第六章領(lǐng)導(dǎo)職能教案

第六章領(lǐng)導(dǎo)職能教學(xué)對象：學(xué)情分析：經(jīng)過本課程第一章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，學(xué)生能夠?qū)芾砑肮芾碚哂辛溯^為深刻的認識，但是對于管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別及領(lǐng)導(dǎo)理論涵蓋的內(nèi)容尚不夠清楚。通過本章的學(xué)習(xí)，可以使學(xué)生對于領(lǐng)導(dǎo)職能及理論有更深入的理解。教學(xué)目的：掌握領(lǐng)導(dǎo)的含義、理解領(lǐng)導(dǎo)理論；掌握激勵的理論、方法，并能針對不同的人、不同的階段、不同的情境使用適當?shù)募畲胧涣私庑畔贤ǖ暮x、形式與過程。教學(xué)重點：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵；領(lǐng)導(dǎo)行為理論；激勵的含義與方法；有效指揮，溝通的含義、形式與有效溝通教學(xué)難點：領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵，激勵的方法，有效溝通教學(xué)方法：講授法并輔之以案例教學(xué)手段：多媒體課件教學(xué)教學(xué)設(shè)計：導(dǎo)入：案例分析講授新課：

第一節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)概述

如同軍隊或合唱隊一樣，任何組織都不能沒有領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)亦如此。企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)工作有它獨特的理論內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)模式、職責(zé)功能及活動規(guī)律。

一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵要想真正理解領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵，就必須能夠明確界定領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)和管理、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者這幾組名詞術(shù)語的涵義。（一）領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)一詞有兩種含義，一作為名詞是指人，指領(lǐng)導(dǎo)人、領(lǐng)導(dǎo)者；二作為動詞，領(lǐng)導(dǎo)是一種活動過程，一項管理活動、管理工作，正象奧德韋·蒂德在《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》一書中的詮釋，領(lǐng)導(dǎo)是“影響人們攜手共進去追求某種他們所向往的目標的活動”。領(lǐng)導(dǎo)職能中領(lǐng)導(dǎo)的含義是指第二種，即領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)和影響個人或團體在一定條件下為實現(xiàn)組織目標而做出努力和貢獻的活動過程，是企業(yè)管理計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能中的重要一環(huán)。這樣就明確了領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者的涵義：領(lǐng)導(dǎo)者是指實施領(lǐng)導(dǎo)的人，是領(lǐng)導(dǎo)活動的主體，在領(lǐng)導(dǎo)工作中居于主導(dǎo)、支配地位。領(lǐng)導(dǎo)活動成效如何取決于領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的影響力、領(lǐng)導(dǎo)力；而領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)行為過程，是管理的一種職能，領(lǐng)導(dǎo)活動包括三個要素：領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境條件。領(lǐng)導(dǎo)者只是領(lǐng)導(dǎo)活動的要素之一，有效領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當隨著領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者特性及客觀環(huán)境變化而變化。（二）領(lǐng)導(dǎo)和管理管理包括領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)只是管理工作中的一項職能。管理的對象包括人、財、物、時間等多種資源及企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動過程；而領(lǐng)導(dǎo)的對象只是人，領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)就是一種人際影響力，其主要職責(zé)功能就是指揮、引導(dǎo)、溝通、激勵、影響和帶動人們做出杰出貢獻。領(lǐng)導(dǎo)職能比管理中的計劃、組織、控制職能更注重人的因素及人與人之間的相互作用。管理目的是充分利用各種資源，提升企業(yè)競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益；領(lǐng)導(dǎo)的目的是充分調(diào)動起人們實現(xiàn)管理目標的熱情、主觀能動性和積極性。可見，領(lǐng)導(dǎo)是開展有效管理工作的必不可少的一項職能，也是最充分體現(xiàn)管理工作藝術(shù)性的一項職能。（三）領(lǐng)導(dǎo)者和管理者、管理人員管理人員、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者三個概念有著不同的涵義，管理人員是指從事管理有關(guān)的業(yè)務(wù)工作的人員，如：計劃部門、人力資源管理部門、總經(jīng)理辦公室和工會等部門的大部分人員，其工作內(nèi)容以業(yè)務(wù)活動為主，并不直接管理人。而管理人員的主管及企業(yè)其它各部門的主管則為管理者，他們要肩負對下屬人員的管理，履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能以確保組織目標實現(xiàn)。從這個角度講，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，都負有領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，即對下屬的引導(dǎo)、影響和推動，管理者除領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)還負有計劃、組織、控制的職責(zé)。一個好的管理者，除了卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，還須有較強的計劃、組織、控制方面的能力。彼得·得魯克有一句話：管理的成功就是管理人的成功。因此，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者不一定會是一個好的管理者，而一個好的管理者則一定是個有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。從企業(yè)管理工作的總體效果來看，應(yīng)該選擇那些具有良好人際影響力的領(lǐng)導(dǎo)者做直線管理工作，對不具備領(lǐng)導(dǎo)才能的人應(yīng)從管理者的位置上調(diào)離。（四）領(lǐng)導(dǎo)工作內(nèi)容企業(yè)管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能是一種執(zhí)行性職能。領(lǐng)導(dǎo)者運用其擁有的權(quán)力，通過溝通、激勵對員工施加影響，以充分發(fā)揮員工潛力，引導(dǎo)、推動員工積極努力地工作，執(zhí)行、完成計劃職能所規(guī)定的任務(wù)要求，實現(xiàn)組織目標。領(lǐng)導(dǎo)工作主要內(nèi)容如下：1、權(quán)力或影響力的運用領(lǐng)導(dǎo)者影響部屬能夠富有熱情的努力工作，憑借的是多方面的權(quán)力。權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者對部屬施加影響的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力主要有以下五種：（1）法定權(quán)力法定權(quán)力是指企業(yè)各領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的、法定的、正式的權(quán)力。法定權(quán)力是企業(yè)正式組織所賦予的，在這一職位的領(lǐng)導(dǎo)者組織指揮調(diào)度下屬的權(quán)力。這一權(quán)力不隨任職者的變動而變動。（2）獎賞權(quán)力獎賞權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的對部屬行為認可滿意時實施獎勵贊賞手段的權(quán)力。包括贊揚、提薪、升職、發(fā)獎金，給予培訓(xùn)的機會和提供其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。每一領(lǐng)導(dǎo)職位都擁有相應(yīng)的獎賞權(quán)。（3）強制權(quán)力強制權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者憑借其領(lǐng)導(dǎo)職位、法定權(quán)力向部屬實施懲罰性措施的權(quán)力。包括：批評、降職、扣發(fā)工資獎金，給予行政處分或其它令人感到壓力、不悅的權(quán)力。（4）專家權(quán)力專家權(quán)力也稱專家影響力，是指由于領(lǐng)導(dǎo)者個人的特殊能力或某些專業(yè)知識技能，而產(chǎn)生的權(quán)力。一個有著豐富知識和經(jīng)驗，處理問題能力突出的領(lǐng)導(dǎo)者，會使部屬由衷的敬佩、信服和和尊重，其指示命令就很容易得到貫徹。（5）感召和參考權(quán)力感召權(quán)是指由于領(lǐng)導(dǎo)者個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等產(chǎn)生的權(quán)力，也稱個人影響權(quán)。這種人格魅力會折射出太陽般的光芒，將周圍人緊緊吸引，愿意追隨其左右。參考權(quán)力是指因為與某些領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人物的特殊關(guān)系而具有的與普通人不同的影響力。以上五種權(quán)力可以歸納為兩大類：制度權(quán)力（行政性權(quán)力）和個人權(quán)力。我們把與職位有關(guān)的法定權(quán)力、獎賞權(quán)力和強制權(quán)力統(tǒng)稱為制度權(quán)力；把與個人因素相關(guān)的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力統(tǒng)稱為個人權(quán)力。而領(lǐng)導(dǎo)效能的高低最重要不是取決于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的制度權(quán)力的大小，關(guān)鍵是要看其個人權(quán)力，個人影響力。2、溝通和沖突處理。溝通是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者進行交往的不可或缺的活動。通過溝通，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以使所發(fā)出的命令、指示得到下屬準確理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿绱诵惺隆ｋm然管理工作的各個方面都離不開信息溝通，但在領(lǐng)導(dǎo)職能中，溝通的作用尤其重要。企業(yè)中的人際沖突主要也是由于彼此間缺乏了解、缺乏換位思考，同時又缺乏有效溝通產(chǎn)生的。領(lǐng)導(dǎo)者了解企業(yè)各種沖突產(chǎn)生的原因，并且善于運用相應(yīng)的沖突處理策略及利用各種溝通技巧來化解沖突，是有效領(lǐng)導(dǎo)的要求。3、激勵。激勵與領(lǐng)導(dǎo)是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)者要取得被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領(lǐng)導(dǎo)者的愿望并幫助他們實現(xiàn)各自的愿望。可以說，管理者越是懂得什么東西在激勵員工，以及這些激勵如何發(fā)揮作用，并把它們在各項管理工作中反映出來，那么他們就越有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。有關(guān)溝通與沖突處理及激勵的內(nèi)容，在本章第二節(jié)、第三節(jié)中具體介紹。

