《管理的領導職能》課件

賴國偉1第十章管理的領導職能第十章管理的領導職能

計劃職能為組織確定目標和行動方案。組織職能為組織的目標實現(xiàn)設計一個有效的組織結構框架。領導職能為組織目標的實現(xiàn)調動員工的積極性。領導職能通過領導者的領導行為和領導方式來影響組織成員的行為。賴國偉2第十章管理的領導職能第十章管理的領導職能本章學習目的:明確定義領導；理解激勵相關理論；掌握領導的理論；掌握具體的領導激勵措施。賴國偉3第十章管理的領導職能§10.1領導的性質1.什么叫領導所謂領導，就是組織中引導、影響他人去實現(xiàn)組織目標的過程。領導者就是實施這種行為的人。領導概念包含三層涵義：！領導是一個影響過程；！領導的作用在于激發(fā)、挖掘組織成員的潛力；！有效溝通是領導職能得以發(fā)揮的前提。賴國偉4第十章管理的領導職能§10.1領導的性質2.領導與管理2.1領導行為與管理行為領導行為是管理行為的一種。2.2領導者與管理者領導者是那些能夠影響他人并擁有管理權力的人。領導者除了以其在組織中的地位和所擁有的權力從事領導活動外,還應以其個人的能力和素質為基礎從事領導活動。領導者必然是管理者,管理者不一定是領導者。賴國偉5第十章管理的領導職能§10.1領導的性質3.領導者影響力的來源領導者的影響力來源于合法的權力、獎勵的權力、強制的權力、專家性的權力和領導者個人的魅力。強制權、獎勵權和法定權主要取決于個人在組織中的地位,專長、個人魅力主要由領導個人的性格決定。賴國偉6第十章管理的領導職能§10.1領導的性質4.領導的作用4.1維持組織情感上的平衡狀態(tài)組織成員的情感問題來源于挫折、沖突和過度壓力。4.2協(xié)調下屬人員的活動4.3運用領導權力來強制引導下屬人員的行為賴國偉7第十章管理的領導職能§10.2領導理論領導理論研究這些問題：“領導者是與生俱來的，還是后天形成的？”領導者與非領導者有何不同之處？如果要成為一個領導者，我們應該怎樣做？賴國偉8第十章管理的領導職能§10.2領導理論1.領導特質理論（Traittheories）特質論的研究者試圖從眾多公認的領導者中分離出所有領導者都具備的具體特點。但人們沒有找到一些特質因素總能對領導者與下屬、有效領導者與無效管理者進行區(qū)分。研究者發(fā)現(xiàn),領導者有六項特質不同于非領導者,即進取心、領導愿望、正直與誠實、自信、智慧和工作相關知識。特質理論對解釋領導并不充分,完全忽視了情境因素,并且無法解釋反例。從20世紀40年代開始,特質理論不再處于主導地位。賴國偉9第十章管理的領導職能§10.2領導理論2.行為理論2.1俄亥俄州立大學的研究俄亥俄州立大學在20世紀40年代末期進行對領導行為的研究,開始時列出了1000多個因素,最后歸納為兩大類,稱之為“定規(guī)”和“關懷”維度。定規(guī)維度（Initiatingstructure）,具有高定規(guī)特點的領導者會向小組成員分配具體工作,要求員工保持一定的績效標準,并強調工作的最后期限。關懷維度（Consideration）指的是一個人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關系的程度。高關懷的領導者幫助下屬解決個人問題,友善和平易近人,公平對待每個下屬,十分關系下屬的生活、健康、地位和滿意度。定規(guī)維度和關懷維度構成四種類型的領導風格。研究發(fā)現(xiàn)高——高型領導者比其他三種類型的領導者更能使下屬達到高績效和高滿意度,但并不總是產(chǎn)生積極的效果。賴國偉10第十章管理的領導職能§10.2領導理論2.1俄亥俄州立大學的研究定規(guī)維度高低高關懷維度高定規(guī)高關懷高定規(guī)低關懷低定規(guī)低關懷低定規(guī)高關懷賴國偉11第十章管理的領導職能§10.2領導理論2.2密歇根大學的研究與俄亥俄州立大學的研究同期,密歇根大學研究小組也將領導行為劃分為兩個維度,即員工導向和生產(chǎn)導向。員工導向的領導者重視人際關系,總會考慮到下屬的需要,并承認人與人之間的不同。生產(chǎn)導向的領導者傾向于強調工作的技術或任務事項,主要關心群體任務的完成情況,并把群體成員視為達到目標的工具。密歇根大學的研究結果有利于員工導向的領導者行為,它們與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關,而生產(chǎn)導向的領導者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。賴國偉12第十章管理的領導職能§10.2領導理論2.3管理方格論布萊克和莫頓（Blake&Mouton）二人發(fā)展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心生產(chǎn)”的基礎上提出了管理方格論（Managerialgrid），充分概括了前面兩所大學的研究成果。管理方格圖中有81種類型，其中有五種代表性的類型:貧乏型:領導者付出最小的努力完成工作。任務型:領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。鄉(xiāng)村俱樂部型:領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率。中庸之道型:領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。團隊型:領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。