企業(yè)新員工管理手冊

1、遠(yuǎn)大集團“主管管理手冊”關(guān)于“主管管理培訓(xùn)系列課程”身為主管管理理者，你你的績效效是通過過他人而而達(dá)成的的。你需需要運用用有效的的管理技技能去帶帶領(lǐng)和管管理你的的團隊，調(diào)調(diào)動每一一位部屬屬的積極極性，發(fā)發(fā)揮他們們的潛能能。管理理者要為為他所帶帶領(lǐng)的這這個團隊隊的績效效好壞負(fù)負(fù)責(zé)任，而而這個團團隊能否否有好的的績效則則取決于于主管的的管理技技能高低低。 “主主管管理理培訓(xùn)系系列課程程”是專門門為集團團系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)的中層層和基層層主管而而設(shè)計編編制的，系系列的管管理培訓(xùn)訓(xùn)課程將將幫助主主管達(dá)到到以下的的目標(biāo)： 符合合集團內(nèi)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)規(guī)范的管管理機制制 掌握握主管的的管理職職責(zé) 學(xué)會會運用管管理技能能、工

2、具具 解決決日常管管理中所所經(jīng)常遇遇到的問問題 增加加管理者者的影響響力和自自信心 管理理發(fā)展，獲獲得提升升的機會會 增進進溝通和和了解人員管理主管管管理培培訓(xùn)課程程(一) 主管的工作作并不是是自己親親自去做做很多一一線的事事情，而而是通過過他人（主主要是部部屬）完完成工作作，就象象指揮打打仗的指指揮官很很少到火火線親自自參戰(zhàn)，而而是適時時制定戰(zhàn)戰(zhàn)略、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)計劃劃并付諸諸執(zhí)行。企企業(yè)的中中、基層層管理者者要通過過有效的的計劃、組組織、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、控控制，也也就是通通過工作作計劃、工工作分派派與跟進進輔導(dǎo)等等等管理理手段，達(dá)達(dá)成工作作目標(biāo)。身為主管，無無論你的的具體部部門、具具體職責(zé)責(zé)是什么么，更多

3、多的時候候是需要要和人“打交道道”，所以以人員管管理的技技能是必必須掌握握的基本本技能之之一。“人員管理理”這一培培訓(xùn)課程程的主要要內(nèi)容包包括以下下七個部部分：第一、招聘聘與選人人第二、新員員工引導(dǎo)導(dǎo)第三、績效效管理第四、薪資資管理第五、輔導(dǎo)導(dǎo)與培訓(xùn)訓(xùn)第六、員工工離職第七、勞動動法規(guī)與與人員管管理 招聘與與選人 包括身為主主管的你你在內(nèi)，人人力資源源是公司司最重要要的財富富，是否否有合適適的人選選去擔(dān)當(dāng)當(dāng)一定的的工作，是是能否達(dá)達(dá)成工作作目標(biāo)的的前提。不不合適或或不勝任任的人選選進入公公司到某某個崗位位，給公公司帶來來的損失失是有時時幾乎大大得無法法計算。尤尤其對于于主管而而言，這這種損失失絕

4、不是是僅僅體體現(xiàn)在人人力費用用方面，因因為用人人不當(dāng)而而影響了了業(yè)務(wù)的的發(fā)展進進而造成成損失的的事情屢屢見不鮮鮮。所以如何選選擇合適適的人到到匹配的的崗位，擔(dān)擔(dān)當(dāng)合適適的工作作，是主主管的首首要工作作。人員的選聘聘如此重重要，作作為主管管應(yīng)如何何去做呢呢？人力計劃劃 作作為主管管，每年年年底都都要根據(jù)據(jù)本部門門年度發(fā)發(fā)展?fàn)顩r況，制定定下一年年度的工工作計劃劃，而人人力計劃劃是這其其中不可可缺少的的重要組組成部分分，年度度人力計計劃主要要應(yīng)包括括以下內(nèi)內(nèi)容：部門的組織織結(jié)構(gòu)圖圖新增或有變變化的崗崗位的崗崗位說明明書（可可事先與與人力資資源部門門共同商商定）現(xiàn)有人員調(diào)調(diào)整計劃劃新增人員計計劃人力成

5、本預(yù)預(yù)算培訓(xùn)計劃由人力計劃劃開始，人人員的選選聘，一一般應(yīng)遵遵循以下下程序： 根根據(jù)部門門年度人人力計劃劃 填填寫招聘聘需求表表 人力力資源部部門（總總）經(jīng)理理 審批批制定招招聘計劃劃 發(fā)發(fā)布招聘聘信息，應(yīng)應(yīng)聘資料料收集、篩篩選 面 試 用人部部門面試試及業(yè)務(wù)務(wù)技能測測試 人力資資源部門門擬來人人員登記記 心理理測評、技技能測試試 不 合 格 歸歸 檔檔用人部門主主管及招聘人員員填寫招招聘情況況及聘用用建議 人力力資源部部門（總總）經(jīng)理理審閱后后 安排排體檢人力資源部部門（總總）經(jīng)理理審批總經(jīng)理（總總裁）審審批 部門出現(xiàn)崗崗位空缺缺時，首首先要考考慮內(nèi)部部是否有有合適的的人選可可以勝任任，進行

6、行內(nèi)部人人員調(diào)整整，因為為無論是是從員工工了解公公司還是是從公司司了解員員工的角角度來說說，都比比外界招招聘更有有效；同同時，也也是給予予內(nèi)部員員工優(yōu)先先的職業(yè)業(yè)發(fā)展機機會。在在內(nèi)部無無合適人人選時，就就要考慮慮從外界界招聘。招聘新員工工有兩種種情況：第一種情況況： 因因為業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展，新新增加的的全新崗崗位。由于在以前前的工作作中沒有有這個崗崗位，所所以作為為主管，首首先要和和人力資資源部門門一起協(xié)協(xié)商制定定好這一一新增崗崗位的崗崗位說明明書，并并調(diào)整部部門的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖。崗位說明書書是招聘聘員工的的前提，因因為：有了崗崗位說明明書，才才能明確確該崗位位的職責(zé)責(zé)，不至至于和現(xiàn)現(xiàn)有的崗崗位有職

