11零售戰(zhàn)略與管理創(chuàng)新

零售管理

第十一講零售戰(zhàn)略與管理創(chuàng)新教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)重點(diǎn)、教學(xué)難點(diǎn)

【教學(xué)目標(biāo)】本章主要在幾個(gè)案例分析的基礎(chǔ)上探討了零售企業(yè)確立發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，并且初步指出了流通領(lǐng)域全面開放背景下中國零售企業(yè)必須進(jìn)行全面創(chuàng)新的觀點(diǎn)?！局攸c(diǎn)】什么是戰(zhàn)略、理解本土零售企業(yè)確立發(fā)展戰(zhàn)略的重要性、什么是全面創(chuàng)新【難點(diǎn)】零售企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略、為何外資企業(yè)敗北中國？現(xiàn)代市場(chǎng)的特征以及帶來的挑戰(zhàn)

現(xiàn)代市場(chǎng)的特征：多變性、復(fù)雜性；要求企業(yè)做到變中求變，變中求新。

時(shí)機(jī)決定成敗，不是變不變和怎么變，而是什么時(shí)候變。一、案例分析案例1：凱瑪特的失敗與啟示

密歇根州特洛伊市的凱瑪特是美國屈指可數(shù)的“老牌名店”，其歷史悠久遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第一大零售商沃爾瑪。凱瑪特的失敗

美國第三大零售商：凱瑪特（kmart）一直是沃爾瑪?shù)淖畲蟾?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，數(shù)年前就轉(zhuǎn)變策略，提倡每一家凱瑪特店“真正理解什么是生活中要緊的”。然而凱瑪特在2002年1月份卻向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，從而成為美國歷史上尋求破產(chǎn)保護(hù)的最大零售商。

2001財(cái)年虧損２４．２億美元。2000年，旗下?lián)碛羞B鎖店2100多家、雇員25萬多人，年度營(yíng)銷總收入達(dá)到了359億美元，名列《財(cái)富》全球500強(qiáng)的第84位。

凱瑪特的發(fā)展史

1897年，創(chuàng)始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉和約翰·麥克羅瑞在底特律和孟菲斯創(chuàng)辦了“五分一毛”雜貨店。1899年，兩合伙人分家，克雷斯吉辦起了克雷斯吉公司，從此一路發(fā)展成為美國最大的零售商之一。1962年，克雷斯吉公司開辦了第一家凱馬特折扣商店，1977年正式更名為凱馬特公司。20世紀(jì)80年代，凱瑪特以“農(nóng)村包圍城市”的方式，取得了節(jié)節(jié)勝利，于1987年成為美國第二大零售商，時(shí)年銷售額高達(dá)240億美元，超出了沃爾瑪?shù)?倍。凱瑪特de輝煌

從創(chuàng)建到輝煌，凱瑪特走過了整整一個(gè)世紀(jì)。凱瑪特在發(fā)展過程中不僅創(chuàng)造了自己的輝煌，也創(chuàng)造了美國零售業(yè)乃至世界零售業(yè)的輝煌，凱瑪特的折扣銷售改寫了一代美國零售業(yè)的歷史。20世紀(jì)的整個(gè)70年代，凱瑪特成為美國零售業(yè)高質(zhì)低價(jià)的代名詞。在日后的規(guī)模擴(kuò)張與競(jìng)爭(zhēng)中，凱瑪特也先后成為報(bào)紙廣告、電視促銷等營(yíng)銷方式的先驅(qū)。凱瑪特問世后僅10余年的1974年，其銷售額就達(dá)到46億美元，遙遙領(lǐng)先于現(xiàn)今世界零售第一巨頭的沃爾瑪（Ｗａｌ－ｍａｒｔ），當(dāng)時(shí)沃爾瑪?shù)匿N售額僅為１．６７億美元。從輝煌到衰敗，凱瑪特只用了短短１０年