二、領(lǐng)導(dǎo)理論簡介西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究，主要經(jīng)歷了“特質(zhì)論”、“行為論”和“權(quán)變論”三個階段。（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論是以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，主要探索領(lǐng)導(dǎo)者所具有的不同于其他人的特質(zhì)，并以此來解釋他們成為領(lǐng)導(dǎo)者的原因。其研究主要集中在領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者以及有效領(lǐng)導(dǎo)者與無效領(lǐng)導(dǎo)者之間的素質(zhì)差異上。特質(zhì)理論主要從6個方面探討了有效領(lǐng)導(dǎo)者具有的個性特點：1、身體特質(zhì)，如相貌、身高、身材、體力、精力等；2、背景特質(zhì)，如：家庭、教育、經(jīng)歷、社會關(guān)系等；3、智力特質(zhì)，如：智商、洞察能力、判斷能力、決斷能力、思維特點、語言能力等；4、性格特質(zhì)，如：熱情、開朗、自信、機敏、剛毅、果敢等。5、與工作相關(guān)特質(zhì)，如工作的責(zé)任感、使命感、事業(yè)心、創(chuàng)造性、協(xié)作性等；6、社交特質(zhì)，如：溝通技巧、影響力、個人聲望、老練程度等。特質(zhì)論在繼承“偉人論”的基礎(chǔ)上，因加入心理學(xué)的研究成果而超越了偉人論。偉人論的基本假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是與生俱來，先天賦予的，領(lǐng)導(dǎo)者是天生的“偉人”，而非后天培養(yǎng)的，正是這些與眾不同的特質(zhì)才使他們發(fā)揮出杰出的領(lǐng)導(dǎo)作用。而特質(zhì)論對領(lǐng)導(dǎo)者先天具有和后天養(yǎng)成的特質(zhì)都進行了充分探討。比較有影響的研究有：1、菲德勒在比利時的海軍中就領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)進行的一次研究試驗。他挑選了288人組成了96個3人小組，在這些被實驗者中間，既有領(lǐng)導(dǎo)者，也有被領(lǐng)導(dǎo)者。試驗內(nèi)容是讓他們做幾件事情：①草擬一封招募士兵的信；②規(guī)劃一個護航隊的最短路徑；③口頭指示別人怎樣拆裝一件武器，試驗后他的結(jié)論是領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定比別人高明的品質(zhì)，與被領(lǐng)導(dǎo)者沒有顯著的差異。其代表了對偉人論的懷疑，否定。2、杜拉克的“五項主要習(xí)慣”。杜拉克在《有效管理者》一書中的結(jié)論是：有效管理者之間的差別，就像醫(yī)師教員和音樂家一樣，各有不同的類型。至于缺少有效性的管理者也同樣地各有各的不同類型，因此，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種務(wù)實的綜合，而既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認為一個優(yōu)秀的管理者必須具備“五項主要習(xí)慣”，即：①善于處理、利用時間的習(xí)慣；②善于分清工作主次的習(xí)慣；③善于做出有效決策的習(xí)慣；④善于確定工作努力方向的習(xí)慣；⑤善于發(fā)現(xiàn)和用人所長的習(xí)慣。3、美國管理學(xué)家吉賽利調(diào)查了90個企業(yè)的300名經(jīng)理人員之后，在其《管理才能探索》一書中，研究了有效領(lǐng)導(dǎo)者的八種個性特征和五種激勵特征。吉賽利還對這些素質(zhì)對有效領(lǐng)導(dǎo)的重要性進行了分析。八種個性特征即：（1）才智：語言與文辭方面的才能；（2）首創(chuàng)精神：開拓新方向，創(chuàng)新的愿望；（3）督察能力：指導(dǎo)別人的能力；（4）自信心：對自己的評價；（5）適應(yīng)性：為下屬接受程度；（6）決斷能力：判斷決策能力；（7）性別：男性或女性；（8）成熟程度：處事老練程度；五種激勵特征即：（1）對工作穩(wěn)定的需求；（2）對金錢獎勵的需求；（3）對指揮別人的權(quán)力需求；（4）對自我實現(xiàn)的需求；（5）對事業(yè)成就的需求。4、日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者具有10項品德和10項能力（見表6-1）表6-1