7、責(zé)重疊，有有時還可可以通過過崗位分分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這一職職位原可可以和別別的職 位合并而并并不需要要新設(shè)。有了崗崗位說明明書，才才能比較較合理地地確定這這一崗位位的薪資資水平。有了崗崗位說明明書，才才能確認(rèn)認(rèn)該崗位位對申請請人的的的任職資資格要求求。有了崗崗位說明明書，才才能有的的放矢，對對照任職職資格，選選聘合格格的申請請人。第二種情況況：因原有崗位位的任職職員工離離開需他他人接替替，或是是同一崗崗位業(yè)務(wù)量增大大，需要要更多的的人手。這種情況相相對簡單單，只需需重新審審視原崗崗位說明明書，如如果無需需調(diào)整或或改變，按按照原崗崗位執(zhí)行行即可。一般說來，在在媒體、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)或招招聘會等等發(fā)布招招聘廣告告，

8、收集集申請人人的資料料及初步步的篩選選工作都都會由人人力資源源部門負(fù)負(fù)責(zé)完成成。作為為主管選選聘人員員，從發(fā)發(fā)出人員員需求計計劃后，往往往會從從面試應(yīng)應(yīng)聘者開開始。面試是能否否招聘到到合適人人選的關(guān)關(guān)鍵。事事實上，人人員面試試是需要要一定技技能的復(fù)復(fù)雜程序序。這個個程序分分為三個個階段：計劃主持后續(xù)行動第一階段：計劃 面面試前的的計劃至至少應(yīng)包包括以下下內(nèi)容：盡量多地收收集有關(guān)關(guān)被面試試人的材材料。 特別別要針對對該崗位位說明書書，考察察申請人人的技能能、經(jīng)驗驗、學(xué)歷歷、 年年齡等是是否適合合該崗位位的要求求，審查查申請人人的推薦薦信等。一一般來說說，人力力資源部部門會提提供這方方面較為為詳細(xì)

9、的的申請人人資料，問問題是作作為負(fù)責(zé)責(zé)面試的的主管，在在面試前前必須仔仔細(xì)閱讀讀這些材材料，并并努力尋尋找工作作背景和和經(jīng)驗都都基本符符合要求求的應(yīng)聘聘者。根據(jù)崗位要要求及申申請人具具體情況況，準(zhǔn)備備一份書書面的面面試提綱綱。 準(zhǔn)備面面試提綱綱的關(guān)鍵鍵是： 只只問與你你將補人人的崗位位直接相相關(guān)的問問題。 問問題要能能夠幫助助你決定定被面試試人是否否具備該該崗位所所需的技技能、個個人素質(zhì)質(zhì)、經(jīng)驗驗、 知識識等。 問問題宜簡簡短明了了。 問問題應(yīng)以以能夠引引發(fā)討論論的開放放式問題題為主，盡盡量少問問封閉式式問題。 不不要問有有關(guān)個人人隱私或或與工作作無關(guān)的的問題。 下列問問題是面面試者經(jīng)經(jīng)常會準(zhǔn)

10、準(zhǔn)備的問問題： “請介介紹一下下你前一一個（或或目前）工工作的職職責(zé)？” “你認(rèn)認(rèn)為自己己能夠從從事那份份工作所所依靠的的最主要要技能是是什么？” “你喜喜歡那份份工作的的哪些方方面？” “介紹紹一下令令你感到到最自豪豪的成就就？” “你覺覺得自己己工作中中哪部分分是令你你最困難難的？” “你在在以往的的工作中中，給你你的主管管和同事事的印象象如何？”準(zhǔn)備面試地地點。選選擇一個個舒適又又正規(guī)的的房間，能能與被面面試人面面對面坐坐下來談?wù)勗?，要要保證在在面試期期間不受受電話或或他人干干擾。要給面試留留出足夠夠的時間間。第二階段：主持面面試 對任任何求職職者都應(yīng)應(yīng)考慮兩兩個最重重要因素素： 一是是

11、求職者者的工作作技能和和經(jīng)驗 一是是求職者者的人品品 對求求職者的的工作技技能和經(jīng)經(jīng)驗會因因不同的的崗位有有所不同同，而且且比較容容易通過過工作背背景、教教育培訓(xùn)訓(xùn)的經(jīng)歷歷等，在在面試中中去了解解和掌握握。任何求職者者，無論論職位的的高低，對對人品的的要求卻卻是一樣樣的，合合格的員員工都應(yīng)應(yīng)具有這這樣的品品質(zhì)：積極的的態(tài)度。一個自信能完成某項工作的人通常能夠完成它。勤勉刻刻苦。那那些有活活力且精精力充沛沛的人不不會被工工作壓垮垮。友善人人際。能能與他人人和睦相相處的人人工作才才會得心心應(yīng)手。雄心勃勃勃。有有目標(biāo)、有有夢想、敢敢于創(chuàng)新新的員工工總能為為目標(biāo)的的實現(xiàn)找找到辦法法。誠實。那那些對過過

12、去的經(jīng)經(jīng)歷撒謊謊或竭力力掩蓋事事實的人人，在為為你工作作時也會會 那么么做。雖然主管知知道應(yīng)該該了解求求職者什什么樣的的個人素素質(zhì)，而而且人力力資源部部門也會會提供人人格、個個性等方方面的測測試工具具，但主主管并不不是心理理學(xué)家，有有時判斷斷起來還還是很困困難的，在在這個問問題上，有有時不妨妨相信你你的直覺覺。 主持面試試時請按按照以下下步驟：面試開始始 介紹你你自己、對對面試人人表示歡歡迎。 用二分分鐘時間間互相了了解、寒寒喧，幫幫助對方方放松。 解釋面面試的目目的及時時間。正式面試試 向被面面試人介介紹企業(yè)業(yè)及招聘聘崗位的的情況。 按照事事先擬定定的提綱綱問問題題。 聆聽被被面試人人的回答

13、答，在面面試過程程中，你你應(yīng)該用用百分之之八十的的時間去去聽。 如果你你沒有確確定被面面試人是是否具有有某一能能力，可可以讓他他舉例具具體說明明。 做一些些必須的的記錄。 觀察你你面試的的對象，候候選人應(yīng)應(yīng)該表現(xiàn)現(xiàn)出職業(yè)業(yè)素養(yǎng)：利落、熱熱情、整整潔、目目 視對方方、舉止止得體面試的結(jié)結(jié)束 詢問被被面試人人是否還還有問題題或疑問問。 告訴被被面試人人何時能能作出決決定以及及是否由由你告訴訴他結(jié)果果。 感謝被被面試人人花時間間參加面面試。第三階段：后續(xù)工工作 檢查筆筆記，回回顧面試試內(nèi)容，添添加沒有有當(dāng)場記記下來的的情況。 填寫公公司公司司結(jié)構(gòu)化化面試的的表格、面面試評價價表等，并并翔實地地寫下雇