13§10.2領導理論2.3管理方格論1·99·9團隊型5·5中庸型1·1貧乏型9·1任務型關心人987654321987654321鄉(xiāng)村俱樂部型關心生產(chǎn)賴國偉14第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.領導權變理論3.1菲德勒的模型（Fiedlercontingencymodel）菲德勒模型指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導者的風格和情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。菲德勒首先開發(fā)了最難共事者問卷（Least-perferredco-workerquestionnaire,LPC），用以測量個體是任務取向型還是關系取向型。其次，菲德勒分離出三項情境因素:領導者——成員關系，任務結構，職位權力。菲德勒相信通過操作這三項因素能產(chǎn)生與領導者行為取向的恰當匹配。（見P413圖10-3）賴國偉15第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.1菲德勒模型菲德勒模型假定個體的領導風格是穩(wěn)定不變的，因此提高領導者的有效性只有兩條途徑:替換領導者以適應情境，或改變情境以適應領導者。菲德勒的研究遭到一些批評。如LPC值不穩(wěn)定，在實踐中，很難判定上下級關系的密切度、任務結構的明確度、職位權力的大小。賴國偉16第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.2赫塞——布蘭查德的情境理論赫塞和布蘭查德（Hersey&Blanchard）開發(fā)了一個重視下屬的權變領導理論，它們認為，依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格會取得領導的成功。成熟度（Maturity）是指個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，包括兩項要素:工作成熟度和心理成熟度。

赫塞和布蘭查德使用領導的兩個維度:任務行為和關系行為，每一個維度有低有高，從而提出四種具體的領導風格:指示（高任務——低關系）:領導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地干。推銷（高任務——高關系）:領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。參與（低任務——高關系）:領導者與下屬共同決策，領導著的主要角色是提供便利條件和溝通。授權（低任務——低關系）:領導者提供極少的指導或支持。賴國偉17§10.2領導理論赫塞和布蘭查德根據(jù)下屬的成熟度和領導風格,提出了領導生命周期理論。任務行為關系行為成熟不成熟下屬的成熟度低關系低任務低關系高任務高關系低任務高關系高任務低高高授權參與推銷指導賴國偉18第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.3路徑——目標理論豪斯（House）吸收俄亥俄州立大學的研究和期望激勵理論開發(fā)了該理論。該理論認為，有效領導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的活動更為容易。豪斯認為，領導者是靈活的，同一領導者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領導風格。領導者行為的激勵作用在于:（1）它使下屬的需要——滿足取決于有效的工作績效；（2）它提供了有效績效的輔導、指導、支持和獎勵。豪斯確定了四種領導類型:指導型:領導者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指導，這種類型與俄亥俄州立大學的定規(guī)維度十分近似。賴國偉19第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.3路徑——目標理論支持型領導:領導者十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關懷，這種類型近似于俄亥俄州立大學的關懷維度。參與型領導:領導者與下屬共同磋商，并起決策之前充分考慮他們的建議。成就導向型:領導者設定富有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯提出路徑——目標理論的主要兩個原理:（1）只有被下屬接受的領導方式才是恰當?shù)念I導方式；（2）好的領導方式應當是激勵性的。賴國偉20§10.2領導理論環(huán)境的權變因素任務結構正式權力系統(tǒng)工作群體結果績效滿意領導者行為指導型支持型參與型成就導向型下屬權變因素控制點經(jīng)驗知覺能力賴國偉21第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.3路徑——目標理論路徑——目標理論引申出一些領導假設范例:相比具有高度結構化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領導導致更高的滿意度；當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導導致了員工高績效和滿意度。對知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導型的領導可能被視為累贅多余。