領(lǐng)導(dǎo)者的10項品德和10項能力10項品德10項能力1、勇氣1、洞察能力2、熱情2、思維決策能力3、果斷3、判斷能力4、公平4、規(guī)劃能力5、利潤欲望5、創(chuàng)造能力6、公私分明6、解決問題的能力7、責(zé)任感7、調(diào)動積極性能力8、使命感8、培養(yǎng)下級能力9、進取心9、勸說能力10、忍耐性10、對人理解能力（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當如何行為，強調(diào)通過領(lǐng)導(dǎo)活動對組織成員施加影響來完成組織任務(wù)。在領(lǐng)導(dǎo)行為的研究中，按照領(lǐng)導(dǎo)行為基本傾向，提出如下幾種代表性的理論模式。1、人性假設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)行為理論人性假設(shè)理論是以對人性的不同假設(shè)為基礎(chǔ)來探討采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式及管理模式。（1）經(jīng)濟人假設(shè)。這是一種傳統(tǒng)的管理思想，經(jīng)濟人假設(shè)是認為人的行為受經(jīng)濟因素推動，人追求的是物質(zhì)利益的滿足，與之相應(yīng)的管理方式就是“任務(wù)式管理”以完成工作任務(wù)為中心，采用嚴密監(jiān)督，嚴厲懲處及金錢刺激的方式進行管理。（2）社會人假設(shè)。社會人假設(shè)認為人有進行社會交往，獲得社會承認，參與集體事務(wù)，被集體接納認可，賞識尊重的需要。與之相對應(yīng)，應(yīng)采取“參與式”的管理方式，即讓下屬不同程度的參與企業(yè)的研究、討論和決策，實行共同管理。（3）自我實現(xiàn)人假設(shè)。自我實現(xiàn)人假設(shè)認為人有更高層次的需求即達到發(fā)揮自己才干的理想地位及目標，獲得工作和事業(yè)成功的追求。與之相應(yīng)的管理方式是“民主式”管理，創(chuàng)造條件，充分發(fā)揮員工潛能，讓員工在為實現(xiàn)組織目標作貢獻的同時，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的個人目標。2、領(lǐng)導(dǎo)方式理論領(lǐng)導(dǎo)方式理論是美國管理學(xué)家懷特和李皮特提出來的，該理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制式、民主式、放任式三種。（1）專制式領(lǐng)導(dǎo)。指所有政策目標都由領(lǐng)導(dǎo)者決定，對下級實行嚴格的控制，下級只是不容置疑地執(zhí)行命令。專制式領(lǐng)導(dǎo)主要憑借發(fā)號施令和實施獎懲的權(quán)力進行領(lǐng)導(dǎo)，和下屬較少接觸和溝通。（2）民主式領(lǐng)導(dǎo)。指領(lǐng)導(dǎo)者很少行使權(quán)力直接控制下屬。領(lǐng)導(dǎo)者在作出決策，采取行動之前，聽取下屬意見，由相關(guān)人員集體討論制定決策和行動方案，使下屬人員對于進行工作的步驟和工作中所采用的方法有較多的選擇余地。（3）放任式領(lǐng)導(dǎo)。指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬極大自由度，讓其自主設(shè)定工作目標和決定實現(xiàn)目標的手段，員工自行處理工作事務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者很少或基本上不參與下屬活動，只偶爾表示一下意見。3、領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論也叫二元理論是美國俄亥俄州立大學(xué)研究小組在系列調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，于1945年提出的一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式理論。他們認為影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素有兩大類：對人的關(guān)心—體諒，對組織效率的關(guān)心—工作。領(lǐng)導(dǎo)的體諒行為主要表現(xiàn)為尊重下屬的意見，尊重下屬的感情和需要，強調(diào)建立真誠信任的氣氛。領(lǐng)導(dǎo)的工作行為主要表現(xiàn)為重視組織設(shè)計，明確職責(zé)關(guān)系，確定工作目標和任務(wù)。他們首創(chuàng)用兩根軸線的圖示法來表示這兩種行為結(jié)合形成的四種領(lǐng)導(dǎo)行為方式，見圖6-1。圖6-1

領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

其中（1）型領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心體諒員工又不重視組織效率是最無能的領(lǐng)導(dǎo)行為；（3）型領(lǐng)導(dǎo)把對人的關(guān)心和對組織效率的關(guān)心放在同等重要的地位，既能保證任務(wù)的完成，又能充分滿足人的需要，是最理想的領(lǐng)導(dǎo)行為；（2）型領(lǐng)導(dǎo)是以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；（4）型領(lǐng)導(dǎo)是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。4、管理方格理論管理方格理論是美國德克薩斯州立大學(xué)心理學(xué)教授布萊克和穆頓在四分圖理論基礎(chǔ)之上，在1964年出版的《管理方格法》一書中提出來的。他們把企業(yè)中不同的領(lǐng)導(dǎo)行為方式分別結(jié)合為如圖6-2所示。

圖6-2

領(lǐng)導(dǎo)方格圖

圖中橫坐標表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱坐標表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心，他們列舉了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：“9·1”型稱為任務(wù)式管理；“1·1”型稱為貧乏式管理；“1·9”型稱為鄉(xiāng)村俱樂部式管理；“5·5”型稱為中間式管理；“9·9”型稱為團隊式管理。他們認為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，盡可能地把自己的領(lǐng)導(dǎo)行為方式改造成“9·9”團隊型。（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是從組織所處的環(huán)境去研究如何使領(lǐng)導(dǎo)行為與環(huán)境相互適應(yīng)，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。權(quán)變理論主張領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)過程，有效領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨著領(lǐng)導(dǎo)者特性、被領(lǐng)導(dǎo)者的特性和環(huán)境的變化而變化，沒有適用于任何情況的領(lǐng)導(dǎo)模式。其主要理論有：1、菲德勒的權(quán)變模式理論從1951年起，經(jīng)過15年的調(diào)查研究，菲德勒提出了一個有效領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模式。他認為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和個性、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境以及領(lǐng)導(dǎo)方法的適合程度。菲德勒認為對領(lǐng)導(dǎo)工作影響較大的因素有三個：（1）領(lǐng)導(dǎo)者與下級的關(guān)系。主要是指領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的信任、依賴和尊重程度，以及下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、愛戴、忠誠和愿意追隨的程度。（2）職位權(quán)力。主要是指與領(lǐng)導(dǎo)人職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)的大小強弱，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個組織各個方面所取得的支持的程度。（3）任務(wù)結(jié)構(gòu)。主要是指組織工作任務(wù)的程序化程度和明確程度。菲德勒認為根據(jù)以上三種因素的情況，領(lǐng)導(dǎo)者所處環(huán)境從最有利到最不利，可分為8種類型（如圖6-3所示）。其中領(lǐng)導(dǎo)者與下級關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度高、職權(quán)強大的環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者最有利；而三者都不具備的環(huán)境最不利。領(lǐng)導(dǎo)者采取的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)該與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)。菲德勒對1200個團體進行調(diào)查分析后指出，在最不利和最有利兩種情況下，采用以“任務(wù)為中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好；而對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。按照菲德勒的模式，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性可以通過兩種途徑：或者改變領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者方式，或者改變領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)方式的匹配見表6-2。

