零售學(xué) 課件 第六章 零售戰(zhàn)略

零售戰(zhàn)略第六章

引例1：1、XYZ制造公司生產(chǎn)A和B兩種產(chǎn)品。每個產(chǎn)品A可以產(chǎn)生300元的利潤，每個B產(chǎn)品可以產(chǎn)生400元的利潤，已知生產(chǎn)A和B的生產(chǎn)時間，也已知總共可以利用的機器數(shù)量。為了使利潤最大化，每周應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)多少A產(chǎn)品和B產(chǎn)品？2、浙江樹人大學(xué)怎樣才能在5到10年內(nèi)有碩士學(xué)位點，擁有碩士學(xué)位授予權(quán)，在整個浙江高等教育行業(yè)中擁有自己的一席之地？問：以上哪個問題應(yīng)當(dāng)是屬于戰(zhàn)略問題，為什么？引例2：某企業(yè)經(jīng)營煙酒業(yè)務(wù)，其廠址在華北某市，銷售市場在華北、東北、華東及西北各省。產(chǎn)品以高檔酒為主，企業(yè)最近有如下幾件事需要解決：1．西南某制酒企業(yè)在西北市場在春節(jié)期間開展買二贈一促銷活動，本企業(yè)西部市場負責(zé)人請示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動。2．鑒于中檔酒市場需求量大，營銷部門建議本企業(yè)也加入中檔酒行列，開發(fā)中檔酒。3．由于石油價格持續(xù)上漲，各國都在醞釀開發(fā)新能源。其中用酒精作為汽油的替代產(chǎn)品是其中的一個方案。企業(yè)打算同某發(fā)動機企業(yè)聯(lián)合開發(fā)不揮發(fā)的用于動力的酒精。4．與一家商場就貨款問題發(fā)生爭議，對方已訴至法院。5．購買設(shè)備的意向已定，協(xié)議已簽，急待履約。請問：以上事件中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題？“戰(zhàn)略”一詞的歷史淵源國外：最早來自希臘語Strategos，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”，由此可見，戰(zhàn)略一詞最初是和軍事領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)的，那么最早關(guān)于軍事方面講戰(zhàn)略的書籍可能要算是克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。國內(nèi)：最早關(guān)于戰(zhàn)略方面的書籍應(yīng)當(dāng)要算是孫子的《孫子兵法》。戰(zhàn)略的含義雖然戰(zhàn)略最早是和軍事領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)的，但我們這門課程主要是以企業(yè)作為背景和環(huán)境，這里給出一個企業(yè)戰(zhàn)略的概念。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。戰(zhàn)略（戰(zhàn)略思維）的特點1、全局性圍棋的大局觀一定要盡量把視野放寬放大，不要局限在狹小的局部。問：“我們現(xiàn)在在第幾層樓？”2、未來性戰(zhàn)略問題是解決與組織未來有關(guān)的問題，這樣的問題才具有戰(zhàn)略意義。尤托比亞這個富裕國家的交通部為了把它的市場和周邊同等富裕國家的市場聯(lián)系起來，不得不安排修建造價高昂的隧道和跨國界的主要公路的開發(fā)項目。最令人滿意的長期計劃是什么？3、系統(tǒng)性從《第五項修煉》中的啤酒游戲看系統(tǒng)思考。全局性是要求戰(zhàn)略思維不能太局促于局部，而系統(tǒng)性則是要求戰(zhàn)略思維不能夠忽略局部與局部之間的互動耦合關(guān)系。4、復(fù)雜性說戰(zhàn)略問題復(fù)雜是因為它的目標(biāo)是不精確的，難以量化的；它們的解決方案只能是“可接受的”，并在一個“合理”的時間內(nèi)以“可承受”的成本實現(xiàn)目標(biāo)。這些問題是如此復(fù)雜，以至于可能需要幾種方法來解決不同方面的問題，并且方法X在解決問題Y時非常有效，但用于解決問題Z則是徒勞。象我們曾經(jīng)學(xué)過的運籌學(xué)的問題都是戰(zhàn)術(shù)問題，而不是戰(zhàn)略問題。5、長期性（穩(wěn)定性和動態(tài)性）戰(zhàn)略幾乎總是持續(xù)很長時間，采取行動需要好幾年才能產(chǎn)生效果。戰(zhàn)略是關(guān)系到企業(yè)方向性的，不能隨意修改，這是指戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，但是隨著環(huán)境的變化，戰(zhàn)略也必須發(fā)生相適應(yīng)的調(diào)整和變化，必須因地制宜，與時俱進，這是指戰(zhàn)略的動態(tài)性。建立零售競爭優(yōu)勢1環(huán)境分析與確定零售競爭戰(zhàn)略2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3差異化戰(zhàn)略45目標(biāo)集聚戰(zhàn)略本章主要內(nèi)容零售擴張戰(zhàn)略6