組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導著越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指導型行為?？刂泣c為內部的下屬，對指導型風格更為滿意。當任務結構不清時，成就導向型領導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效預期。賴國偉22第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.4領導者參與模型1973年弗洛姆和耶頓提出領導者參與模型（Leaderparticipationmodel），主要指出了領導行為和決策參與的關系。他們建立了一個決策樹模型，領導者可以根據(jù)不同的情境類型而遵循一系列的序列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。

該模型提出了五種領導風格:獨裁I（AI）:你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨立解決問題或作出決策；獨裁II（AII）:你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨自作出決策；磋商I（CI）:你與有關的下屬進行個別討論，獲得他們的意見和建議。磋商II（CII）:你與下屬們集體討論有關問題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受到他們的影響。群體決策II（GII）:你與下屬們集體討論問題，你們一起提出和評估可行性方案，并試圖獲得一致的解決方案。賴國偉23第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.4領導者參與模型弗洛姆和耶頓認為影響領導的權變因素有十二個，包括：QR：質量要求，這一決策的技術質量有多重要？1——————2—————3——————4—————5不重要——不太重要——中等重要——比較重要——非常重要CR：承諾要求，下屬對這一決策的承諾有多重要？1——————2—————3——————4—————5不重要——不太重要——中等重要——比較重要——非常重要LI：領導者的信息，你是否擁有充分的信息作出高質量的決策？1——————2—————3——————4—————5沒有———可能沒有——拿不準———可能有————有ST：問題結構，問題是否結構清楚？1——————2—————3——————4—————5不是————可能不是——拿不準——可能是————是賴國偉24第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.4領導者參與模型CP：承諾的可能性，如果是你自己做決策，你的下屬是否一定會對該決策作成承諾？1——————2—————3——————4—————5不是————可能不是——拿不準——可能是————是GC：目標一致性，解決此問題后所達成的組織目標是否是下屬所認可的？1——————2—————3——————4—————5不是————可能不是——拿不準——可能是————是CO：下屬的沖突，下屬之間對于優(yōu)選的決策是否會發(fā)生沖突？1——————2—————3——————4—————5不是————可能不是——拿不準——可能是————是賴國偉25第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.4領導者參與模型SI：下屬的信息，下屬是否擁有充分的信息進行高質量的決策？1——————2—————3——————4—————5不是————可能不是——拿不準——可能是————是TC：時間限制，是否有相當緊迫的時間約束限制了你下屬的能力？1———————————————————————5不——————————————————————是CP：地域的分散，把地域上分散的下屬召集到一起的代價是否太高了？1———————————————————————5不——————————————————————是賴國偉26第十章管理的領導職能§10.2領導理論3.4領導者參與模型MT：動機——時間，在最短的時間內作出決策對你來說有多重要？1——————2—————3——————4—————5不重要——不太重要——中等重要——比較重要——非常重要ＭＤ：動機——發(fā)現(xiàn)，為下屬的發(fā)展提供最大的機會對你來說有多重要？1——————2—————3——————4—————5不重要——不太重要——中等重要——比較重要——非常重要§10.2領導理論3.4領導者參與模型ＱＲCRCR高低LILISTSTCPCPCPCPGCGCGCGCSISICOCO高低高低是否是是是是是否否否否否否是是否否否是是否否否是否是是是是否AIGIICIIGIICIIAIICIAIIAIGII是否賴國偉28第十章管理的領導職能§10.2領導理論4.性別與領導：男性與女性的領導方式不同嗎？女性相對于男性傾向于采用更為民主型或參與型的風格，較少采用專制型或指導型的風格。男性更樂于使用指導型、命令加控制型的風格。由于當今組織越來越靈活，強調團隊工作、信任和信息共享的特點，女性的領導風格更為有利。

