精益生產(chǎn)在汽車零部件企業(yè)中的應(yīng)用-以M汽車零部件企業(yè)為例

PAGE精益生產(chǎn)在汽車零部件企業(yè)中的應(yīng)用——以M汽車零部件企業(yè)為例內(nèi)容摘要精益生產(chǎn)(LeanProduction，簡(jiǎn)稱LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織(IMVP)的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT(JustInTime)生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。精益生產(chǎn)方式起源于日本豐田汽車公司，又稱豐田生產(chǎn)方式。它是繼美國(guó)福特汽車公司提出大量生產(chǎn)方式后，對(duì)人類社會(huì)和企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)生重大影響的又一種生產(chǎn)方式，是現(xiàn)代工業(yè)化的一個(gè)新的代表。目前中國(guó)企業(yè)內(nèi)普遍存在太多的資源浪費(fèi)和內(nèi)耗現(xiàn)象，企業(yè)運(yùn)行成本高、效率低，客戶滿意度也差等問(wèn)題。引進(jìn)精益生產(chǎn)模式對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，控制成本，提高效率的重要舉措，很多企業(yè)也初步實(shí)施了精益生產(chǎn)，但是也出現(xiàn)了很多的問(wèn)題。本文以M汽車公司為例，推行精益生產(chǎn)模式，以提高車間的生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品的品質(zhì)、降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的成本。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；汽車零部件企業(yè)；M汽車公司目錄一、引言 3（一）研究背景 3（二）研究意義 3（三）精益生產(chǎn)的概念 4（四）精益生產(chǎn)的基本思想 4二、M汽車零部件企業(yè)有限公司現(xiàn)狀及問(wèn)題分析 5（一）公司簡(jiǎn)介 5（二）生產(chǎn)管理中存在的問(wèn)題 5三、M公司推行精益生產(chǎn)的可行性分析 6（一）SWOT分析法簡(jiǎn)介 6（二）M公司推行精益生產(chǎn)的SWOT分析 7四、M公司推行精益生產(chǎn)的基本思路 8（一）堅(jiān)持自上而下、上下結(jié)合、全員行動(dòng) 8（二）堅(jiān)持從點(diǎn)到面、逐步推行的方式 8（三）以質(zhì)量管理為切入點(diǎn),進(jìn)而優(yōu)化車間生產(chǎn)管理 9（四）在推行精益生產(chǎn)的實(shí)踐中學(xué)習(xí)、總結(jié)和提高 9五、M公司推行精益生產(chǎn)的具體實(shí)施策略 9（一）完善班組管理制度,保證班組安全生產(chǎn) 9（二）對(duì)產(chǎn)品缺陷進(jìn)行分類管理 9（三）建立動(dòng)態(tài)的過(guò)程監(jiān)控生產(chǎn)過(guò)程 10六、結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 11

精益生產(chǎn)在汽車零部件企業(yè)中的應(yīng)用——以M汽車零部件企業(yè)為例一、引言（一）研究背景20世紀(jì)初，美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立了第一條大規(guī)模的汽車生產(chǎn)流水線，這種大規(guī)模的生產(chǎn)方式以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率，適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，從而把汽車從少數(shù)人的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成為美國(guó)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，并且隨之帶動(dòng)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，日本豐田汽車公司首創(chuàng)了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的，高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行的生產(chǎn)方式——即“豐田生產(chǎn)方式”。這一更先進(jìn)的生產(chǎn)方式不僅使豐田公司本身渡過(guò)了破產(chǎn)危機(jī)，并且，這種先進(jìn)生產(chǎn)方式的傳播更使得日本的整個(gè)汽車工業(yè)迅速崛起，成為了世界汽車生產(chǎn)強(qiáng)國(guó)。美國(guó)則在20世紀(jì)七、八十年代遭遇制造業(yè)衰退，也通過(guò)實(shí)施和改進(jìn)“豐田生產(chǎn)方式”，并將它重新定義為“精益生產(chǎn)方式”，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。精益生產(chǎn)方式作為21世紀(jì)最先進(jìn)的生產(chǎn)模式，以無(wú)廢品和零庫(kù)存為目標(biāo)，以人為中心，旨在通過(guò)各種手段持續(xù)不斷地消除浪費(fèi)、降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)彈性需求的應(yīng)變能力，確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。