零售競爭優(yōu)勢（RetailCompetitiveadvantage），是指零售商擁有不同于競爭對手的獨特能力，這一能力使其在某一零售市場上處于領(lǐng)先地位，能超越競爭對手的某些方面而贏得消費者。第一節(jié)建立零售競爭優(yōu)勢零售競爭優(yōu)勢零售競爭優(yōu)勢

零售商店歸根結(jié)底是為消費者提供購物的場所，任何一項零售經(jīng)營策略的實施，無非是吸引顧客，使其滿意地購買到稱心如意的商品。如果離開了商品這一關(guān)鍵因素，即使是更優(yōu)良的服務(wù)、更好的地址和購物環(huán)境、更低成本的運作也是枉然。因此，商品因素是其他因素的基礎(chǔ)，其他各因素只有圍繞商品這一核心因素來展開才能發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)。商品零售競爭優(yōu)勢

顧客進入一家商店，除了希望能購買到稱心如意的商品外，還希望得到令人滿意的服務(wù)，尤其在各家商店經(jīng)營的商品相差無幾的情況下，服務(wù)水平和服務(wù)項目成了顧客選擇商家的一個重要因素。服務(wù)因素是現(xiàn)代市場競爭中各行各業(yè)關(guān)注的焦點，要在21世紀消費者主導(dǎo)的市場競爭中生存，服務(wù)已成為贏得消費者、留住顧客的競爭優(yōu)勢來源。服務(wù)零售競爭優(yōu)勢

實體零售企業(yè)要通過一定的營業(yè)場所為顧客提供售貨服務(wù)，而且，不管是租借的營業(yè)場所還是自己投資建成的營業(yè)場所，一經(jīng)確定，就需要投入大量現(xiàn)金去營建店鋪。另外，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，不像人、財、物等經(jīng)營要素可以做相應(yīng)的調(diào)整，而是店址一旦選定般短期內(nèi)很難發(fā)生變化，具有長期性、固定性的特點。因此，選址是一種長期性投資，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展前途。店址零售競爭優(yōu)勢

體驗的來源既包括產(chǎn)品本身的愉悅,如產(chǎn)品本身審美設(shè)計所帶的生理、心理、社會及象征意義的愉悅,購買或擁有所帶來的愉悅；也包括人與產(chǎn)品互動產(chǎn)生的愉悅,如來自于期待與回味的愉悅,以及來自于參與或卷入的愉悅。以上述分類看,“快樂或愉悅”是顧客參與生產(chǎn)性消費體驗價值的核心,而這一核心體驗屬于人與產(chǎn)品互動的愉悅,并且是通過參與或卷入產(chǎn)生的愉悅。購物體驗零售競爭優(yōu)勢購物體驗零售競爭優(yōu)勢

西西弗的體驗價值也體現(xiàn)在互補性業(yè)態(tài)的引入上，矢量咖啡和“不二生活”創(chuàng)意空間成為西西弗書店的標(biāo)配。以咖啡店為例，咖啡店業(yè)態(tài)的引入，能夠更好的實現(xiàn)閱讀體驗空間的場景化構(gòu)建，“一邊聞著書香，一邊喝著咖啡；一邊聞著咖啡香，一邊看書”這是極好的閱讀體驗。西西弗書店購物體驗零售競爭優(yōu)勢西西弗書店購物體驗零售競爭優(yōu)勢