1990年，凱瑪特制定了新的５年計(jì)劃，決定加快業(yè)務(wù)擴(kuò)張的進(jìn)程。但也正是從這時(shí)開始，凱瑪特為自己過快而無效的擴(kuò)張埋下了禍根。1994年上半年，雖然銷售額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的160億美元，純利潤(rùn)卻首次出現(xiàn)了達(dá)8200萬美元的虧損。2000年，凱瑪特凈利潤(rùn)虧損達(dá)2．34億美元。2001年虧損進(jìn)一步加劇，第３財(cái)季虧損達(dá)2．24億美元，即每股虧損45美分。到2001年10月31日，在美國內(nèi)資產(chǎn)總額為170億美元的凱瑪特，負(fù)債高達(dá)113億美元。凱瑪特的啟示

凱瑪特的迅速衰敗，在給中國零售企業(yè)敲響警鐘的同時(shí)，帶給我們更多的是啟示。冰凍三尺非一日之寒。長(zhǎng)期以來，凱瑪特管理層決策失誤、內(nèi)部治理體制僵化以及技術(shù)手段落后，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本居高不下，在與后起之秀的激烈競(jìng)爭(zhēng)中喪失了優(yōu)勢(shì)。應(yīng)該開的店就要多開，

不該開的店一家也不能開20世紀(jì)80年代初，當(dāng)沃爾瑪開拓性地推出倉儲(chǔ)店時(shí)，幾乎所有大零售商都如法炮制，亦步亦趨，唯獨(dú)凱瑪特自視高明，繼續(xù)沉湎于以往陳舊的經(jīng)營(yíng)模式，并另辟蹊徑，開展多元化經(jīng)營(yíng)。1984年，公司開辦了餐廳、書店、藥房等，后又因經(jīng)營(yíng)不善相繼賣出。直到1988年，凱瑪特才步沃爾瑪后塵，開始進(jìn)入倉儲(chǔ)領(lǐng)域，但已經(jīng)太晚了。最后的結(jié)果是，凱瑪特失去了自己的市場(chǎng)份額，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪所搶占。降價(jià)不是靈丹妙藥，降低費(fèi)用至關(guān)重要

多年來，在與沃爾瑪?shù)雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，凱瑪特一味將降價(jià)作為自己的促銷手段，而忽略了為顧客提供有更多附加值等方面的服務(wù)。商品價(jià)格降下去了，但公司的管理費(fèi)用卻沒降。凱瑪特的日常行政開支在1994年接近總收入的23.4％，而沃爾瑪卻只有16.1％。1976年凱瑪特的銷售利潤(rùn)率為３．１％，1980年下降到了1.3％，而到2000年，這一比率更是下降為-1％。大型零售企業(yè)須掌握對(duì)物流的制控權(quán)

在供貨商隊(duì)伍培養(yǎng)和配售中心建設(shè)上，凱瑪特也遠(yuǎn)遠(yuǎn)輸給了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪。與沃爾瑪自建強(qiáng)大的配送中心相比，凱瑪特選擇了把大部分物流作業(yè)外包出去的做法。從短期看，凱瑪特這樣做似乎降低了公司營(yíng)運(yùn)成本；但從長(zhǎng)期看，卻喪失了對(duì)物流的控制，使總成本大幅提高。案例2：沃爾瑪?shù)闹苿俨呗?/p>

沃爾瑪?shù)闹苿俨呗杂袃蓷l。一是品牌產(chǎn)品，天天平價(jià)；二是飽和式擴(kuò)張。飽和式擴(kuò)張具有極大的侵占排外性，沃爾瑪所有的店離其各配送中心均在一天路程之內(nèi)，設(shè)店從最外圍開始，再內(nèi)向蠶食，就像下圍棋，以點(diǎn)連圈，以圈連片，打下一片又一片的江山。

沃爾瑪1962年開業(yè)，至今在美國有3200家店，境外有11000家店。世界上每周有1億人進(jìn)出沃爾瑪。沃爾瑪130萬員工在2002年創(chuàng)收2180億美元，占折價(jià)零售業(yè)市場(chǎng)一半的份額。沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力