14、雇用或不不 雇用用的理由由。 向人力力資源部部門和你你的主管管反饋并并討論面面試情況況。 新員工工引導(dǎo) 許許多主管管都認(rèn)為為新員工工上班的的第一天天沒什么么特別，無無須有什什么引導(dǎo)導(dǎo)或培訓(xùn)訓(xùn)，這是是個絕大大的錯誤誤。權(quán)威威的統(tǒng)計計數(shù)字表表明，在在試用期期主動離離職的人人員中，224%和和新員工工引導(dǎo)不不當(dāng)有密密切關(guān)系系。新員工開始始第一天天的工作作會感到到既興奮奮又不安安。他們們對公司司或主管管的看法法也就從從新員工工入職培培訓(xùn)開始始。用令令人激動動、計劃劃周到的的就職引引導(dǎo)迎接接這些新新員工，他他們會感感到受重重視和歡歡迎，這這也是宣宣傳公司司文化、管管理體制制的一個個絕好機機會，千千萬不要

15、要錯過。 新新員工引引導(dǎo)一般般分為二二個部分分： 公司司概況培培訓(xùn) 具體體崗位培培訓(xùn) 公公司概況況培訓(xùn)幫幫助新員員工了解解組織的的整體情情況，使使他對公公司的價價值觀和和經(jīng)營哲哲學(xué)建立立一個堅堅實的基基礎(chǔ)。幫幫助新員員工理解解他的崗崗位對于于整個公公司的重重要性，消消除新員員工的緊緊張與不不安，從從而建立立自尊與與自信。同同時讓新新員工初初步掌握握崗位工工作所應(yīng)應(yīng)了解的的情況，盡盡快進入入角色，投投入工作作。 公公司概況況的培訓(xùn)訓(xùn)都由人人力資源源部門在在新員工工報到上上班的第第一天進進行，主主要內(nèi)容容包括： 公公司概況況、產(chǎn)品品及服務(wù)務(wù)、部門門及人員員組成、員員工守則則、辦公公區(qū)管理理、勞動動

16、合同、公公司政策策與匯報報程序、員員工法律律承諾、考考勤、假假期規(guī)定定、薪酬酬福利等等等。具體崗位培培訓(xùn)應(yīng)由由用人部部門主管管在新員員工報到到的第一一天進行行。在新新員工報報到前，作作為主管管，首先先要作下下列準(zhǔn)備備： 為新新員工準(zhǔn)準(zhǔn)備辦公公必須的的場所、辦辦公（工工作）用用品 通知知現(xiàn)有員員工，預(yù)預(yù)告新員員工上班班的日期期 具體的的崗位培培訓(xùn)內(nèi)容容： 向新新員工介介紹部門門的人員員并導(dǎo)游游相關(guān)部部門 介紹紹新員工工的崗位位在公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的的位置。 給新新員工崗崗位說明明書，同同他一道道討論一一遍。 強調(diào)調(diào)新員工工的崗位位對整個個公司的的重要作作用。 討論論新員工工將接受受的培訓(xùn)訓(xùn)、崗位

17、位的晉升升機會和和職業(yè)生生涯發(fā)展展。 討論論新員工工近期的的工作安安排，并并表明你你期望他他達(dá)到的的績效水水平。 交待待工作程程序。并并說明你你會幫助助他解決決工作中中的問題題。 第第一天的的新員工工引導(dǎo)結(jié)結(jié)束后，你你還可以以指定本本部門內(nèi)內(nèi)一位有有經(jīng)驗的的資深員員工作為為指導(dǎo)者者，在新新員工試試用期，就就一些具具體問題題給予幫幫助，并并讓新員員工觀察察指導(dǎo)者者的工作作技巧和和方法。但但是，你你是這個個部門的的主管，要要對這個個部門的的績效負(fù)負(fù)責(zé)。所所以，即即便如此此，你也也還要在在日常工工作中不不斷地給給予新員員工適當(dāng)當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)導(dǎo)。好的開始是是成功的的一半，從從新員工工開始，日日后能否否成為你

18、你得力的的屬下或或得到提提升發(fā)展展，新員員工引導(dǎo)導(dǎo)非常重重要。如何處理理試用期期間不符符合錄用用條件的的新員工工作為主管，都都希望來來到本部部門的新新員工在在試用期期間績效效優(yōu)良，符符合任職職崗位的的要求，但但事實并并非如此此，盡管管我們在在招聘過過程中經(jīng)經(jīng)過面試試、測評評等很多多程序，還還是會有有員工在在試用期期間被發(fā)發(fā)現(xiàn)不符符合錄用用條件。部部門主管管在處理理這一問問題時應(yīng)應(yīng)遵循以以下原則則：要有意識在在工作安安排上全全面考核核試用員員工的工工作能力力、工作作品質(zhì)、職職業(yè)精神神等，并并做好考考核記錄錄。試用期間發(fā)發(fā)現(xiàn)員工工不勝任任工作或或不符合合錄用條條件，要要及時和和上一級級主管和和人力

19、資資源部門門溝通，取取得共識識。提供不勝任任或不符符合錄用用條件的的書面資資料。和員工本人人溝通，明明確終止止試用的的日期及及原因。最后一條，也也是最重重要的一一條。在在謹(jǐn)慎考考核的基基礎(chǔ)上，不不要拖延延，及時時處理不不勝任或或不符合合錄用條條件的員員工，不不必等到到試用期期將滿才才來處理理，那樣樣會很被被動。 績效效管理 員員工正式式進入工工作以后后，你就就要開始始依據(jù)崗崗位說明明書和和本部門門工作計計劃，實實行績效效管理。 績績效管理理，是一一種比較較科學(xué)的的管理方方法，在在西方發(fā)發(fā)達(dá)國家家的現(xiàn)代代企業(yè)中中廣泛運運用。對對主管來來說，它它不是一一套強加加于你的的復(fù)雜的的表格，它它是一種種管

20、理方方式、一一種工具具、一種種流程，可可以讓你你和你的的部屬有有效地達(dá)達(dá)成部門門計劃目目標(biāo)?？冃Ч芾?，是把企業(yè)整體目標(biāo)逐層分解，得到部門目標(biāo)直到每個具體崗位的目標(biāo)；主管根據(jù)本部門實際，依據(jù)每個崗位的職責(zé)，與員工商討，制定一定時期內(nèi)（一般為一個年度）該員工的工作目標(biāo)，擬定目標(biāo)計劃書；在日常管理中，主管與員工共同跟蹤、修正、落實、考核，在全過程溝通互動中達(dá)成績效目標(biāo)。通過績效管管理，能能夠幫助助主管和和員工達(dá)達(dá)成這樣樣的目標(biāo)標(biāo)：利用企業(yè)組組織系統(tǒng)統(tǒng)，逐層層分解，設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)，形成成目標(biāo)體體系，使使各部門門直至每每位員工工均有明明確的工工作目標(biāo)標(biāo)和衡量量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾韽姀娬{(diào)各級級員工的的參與，可可以