憑借著精益生產(chǎn)方式的有效實(shí)施，世界無(wú)數(shù)公司改變了以往經(jīng)營(yíng)管理困難的現(xiàn)狀，走出了困境。同時(shí)，精益生產(chǎn)采用責(zé)任下放的方式、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、著力調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)消滅缺陷和浪費(fèi)的最優(yōu)目標(biāo)。（二）研究意義M公司作為國(guó)內(nèi)一家以汽車配件和工程車配件生產(chǎn)為主的大型民營(yíng)企業(yè)，主要以客戶訂單作為生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品多元化，生產(chǎn)組織過(guò)程具有多品種、小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)；隨著國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，市場(chǎng)需求的提升給公司提出了大幅提產(chǎn)的要求，生產(chǎn)車間需要每周生產(chǎn)80件以上才能達(dá)到該產(chǎn)量目標(biāo)，分析2020年的產(chǎn)量情況，發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有生產(chǎn)方式下無(wú)法達(dá)到公司下達(dá)的提產(chǎn)目標(biāo)且隨著整體市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移，所有產(chǎn)品都有增量的趨勢(shì)，導(dǎo)致產(chǎn)品所占生產(chǎn)時(shí)間不同程度上有所下調(diào)。為此，M公司決心大力推行精益生產(chǎn)模式，以提高車間的生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品的品質(zhì)、降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的成本。推行精益生產(chǎn)，打造實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)，對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大發(fā)揮更加重要作用，具有十分積極意義：經(jīng)濟(jì)全球化影響著每個(gè)企業(yè)。要把握世界經(jīng)濟(jì)脈搏，就要及時(shí)掌握世界精英生產(chǎn)方式，武裝生產(chǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)力。精益生產(chǎn)作為世界先進(jìn)型生產(chǎn)方式，它的靈活性、合理性和高效性在世界范圍的許多行業(yè)和企業(yè)中多次得到驗(yàn)證，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場(chǎng)地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多的庫(kù)存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。只有推行精益生產(chǎn)，不斷提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能使制造業(yè)不斷發(fā)展壯大。（三）精益生產(chǎn)的概念精益生產(chǎn)(LeanProduction，簡(jiǎn)稱LP)，其中“精”表示精良、精確；“益”表示利益、效益。概要的說(shuō)，精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。從嚴(yán)格的意義上來(lái)說(shuō)，精益生產(chǎn)方式是指運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會(huì)需求為依據(jù)，以充分發(fā)揮人的作用為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，最大限度地為企業(yè)謀求經(jīng)濟(jì)效益的一種新型生產(chǎn)方式。其中包含著以下5個(gè)方面的內(nèi)容：(1)精益生產(chǎn)方式是一種企業(yè)生產(chǎn)方式；(2)精益生產(chǎn)方式是以社會(huì)需求為依據(jù)，最大限度地滿足市場(chǎng)多元化需要(3)精益生產(chǎn)方式是以徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)為目標(biāo)，最大限度地為企業(yè)謀取經(jīng)濟(jì)效益；(4)精益生產(chǎn)方式之中，要求充分發(fā)揮人的智慧和才能；(5)精益生產(chǎn)方式借助于現(xiàn)代管理技術(shù)和手段的配套應(yīng)用。（四）精益生產(chǎn)的基本思想精益管理思想的核心就是消滅一切浪費(fèi),包括殘次品、超過(guò)需求的超量生產(chǎn)、閑置的商品庫(kù)存、不必要的工序、人員的不必要調(diào)動(dòng)、商品的不必要運(yùn)輸、各種等待等,致力于為顧客創(chuàng)造價(jià)值。具體來(lái)講,精益思想包含以下五個(gè)方面的內(nèi)容:1.價(jià)值觀(Value)精益思想認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品(服務(wù))的價(jià)值只能由最終用戶來(lái)確定,價(jià)值也只有滿足特定用戶需求才有存在的意義。