賴國偉29第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵1.什么是激勵激勵（Motivation）,就是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望,而這種努力又能滿足個體的某些需要。激勵可以看作是需要獲得滿足的過程,如圖所示。當需要沒有被滿足時就會產(chǎn)生緊張,進而激發(fā)個體的內驅力,這種內驅力將導致尋求特定目標的行為。如果最終目標得以滿足,緊張得以解除。賴國偉30第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.早期激勵理論20世紀50年代是激勵理論發(fā)展的黃金時代，這些理論仍然是當今理論的成長基礎，并且仍然被實踐中的管理者使用來解釋員工的動機。2.1需要層次理論（Hierarchyofneedstheory）這是由亞伯拉罕·馬斯洛提出的理論，他假設每個人都有五個層次的需要，包括:生理需要:食物、水、住所、性以及其它；安全需要:保護自己免受身體和情感傷害的需要；社會需要:包括友誼、愛情、歸屬以及接納方面的需要；尊重需要:內部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認可和關注等；自我實現(xiàn)需要:成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。賴國偉31第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.1需要層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要賴國偉32第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.1需要層次理論馬斯洛認為,個體需要是逐層上升的,一種需要滿足后,另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導地位。從激勵的角度來看,沒有一種需要會得到完全滿足,但只要其得到部分滿足,個體就會轉向追求其它方面的需要。馬斯洛將這五種需要劃分為高和低兩級。生理和安全需要是較低級的需要,社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是較高級的需要。高級需要是從內部使個體得到滿足,低級需要是從外部使人得到滿足。馬斯洛的理論得到普遍認可,但缺乏實證基礎。賴國偉33第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.2X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出了有關人性的兩種截然不同的觀點:X理論和Y理論。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，管理者處理員工關系是建立在其關于人性假設基礎之上的，并且管理者依此假設來塑造自己對下屬的行為方式。X理論假設:（1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作；（2）由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標；（3）員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀；（4）大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。賴國偉34第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.2X理論和Y理論Y理論假設:（1）員工視工作如休息、娛樂一般自然；（2）如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；（3）一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；（4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。賴國偉35第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.2X理論和Y理論X理論與Y理論與馬斯洛的關系有什么關系呢？X理論假設較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論假設較高層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認為，Y理論的假設比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系，從而極大地調動員工的工作積極性。豐田公司美國市場運營部前副總裁鮑勃·麥格克雷（BobMccurry）是X理論的追隨者，實施“鞭策”式體制，激勵員工拼命工作，使豐田在美國的市場占有率大幅提高。所以，實踐中并無證據(jù)證實X理論或Y理論更為有效。賴國偉36第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.3激勵——保健理論（Motivation-hygienetheory）美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）提出該理論，它認為個人與工作的關系是一個最基本的方面，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。赫茨伯格調查這樣一個問題：“人們希望從工作中得到什么？”他要求人們在具體情境下詳細描述他們認為工作中特別好或特別差的方面。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，對工作感到滿意的員工和對工作感到不滿意的員工的回答十分不同。