表6-2

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)方式匹配表

2、路徑—目標理論路徑目標理論是加拿大多倫多教授埃文斯于1968年首先提出的，之后由其同事羅伯特·豪斯等予以進一步擴充和發(fā)展而形成的一種權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型。該理論是以期望理論和管理四分圖理論為依據(jù)的，探討的核心是領(lǐng)導(dǎo)者如何引導(dǎo)下屬走上一條能夠使下屬和組織雙方都能滿意和受益的道路，并提供必要的指導(dǎo)和支持以保證下屬能夠順利達成組織目標和個人目標。這個模式認為，領(lǐng)導(dǎo)者的效率取決于他激勵下屬達成組織目標并在工作中得到滿足的能力。豪斯認為“高工作”與“高關(guān)系”的組合不一定是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，還應(yīng)該補充環(huán)境因素，并提出了四種領(lǐng)導(dǎo)方式。（1）指令型。是指領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指示，明確告訴下屬做什么、怎么做。決策完全由領(lǐng)導(dǎo)作出，下屬職工不參與。（2）支持型。是指領(lǐng)導(dǎo)者很友善，平等待人，關(guān)注下屬，重視怎樣通過工作使人滿意。（3）參與型。是指領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時非常注重征集下屬的意見，認真考慮和接受下屬的建議。（4）成就型。是指領(lǐng)導(dǎo)者向下屬提出挑戰(zhàn)性的目標，激勵下屬最大限度地發(fā)揮潛力，達到目標。豪斯認為，一個領(lǐng)導(dǎo)者選擇何種領(lǐng)導(dǎo)方式不是固定不變的，應(yīng)該主要考慮以下兩方面因素。（1）員工的個人特點。包括：員工的業(yè)務(wù)能力、教育程度、對成就的需要、獨立性、承擔責(zé)任的愿望等。有的員工表現(xiàn)出極強的權(quán)力欲，并有較高的素質(zhì)，對這樣的員工領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式；而有的員工依賴性強，不喜歡獨立思考，愿意在別人指導(dǎo)下工作，領(lǐng)導(dǎo)者就可選擇指令型的領(lǐng)導(dǎo)方式。（2）工作環(huán)境因素。包括：工作性質(zhì)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、工作群體的情況等。當工作屬于常規(guī)性或任務(wù)明確具體，易于執(zhí)行時可選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式，放手讓下屬用自己的方法完成任務(wù)；反之，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當提供較多的指導(dǎo)和支持。也可以幾種領(lǐng)導(dǎo)方式結(jié)合使用。路徑—目標理論證明：當領(lǐng)導(dǎo)者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式及行為適應(yīng)于工作環(huán)境的特點，適應(yīng)于下屬的要求、能力和人格等，才會對員工的績效和滿意度起到積極影響，其工作效績才能達到最佳。3、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是著名管理學(xué)家科曼于1996年首先提出的，后由赫西和布蘭查德予以發(fā)展。該理論是一種三因素的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，其基本觀點是：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的成熟程度。下屬的成熟程度是指下屬對成就感的向往，承擔責(zé)任的能力、愿望以及個人的工作經(jīng)驗和知識等。因此，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)由工作行為、關(guān)系行為、下屬的成熟程度這三個因素來決定。采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式主要取決于下屬的成熟程度。被領(lǐng)導(dǎo)者由不成熟到成熟形成一個領(lǐng)導(dǎo)生命周期，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為要隨之變化做相應(yīng)的調(diào)整，才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)。如圖6-3所示。6-4

領(lǐng)導(dǎo)生命周期圖

（1）當員工剛進入企業(yè)時，成熟度低，經(jīng)驗和自覺性都差。這時應(yīng)采用高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式，即多強調(diào)工作行為，明確規(guī)定其工作任務(wù)并加強指導(dǎo)，不讓員工有更多自主權(quán)。（2）當員工對工作稍熟悉后，應(yīng)采用高工作、高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式，即一方面加強工作指導(dǎo)，一方面教育引導(dǎo)員工努力工作，加強自我控制和管理。（3）當員工進一步成熟時，應(yīng)采用低工作，高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式，即在工作內(nèi)容、方法、程序上不做太多規(guī)定和約束，進一步發(fā)揮員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性、吸引員工參加決策。（4）當員工經(jīng)過較長時間的磨練，在工作和行為上都高度成熟時，則可采用低工作，低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式，即充分調(diào)動員工主觀能動性，更多的授權(quán)，讓員工獨立地去負責(zé)或承擔某一工作，不多干預(yù)。第二節(jié)

溝通

溝通是領(lǐng)導(dǎo)工作內(nèi)容的一個重要組成部分，是成功領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。企業(yè)運營過程中，需要各方面的配合協(xié)作，上下級之間，員工之間都需要密切合作才能順利完成工作。溝通搭起人與人之間交流的橋梁，成為領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人際關(guān)系的主要手段。通過溝通可以增進人們之間的相互了解，消除人際隔閡，妥善解決沖突，有效實施指揮和激勵，增強團隊凝聚力，確保企業(yè)的和諧氛圍。