精益思想重新定義了價(jià)值觀與現(xiàn)代企業(yè)原則,它同傳統(tǒng)的制造思想,即主觀高效率地大量制造既定產(chǎn)品向用戶推銷,是完全對(duì)立的。2.價(jià)值流價(jià)值流是指從原材料到成品賦予價(jià)值的全部活動(dòng)。識(shí)別價(jià)值流是實(shí)行精益思想的起步點(diǎn),并按照最終用戶的立場(chǎng)尋求全過(guò)程的整體最佳。精益思想的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程包括:從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)過(guò)程:從定貨到送貨的信息過(guò)程:從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過(guò)程:整個(gè)生命周期的支持和服務(wù)過(guò)程。3.流動(dòng)(FI)精益思想要求創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)活動(dòng)流動(dòng)起來(lái),強(qiáng)調(diào)的是“動(dòng)”。傳統(tǒng)觀念是“分工和大量才能高效率”,但是精益思想?yún)s認(rèn)為成批、大批量生產(chǎn)經(jīng)常意味著等待和停滯。精益將所有的停滯作為企業(yè)的浪費(fèi)。精益思想號(hào)召“所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想做斗爭(zhēng),因?yàn)槿绻a(chǎn)品按照從原材料到成品的過(guò)程連續(xù)生產(chǎn)的話,我們的工作幾乎總能完成得更為精確有效”。4.拉動(dòng)“拉動(dòng)”的本質(zhì)含義是讓用戶按需要拉動(dòng)生產(chǎn),而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給用戶。拉動(dòng)生產(chǎn)通過(guò)正確的價(jià)值觀念和壓縮提前期,保證用戶在要求的時(shí)間得到需要的產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)了拉動(dòng)生產(chǎn)的企業(yè)具備當(dāng)用戶需要時(shí),就能具備立即設(shè)計(jì)、制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力:最后實(shí)現(xiàn)拋開預(yù)測(cè),直接按用戶的實(shí)際需要進(jìn)行生產(chǎn)。實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)的方法是實(shí)行JIT生產(chǎn)和單件流。JIT和單件流的實(shí)現(xiàn)必須對(duì)原有的制造流程做徹底的改造。流動(dòng)和拉動(dòng)將使產(chǎn)品開發(fā)周期、定貨周期、生產(chǎn)周期降低50-90%。5.盡善盡美精益思想定義企業(yè)的基本目標(biāo)是:用盡善盡美的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程為用戶提供盡善盡美的價(jià)值。JamesP.Womack闡述精益制造的目標(biāo)是“通過(guò)盡善盡美的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程(包括設(shè)計(jì)、制造和對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)整個(gè)生命周期的支持)為用戶提供盡善盡美的價(jià)值”。精益制造的“盡善盡美”有3個(gè)含義:用戶滿意、無(wú)差錯(cuò)生產(chǎn)和企業(yè)自身的持續(xù)改進(jìn)。二、M汽車零部件企業(yè)有限公司現(xiàn)狀及問(wèn)題分析（一）公司簡(jiǎn)介M汽車零部件有限公司是隸屬于上海拖拉機(jī)內(nèi)燃機(jī)公司的全資子公司。上海拖拉機(jī)內(nèi)燃機(jī)有限公司(簡(jiǎn)稱為上海拖內(nèi))于1989年成立,國(guó)有企業(yè),其前身是上海拖拉機(jī)廠,主要產(chǎn)品是農(nóng)用拖拉機(jī)。上海拖內(nèi)是上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司的全資子公司。上海拖內(nèi)在上汽集團(tuán)里為三大整車廠配套生產(chǎn),依靠上汽集團(tuán),成為飯金件的最大供貨商。企業(yè)原來(lái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是各種拖拉機(jī),1998年開始逐步轉(zhuǎn)型做汽車配件,由于企業(yè)本身屬老國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型,公司轉(zhuǎn)型初期,供貨數(shù)量較少,利潤(rùn)相對(duì)較高,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不錯(cuò),曾經(jīng)連續(xù)多次被評(píng)為上海通用的最佳供貨商。隨著依附上汽集團(tuán),企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)張,導(dǎo)致人才被快速稀釋,且管理理念落后,不重視制造體系建設(shè)的后遺癥開始顯現(xiàn),生產(chǎn)組織方式不當(dāng)?shù)葘?dǎo)致供貨緊張,質(zhì)量嚴(yán)重滑坡,整個(gè)質(zhì)量體系出現(xiàn)問(wèn)題,導(dǎo)致管理上有些脫節(jié)或者不足的地方出現(xiàn)。