沃爾瑪?shù)曛猩唐烦鋵?shí)，庫存成本卻比對(duì)手都低。該競(jìng)爭(zhēng)力源于沃爾瑪在配送系統(tǒng)及運(yùn)作信息系統(tǒng)上的投入、經(jīng)驗(yàn)及能力。沃爾瑪?shù)淖栽O(shè)衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)及管理信息系統(tǒng)能將每個(gè)店的店內(nèi)各部門，甚至各部門中各商品的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)收集、分析、總結(jié)、分享及決策支持。

沃爾瑪?shù)氖邞B(tài)度

沃爾瑪?shù)墓芾硐到y(tǒng)沿襲創(chuàng)始人山姆·沃頓的管理宗旨，崇尚不斷為顧客服務(wù)，降低成本及提升利潤(rùn)，并運(yùn)用與此相輔相成的員工激勵(lì)機(jī)制。山姆·沃頓創(chuàng)下的“十尺態(tài)度”，即在離顧客十尺（約三米）之內(nèi)，都必須目不斜視并致意，并詢問顧客是否需要幫助。

沃爾瑪面臨的挑戰(zhàn)

美國乃至世界其他地區(qū)的消費(fèi)環(huán)境正起著革命性的變化。消費(fèi)族群的復(fù)雜化：年青人扮相老成，老年人春光再現(xiàn)，做父親的在家?guī)『ⅲ?dāng)母親的盡領(lǐng)白領(lǐng)風(fēng)騷。消費(fèi)族群的需求正呈現(xiàn)多樣化，沃爾瑪“一錘子定乾坤”的零售方式相形見絀。另一個(gè)零售業(yè)趨勢(shì)是零售環(huán)境將集飲食購物于一體，由食品帶動(dòng)購物頻率，進(jìn)而帶動(dòng)銷售額的增長(zhǎng)。

案例3：西爾斯公司王座失落（1992）原因

決策失誤，忽視核心業(yè)務(wù)，從零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向發(fā)展金融服務(wù)，其結(jié)果兩個(gè)方面業(yè)務(wù)都沒做好。

失敗關(guān)鍵對(duì)變化的環(huán)境不能做出響應(yīng)的反應(yīng)；面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，猶豫不決。二、零售戰(zhàn)略與企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的語源

戰(zhàn)略源于軍事，英語中的Strategy來源于希臘語的Strategos，意為將軍。希臘語的Strategos是動(dòng)詞，意思是“對(duì)資源的有效使用加以規(guī)劃以此打敗敵人”。孫子兵法曰：“用兵之道，以計(jì)為首”，“計(jì)先定于內(nèi)，而后兵出境”。這里的“計(jì)”就是謀劃和戰(zhàn)略。戰(zhàn)場(chǎng)和商場(chǎng)的異同

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，人們會(huì)深刻地體會(huì)到“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”的感覺。相應(yīng)地，軍事戰(zhàn)略的思想體系也被廣泛應(yīng)用到企業(yè)。戰(zhàn)場(chǎng)：雙方直接傷害，一方的勝利以另一方的失敗為前提。商場(chǎng)：不以對(duì)方的倒閉為前提。其本質(zhì)是雙贏，多贏。核心是如何滿足消費(fèi)者的需求。零售企業(yè)成長(zhǎng)的路徑（1）店鋪的連鎖化（2）業(yè)態(tài)的多元化零售企業(yè)成長(zhǎng)的方式（1）內(nèi)部成長(zhǎng)方式通過自己投資，建立新的零售門店，逐步發(fā)展壯大。（2）外部成長(zhǎng)方式收購兼并戰(zhàn)略指采用資本運(yùn)營(yíng)方式，將現(xiàn)有的零售企業(yè)收購、兼并過來，再進(jìn)行整合，使兼并企業(yè)能與母體企業(yè)融為一體。零售企業(yè)成長(zhǎng)的方式（3）企業(yè)兼并、并購的優(yōu)勢(shì)。并購能結(jié)合企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。并購能給企業(yè)帶來市場(chǎng)權(quán)力效應(yīng)。并購能節(jié)約企業(yè)的交易費(fèi)用。三、戰(zhàn)略呼喚中國零售企業(yè)