賴國偉37第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.3激勵——保健理論賴國偉38第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.3激勵——保健理論赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，當員工滿意時，員工傾向于將這些特點歸因于自己本身，當員工不滿意時，員工傾向抱怨外部因素，這些在上圖中構成不同的因素類型。赫茨伯格進一步發(fā)現(xiàn)，滿意的對立面不是不滿意，消除了工作中的不滿意并不必定能使工作結果令人滿意。因此，他提出:滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意地對立面是沒有不滿意，而不是滿意。賴國偉39第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.3激勵——保健理論傳統(tǒng)觀點滿意不滿意赫茨伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵因素保健因素賴國偉40第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵2.3激勵——保健理論赫茨伯格將導致工作滿意的因素稱為激勵因素,而將導致工作不滿意的因素稱為保健因素。根據(jù)赫茨伯格的觀點,管理者消除了工作中的不滿意因素只能帶來平和,而不是激勵作用。消除保健因素只能安撫員工,而不能激勵員工。管理者必須注重激勵因素,才能增加員工的工作滿意感。赫茨伯格的理論在學術界存在廣泛爭議,如他采用的調查法可能不可靠,人們對滿意缺乏普遍使用的評價標準,忽視了情境因素。盡管如此,赫茨伯格的激勵——保健理論仍然廣泛流傳,如人力資源管理中的職務豐富化就是建立在該理論基礎上。賴國偉41第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.當代激勵理論3.1三種需要理論大衛(wèi)·麥克萊蘭（DavidMcClelland）等人提出了三種需要理論（Threeneedstheory），他們認為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要:成就需要（Needforachievement）:達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；權力需要（Needforpower）:影響或控制他人且不受他人控制的欲望；歸屬需要（Needforaffiliation）:建立友好親密的人際關系的愿望。賴國偉42第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.1三種需要理論麥克萊蘭發(fā)現(xiàn),高成就需要者尋求能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境,希望得到有關工作績效及時明確的反饋信息,喜歡設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標；高成就需要者不是賭徒,不喜歡特別困難或特別容易的工作任務。當高成就需要者對于自己感到成敗機會各半的工作,表現(xiàn)最為出色。成就需要者喜歡這樣的工作個人的責任反饋中等程度的風險賴國偉43第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.1三種需要理論高權力需要者喜歡“承擔責任”,喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。高歸屬需要者渴望友誼,喜歡合作而不是競爭的環(huán)境,希望彼此之間的溝通與理解。麥克萊蘭通過投射測驗進行測量,給每位被試者一系列圖片,讓他們根據(jù)每張圖片寫一個故事,而后麥克萊蘭和他的同事分析故事,對被試者的三種需要程度評估,從而辨別一個人是高成就需要者、高權力需要者還是高歸屬需要者。賴國偉44第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.1三種需要理論麥克萊蘭等人發(fā)現(xiàn),高成就需要者喜歡獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境,但是高成就需要者并不必定就是一個優(yōu)秀的管理者,尤其是對規(guī)模較大的組織而言。此外,歸屬需要和權力需要和管理的成功密切相關。最優(yōu)秀的管理者是權力需要很高而歸屬需要很低的人。最后,員工可以通過訓練來激發(fā)他的成就需要。賴國偉45第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.2目標設定理論目標設定理論是指對于具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績效。目標設定理論似乎與高成就動機之間存在矛盾。中度的具有挑戰(zhàn)性的目標將激發(fā)成就動機，而目標設定理論則認為設定一定難度的目標將產(chǎn)生更大的激勵作用，這兩種說法矛盾嗎？賴國偉46第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.2目標設定理論目標設定理論并不與高成就需要矛盾。因為,首先,目標設定理論是針對于一般大眾的,而成就需要的結論僅僅限于高成就需要者而言。在北美地區(qū),高成就需要者僅僅占10%-20%。