M汽車零部件公司主要為上海通用東岳供應(yīng)汽車沖壓焊接件總成。公司位于煙臺(tái)市福山開發(fā)區(qū)梧桐路191號(hào),占地面積為200畝,一期建筑面積6萬(wàn)余平方米,擁有先進(jìn)的自動(dòng)沖壓線兩條(另有一條在建)、先進(jìn)的機(jī)器人焊接生產(chǎn)線一條(14臺(tái)機(jī)器人),還有電焊機(jī)和人工點(diǎn)焊機(jī)批量,有沖壓車間、焊接車間、上萬(wàn)平方的倉(cāng)儲(chǔ)空間,總的說(shuō)前期投入還是不錯(cuò)的,相對(duì)煙臺(tái)同行業(yè)的企業(yè),硬件設(shè)備起點(diǎn)是比較高的。總投資為六億元人民幣。目前公司的第一個(gè)項(xiàng)目308項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束,于2009年12月進(jìn)入量產(chǎn)階段。第二個(gè)項(xiàng)目405項(xiàng)目和上海通用同期開發(fā),廠房擴(kuò)建已經(jīng)完成,設(shè)備安裝己經(jīng)于2009年12月底開始,預(yù)計(jì)項(xiàng)目將于2011年底量產(chǎn)。公司現(xiàn)有員工總?cè)藬?shù)在300人以上,其中管理和技術(shù)人員45人。目前主要設(shè)置以下部門:綜合管理辦公室負(fù)責(zé)人事,總務(wù),一般采購(gòu)等工作。公司主要的人事工作都是外包給勞務(wù)公司,用工基本是經(jīng)過(guò)勞務(wù)公司引進(jìn)；另外的主要工作就是負(fù)責(zé)一般采購(gòu),除了生產(chǎn)的原材料或者半成品之外采購(gòu)一般由綜合辦負(fù)責(zé)。制造部負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)的運(yùn)作,包括生產(chǎn)制造,倉(cāng)儲(chǔ),物流,設(shè)備,現(xiàn)場(chǎng)工藝,產(chǎn)品采購(gòu)等,其中物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的物流公司,包括內(nèi)部倉(cāng)儲(chǔ),內(nèi)部物流，成品交付，工位器具管理等工作，但是實(shí)現(xiàn)賬物分享的原則。（二）生產(chǎn)管理中存在的問(wèn)題1.現(xiàn)場(chǎng)管理隨意,班組管理松散操作人員上崗操作之前沒有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)和考核,對(duì)質(zhì)量要求、工藝設(shè)計(jì),操作要求等都是隨機(jī)的“看圖說(shuō)話”,根據(jù)簡(jiǎn)單的圖片式的工藝文件進(jìn)行操作。而且,快慢完全由操作者個(gè)人意愿和個(gè)人“利索程度”決定,導(dǎo)致產(chǎn)量輸出很不穩(wěn)定,生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成也就無(wú)從談起。目前也只有40%-60%的零件能按照計(jì)劃完成,產(chǎn)品質(zhì)量事故屢有發(fā)生。2.生產(chǎn)過(guò)程物料拉動(dòng)過(guò)程簡(jiǎn)單粗糙物流人員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃隨意的將一個(gè)班次的用量盡可能的運(yùn)送到所需的土位,不但占用大量的生產(chǎn)空間,也造成了混料、漏工藝等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn),平均每周都會(huì)有來(lái)自主機(jī)廠的類似抱怨,同時(shí)導(dǎo)致在制品庫(kù)存增加,增加營(yíng)運(yùn)成本,增加安全隱患。由于物料拉動(dòng)的隨意性勢(shì)必導(dǎo)致追溯流程的缺失,使得一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題便無(wú)從界定缺陷范圍,只能全數(shù)追溯,容易造成較大的質(zhì)量隱患和成本浪費(fèi),甚至是客戶的嚴(yán)重抱怨。綜上所述,該公司的生產(chǎn)管理還是存在一定問(wèn)題的,這和其母公司的性質(zhì)和管理理念是相關(guān)聯(lián)的。長(zhǎng)期的落后的管理方式和理念,導(dǎo)致思想僵化,效率低下,當(dāng)面對(duì)嚴(yán)格的質(zhì)量要求和適時(shí)的物流拉動(dòng)的要求,該公司則只有通過(guò)加大成品庫(kù)存的方法才勉強(qiáng)應(yīng)付,而一旦客戶需求增加,則只會(huì)犧牲質(zhì)量以換取產(chǎn)量。因此,M公司只有通過(guò)合理的生產(chǎn)組織有效降低產(chǎn)品成本,通過(guò)精益生產(chǎn)的落實(shí),建立完善的生產(chǎn)組織和質(zhì)量控制過(guò)程,才能保證的質(zhì)量,滿足客戶的動(dòng)態(tài)需求,只有這樣企業(yè)的利潤(rùn)空間才會(huì)逐漸增大,才能吸納更高級(jí)的人才,才一有可能逐步反哺產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)；只有產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)能力提高,有科技開道,企業(yè)發(fā)展才有可能進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。三、M公司推行精益生產(chǎn)的可行性分析通過(guò)對(duì)M公司基本情況的分析,可以發(fā)現(xiàn),目前在生產(chǎn)管理方面還存在很多可以改進(jìn)的地方,特別是在汽車零部件行業(yè)面臨嚴(yán)峻經(jīng)營(yíng)形勢(shì)面前,提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低制造成本已經(jīng)成為迫在眉睫的、關(guān)系著企業(yè)生死存亡的首要課題。