一、溝通的涵義與形式（一）溝通的涵義溝通也稱信息交流，是指主體通過一定的渠道將信息傳遞給客體，以期取得客體作出相應(yīng)反應(yīng)的過程。溝通一般有三種表現(xiàn)形式即機器與機器之間的溝通、人與機器之間的溝通、人與人之間的溝通（人際溝通）。企業(yè)管理或領(lǐng)導(dǎo)工作中的溝通是指人際溝通，即人與人之間進行的關(guān)于事實、情報、思想、觀念、意見、情感等方面的交流，以取得相互之間的了解信任，建立良好的人際關(guān)系及提高工作效率。溝通是要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，影響部屬的態(tài)度，信念和行為。溝通是領(lǐng)導(dǎo)職能中極為重要的工作內(nèi)容，對它的研究日益深入，也越來越受到人們的廣泛關(guān)注。人際溝通是由相互聯(lián)系必不可少的諸多要素構(gòu)成的完整過程。正確認識溝通的各要素，是有效溝通的前提。如圖6-4所示人際溝通過程包括以下八個要素：圖6-4

人際溝通過程模型圖

2、信息，即溝通主體要表達或傳遞的思想、觀點、意見、情感等信息內(nèi)容。3、編碼，即溝通主體用來傳遞信息內(nèi)容的形式，包括語言或非語言的符號。4、媒體也稱溝通渠道，即傳遞信息的載體或中介。5、譯碼，即溝通客體對所接受信息的理解或詮釋。6、溝通客體，即信息傳遞的對象，信息的接收者。7、噪聲，即人際溝通過程中，影響信息傳遞、接收、反饋效果，導(dǎo)致產(chǎn)生溝通障礙的干擾因素。8、反饋，即溝通客體對接收的信息作出反應(yīng)后又將其返回給溝通主體的過程。通過反饋才能檢驗人際溝通的效果。（二）溝通的形式常見的人際溝通形式有如下幾種：1、根據(jù)信息傳遞的途徑劃分，溝通有正式溝通與非正式溝通。正式溝通是指通過正式組織規(guī)定的渠道進行信息的傳遞交流。例如：企業(yè)規(guī)定的請示匯報制度、會議制度、組織頒布的規(guī)章、通告、下達的計劃、發(fā)行的內(nèi)部刊物等。正式溝通具有目的明確、比較嚴肅、約束力、權(quán)威性強的特點。非正式溝通是指在正式組織途徑之外進行的信息傳遞和交流。例如：上級和偶遇的一位員工的交談、領(lǐng)導(dǎo)之間或員工之間私下交換意見、談?wù)搶δ橙四呈碌目捶ǖ?。非正式溝通具有難于控制，隨意性、自發(fā)性強的特點。由于人們在非正式溝通中往往更能表露出真實的動機和想法或講出正式場合不愿透露的情況。所以有時非正式溝通可以起到正式溝通所起不到的作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)同時暢通這兩種溝通渠道，揚長避短、優(yōu)勢互補，以提高溝通效果。2、根據(jù)信息的流動方向劃分，溝通有垂直溝通、水平溝通和斜向溝通。垂直溝通即縱向信息溝通，是指在上下級之間進行的信息交流。它又分為上行溝通和下行溝通兩種形式。下行溝通是指信息主要是從上級向下級傳遞。例如：領(lǐng)導(dǎo)者向部屬傳達方針政策、文件，布署目標、行動方案，發(fā)布命令、指示等。上行溝通是指信息主要是從下級向上級傳遞。例如：主管向經(jīng)理遞交工作總結(jié)，反映工作中的問題，員工向上級匯報工作情況，申訴意見等。水平溝通即同一層次的部門或人員之間的溝通。例如：同一層級人員的協(xié)調(diào)討論，來往交談等。像設(shè)計部、生產(chǎn)部和售服部的人員坐在一起解決客戶投訴產(chǎn)品的質(zhì)量、功能問題，就屬于典型的水平溝通。水平溝通可以更好地增進部門或人員之間的了解，促進合作。斜向溝通即不同層次又不同部門人員之間的溝通。如：客服部主管向樓面營業(yè)員了解情況。現(xiàn)代企業(yè)中組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化及學(xué)習(xí)型組織的建立，使斜向溝通形式有了更多作用空間。3、根據(jù)溝通使用的媒介劃分，溝通有口語溝通、書面溝通和非言語溝通。口語溝通是指運用言語交流進行的溝通。例如：面對面談話、會議發(fā)言、討論等?？谡Z溝通便捷、靈活、感性強。俗話說：燈不點不亮，話不說不明，上下級之間、同事之間應(yīng)主動溝通有時幾句話就能消除誤解，重建友誼。面對面溝通能增進相互理解，達到畫龍點睛，以情感人的效果。書面溝通指借助文字、數(shù)字、拼音、圖表、符號（包括電子媒介）等進行的信息傳遞與交流。例如通過書、信、通知、工作手冊、刊物、墻報、報表、計劃等發(fā)布傳遞信息。書面溝通嚴謹、規(guī)范、條理性強、信息便于保存。企業(yè)中進行書面溝通的形式很多，一般正式溝通都采用書面溝通再輔之以其它溝通形式。非言語溝通是指借助身體語言進行的溝通。身體語言主要包括副語言、表情、動作、目光、體態(tài)。如：聾啞人就主要依靠身體語言來進行非言語溝通。身體語言起到支持修飾、強化或否定口語溝通效果的作用。溝通時，注意聆聽和觀察對方的身體語言，就能夠體察其情緒、態(tài)度和心境，了解其真實的思想、情感和動機。這樣可以幫助溝通者及時作出相應(yīng)的調(diào)整，以提高溝通效果。4、根據(jù)溝通時有無反饋分，溝通有單向溝通、雙向溝通。單向溝通是指只有信息的發(fā)送而無信息的反饋。如：下達任務(wù)、作報告、傳達文件等。單向溝通一般只限于傳遞管理工作中必要的基本的信息，即企業(yè)的上情下達或下情上報。單向溝通只溝不通，沒有反饋，沒有感知回送，沒有完成一個完整的溝通過程，嚴格講不能算是一種溝通。雙向溝通是指有多次信息的發(fā)送和反饋的互動溝通。如：談判、討論、面談、作思想工作等。人際溝通主要是指雙向溝通。雙向溝通因為是雙向信息交流，溝通雙方可以充分交換意見，避免雙方因信息占有的不對稱，不完全引發(fā)的誤解、分歧和矛盾，便于協(xié)商一致，統(tǒng)一行動。因而現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作中更注重雙向溝通，但雙向溝通較之單向溝通的難度也更大。5、根據(jù)溝通主體劃分，溝通有個體溝通和群體溝通。個體溝通是指員工與員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間的個別溝通。個體溝通多為雙向溝通，在領(lǐng)導(dǎo)工作中運用較多。群體溝通是指群體與群體之間的溝通。如：跨部門的聯(lián)席會議、協(xié)商、談判等。群體溝通便于群體之間協(xié)調(diào)關(guān)系，加強理解與合作，以提高組織工作效率。