因此,對于大多數(shù)人而言,更容易接受目標設定理論。第二,目標設定理論適用于那些承諾并接受工作目標的人。具有一定難度的目標只有被人們所采納,才會導致更高的工作績效。賴國偉47第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.3強化理論強化理論認為,人的行為是由外部因素控制的,控制行為的因素稱為強化物（Reinforcers）。強化物是在行為結果之后緊接著的一個反映,如及時的獎勵,它提高行為重復的可能性。強化理論是根據(jù)斯金納（B.F.Skinner）的觀點,當人們因采取某種理想行為而受到獎勵時,他們最有可能重復這種行為；當這種獎勵緊跟在理想行為之后,則獎勵最為有效；當某種行為沒有受到獎勵或者是受到懲罰時,其重復的可能性則非常小。根據(jù)強化理論,管理者可以通過強化他們認為有利的行為來影響員工的活動,但重點應該在于積極強化（獎勵）而不是消極強化（懲罰）。強化并不是員工工作積極性存在差異的唯一解釋,還包括工作目標、成就需要、工資的不同級別、目標期望等因素。賴國偉48第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.4公平理論（Equitytheory）公平理論是由斯達西·亞當斯（J.StaceyAdams）提出的，該理論認為員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比喻相關他人的收入——付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，認為自己的收入過高或過低。當員工感到不公平時，可能會采取以下幾種做法:（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變；（3）采取某種行為改變自己的付出或所得；（4）選擇另外一個參照對象進行比較；（5）辭去他們的工作。賴國偉49第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.4公平理論大量研究支持公平理論的觀點，員工的積極性不僅受其他絕對收入的影響，而且受其相對收入的影響。一旦員工感覺到不公平，他們會采取行動糾正這種情境，其結果可能會降低或提高生產(chǎn)率，改善或降低產(chǎn)出質量，缺勤率或自動離職率提高或降低。公平理論也存在一些問題，如員工如何界定付出與所得？他們對二者又是如何衡量的？盡管如此，公平理論仍然是一個影響力廣泛的理論，有助于管理者進一步深入研究員工的激勵問題。賴國偉50第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.5期望理論期望理論是最全面解釋激勵問題的理論，是由V.Vroom提出的。期望理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。期望理論包括以下三項變量或三種聯(lián)系:（1）努力——績效的聯(lián)系:個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性；（2）績效——獎賞的聯(lián)系:個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度；（3）吸引力:如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標和需要有關。賴國偉51第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵期望理論的一個簡化模式個人努力個人績效組織獎賞個人目標ABCA努力——績效的聯(lián)系B績效——獎賞的聯(lián)系吸引力C賴國偉52第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.5期望理論期望理論包括四個步驟：（1）員工感到這份工作能提供什么樣的結果？這些結果可能是積極的或消極的。（2）這些結果對員工的吸引力有多大？（3）為得到這一結果，員工需要采取什么樣的行動？（4）員工怎樣看待這次工作機會的？賴國偉53第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.5期望理論假設你喜歡上英語課，十周后老師宣布期中考。你很努力地復習準備這次考試，在其它課程中你的成績一直是優(yōu)秀，你這次所花費的精力和時間與其它課程一樣。你希望能獲得高分并贏得獎學金。但是，考試結果出來后，全班平均７６分，１０％的同學８５分以上，優(yōu)秀。你的分數(shù)是５５分，及格線是６０分。你非常沮喪和困惑，為什么你在其它課程花費的時間和精力一樣可以獲得優(yōu)秀，而這次英語卻是滑鐵盧？緊接著，你的行為發(fā)生了一系列有趣的變化，你有時缺勤不去上英語課，有時在聽英語課時做白日夢，不記筆記，此時，你對學習英語課已經(jīng)毫無積極性了。請用期望理論來解釋：為什么你的學習動機水平會發(fā)生變化？賴國偉54第十章管理的領導職能§10.3組織的激勵3.5期望理論期望理論的關鍵在于：弄清個人目標以及三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞與個人目標滿足的聯(lián)系。期望理論認為，沒有一種普遍使用的原理能解釋員工的激勵問題；另外，即使知道員工希望滿足何種需要，也不能保證員工能感知到良好的工作績效可以使他們的需要得到滿足。期望理論存在一些問題：（１）強調報酬或獎勵，理論基礎是自我利益；（２）強調管理者知道為什么某些結果對員