就目前M公司的情況來(lái)看,只有通過(guò)大力推行精益化生產(chǎn)方式,才可以實(shí)現(xiàn)在最小投入的前提下,最大幅度地提高效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本。（一）SWOT分析法簡(jiǎn)介SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法,它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的,swoT四個(gè)英文字母分別代表:優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(0即oriunity)、威脅(Threat)。所謂SWOT分析,即態(tài)勢(shì)分析,就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等,通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái),并依照矩陣形式排列,然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析,從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論,而結(jié)論通常帶有一定的決策性。從整體上看SWOT可以分為兩部分:第二部分為SW,主要用末分析內(nèi)部條件；第二部分為OT,主要用來(lái)分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素,以及對(duì)自己不利的、要避開的東西,發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題,找出解決辦法,并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個(gè)分析,可以將問(wèn)題按輕重緩急分類,明確哪些是目前急需解決的問(wèn)題,哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情,哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙,哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問(wèn)題,并將這些研究對(duì)象列舉出來(lái),依照矩陣形式排列,然后用系統(tǒng)分析的思想,把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析,從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論,而結(jié)論通常帶有一定的決策性,有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。（二）M公司推行精益生產(chǎn)的SWOT分析1.M公司推行精益生產(chǎn)的環(huán)境因素分析（1）優(yōu)勢(shì)(strength):①現(xiàn)任公司領(lǐng)導(dǎo)著力推行精益生產(chǎn)；引進(jìn)SGM（上海通用汽車縮寫）支持小組進(jìn)駐公司進(jìn)行全程支持。②部分員工曾到SGM現(xiàn)場(chǎng)研修,對(duì)精益生產(chǎn)有直觀認(rèn)識(shí),制造部的80%的員工輪流到SGM進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí),并實(shí)地參與其制造過(guò)程。（2）劣勢(shì)(Weakness):①大部分員工文化水平和技能均較低,60%以上僅具有初中學(xué)歷,先前從事過(guò)相關(guān)工作的員工不超過(guò)5%；②新設(shè)備需要不斷調(diào)校,新建工廠,沒有經(jīng)過(guò)量產(chǎn)驗(yàn)證；③以加工工藝專業(yè)化為原則的生產(chǎn)布局,造成物流路線復(fù)雜、距離較長(zhǎng),重復(fù)飛出現(xiàn)“配料一收料一配料”的過(guò)程；④員工還沒有牢固樹立全員質(zhì)量意識(shí),在制造部的員工有種固有的意識(shí),質(zhì)量是質(zhì)檢部門的事情,他們只需要完成數(shù)量就好。⑤公司激勵(lì)機(jī)制比較僵化,無(wú)法有效調(diào)動(dòng)員工積極性,公司缺乏績(jī)效考核制度,“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重；⑥缺乏開發(fā)能力,難以滿足目前市場(chǎng)用戶求新求變的心理。（3）機(jī)會(huì)(opportunity):①公司高層對(duì)精益化生產(chǎn)非常重視,強(qiáng)力推行精益化生產(chǎn)方式；②汽車市場(chǎng)看好,拉動(dòng)汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)；③SGM支持小組可以提供精益生產(chǎn)的指導(dǎo)。②威脅(Threat):材料不斷漲價(jià),成本壓力大。公司部分員工對(duì)推行精益生產(chǎn)不力,很多員工認(rèn)為精益生產(chǎn)就是增加他們的勞動(dòng)量,而部分現(xiàn)場(chǎng)管理者認(rèn)為這只是個(gè)“形式”。2.推行精益生產(chǎn)SWOT矩陣表2SWOT矩陣3.M公司推行精益生產(chǎn)SWOT分析結(jié)論通過(guò)對(duì)M公司推行精益生產(chǎn)進(jìn)行SWOT分析,我們可以看出:推行精益生產(chǎn),既是必要的、也是可行的。