發(fā)展戰(zhàn)略問題受到我國零售企業(yè)家的關(guān)注

隨著國內(nèi)零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題越來越多地受到了中國零售企業(yè)決策者們的關(guān)注和重視。長(zhǎng)壽企業(yè)的特征1

阿里.德(赤赤)斯<長(zhǎng)壽公司—商業(yè)”競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)暴”中的生存方式>(1997年)1)能對(duì)環(huán)境保持敏銳的反應(yīng),以便學(xué)習(xí)和適應(yīng)。2)憑著強(qiáng)烈的絕對(duì)的認(rèn)同感已達(dá)到一致。3)允許打破常規(guī)和不落俗套的思考與試驗(yàn)。4)為積累財(cái)力在財(cái)政上采取保守政策,以此保持靈活性。長(zhǎng)壽企業(yè)的特征2

彼得.圣吉

70年代名列<財(cái)富>雜志500強(qiáng)的公司

80年代卻有1/3已經(jīng)銷聲匿跡

他人為,“這是因?yàn)榻M織的障礙妨礙了組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”。因此,企業(yè)要獲得持續(xù)的優(yōu)勢(shì),必須建立比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。資料來源:<第五項(xiàng)修煉>(1990年)先進(jìn)企業(yè)的特征

向顧客提供最大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)顧客滿足。除了實(shí)現(xiàn)顧客滿足之外，還實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和顧客價(jià)值最大化的雙贏。（企業(yè)戰(zhàn)略就是為了實(shí)現(xiàn)這種雙贏的基本構(gòu)想）創(chuàng)造顧客價(jià)值的嚴(yán)重誤區(qū)真正先進(jìn)的企業(yè)是不依存政府的。但是，這不意味著企業(yè)與政府絕交，而是一種相互作用的友好關(guān)系。中國流通領(lǐng)域全面開放

由商務(wù)部頒發(fā)的《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》2004年6月1日起正式生效。第二十二條明確指出。從事零售的外商投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立地域在2004年12月11日前限于省會(huì)城市、自治區(qū)首府、直轄市、計(jì)劃單列市和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。自2004年12月11日以后，取消地域限制。中國零售業(yè)界正處于一個(gè)“知識(shí)恐謊”的年代

中國正處在變革時(shí)期，入世首先給中國企業(yè)帶來更多的不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，而是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)感。因此大部分的企業(yè)患上了嚴(yán)重的知識(shí)饑渴癥，期望通過學(xué)習(xí)新的管理理論提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，與此同時(shí)企業(yè)創(chuàng)新理論層出不窮，令企業(yè)應(yīng)接不暇，我們將這種現(xiàn)狀稱為“知識(shí)恐謊”。中國零售業(yè)界戰(zhàn)略的趨同傾向

激烈的競(jìng)爭(zhēng)已使這些零售商店在管理方式、商品種類、定價(jià)機(jī)制、店堂布置、服務(wù)態(tài)度等方面的傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)變得越來越模糊。各類零售商店在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上出現(xiàn)了趨同傾向，這主要表現(xiàn)在百貨商店超市化、超級(jí)市場(chǎng)百貨化、零售商店連鎖化、購物商場(chǎng)郊區(qū)化和傳統(tǒng)商店網(wǎng)絡(luò)化等方面。