21、激發(fā)發(fā)員工的的工作熱熱情，開開發(fā)員工工潛能。通通過績效效的日常常管理，不不斷進行行跟進、溝溝通、反反饋、表表揚，使使員工積積極主動動地尋找找差距，改改進工作作，從而而提高組組織的整整體績效效。為獎懲晉級級，薪資資調(diào)整提提供重要要依據(jù)為確定員工工個人發(fā)發(fā)展計劃劃和培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展計計劃提供供重要依依據(jù)?？冃Ч芾聿徊煌谝砸酝娜巳耸驴己撕耍荒苣軕{印象象，更不不是秋后后算帳。作作為主管管，要真真正發(fā)揮揮績效管管理的作作用，以以下是你你要遵循循以下原原則： 客觀觀具體原原則。不不能主觀觀、武斷斷?？冃Ч芾硪皩κ虏徊粚θ恕?， 公公允求 實，不不感情用用事，不不籠統(tǒng)抽抽象，注注重事 實材料料和具體體例

22、證。 溝通通激勵原原則。不不能動不不動就橫橫加指責(zé)責(zé)，把員員工搞得得灰溜溜溜的?？兛冃Ч?理全過過程中，主主管應(yīng)與與員工形形成相互互尊重、信信任的績績效伙伴伴關(guān)系，及及時 溝通，在在反饋中中主管應(yīng)應(yīng)激勵員員工，激激發(fā)員工工自身的的熱情和和潛能。 公開開原則?？兛冃Ч芾砝碇?，應(yīng)應(yīng)使員工工隨時明明白主管管對自己己的評價價和期望望， 績效評評估的結(jié)結(jié)果應(yīng)讓讓員工本本人閱知知，并使使其有申申辯和解解釋的機機會。績績效 評估重重在發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和確認(rèn)認(rèn)員工可可以改進進和提高高之處并并在日后后的工作作中改進進。 與獎獎懲聯(lián)系系原則?？兛冃гu估估的結(jié)果果，應(yīng)作作為薪資資調(diào)整、晉晉級、獎獎懲、培培 訓(xùn)發(fā)展展的重要要依

23、據(jù)。其其中工作作業(yè)績評評估是獎獎金發(fā)放放、薪資資調(diào)整和和晉級及及 工作改改善的主主要依據(jù)據(jù)，能力力評估是是培訓(xùn)發(fā)發(fā)展和晉晉級的主主要依據(jù)據(jù) 。 績效管管理的內(nèi)內(nèi)容 集集團公司司制定了了一整套套績效管管理程序序，為各各級主管管提供了了有效的的人員管管理工具具。訂年度目標(biāo)標(biāo)計劃 根根據(jù)集團團公司年年度工作作計劃和和本部門門工作職職責(zé)，分分解、確確定本部部門的年年度目標(biāo)標(biāo)計劃及及你的每每一個部部屬的目目標(biāo)計劃劃。填寫“績效效管理表表1”，根據(jù)據(jù)本部門門目標(biāo)計計劃，依依據(jù)每位位員工的的崗位說說明書確確定的工工作職責(zé)責(zé)，與員員工共同同商討確確定他的的目標(biāo)計計劃（含含權(quán)重、內(nèi)內(nèi)容、品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、時效效要求

24、等等），作作為本年年度對他他進行績績效管理理的依據(jù)據(jù)。 員員工的目目標(biāo)計劃劃是他本本年度的的主要工工作的約約定，制制定得好好就可以以充分讓讓他發(fā)揮揮潛力。目目標(biāo)高不不可及，員員工就會會失望而而放棄努努力；目目標(biāo)太低低就會失失去挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，員員工也會會喪失工工作意愿愿。好的的目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是：超過員員工本人人的能力力，但使使使勁蹦蹦一下還還能夠得得著，所所謂“跳起來來摘桃子子”。這樣樣，就既既有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、激激勵性，又又有現(xiàn)實實可能性性。 員員工的目目標(biāo)計劃劃商定后后，主管管與員工工共同簽簽字，各各保留一一份。 你你還要和和員工一一起分解解年度目目標(biāo)計劃劃：制定定出季度度、月目目標(biāo)計劃劃，更為為重要的的

25、是要同同時制定定出完成成計劃的的具體措措施，保保證目標(biāo)標(biāo)計劃能能夠執(zhí)行行。日常績效管管理 目標(biāo)標(biāo)計劃只只為績效效管理提提供了一一個基礎(chǔ)礎(chǔ)。但它它畢竟只只是一個個開頭，大大量細(xì)致致、具體體的工作作也要隨隨之跟上上并要持持之以恒恒。日常常的績效效管理，主主要是工工作反饋饋、輔導(dǎo)導(dǎo)。這樣樣，員工工就能及及時了解解自己工工作的情情況和你你的期望望，迅速速進行調(diào)調(diào)整，績績效管理理才會能能夠體現(xiàn)現(xiàn)在實處處，你和和部屬才才能形成成良好的的績效伙伙伴關(guān)系系，才會會建立有有機的績績效管理理團隊。 作作為主管管，你應(yīng)應(yīng)全過程程及時與與員工保保持溝通通，對其其積極的的績效表表現(xiàn)予以以肯定，對對其不足足之處提提出改進

26、進的期望望和意見見，要避避免秋后后算帳；隨時將將重要的的反饋、輔輔導(dǎo)、表表揚等在在“績效管管理登錄錄表”上進行行登錄，必必要時附附上材料料附件。 在在目標(biāo)計計劃實施施過程中中，如出出現(xiàn)客觀觀情況發(fā)發(fā)生重大大變化等等因素，主主管和員員工本人人都可依依據(jù)實際際情況提提出修正正目標(biāo)計計劃的意意見，經(jīng)經(jīng)上一級級主管簽簽批后，將將變更內(nèi)內(nèi)容附于于原目標(biāo)標(biāo)計劃后后。 員員工亦可可根據(jù)崗崗位職責(zé)責(zé)和工作作實際，自自主提出出一些計計劃外工工作目標(biāo)標(biāo)，經(jīng)你你批準(zhǔn)后后實施。績效回顧 除除了及時時的溝通通、反饋饋外，你你應(yīng)該有有意識地地與員工工一起進進行一些些階段性性的績效效回顧。 你你應(yīng)定期期（最好好每季度度一次