其必要性,體現(xiàn)在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的需要,也體現(xiàn)在提高產(chǎn)品品質(zhì)、提升生產(chǎn)效率的需要；其可行性，是既有內(nèi)因的積極性,也有公司外因的促進(jìn)性。M公司要有高的起點(diǎn),必須不斷提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平,將運(yùn)營(yíng)效率和成本控制發(fā)揮到極致,提高反應(yīng)速度。同樣的產(chǎn)品,成本要更低；同樣的成本,產(chǎn)品品質(zhì)要更好；同樣的投入,資源利用率要更高。這就需要M公司從自身實(shí)際情況出發(fā),用精益生產(chǎn)的要求,迅速改變公司目前的生產(chǎn)管理模式,不斷持續(xù)改進(jìn),提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力,從而獲得生存與發(fā)展的空間。四、M公司推行精益生產(chǎn)的基本思路經(jīng)過(guò)對(duì)M公司管理狀況的全面分析,推行精益生產(chǎn)的工作基本思路如下:（一）堅(jiān)持自上而下、上下結(jié)合、全員行動(dòng)豐田生產(chǎn)方式能夠在豐田汽車公司得以產(chǎn)生,沒有大野耐一的獨(dú)特創(chuàng)新的思考和強(qiáng)力推行,其實(shí)現(xiàn)是不可能的。要推行精益生產(chǎn),領(lǐng)導(dǎo)者的作用是不可替代的,只有領(lǐng)導(dǎo)者有堅(jiān)定的意志,才能始終不渝地將此項(xiàng)工作做下去。由此可見,在推行精益生產(chǎn)的過(guò)程中,關(guān)鍵人物的領(lǐng)軍作用非常重要,甚至是整個(gè)推行工作成敗的關(guān)鍵。一方面,精益生產(chǎn)始終不是孤立的精英產(chǎn)物,而是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、研發(fā)、經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程,因此也必須是企業(yè)全員參與才能發(fā)揮實(shí)效。(二)堅(jiān)持從點(diǎn)到面、逐步推行的方式精益生產(chǎn)是一個(gè)系統(tǒng)工程,要求生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備等全方位、全過(guò)程、全員的參與和推行。但在推行的實(shí)施過(guò)程中,不可能、也不具備條件做到全面鋪開,因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)受到各種條件的限制:①公司必須要保證生產(chǎn)任務(wù)的正常完成，這是作為一個(gè)生產(chǎn)車問(wèn)的首要任務(wù)，也是公司考核車間的第一指標(biāo)。如果車間不能完成生產(chǎn)任務(wù),那么其他所有工作都是毫無(wú)意義的。②作為一個(gè)車間,在人、財(cái)、物等方面都受到諸多制約,公司也沒有能力做到全面推行。③要全面推行精益生產(chǎn),需要公司各部門的全力支持和協(xié)作,但作為一個(gè)車間,是很難有效協(xié)調(diào)和調(diào)動(dòng)其他部門的。④精益生產(chǎn)能否取得成效,需要將精益生產(chǎn)的理論和現(xiàn)實(shí)環(huán)境有機(jī)結(jié)合,一旦我們盲目地全面推行,在推行過(guò)程中如果出現(xiàn)偏差,就無(wú)法得到及時(shí):有效的糾正,將給工作造成極大的被動(dòng)。(三)以質(zhì)量管理為切入點(diǎn),進(jìn)而優(yōu)化車間生產(chǎn)管理之所以要以質(zhì)量管理為切入點(diǎn),主要是考慮作為產(chǎn)業(yè)工人、特別是M公司是國(guó)有企業(yè),對(duì)于產(chǎn)品在質(zhì)量已經(jīng)有長(zhǎng)期的熏陶,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識(shí)比較深厚,雖然在過(guò)去的一段時(shí)間里,由于管理不到位,使得質(zhì)量意識(shí)有所松懈,但總體來(lái)說(shuō)還是比較強(qiáng)的,從質(zhì)量管理切入,他們?nèi)菀捉邮?通過(guò)質(zhì)量管理的整頓,對(duì)于推動(dòng)精益生產(chǎn)也能產(chǎn)生事半功倍的效果。(四)在推行精益生產(chǎn)的實(shí)踐中學(xué)習(xí)、總結(jié)和提高推行精益生產(chǎn)是在邊學(xué)習(xí)的過(guò)程中邊實(shí)踐,因此,對(duì)于實(shí)踐中產(chǎn)生的問(wèn)題,必須進(jìn)行及時(shí)的總結(jié),才能得到不斷的提高:同時(shí),通過(guò)實(shí)踐中的學(xué)習(xí)和總結(jié),讓大家看到推行精益生產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)效率的提高、成本的降低、質(zhì)量的提升所產(chǎn)生的積極意義,從而有利于全員不斷地深化對(duì)精益生產(chǎn)的認(rèn)識(shí),形成上下一心推行精益生產(chǎn)的良好氛圍。五、M公司推行精益生產(chǎn)的具體實(shí)施策略(一)完善班組管理制度,保證班組安全生產(chǎn)安全工作是個(gè)出力不討好的工作,但是作為一個(gè)制造企業(yè),安全是不容置疑的放在第一位,若沒有一整套嚴(yán)格、科學(xué)的管理制度就無(wú)法開展安全工作。