二、溝通障礙及有效溝通（一）溝通障礙人際溝通是人和人之間的信息傳遞和交流。但并非所有的溝通都是有效的。領(lǐng)導(dǎo)活動中，溝通雙方無論是個體之間、群體之間或個體與群體之間，有良好的溝通環(huán)境，對信息內(nèi)容能正確理解，達成一致或基本一致，才能有效溝通。否則，就會出現(xiàn)溝通偏差，發(fā)生溝通障礙。溝通障礙即影響信息傳遞和接收的因素。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作中常見的溝通障礙有：1、組織環(huán)境方面的溝通障礙。（1）組織氛圍不利于溝通。勾心斗角、相互提防、猜忌、惡性競爭的組織氣氛中，人們之間缺少起碼的誠信，人際關(guān)系冷淡或疏遠，導(dǎo)致上下級之間、同事之間缺少溝通意愿、難以有效溝通。（2）組織結(jié)構(gòu)不合理影響溝通。組織結(jié)構(gòu)層級過多，會伴生信息傳遞遲緩、曲解、泄密、失真等問題；各部門機構(gòu)設(shè)置不合理，權(quán)責(zé)不等、分工不明，會引發(fā)分歧、矛盾、對立情緒。可見，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境條件欠佳，是組織患上溝通疏松癥，形成溝通障礙的根本原因。2、領(lǐng)導(dǎo)者方面的溝通障礙（1）領(lǐng)導(dǎo)者對人際溝通不夠重視。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動的主體。領(lǐng)導(dǎo)者未認識到溝通的重要性或未能投入足夠的時間、精力于人際溝通，是形成溝通障礙的一個主要原因。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的溝通只是例行公事、上傳下達或發(fā)生了問題才去溝通。這樣，因為溝通頻率和深度的局限，很難做到充分深入的思想、情感、態(tài)度、價值觀等方面的交流，亦不能及時真實地了解下屬及員工想法和需求。工作沒有針對性，溝通不能真正觸及和打動員工，長此以往，員工會失去溝通愿望，甚至養(yǎng)成不溝通的習(xí)慣。（2）權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)方式影響溝通。權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)者對工作程序、工作方法、工作技術(shù)等都獨立做決定，工作中多依靠指揮調(diào)度、發(fā)號施令。其高高在上，注重權(quán)威，和下屬較少接觸，上下級之間不能平等對話，溝通缺乏互動，容易引發(fā)溝通障礙。（3）缺乏計劃和準備的溝通。在溝通之前，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏充分的計劃和準備，進行沒有目的的溝通，缺少對溝通對象的了解和對要發(fā)送信息的內(nèi)容、來源及相關(guān)情況的把握；或問題考慮不周，溝通方式、途徑、時機選擇不當。這樣就會使溝通因缺乏針對性、有效性，而降低溝通效果。（4）領(lǐng)導(dǎo)者自身溝通技能差。表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者不善于營造輕松、融洽的面談氛圍；不善于引導(dǎo)部屬和員工暢所欲言，發(fā)表個人看法和意見；不善于傾聽或領(lǐng)導(dǎo)者先入為主，在溝通還未結(jié)束，就過早地在心里作出溝通結(jié)論，以致影響后面的溝通效果；領(lǐng)導(dǎo)者不善于控制自己的情緒；領(lǐng)導(dǎo)者的語言表達能力不強，語言不夠準確、簡練，口氣生硬、呆板，不具吸吸引力、親和力；領(lǐng)導(dǎo)者總結(jié)、概括、歸納能力弱，話雖講很多，可聽者還是不得要領(lǐng)等，這些都影響到信息傳遞和接收的效果，阻礙溝通雙方的順暢交流。3、被領(lǐng)導(dǎo)者方面的溝通障礙（1）被領(lǐng)導(dǎo)者溝通需求程度弱、溝通意愿不強；（2）被領(lǐng)導(dǎo)者溝通技能差；（3）被領(lǐng)導(dǎo)者存在溝通心理障礙，如；對溝通有猜忌、憂慮、緊張、畏懼感，或自以為是或不信任領(lǐng)導(dǎo)者等心理；（4）被領(lǐng)導(dǎo)者對信息的選擇性接受或傳遞，如：接收信息時，只關(guān)心與自己有關(guān)的情況，斷章取義、捕風(fēng)捉影；傳遞信息時，隱惡揚善、報喜不報憂等，都會導(dǎo)致溝通偏差，發(fā)生溝通障礙。4、其它溝通障礙（1）溝通雙方的空間距離遠，產(chǎn)生溝通障礙。一是溝通雙方工作空間距離遠，接觸機會少、造成的溝通障礙，如：領(lǐng)導(dǎo)者和助手、秘書之間經(jīng)常共事，相互了解，已達成默契，就較少溝通障礙。而同一個領(lǐng)導(dǎo)者和其它員工之間的溝通則會困難得多。二是溝通的地域空間距離遠，如：遠隔千里的電話溝通。（2）溝通中溝通媒體運行故障，影響溝通。（3）溝通雙方的個體差異形成的溝通障礙。如：溝通主體與客體在價值觀、思維特點、知識結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、知識水平、語言習(xí)慣、及個性、心理特征方面的差異，會導(dǎo)致雙方對信息理解和接受的差異，出現(xiàn)溝通障礙。（二）有效溝通分析溝通障礙的目的，是為了排除障礙，促進溝通，那么如何才能達到有效溝通？1、營造溝通氛圍領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)里努力創(chuàng)造一種溝通文化，形成實事求是、開誠布公、平等交流的溝通氛圍，養(yǎng)成時時溝通、處處溝通的習(xí)慣。多方開通信息溝通渠道及組織有益于員工身心健康、能振奮員工精神的集體活動。員工在企業(yè)里能感受到愉快、重要、有歸屬感，則會更進一步促進溝通的良性循環(huán)，建立起親密融洽、協(xié)調(diào)一致的人際環(huán)境。2、提供管理保障企業(yè)建立利于人際溝通的管理機制和制度，是有效溝通的保障。