27、）與與部屬進進行績效效回顧?？兛冃甓榷戎衅?，必必須進行行一次比比較全面面的績效效回顧。 下下列情況況下，作作為主管管也應(yīng)對對員工進進行專項項績效回回顧： 試工工人員在在試用期期滿前一一五日，由由其直接接主管或或部門主主管對其其做試工工期 績效評評估，并并將評估估意見報報人力資資源部門門審核，作作為是否否轉(zhuǎn)正的的依據(jù)。 員工工崗位調(diào)調(diào)整或晉晉升，由由其部門門主管對對該員工工進行績績效評估估，（晉晉升評 估還應(yīng)應(yīng)有人力力資源部部門參與與）。 參與與專項工工作的員員工在該該項工作作結(jié)束后后，主管管應(yīng)對員員工進行行專項工工作評 估，作作為年終終績效評評估的組組成部分分。年終績效評評估 這這是最為為正

28、式的的評估，與與員工的的薪資和和培訓(xùn)發(fā)發(fā)展等均均有較大大的關(guān)系系，員工工非?？纯粗?，因因此你必必須認(rèn)真真對待。每年年終，人人力資源源部門都都會就本本年度的的績效評評估做出出整體的的安排，確確定一些些具體事事項，雖雖然每年年度都會會有一些些調(diào)整，但但基本會會包括以以下內(nèi)容容： 自我評評估 每每年111月底，組組織員工工對照本本人的目目標(biāo)計劃劃填寫自自我評估估，回顧顧自己一一年來各各項目標(biāo)標(biāo)達(dá)成情情況，準(zhǔn)準(zhǔn)備有關(guān)關(guān)材料，說說明遇到到的一些些特殊情情況，表表明個人人的發(fā)展展期望，為為你了解解員工遇遇到的特特殊情況況和個人人期望提提供參考考。 績效面面談內(nèi)容容這是績效管管理過程程中的高高潮，是是重頭戲

29、戲?？冃嬲剳?yīng)應(yīng)包括的的內(nèi)容：業(yè)績。包包括計劃劃目標(biāo)達(dá)達(dá)成情況況，主管管追加項項目、員員工自發(fā)發(fā)提出項項 目和專專項工作作能力。包包括本崗崗位能力力、潛在在能力等等培訓(xùn)發(fā)發(fā)展計劃劃。 績效面面談的原原則績效面談旨旨在肯定定成績、尋尋找不足足及改進進方向、開開發(fā)員工工潛力，因因此，你你一定要要在溫和和輕松的的氣氛中中與員工工進行平平等客觀觀的建設(shè)設(shè)性溝通通。你要根據(jù)日日常積累累的員工工績效材材料和員員工自我我評估，事事先認(rèn)真真進行績績效面談?wù)劀?zhǔn)備。要閱看該員員工的崗崗位說明明書、年年初計劃劃目標(biāo)、“績效管理登錄表”、員工自我評估、計劃外任務(wù)達(dá)成情況、客戶等相關(guān)人員意見、考勤記錄等其它可能用得著的

30、材料。 確定面談內(nèi)內(nèi)容要點點，必要要時要有有書面的的面談提提綱。確定面談時時間和地地點，并并提前（22-4天天）通知知該員工工。時間間安排上上要寬裕裕，不可可給人以以擠時間間、抽空空趕時間間的感覺覺；地點點選擇上上要注意意安靜、不不受打擾擾。面談對溝通通技巧有有較高要要求，你你必須完完全聽懂懂員工的的意思、恰恰當(dāng)?shù)乇肀磉_(dá)自己己的看法法、主導(dǎo)導(dǎo)面談的的節(jié)奏、內(nèi)內(nèi)容和氣氣氛。首先要營造造一種和和諧、輕輕松、建建設(shè)性的的氣氛，在在座位擺擺放上不不要居高高臨下，正正式開談?wù)勚白钭詈糜悬c點“小菜”式的幾幾句閑談?wù)勔允婢従弳T工的的緊張情情緒。在面談中你你要少說說多聽。認(rèn)認(rèn)真地聆聆聽，適適當(dāng)?shù)亟o給以點頭頭

31、等回應(yīng)應(yīng)，重要要之處你你應(yīng)作記記錄。讓讓員工充充分地暢暢談，不不要橫加加指責(zé)，不不要造成成對立、爭爭執(zhí)、沖沖突，不不要強迫迫對方認(rèn)認(rèn)同，適適時地對對雙方達(dá)達(dá)成共識識的地方方進行歸歸納、總總結(jié)。對員工的成成績要不不吝表揚揚，明示示你的欣欣賞；對對不足之之處和存存在的問問題，要要客觀、具具體、恰恰當(dāng)?shù)刂钢赋?，讓讓員工有有機會解解釋、申申述，要要用換位位思考的的方式體體諒對方方的實際際困難程程度。對問題要客客觀理性性地面對對，作為為主管，首首先應(yīng)該該承擔(dān)責(zé)責(zé)任。要要當(dāng)教練練，別當(dāng)當(dāng)審判長長；要從從建設(shè)性性的角度度出發(fā)，向向前看改改善工作作的可能能和方法法，不要要讓員工工感到頭頭頂老懸懸著懲罰罰的利劍

32、劍。 結(jié)結(jié)束前要要進行面面向未來來的總結(jié)結(jié)，要在在愉快的的氣氛中中結(jié)束面面談。五、填寫績績效管理理表主管根據(jù)績績效面談?wù)勄闆r填填寫績效效評估和和培訓(xùn)發(fā)發(fā)展計劃劃，由你你和員工工簽署意意見后報報審核主主管閱。匯匯總后統(tǒng)統(tǒng)一交人人力資源源部門。(參見績效管理表1&2&3)申訴程序在績效管理理中，員員工如有有問題不不便向你你反映或或向你反反映后你你不能解解決，員員工可越越級向上上反映或或到人力力資源部部門反映映。x 績效管管理與員員工培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展績效評估的的主要目目的是：找出工工作中需需改善之之處，并并確認(rèn)下下期工作作目標(biāo)。指明員員工知識識或技能能等的不不足，制制定員工工培訓(xùn)發(fā)發(fā)展方案案。員工有有晉升