在這類企業(yè),崗位和人員相對(duì)集中,崗位職責(zé)劃分相對(duì)模糊,由于產(chǎn)品特性與上海通用車身生產(chǎn)部幾乎是一樣的,因此,筆者依據(jù)SGM的安全工作標(biāo)準(zhǔn)和M公司的工作實(shí)際情況請(qǐng)綜合辦參與制定了《安全考核辦法》、《崗位勞防用品的使用規(guī)定》等安全制度,并最終形成一套完整的《安全手冊(cè)》,將安全工作從班組擴(kuò)展到整個(gè)制造部和一切和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)的崗位。依靠車間安全體系,確立了以班長(zhǎng)、工段長(zhǎng)、安全員(代表公司管理層)為安全管理核心,負(fù)責(zé)班組體系正常運(yùn)行,培養(yǎng)大家建立安全生產(chǎn)責(zé)任,消除人為過(guò)失,增強(qiáng)和培養(yǎng)大家的安全生產(chǎn)集體主義榮譽(yù)感,充分發(fā)揮職工的競(jìng)爭(zhēng)心理,鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)職工的安全行為。(二)對(duì)產(chǎn)品缺陷進(jìn)行分類管理參照主機(jī)廠對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的分類方法對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的缺陷,結(jié)合主機(jī)廠裝配以及對(duì)整車產(chǎn)品質(zhì)量的影響,對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)或者產(chǎn)生的不良品進(jìn)行分類,對(duì)不同的缺陷采取不同的對(duì)應(yīng)措施,根據(jù)嚴(yán)重度進(jìn)行控制。根據(jù)嚴(yán)重度分成A和B兩類缺陷。A:功能缺失,或者部分缺失,如:錯(cuò)裝、漏裝、漏工藝、錯(cuò)工藝、原材料錯(cuò)誤、虛焊、漏焊、尺寸偏差超出等等。B:主要指外觀上的問(wèn)題,如:毛刺、飛濺、輕微的變形、尺寸偏差但不超出公差極值等。結(jié)合分類對(duì)每個(gè)零件的不同部位進(jìn)行規(guī)定,形成《產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》。然后將《產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》的要求分解到操作者的505/JIS和檢驗(yàn)員的檢查指導(dǎo)書里,以便充分的落實(shí)到現(xiàn)場(chǎng),并指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量工作。QSB里的快速響應(yīng)和質(zhì)量例會(huì)的方式①快速響應(yīng)結(jié)合上海通用的QSB(質(zhì)量系統(tǒng)基礎(chǔ))中的快速響應(yīng)流程,制定了《M公司快速響應(yīng)流程》,對(duì)質(zhì)量進(jìn)行快速響應(yīng),該流程規(guī)定問(wèn)題的責(zé)任人組成團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題,當(dāng)問(wèn)題關(guān)閉之后,該團(tuán)隊(duì)自動(dòng)解散；在形式上要求快速響應(yīng),即在問(wèn)題發(fā)生之初,生產(chǎn)制造人員必須第一時(shí)間“遏制”問(wèn)題產(chǎn)品的溢出,同時(shí)是相關(guān)的人員組織的團(tuán)隊(duì)介入分析問(wèn)題,解決問(wèn)題,對(duì)解決的過(guò)程每天在會(huì)議上進(jìn)行匯報(bào),直至問(wèn)題關(guān)閉；問(wèn)題的解決從遏制、原因分析、短期措施、長(zhǎng)期措施、控制計(jì)劃和FMEA到標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書以及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等方面都需要進(jìn)行研究分析。②質(zhì)量例會(huì)每周開一次質(zhì)量例會(huì),主要總結(jié)上周的質(zhì)量表現(xiàn),包含尺寸質(zhì)量；對(duì)主要的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行分析,責(zé)任人匯報(bào)；如果必要,協(xié)調(diào)各部門質(zhì)量問(wèn)題解決；領(lǐng)導(dǎo)做重點(diǎn)指示等,形成會(huì)議紀(jì)要,既便于質(zhì)量跟蹤,又可以為后續(xù)質(zhì)量解決提供參考,形成質(zhì)量資料。每月形成月報(bào),同時(shí)質(zhì)量工程師對(duì)質(zhì)量問(wèn)題運(yùn)用SPC(統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制簡(jiǎn)稱)的方法進(jìn)行分析,將質(zhì)量表現(xiàn)和主要問(wèn)題向技術(shù)質(zhì)量部經(jīng)理、制造部經(jīng)理和總經(jīng)理匯報(bào),以便于管理層能發(fā)現(xiàn)高發(fā)問(wèn)題的區(qū)域、產(chǎn)品或者某些環(huán)節(jié),從而可以更加有效地解決這些問(wèn)題。(三)建立動(dòng)態(tài)的過(guò)程監(jiān)控生產(chǎn)過(guò)程穩(wěn)定與否需要有相應(yīng)的監(jiān)控過(guò)程,通過(guò)輸出監(jiān)控制造過(guò)程的穩(wěn)定性,同樣的,在M公司亦然,結(jié)合其生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品特性,過(guò)程控制應(yīng)用主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面:1.