中國零售企業(yè)的應(yīng)有取向

在這種“知識(shí)恐謊”中，企業(yè)一定要做到“以我為主，博眾所長(zhǎng)”，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、中國現(xiàn)狀進(jìn)行變革。不要輕意相信權(quán)威，合適才是最好的。只有將先進(jìn)的管理理論融入到中國文化當(dāng)中，才有可能是屬于中中國企業(yè)變革的致勝法寶。中國零售企業(yè)實(shí)施變革的關(guān)鍵

變革的關(guān)鍵還是要?jiǎng)?chuàng)建一種變革文化，塑造一種支持變革的價(jià)值觀。這強(qiáng)調(diào)的變革關(guān)鍵在變心，沒有一顆變革之心，就不會(huì)有成效，要先創(chuàng)建變革之心，然后才能進(jìn)行變革的行動(dòng)。案例：蘇寧的全渠道戰(zhàn)略零售業(yè)第三次變革在江蘇

革開放以來，中國零售業(yè)經(jīng)歷了三次大的變革，前兩次分別是實(shí)體零售和虛擬零售，而第三次零售變革是中國在主導(dǎo)。經(jīng)過27年的不斷奮斗，蘇寧從南京寧海路上的一家小門店，現(xiàn)躍升為中國乃至日本、美國、歐洲、實(shí)體企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的引領(lǐng)者。蘇寧的智慧零售致力打破線上線下單邊發(fā)展的局面，實(shí)現(xiàn)新技術(shù)和實(shí)體產(chǎn)業(yè)的融合。蘇寧較早嘗試EC

從1999年開始，蘇寧電器就開始了長(zhǎng)達(dá)10年的電子商務(wù)研究，先后對(duì)8848、新浪網(wǎng)等網(wǎng)站進(jìn)行過拜訪，并承辦新浪網(wǎng)首個(gè)電器商城，嘗試門戶網(wǎng)購嫁接2005年組建B2C部門，開始自己的電子商務(wù)嘗試。蘇寧云商

2005年蘇寧網(wǎng)上商城一期面世，銷售區(qū)域僅限南京。2006年12月蘇寧網(wǎng)上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上線銷售。2007年，蘇寧網(wǎng)上商城三期上線，銷售覆蓋全國并且擁有了單獨(dú)的線上服務(wù)流程。2009年蘇寧電器網(wǎng)上商城全新改版升級(jí)并更名為蘇寧易購，8月18日新版網(wǎng)站進(jìn)入試運(yùn)營(yíng)階段，蘇寧云商網(wǎng)上商城于2009年8月18日全新升級(jí)蘇寧易購的做法重新梳理了能貼合網(wǎng)絡(luò)購物特點(diǎn)的頁面風(fēng)格、采購體系、物流規(guī)劃、商品清單、頁面設(shè)計(jì)、購物流程、支付手段、配送售后等新的購物體驗(yàn)努力為用戶營(yíng)造輕松、和諧、愉悅的購物環(huán)境，不斷豐富品牌類型，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不僅為顧客提供家電類產(chǎn)品，更增加了家居用品以及辦公用品線上線下同步改革

2011年，蘇寧易購強(qiáng)化虛擬網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體店的同步發(fā)展建設(shè)強(qiáng)大的物流支撐、售后服務(wù)及信息化組織方面，線上帶領(lǐng)線下改革融入阿里生態(tài)圈但是，后來為何蘇寧云商會(huì)走下神壇？四、本講義的結(jié)束語中國零售企業(yè)需要主動(dòng)管理未來

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，好的企業(yè)戰(zhàn)略能讓企業(yè)掌握自己的命運(yùn)，主動(dòng)塑造企業(yè)未來。在變化的環(huán)境里，企業(yè)應(yīng)該采取主動(dòng)態(tài)度預(yù)測(cè)未來，影響變化，而不僅是被動(dòng)地對(duì)變化作出反應(yīng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果僅僅是預(yù)見到了未來，而不采取行動(dòng)適應(yīng)變化，這樣的企業(yè)戰(zhàn)略是失敗的。戰(zhàn)略管理是一種“生活方式”，