33、的的潛能，以以更高崗崗位的水水準(zhǔn)制定定他的發(fā)發(fā)展計劃劃。公司年度目標(biāo)計劃附：公司年度目標(biāo)計劃 績效管管理流程程圖 部門工作職責(zé) 部門工作職責(zé) 部門年度目標(biāo)計劃職務(wù)說明書員工目標(biāo)計劃 職務(wù)說明書員工目標(biāo)計劃 跟蹤管理跟蹤管理反饋/輔導(dǎo)/表揚定期回顧/專項回顧 年終績效評估自我評估、主管評估面談年終績效評估自我評估、主管評估面談簽字/匯總多角度測評專項工作績效考核3、年度績效考核修正修正/新增 下期工作目標(biāo)計劃下期工作目標(biāo)計劃薪資/晉升/培訓(xùn)等參考依據(jù) 薪資資管理 薪資管理是是人員管管理中的的重要內(nèi)內(nèi)容，從從公司的的角度來來看，薪薪資制度度是為配配合公司司經(jīng)營發(fā)發(fā)展方向向而制定定的，保保持企業(yè)業(yè)在

34、人才才市場上上具有競競爭能力力，能夠夠獲得適適合企業(yè)業(yè)發(fā)展的的勞動力力；同時時能夠激激發(fā)員工工潛能，創(chuàng)創(chuàng)造高效效、和諧諧的勞資資關(guān)系。大部分主管管可能認(rèn)認(rèn)為，員員工薪資資管理的的所有工工作都是是由人力力資源（人人事）部部門來完完成的，而而在現(xiàn)代代企業(yè)的的運作中中，人力力資源部部門所要要做的只只是要根根據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)展?fàn)顮顩r，確確定整體體薪資水水準(zhǔn)、內(nèi)內(nèi)部薪資資結(jié)構(gòu)及及具體的的管理辦辦法。而而對于主主管來說說，薪資資是激勵勵、獎懲懲你的部部下手段段之一，可可用來協(xié)協(xié)助主管管進行人人員管理理。新進員工工薪資的的確定在“招聘與與選人”，我們們已經(jīng)知知道作為為主管如如何去選選聘新員員工，根根據(jù)新進進人員的

35、的崗位說說明書及及職位級級別，就就可以確確定新員員工的工工資級別別。員工工試用期期滿，主主管需要要根據(jù)試試用期間間的績效效考核結(jié)結(jié)果，建建議員工工轉(zhuǎn)正后后的薪資資級別，并并和員工工本人溝溝通說明明。確定員工的的薪資級級別，在在考慮績績效的基基礎(chǔ)上，主主管還要要考慮為為員工日日后再加加薪留有有余地，“一步到位”的做法對于員工激勵并沒有太大的好處。員工薪資資調(diào)整員工的薪資資調(diào)整就就象一把把雙刃劍劍，運用用得當(dāng)，能能夠起到到很好的的激勵作作用，如如果運用用不當(dāng)或或顯失公公平，則則會給工工作帶來來很大的的困擾。薪薪資調(diào)整整當(dāng)然就就有加薪薪和減薪薪何時調(diào)調(diào)整、給給誰調(diào)整整、調(diào)整整的幅度度如何，這這些都是

36、是作為主主管的你你必須掌掌握的。一、定期的的薪資調(diào)調(diào)整公司每年一一度的整整體薪資資調(diào)整考考慮的因因素很多多，諸如如公司整整體經(jīng)營營狀況、通通漲水平、人才才市場競競爭狀況況等等，但但具體到到每一位位員工的的薪資調(diào)調(diào)整，則則主要會會與績效效水平和和服務(wù)年年限有關(guān)關(guān)。也有有的只和和績效有有關(guān)，而而服務(wù)年年限則體體現(xiàn)在員員工的福福利方面面。作為主管，要要在績效效評估的的基礎(chǔ)上上，公正正地提出出部門內(nèi)內(nèi)員工的的薪資調(diào)調(diào)整建議議，并說說明每位位員工的的薪資調(diào)調(diào)整原因因和依據(jù)據(jù)，提供供上一級級主管審審定。這這一工作作對主管管來說并并不輕松松，要保保證真正正努力工工作且績績效優(yōu)秀秀的員工工能夠加加薪，未未完成

37、目目標(biāo)計劃劃的員工工不加薪薪或減薪薪，最終終的目的的是要激激勵所有有員工都都更加投投入工作作，提高高績效。二、非定期期的薪資資調(diào)整非定期的員員工薪資資調(diào)整一一般都是是由主管管來提出出的，這這種調(diào)整整正是作作為主管管的權(quán)力力與責(zé)任任，在以以下的情情況下主主管可提提出員工工的薪資資調(diào)整建建議。員工階段性性績效考考核以后后，或是是結(jié)束某某一專項項工作，在在此工作作中你的的部屬績績效很出出色或者者很差，這這時你需需要將績績效考核核結(jié)果和和薪資調(diào)調(diào)整的建建議一起起報人力力資源部部門和你你的上一一級主管管，經(jīng)過過審核確確認(rèn)后執(zhí)執(zhí)行。當(dāng)當(dāng)然，這這種情況況下，一一次性獎獎勵的方方式也是是可取的的，你可可以根據(jù)

38、據(jù)實際情情況選擇擇并建議議如何操操作。員工崗位調(diào)調(diào)整。盡管主管建建議了員員工的薪薪資調(diào)整整，但在在獲得最最后的批批準(zhǔn)之前前，不應(yīng)應(yīng)對員工工有所承承諾，但但是你要要讓績效效優(yōu)秀的的員工感感到你會會盡量考考慮他們們的加薪薪，讓績績效較差差的員工工感到減減薪也在在情理之之中。 輔導(dǎo)與與培訓(xùn) 培訓(xùn)能使員員工工作作更富有有在效，企企業(yè)也因因此得到到發(fā)展。作作為主管管，無論論是你在在工作崗崗位輔導(dǎo)導(dǎo)屬下，還還是派他他去參加加其它的的培訓(xùn)課課程，發(fā)發(fā)現(xiàn)員工工的培訓(xùn)訓(xùn)需求并并向員工工提供適適當(dāng)?shù)呐嗯嘤?xùn)是你你的最重重要職責(zé)責(zé)之一。部屬的工作作績效好好壞和主主管對他他的培訓(xùn)訓(xùn)有著密密切的關(guān)關(guān)系，同同時，培培訓(xùn)與輔