同一業(yè)態(tài)的零售商滿足著消費者同一方面的需要，不同的成本運作意味著零售商滿足消費者的能力不盡相同。一個零售商，如果能夠以更低的成本來提供與其競爭對手同樣的商品質(zhì)量和服務(wù)，那它就既能獲得比其競爭對手更高的邊際利潤，同時又能使用潛在的利潤來吸引更多的顧客，并增加銷售額。低成本運作零售競爭優(yōu)勢

當(dāng)代信息技術(shù)涉及的領(lǐng)域也在爆發(fā)式地擴大，從軟硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)等迅速擴大到數(shù)據(jù)倉庫、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等各個領(lǐng)域。各類不同的技術(shù)、方法和環(huán)境；系統(tǒng)的開放性、易操作性、柔性、對管理革新的支持；對日益需要靈活應(yīng)變的各類商業(yè)策略的實現(xiàn)過程，共同構(gòu)成了現(xiàn)代商業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜性。而信息技術(shù)還需要在日益增長的商業(yè)環(huán)境中適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模型的變革。信息管理系統(tǒng)零售競爭優(yōu)勢思考題1.哪一個因素是基礎(chǔ)的因素？1.哪一個因素是獨一無二，無法模仿的？2.哪兩個因素是大型零售企業(yè)的天然優(yōu)勢？3.哪兩個因素是不論大、中、小零售企業(yè)都可以努力去追求的競爭優(yōu)勢？第二節(jié)環(huán)境分析與確定競爭戰(zhàn)略市場定位形成核心能力和競爭優(yōu)勢外部環(huán)境分析：*社會、文化與人口因素*經(jīng)濟因素*競爭因素*技術(shù)因素*政策法律因素內(nèi)部環(huán)境分析：*資金*人才*管理基礎(chǔ)*聲譽*與供應(yīng)商關(guān)系競爭戰(zhàn)略選擇一、宏觀環(huán)境分析◆政治法律因素◆經(jīng)濟因素◆社會文化因素◆技術(shù)因素二、行業(yè)競爭環(huán)境分析同質(zhì)競爭異質(zhì)競爭垂直競爭系統(tǒng)競爭現(xiàn)有企業(yè)之間的對抗競爭者討價還價力量潛在進入者的威脅顧客討價還價力量替代的威脅競爭類型分析競爭結(jié)構(gòu)分析競爭類型分析

ABCDPWRCPWRCPWRCCRWPPWRCPWRCPWRCP=生產(chǎn)商W=批發(fā)商R=零售商C=消費者

利用SWOT分析方法，找出零售商的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，并識別組織的機會。組織的機會三、內(nèi)部環(huán)境分析四、市場定位定位（positioning）：

是指零售商通過對一種零售活動組合的設(shè)計和貫徹，使顧客在比較自己與其他競爭對手時，能在心目中確立一個清晰的和有特色的商店形象（image）。（一）市場細分零售市場細分（retailmarketsegment）：

是根據(jù)消費者明顯不同的需求特征將整體零售市場劃分成若干消費者群的過程，每一個消費者群都是一個具有相同需求和欲望并要經(jīng)歷相似購買過程的細分子市場。（二）規(guī)劃形象案例：五、競爭戰(zhàn)略選擇圖3-6三種基本競爭戰(zhàn)略第三節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體措施在本行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。與采取其它戰(zhàn)略的企業(yè)相比，盡管它在質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。為了達到這些目標(biāo)，企業(yè)必須在經(jīng)營管理方面進行嚴格控制，發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。一、車輪理論生成機理：成本優(yōu)勢

車輪理論所揭示的零售業(yè)發(fā)展規(guī)律，實際上正是說明在一百多年的發(fā)展歷程中，成本領(lǐng)先一直是零售企業(yè)競爭的優(yōu)勢，它驅(qū)使著新型零售業(yè)態(tài)在競爭中不斷替代舊零售業(yè)態(tài)，而當(dāng)這一業(yè)態(tài)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢時，則馬上又會被另一種以成本領(lǐng)先為競爭武器的零售業(yè)態(tài)所替代，于是，零售輪子就是這樣在成本領(lǐng)先的推動下向前發(fā)展著。案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂屏闶燮髽I(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費用的控制，只有降低商品的進價成本和儲存成本、降低商品的銷售費用，才能實現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實施者和經(jīng)營典