比如：進行組織創(chuàng)新與變革，建立精簡、高效、扁平、網(wǎng)絡(luò)式組織機構(gòu)，便于信息快速、準確地在企業(yè)內(nèi)流通；建立定期、不定期的不同層次類型人員工作交流制度；設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)者接見日；設(shè)置合理化意見箱、意見問題反饋箱等，長期堅持不走形式，形成溝通的制度化。3、選擇適當?shù)臏贤ㄇ肋x擇正確的溝通渠道是領(lǐng)導(dǎo)者有效溝通的前提條件。像做事必須講究一定的方式，方法一樣，溝通也應(yīng)選擇適宜的溝通形式與路徑。不同的溝通渠道與時機，適于傳遞不同的信息。不同溝通渠道在表達信息的能力上也有所差異。如：做員工的思想工作，應(yīng)在發(fā)現(xiàn)員工思想波動后，及時當面溝通，采用會議、電話或書面溝通就不合適。溝通渠道的選擇還取決于信息是常規(guī)的還是非常規(guī)的。常規(guī)信息一般比較簡單，直接明確。而非常規(guī)信息一般比較復(fù)雜，有可能被誤解。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過會議、文件、通知、備忘錄等渠道傳遞常規(guī)信息，而選擇面對面談話、討論、書信往來等渠道傳遞非常規(guī)信息。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者都比較重視選擇正確的溝通渠道來提高溝通效果。4、注重思想和情感溝通領(lǐng)導(dǎo)者主要是做人的工作，而人是高級情感動物，有效領(lǐng)導(dǎo)者們都充分認識到了這一點。他們不僅重視與部屬進行企業(yè)形勢、整體情況、工作要求、工作內(nèi)容等事實信息的交流，更注重與部屬進行思想和情感信息的交流，準確把握部屬的思想動機和內(nèi)在需求，拉近與部屬的心理距離，達成相互理解，心理相通。這才是真正意義上的有效溝通。正如一位心理學(xué)家所講：把人凝聚起來的最大力量，是心理的力量。5、加強溝通技能培訓(xùn)企業(yè)加強對領(lǐng)導(dǎo)者和員工溝通意識和溝通技能方面的培養(yǎng)開發(fā)、訓(xùn)練，以提高溝通效果，是實現(xiàn)有效溝通的重要措施。企業(yè)中很多溝通障礙的產(chǎn)生，與人們的溝通技能有關(guān)。通過對人們進行信息傳遞、信息接受、信息反饋技能、選擇溝通形式的技巧、溝通中注意問題的把握等方面的培訓(xùn)，可以幫助人們以積極主動的態(tài)度、良好的心理素質(zhì)和表達能力，準確、及時地進行信息交流，從而做到有效溝通。6、重視信息反饋信息反饋是指接收者給溝通者返回信息，表明對發(fā)送者信息的理解程度及自己的觀點、態(tài)度。通過信息反饋，溝通雙方才能知道溝通是否順暢，對方對自己發(fā)出的信息理解是否正確，意思是否達成一致，據(jù)此做出相應(yīng)調(diào)整，選擇能夠讓對方理解接受的溝通形式、方法或作出繼續(xù)溝通與否的判斷。忽視信息反饋，會造成信息的遺漏和對信息的錯誤理解，后果不堪設(shè)想。所以溝通中，雙方應(yīng)努力及時獲得反饋。反饋的方法主要有：重復(fù)原來的信息；回答自己理解的信息；用表情或身體語言來反饋等。三、沖突的原因及沖突的處理（一）沖突的涵義沖突（人際沖突）是指個體或群體之間因為某些方面的不協(xié)調(diào)、不相容而引起的一種相互對立，相互排斥的狀態(tài)。小托馬斯講過：不安定的企業(yè)安定，安定的企業(yè)不安定。企業(yè)中存在沖突是正常的，不可避免的。沖突本身不一定是壞事，沖突對組織的影響是雙重的：既有積極的促進推動作用，又有消極的抵制阻礙作用。關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者要能及時洞察沖突根源，適時適當引導(dǎo)個體或群體緩和化解沖突，使沖突向有利方面轉(zhuǎn)化，變排斥為吸引、變對立為合作、變敵意為友好、變渙散為團結(jié)。（二）沖突的原因企業(yè)中產(chǎn)生人際沖突的原因很多，有個人的原因，也有組織或工作方面的原因，常見的沖突原因有：1、人的個性問題個性不和或有的人個性不良：自私、固執(zhí)、偏執(zhí)、好斗、性格暴躁、急躁、言語尖刻，不易與人共處，是各類組織中引發(fā)人際沖突的一大根源。2、文化及價值觀不同文化及價值觀決定人們對世界、對他人、對生活、對工作的基本態(tài)度。當價值觀受到挑戰(zhàn)時，人們一般不會妥協(xié)或改變立場，不會輕易接受其它價值體系?！暗啦煌幌酁橹\”，現(xiàn)代企業(yè)中，因文化價值觀的矛盾沖突，引發(fā)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者及優(yōu)秀員工離職事件屢見不鮮。3、工作中的認識分歧工作中對某事某問題的觀點、見解不同，工作方式、方法不同，各執(zhí)己見、互不讓步，也會引發(fā)沖突。但這種沖突不是根本性的，一旦找到大家都認可的解問題的方法，沖突就自然化解了。4、角色沖突企業(yè)中的個人或群體都處在特定的位置，承擔著特定的任務(wù)和職責(zé)，扮演著特定的角色。在不同的層次位置上，在不同的部門、角色分工中，人們對彼此工作的重要程度，工作中協(xié)調(diào)配合程序和方式，工作安排的合理性、整體報酬分配的公平性等方面的認識和態(tài)度，都不可避免地會帶有各自的角色傾向。如：一般企業(yè)的制造部門和客服部門，在立場上就容易對立。制造部門總是覺得自己各方面已經(jīng)夠精細了，是客戶太挑剔了；客服部為提高客戶滿意度，嚴格要求產(chǎn)品的品質(zhì)，會責(zé)備制造部門不用心。兩個部門因為對對方不滿意引發(fā)沖突。所以沖突常會因為角色壓力和彼此的期望認識不同而產(chǎn)生。5、溝通不足企業(yè)中個性或群體的利益目標、要求愿望、個性風(fēng)格、觀點態(tài)度，工作方式方法等方面，確實存在著不一致和分歧，但這些沖突并非都是不可調(diào)和、不可避免的。很多時候都是因為缺少溝通，對彼此工作在完成組織整體目標中的作用、對彼此工作特點及個性特點不夠了解，或由于平時語義誤解等產(chǎn)生沖突。6、職責(zé)規(guī)定不清職責(zé)規(guī)定不清，使得群體或個體之間對工作互相推誘或者爭相插手而引發(fā)沖突。由于對待不斷出現(xiàn)的任務(wù)或問題應(yīng)該由誰負責(zé)，存在著不同的看法，組織職責(zé)規(guī)定如果不明確，沖突就會經(jīng)常發(fā)生。7、組織風(fēng)氣不佳企業(yè)中如果上層管理人員之間不團結(jié)，爭權(quán)奪利、拉幫結(jié)伙，必然會使下級和員工也卷入沖突紛爭中?；蚱髽I(yè)整體缺乏全局及配合協(xié)作意識，唯我獨尊、各行其是，斤斤計較之風(fēng)泛濫，也會沖突不斷。（三）沖突的處理如上所述，企業(yè)中引發(fā)沖突的原因是多種多樣的，但無論何種沖突都是個體或群體之間，因為某些方面的不協(xié)調(diào)、不相容引起的。認識到個體或群體諸多方面的差異性和不一致，采取相應(yīng)有效的處理策略，就能化解沖突的消極影響，發(fā)揮其積極作用。為有效解決人際沖突，社會心理學(xué)家提出了各種沖突處理理論。其中比較有代表性的是美國的行為科學(xué)家托馬斯提出的兩維模式，如圖6-4所示。該模式中，橫坐標表示合作程度，即在追求個人利益的過程中與他人合作的程度；縱坐標表示武斷的程度，即在追求個人利益過程中的武斷程度。在托馬斯的兩維模式里，有五種人際沖突處理的策略：（1）強制