39、輔導(dǎo)部屬屬也是主主管個人人成功的的關(guān)鍵。因為訓(xùn)練有素的員工隊伍會讓你的部門工作得心應(yīng)手，部屬出色的工作績效實際上也是對主管的莫大贊譽。所以，主管首先應(yīng)該是合格“培訓(xùn)師”，是“教練”。作為員工的的直接主主管，和和人力資資源部門門在員工工培訓(xùn)上上各自承承擔(dān)不同同的責(zé)任任，人力力資源部部門主要要負(fù)責(zé)擬擬定各項項人力資資源政策策及發(fā)展展戰(zhàn)略，為為各業(yè)務(wù)務(wù)部門提提供人力力資源方方面的專專業(yè)服務(wù)務(wù)，而各各業(yè)務(wù)部部門主管管是真正正的人力力資源管管理者與與開發(fā)者者。部屬屬應(yīng)該參參加什么么樣的培培訓(xùn)，在在工作中中應(yīng)該得得到什么么樣的指指導(dǎo)，都都是在人人力資源源部門的的支持下下由直接接主管來來負(fù)責(zé)的的。 培培訓(xùn)要

40、針針對員工工工作本本身，講講求實際際，下列列情況可可能通過過其它的的途徑能能更好地地解決，而而不一定定能通過過培訓(xùn)來來解決： 員工工不適合合他的工工作崗位位 工作作環(huán)境或或設(shè)備、材材料達(dá)不不到要求求 員工工的工作作積極問問題 不正正確或不不合適、不不明確的的崗位任任務(wù) 員工工的才能能未能充充分發(fā)揮揮 員工工工作意意愿不高高 每每一位員員工都希希望能做做好工作作并在工工作中得得到發(fā)展展，身為為主管，要要做好培培訓(xùn)工作作，首先先能夠發(fā)發(fā)現(xiàn)員工工真正的的培訓(xùn)需需求，就就是員工工需要什什么樣的的培訓(xùn)。 真真正的培培訓(xùn)需求求是可通通過培訓(xùn)訓(xùn)解決的的績效差差距的存存在，這這是培訓(xùn)訓(xùn)的前提提。一方方面，員員

41、工未能能達(dá)到工工作目標(biāo)標(biāo)，可能能是因為為工作技技能的缺缺乏，可可以通過過培訓(xùn)來來解決，另另一方面面，員工工需要承承擔(dān)更多多的責(zé)任任或工作作，到更更高的崗崗位，需需要新崗崗位的技技能而產(chǎn)產(chǎn)生的培培訓(xùn)需求求。 員員工的培培訓(xùn)一般般都要經(jīng)經(jīng)過五個個步驟：獲取培訓(xùn)需需求制定培訓(xùn)計計劃進行培訓(xùn)或或輔導(dǎo)輔導(dǎo)實習(xí)后續(xù)指導(dǎo)與與跟進 獲取培培訓(xùn)需求求主管可以從從以下幾幾個方面面獲得員員工培訓(xùn)訓(xùn)需求：員工績績效評估估中表現(xiàn)現(xiàn)出的工工作目標(biāo)標(biāo)與績效效的差距距，可以以通過培培訓(xùn)解決決的 部分。職務(wù)說說明書對對任職者者的要求求是否達(dá)達(dá)到員工個個人職業(yè)業(yè)發(fā)展所所缺乏的的技能工作規(guī)規(guī)范、程程序中對對員工的的要求產(chǎn)品知知識、

42、業(yè)業(yè)務(wù)方面面技能新的工工作項目目中需要要培訓(xùn)人人員的部部分制定培訓(xùn)訓(xùn)計劃寫出培培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)指指出學(xué)員員在培訓(xùn)訓(xùn)期滿后后應(yīng)掌握握什么知知識和能能夠完成成哪些任任務(wù)。明確的崗位位描述和和目標(biāo)計計劃是培培訓(xùn)前必必須確認(rèn)認(rèn)的。制定分分步計劃劃 員工的現(xiàn)現(xiàn)有知識識或技能能水準(zhǔn)如如何？他他必須再再學(xué)習(xí)哪哪些知識識和技能能，對如如 何幫助員員工獲得得完成任任務(wù)所需需的知識識和技能能作出詳詳細(xì)的計計劃。此此計劃將將 分步驟逐逐項寫下下你將在在培訓(xùn)中中采取的的行動。決定培培訓(xùn)方法法 讓讓員工掌掌握你將將在培訓(xùn)訓(xùn)中提供供的知識識/技能能的最佳佳方式是是什么？是有計計劃的在職輔導(dǎo)導(dǎo)，還是是參加公公開課程程，或

43、是是請培訓(xùn)訓(xùn)部門提提供幫助助？無論論是采用何種培訓(xùn)訓(xùn)方法，主主管有責(zé)責(zé)任保證證受訓(xùn)員員工能夠夠達(dá)到培培訓(xùn)的目目的，真真正解決了培訓(xùn)訓(xùn)需求中中的問題題。因為為你和受受訓(xùn)員工工要一起起伴隨這這一培訓(xùn)訓(xùn)成果很長一段時時間。制定培培訓(xùn)日程程表選擇培培訓(xùn)時間間及方式式等 進行培培訓(xùn)或輔輔導(dǎo)幫助員員工做好好心理準(zhǔn)準(zhǔn)備打消員工的的不安，調(diào)調(diào)動他們們的學(xué)習(xí)習(xí)積極性性。辦法法是向他他們說明明他們的的工作在公司的的整體經(jīng)經(jīng)營中處處于什么么位置以以及為什什么這些些工作很很重要。和和員工共同分析析為什么么要培訓(xùn)訓(xùn)，以及及培訓(xùn)后后的具體體改進計計劃，從從員工的的工作角度出發(fā)去去考慮問問題、解解決問題題。開始培培訓(xùn) 輔導(dǎo)

44、導(dǎo)實習(xí)和員工工共同探探討培訓(xùn)訓(xùn)的收獲獲以及能能夠在工工作中應(yīng)應(yīng)用的地地方，和和員工一一起 制制定改善善工作的的計劃。提供員員工適當(dāng)當(dāng)?shù)沫h(huán)境境和條件件，能夠夠應(yīng)用所所學(xué)，并并在工作作中理解解、加深深。任何知識、技技能如果果不在工工作中得得以應(yīng)用用，就不不能成為為員工自自己的，而而且培訓(xùn)的效效果也就就無從體體現(xiàn)。輔導(dǎo)員員工在培訓(xùn)后的的改進過過程當(dāng)中中，員工工有所應(yīng)應(yīng)用并取取得進步步時，應(yīng)應(yīng)給予稱稱贊。要不斷地檢檢查和跟跟進，保保證學(xué)員員是在改改善和提提高。不能急急于求成成，讓員員工按照照承諾的的進度去去做即可可。你不不可以代代替員工工本 人人去工作作。 后續(xù)指指導(dǎo)一次培訓(xùn)并并不等于于大功告告成，改