范.沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。

*進貨成本控制

*物流成本控制

*其它費用控制二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū)◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個盲區(qū)是過分強調(diào)成本優(yōu)勢而忽視其它戰(zhàn)略。◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個盲區(qū)是人們極易將成本領(lǐng)先看成簡單的價格競爭，從而步入低價競爭的風(fēng)險之中。案例：美國百年老店伍爾沃斯美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，也一味死守低價，不思改革。為了實施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)--忠實的消費者。進入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。第四節(jié)差異化戰(zhàn)略

差異化是企業(yè)可以選擇的第二種基本戰(zhàn)略。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的需要，它將因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。案例：美國諾頓百貨公司

美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時找機會協(xié)助顧客。他們會替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；會為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準備赴宴會的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實，諾頓的成功沒有獨特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！币?、差異化戰(zhàn)略與服務(wù)優(yōu)勢二、差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū)◆任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點，服務(wù)就可能從經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營劣勢。◆任何企業(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費者的服務(wù)期望，也要滿足消費者的價格期望。

第五節(jié)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)可選擇的第三種基本戰(zhàn)略，它要求企業(yè)著眼于本行業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選擇。這一戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略不同，企業(yè)選擇行業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為這一細分市場顧客服務(wù)，通過為其目標(biāo)市場進行戰(zhàn)略優(yōu)化，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式：◆成本集聚戰(zhàn)略：企業(yè)尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢◆差異化集聚戰(zhàn)略：企業(yè)追求其目標(biāo)市場上的差異化優(yōu)勢。案例：反潮流購物廣場反潮流購物廣場是一個與一般購物廣場完全不同的MALL，位于美國加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些18～29歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進的家具上飲著咖啡。這家購物廣場有兩家主力店，一家是UrbanOutfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自由思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是TheLab公司，主要銷售流行樂隊的音像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。選擇標(biāo)準：

可測量性可盈利性可接近性易反應(yīng)性一、目標(biāo)市場的選擇評估要素：細分市場的規(guī)模和潛力細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源二、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實施

集聚戰(zhàn)略可以包括不止一個細分市場，可以包括具有強烈關(guān)聯(lián)的數(shù)個細分市場，但是，企業(yè)對于任何一個細分市場的優(yōu)化能力通常都隨目標(biāo)的拓寬而減弱。也就是說，目標(biāo)越集中，其服務(wù)的優(yōu)越性越強。集聚戰(zhàn)略者的價值鏈和服務(wù)于其它細分市場所要求的價值鏈相差越大，集聚戰(zhàn)略就越持久。如果某細分市場和其它細分市場間的差異隨著時間的推移而減少，如果技術(shù)變革減少了服務(wù)多個市場的折衷成本，或者如果為細分市場而特制的價值鏈相對于較為標(biāo)準化的價值鏈變得過于昂貴的話，集聚戰(zhàn)略的持久性就會受到損害。弱者的差別化競爭戰(zhàn)略大洋超市某某超市某某商店本店居民區(qū)弱者的差別化競爭戰(zhàn)略1位（大洋超市）2位（某某超市）3位（本店）4位（某某商店）鮮魚△△△△精肉○△××果蔬△△○△貨品◎○△×店員態(tài)度○○△△便宜△△△△便利△○△△近×△○○◎好○尚可△不太好×差弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

本店應(yīng)當(dāng)采取怎樣的競爭戰(zhàn)略？弱者的差別化競爭戰(zhàn)略A、做到貨品齊全理由：在貨品方面，本店與競爭對手的實力過于懸殊。具體策略：重新檢討商品計劃，對于知名度高的商品少陳列，對于會引起沖動性購買的商品多陳列。B、強化鮮魚部分理由：其他三家超市也都做得很差，若致力于此，即能脫穎而出。具體策略：擴大鮮魚賣場，充實鮮魚的品種。C、強化果蔬部分理由：比其它三家超市的評價好，故可以塑造“買蔬菜水果到A店”的形象。具體策略：充實果蔬賣場，并注意果蔬的陳列技巧。本店所采取的競爭戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略D、強化精肉部分理由：精肉是最弱的部分，當(dāng)迎頭趕上，至少要做到與第二名差不多的程度。具體策略：參考某某超市的賣場構(gòu)造，作為改善本店賣場的參考。E、低價格路線理由：對顧客而言，“物美價廉”是最有力的號召。具體策略：每一周實施一次“減價特賣”，以吸引顧客。本店所采取的競爭戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