焊接質(zhì)量的控制M公司的產(chǎn)品性質(zhì)決定了焊接質(zhì)量是關(guān)系產(chǎn)品質(zhì)量的第一要?jiǎng)?wù)。對(duì)此,采取的主要方法是破壞性檢查和非破壞性檢查相結(jié)合的方法,并將結(jié)果匯總至焊接工程師處,根據(jù)產(chǎn)品要求做出專業(yè)的分析,并在數(shù)據(jù)積累的基礎(chǔ)上作出預(yù)測(cè),使得產(chǎn)品焊接質(zhì)量可控。破壞性檢查,是根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶的質(zhì)量要求,制定《焊接手冊(cè)》中的要求,由專職的人員對(duì)所有的產(chǎn)品進(jìn)行定期的解剖式的檢查,即將產(chǎn)品完全破解開,根據(jù)質(zhì)量要求逐一核對(duì)每個(gè)質(zhì)量點(diǎn)是否符合要求,將結(jié)果反饋給焊接工程師。非破壞性檢查,則是由生產(chǎn)坪作者或者檢驗(yàn)員對(duì)產(chǎn)品舉行非解剖式的檢查,根據(jù)《焊接手冊(cè)》的規(guī)定,在生產(chǎn)過(guò)程中,采用抽檢模式,對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題匯總給焊接工程師。焊接工程師根據(jù)檢查結(jié)果,結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量的要求及其產(chǎn)品的特殊特性,運(yùn)用SPC(統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制簡(jiǎn)稱)的方法,做出定性或者定量的分析,對(duì)問(wèn)題高發(fā)區(qū)進(jìn)行提前預(yù)防,盡量避免缺陷發(fā)生后的返修和追溯等人力和財(cái)力的浪費(fèi),甚至是客戶的抱怨。2.尺寸質(zhì)量控制熟悉汽車工藝的人都知道,成千上萬(wàn)個(gè)零件最后組裝成一部汽車,在批量生產(chǎn)流水線上,每個(gè)零件尺寸要求非常嚴(yán)格。M公司的產(chǎn)品在尺寸方面的要求主要體現(xiàn)在沖壓件和成品的尺寸要求上,而沖壓件又有外購(gòu)件和自制件的尺寸監(jiān)控。對(duì)此,采取的方法是制定《M公司尺寸控制流程》,并將沖壓件和成品分別監(jiān)控。①?zèng)_壓件的監(jiān)控。無(wú)論是自制還是外購(gòu),都是沖壓生產(chǎn)出來(lái)的,根據(jù)沖壓生產(chǎn)的批次性的特點(diǎn),采用了抽檢的方法,即在生產(chǎn)過(guò)程的第一件進(jìn)行全尺寸測(cè)量。測(cè)量數(shù)據(jù)在公差要求之內(nèi)的,繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn),中途會(huì)根據(jù)要求進(jìn)行抽檢以確認(rèn)模具及生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定性,對(duì)采購(gòu)到貨的零件,則采取每批次不少于2%的抽檢頻次對(duì)產(chǎn)品尺寸質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控,將結(jié)果反饋給工裝工程師。②焊接成品件的監(jiān)控。由于焊接總成除了和沖壓件尺寸有關(guān)之外,焊接生產(chǎn)過(guò)程涉及到人、機(jī)、法等環(huán)境的影響,而且是面對(duì)最終用戶。因此,對(duì)焊接總成需要監(jiān)控,采取的方法是第一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行全尺寸測(cè)量,生產(chǎn)制造過(guò)程中根據(jù)要求進(jìn)行抽檢,將結(jié)果反饋給工裝工程師。③設(shè)備利用率的監(jiān)控。一個(gè)工廠,設(shè)備運(yùn)行率的高低直接影響了生產(chǎn)效率,即影響了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的成本。因此,幾乎所有的工廠都會(huì)監(jiān)控設(shè)備停機(jī)的情況。M公司為此編制了《設(shè)備管理規(guī)定》,每天生產(chǎn)車間除了將當(dāng)天的生產(chǎn)完成情況匯報(bào)給部門經(jīng)理之外,還需要匯報(bào)當(dāng)天的設(shè)備停機(jī)情況,并同時(shí)抄送給設(shè)備工程師,設(shè)備工程師需要對(duì)設(shè)備停機(jī)進(jìn)行分析,并匯報(bào)給制造部經(jīng)理。以上講到的三個(gè)方面的過(guò)程監(jiān)控,僅僅只是簡(jiǎn)單的匯總,隨著生產(chǎn)時(shí)間的增加,數(shù)據(jù)的積累也會(huì)增加,樣本數(shù)量也會(huì)不斷的增加,相關(guān)的專業(yè)人員對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量作出預(yù)期的分析,必要時(shí)采用控制或者改善的手段。同時(shí),監(jiān)控的手段和方法也在逐步提高,比如,對(duì)尺寸監(jiān)控的手段,從先前的人工手動(dòng)測(cè)量,發(fā)展到現(xiàn)在的移動(dòng)式FERO精確測(cè)量。目前公司已經(jīng)采購(gòu)了固定式三坐標(biāo),數(shù)據(jù)采集的手段在逐步現(xiàn)代化,分析手段也在逐步提高,從簡(jiǎn)單的EXCI的對(duì)比分析,到現(xiàn)在向?qū)I(yè)的數(shù)據(jù)分析軟件逐步運(yùn)用,尺寸質(zhì)量正在逐漸地被有效控制。