45、改變往往往是循序序漸進的的。培訓(xùn)訓(xùn)是一個個永無止止境的過過程，信信息時代代，知識識與技能能的老化化是前所所未有的的，沒有有一個人人是“經(jīng)過徹徹底的培培訓(xùn)的”。繼續(xù)正正面支持持無論在培訓(xùn)訓(xùn)中還是是在培訓(xùn)訓(xùn)后，只只要員工工干得好好就給予予表揚。這這樣做不不僅僅幫助和鼓鼓勵他們們運用所所學(xué)到的的東西，而而且鼓勵勵員工創(chuàng)創(chuàng)造性的的勞動。不斷給給予反饋饋 讓讓員工知知道他們們工作中中的對與與錯，不不斷明確確工作中中的期望望與目標(biāo)標(biāo)。評估員員工的進進步 對員工是是否達(dá)到到培訓(xùn)的的目標(biāo)給給予評估估。如果果沒有達(dá)達(dá)到，是是否要進進一步的的培訓(xùn)。獲取員員工的反反饋 讓員工評評估給予予他們的的培訓(xùn)。這這種經(jīng)驗驗反

46、饋將將幫助你你改善對對他及其其它員 工后續(xù)的的培訓(xùn)。 員工工離職 作作為主管管，不得得不面對對的是員員工離職職，不管管是何種種情況下下的員工工離職，對對于主管管來說都都不是輕輕松的問問題。這這一問題題如何處處理得當(dāng)當(dāng)，對你你來說是是個考驗驗。員工離職，大大致可以以分為兩兩種情況況，一種種是員工工主動離離職，另另外一種種就是公公司提出出解除勞勞動合同同，也就就是解雇雇員工。隨著勞動力力市場的的逐步開開放，合合理的員員工流動動率對公公司的發(fā)發(fā)展是必必須的，問問題的關(guān)關(guān)鍵是要要留住那那些你想想留又對對公司發(fā)發(fā)展必不不可少的的員工，而而讓不再再適合公公司需要要的員工工離職。 員工提提出解除除勞動合合同

47、的原原因?qū)ψ陨砩砺毼换蚧蚬镜牡陌l(fā)展前前景不滿滿意對薪酬酬福利不不滿意人際關(guān)關(guān)系緊張張工作崗崗位本身身不適合合員工另外有有更好的的發(fā)展機機會其它原原因，如如家庭、交交通、上上學(xué)、出出國等 根根據(jù)市場場調(diào)查的的統(tǒng)計，上上述六種種員工主主動離職職的原因因中，前前三種原原因占到到總數(shù)的的70%以上。 員員工主動動離職，往往往員工工本人已已經(jīng)經(jīng)過過較長時時間的考考慮，而而且很可可能已物物色好其其它較滿滿意的職職位，但但這一切切往往作作為主管管的很難難覺察。所所以員工工主動離離職，你你和公司司一般都都會處于于被動的的地位，還還有可能能給你的的工作帶帶來麻煩煩。但如如果在這這個時候候想挽留留員工，往往往也

48、沒沒有效果果，因為為員工一一旦公開開離職意意向，都都是經(jīng)過過深思熟熟慮的，而而且留住住員工要要靠平時時很多細(xì)細(xì)致的工工作，針針對原因因消除員員工的不不滿因素素。但如如果離職職的員工工確實是是對部門門或公司司的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展有有重要作作用，你你還是要要誠懇地地挽留員員工，但但不可以以為了挽挽留員工工而給予予一些不不切實際際的許諾諾。 對對員工主主動離職職的處理理：屬下提出離離職或接接到屬下下交來的的離職報報告，首首先要做做的是考考慮工作作由誰來來接替，誰誰是合適適的人選選，內(nèi)部部還是外外部的人人選。盡快找其它它員工或或你本人人臨時代代為交接接離職員員工的工工作，員員工提出出離職，如如果是在在試用期期

49、以外，公公司有權(quán)權(quán)要求員員工在提提出離職職后繼續(xù)續(xù)服務(wù)三三十天，這這一段時時間可以以給主管管下一步步工作安安排提供供緩沖，但但是如果果有可能能，離職職員工工工作交接接又并不不復(fù)雜且且有合適適人員臨臨時負(fù)責(zé)責(zé)，并不不一定要要等到一一個月后后才解除除勞動合合同，而而是越早早越好，因因為往往往遞交離離職報告告的員工工不能保保證全身身心投入入到工作作中，而而是“身在曹曹營心在在漢”。有員工離職職，應(yīng)盡盡快和人人力資源源部門、你你的上一一級主管管溝通，解解決接替替、招聘聘或其它它問題，并并表明你你的意見見。對于離職員員工，最最好能做做離職面面談，弄弄清員工工離職的的真正原原因，幫幫助改善善你的部部門或公

50、公司的管管理。離離職員工工不再和和公司有有利益關(guān)關(guān)系，只只要做離離職面談?wù)劦娜擞杏凶銐虻牡恼\意，員員工這時時候會把把對公司司人和事事的看法法和盤托托出。往往往人力力資源部部門也會會做這種種正式的的離職面面談。在日常的人人員管理理中，有有時還會會出現(xiàn)另另外一種種情況，就就是員工工并沒有有書面表表示離職職意向，因因種種原原因不辭辭而別，或或雖口頭頭表示離離職但并并未履行行解除勞勞動合同同程序。這這種情況況下，作作為主管管除應(yīng)及及時通知知人力資資源部門門外，還還應(yīng)按照照員工主主動離職職程序，要要求員工工辦理解解除勞動動合同。如如果在此此過程中中員工有有違紀(jì)行行為，主主管應(yīng)妥妥善保存存書面材材料，作作為依據(jù)據(jù)。 公司提提出解除除、終止止勞動合合同的原原因員工嚴(yán)重違違紀(jì)試用期內(nèi)被被證明不不符合錄錄用條件件員工勞動合合同期滿滿員工不勝任任工作，經(jīng)經(jīng)培訓(xùn)或或調(diào)整崗崗位后仍仍不勝任任客觀情況發(fā)發(fā)生重大大變化，雙雙方無法法協(xié)商一一致經(jīng)濟性裁員員醫(yī)療期滿仍仍不能從從事原工工作或公公司重新新安排的的其它工工作等當(dāng)員工以個個人原因因離開公公司，或或因績效效不佳而而被解雇雇時，他他一走出出公司的的大門，大大家可能能很快就就把他遺遺忘了。但但如果他他們是由由于裁員員而被迫迫離開公公司，