根據(jù)營業(yè)資料重新檢討商品結(jié)構(gòu)，顧客會指名購買的商品，可縮小陳列面積，再把空出來的面積陳列其他商品，盡量做到貨色齊全，方便顧客。

可是大洋超市和某某超市，也采取同樣的措施，增加商品的種類。所以大批的人潮再度回到大洋超市和某某超市，A店的業(yè)績大跌。將商品分為理性購買與沖動性購買兩種，來分配它們所應(yīng)占的比率，基本上沒有錯。但是，光是這樣做，尚難大幅度增加業(yè)績，而且若是競爭對手也采取同樣的措施就慘了。因為我們賣場面積較小，不可能陳列那么多的商品。

A戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

強化鮮魚部門的具體做法是擴大鮮魚賣場，增加商品種類，顧客逐漸增加，營業(yè)額也增加不少?？墒谴笱蟪泻湍衬吵屑逼鹬弊?，再度把客人拉回去了。生鮮是超市的主力商品，因此，強化鮮魚部門是很重要的，可是要想到競爭對手也會采取同樣的策略，在追求業(yè)績的同時，應(yīng)該時時注意競爭對手的動向，以避免對方來個回馬槍。B戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

強化果蔬部門的具體做法，除了要徹底做好鮮度管理之外，也應(yīng)該根據(jù)季節(jié)的不同，在固定的陳列架上排出各季節(jié)的時令果蔬。A店采取“強化果蔬”的措施之后，不但找回已失去的顧客，新顧客也增加不少。地方上最強的競爭對手雖然立刻反擊，但因為“A店的果蔬最新鮮”的形象已經(jīng)樹立，故無法挽回頹勢了。C戰(zhàn)略方案

弱者應(yīng)將全力放在較小的范圍，集中攻擊，才能獲勝，這就是弱者的差別化戰(zhàn)略。弱者的差別化競爭戰(zhàn)略A店為了強化精肉部門，特別對競爭對手超市賣場做了詳細的調(diào)查，并模仿其他超市的賣場構(gòu)造，可是顧客并沒有增加，業(yè)績也沒有增長。

加強精肉的鮮度管理，就超市的觀點而言絕對是正確的做法，可是樣樣都學(xué)某某超市，在顧客眼中兩者就沒有什么差別了。D戰(zhàn)略方案弱者的差別化競爭戰(zhàn)略

低價格策略，就是希望以薄利達到多銷的目的。一周實施一次大減價，結(jié)果在減價的時候，顧客雖然增加了不少，可是平時顧客反而減少了。

“物美價廉”本身是有號召力的，可是這會造成顧客的預(yù)期心理，沒有減價時就不買，所以不能忽視它引起的“反效果”，同時如果引起競爭對手的降價反應(yīng)，自己因為實力弱小，在價格戰(zhàn)中只會處于弱勢。E戰(zhàn)略方案◆區(qū)域性集中布局戰(zhàn)略第六節(jié)

零售擴張戰(zhàn)略組合一、地理戰(zhàn)略◆物流配送輻射范圍內(nèi)的推進戰(zhàn)略◆弱競爭市場先布局戰(zhàn)略◆跳躍式布局戰(zhàn)略案例：沃爾瑪?shù)木W(wǎng)點擴張在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)之初，山姆．沃爾頓面對像西爾斯、凱瑪特這樣強大的競爭對手，采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的發(fā)展戰(zhàn)略。在60年代，美國的大型零售公司根本不會在人口低于５萬人的小鎮(zhèn)上開分店，而山姆．沃爾頓的信條是即使是