是指不合作，高度武斷。采用這一策略的人自信心強但缺乏合作精神，往往只為實現(xiàn)自己的目標而不顧別人的利益。這是人際沖突中“我贏你輸”的處理模式。

圖6-4

人際沖突處理的兩維模式

（2）回避

是指合作與武斷程度都很低。采用這一策略的人沒有自信心且缺乏合作精神，對自己利益和他人利益都缺乏興趣，不去尋求解決沖突的方法，試圖置身事外。這是人際沖突中的“雙輸”模式。（3）妥協(xié)

是指在合作與武斷之間進行平衡。采用這一策略的人有自信也肯合作，為化解沖突愿意合作和做出讓步，不追求最大的利益，而是取得雙方利益的均衡。這是人際沖突中的“中贏”處理模式。（4）克制

是指合作精神很高，武斷程度很低。采用這一策略的人缺乏自信但肯合作，愿意犧牲自己的利益來解決問題。這是人際沖突中“我輸你贏”的處理模式。（5）合作

是指合作與武斷程度都很高。采用這一策略的人自信心強且具有合作精神，為實現(xiàn)雙方利益的最大化，積極推動雙方平等、充分地溝通合作，以尋求解決問題的最佳辦法。這是人際沖突中“雙贏”的處理模式。一般都認為合作方式最有效，是一種理想的人際沖突處理方式。但與其它沖突處理模式比較，合作在應(yīng)用中受到很多因素的限制，實施起來也最困難。實際工作中哪種沖突處理方式最有效，主要取決于沖突情景。只要是有助于解決問題，化解矛盾，有利于實現(xiàn)組織目標，有利于滿足人們的社會和心理需要的方式就是有效的沖突處理方式。第三節(jié)

激

勵

激勵是領(lǐng)導(dǎo)工作內(nèi)容的另一個重要組成部分。領(lǐng)導(dǎo)的對象是人——被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的最高境界就在于激發(fā)員工的工作熱情，促使員工發(fā)自內(nèi)心，無怨無悔、精神飽滿、全力以赴地為實現(xiàn)企業(yè)目標作出最大努力。領(lǐng)導(dǎo)工作中的激勵就是研究如何把員工的工作積極性充分調(diào)動起來。一、激勵的涵義在心理學(xué)中，激勵是指由一定的刺激激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)驅(qū)力，并向所期望的目標前進的心理和行為過程。激勵是人的一種內(nèi)在心理活動過程和狀態(tài)。人的一切行為都是由動機支配的，動機則是由需要引起的，而行為的指向是尋求目標，滿足需要。當人們有了某種需要，就會產(chǎn)生滿足需要的內(nèi)在驅(qū)動力即行為動機，進而就會進行滿足需要的活動即行為。當這種需要滿足后，人們又會產(chǎn)生新的需要和動機，展開新的活動?？梢?，激勵實質(zhì)上是以未滿足的需要為基礎(chǔ)，持續(xù)激發(fā)人的行為動機的心理過程，如圖6-5所示。圖6-5

激勵過程模式

但人們的需要并不總是能得到滿足，需要沒有滿足時，人就會產(chǎn)生挫折感。連續(xù)持久的挫折，會使人放棄這一需要，而不再去為此付出努力。領(lǐng)導(dǎo)工作中的激勵是指體察員工的需要，創(chuàng)設(shè)滿足員工需要的目標和創(chuàng)造滿足員工需要的條件，并將員工目標導(dǎo)向組織整體目標，激發(fā)員工產(chǎn)生實現(xiàn)預(yù)定目標的行為的過程。領(lǐng)導(dǎo)者不斷地為員工注入新的工作動力，并幫助其達成目標，滿足需要，減少挫折感。而需要得到滿足后的員工被自己的成功所鼓舞，又會興致勃勃地投入到新一輪目標工作中。這樣激勵進入一個良性循環(huán)軌道，領(lǐng)導(dǎo)活動也就得以順利開展。

二、激勵理論簡介自行為科學(xué)形成后，許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同角度對如何激發(fā)人的動機，滿足人的需要，調(diào)動人的積極性方面進行了大量研究，并提出相應(yīng)的激勵理論。主要的具有代表性的激勵理論有：（一）需要層次理論需要層次理論是美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年出版的《人的動機理論》一書中提出來的。馬斯洛認為人類的需要從低到高有五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。并且人的需要是從低到高逐步滿足的。每一層次未滿足的需要，就是激發(fā)人行為動機的激勵因素。當某一層次需要得到相對滿足后，其激勵作用就減弱或消失，而高一層次的需要就成為新的激勵因素。同一時期，同一組織成員中總有一種需要占據(jù)主導(dǎo)地位，稱為主導(dǎo)需要。因此，領(lǐng)導(dǎo)者如果能了解員工處于什么需求層次并能抓住員工的主導(dǎo)需求，因勢利導(dǎo)，有針對性的用員工正在追求的那個層次的需要激勵他們，則會取得較好的激勵效果，極大調(diào)動其工作積極性。（二）雙因素理論雙因素理論是20世紀50年代美國心理學(xué)家赫茨伯格提出來的。赫茨伯格經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，影響人們工作滿意度的因素有兩大類：一是保健因素，也稱維持因素，如：薪酬、地位、工作環(huán)境條件、工作制度、管理水平等，這類因素是外在刺激動因，得到滿足后只能消除人們的不滿情緒，而不能起到激勵人們行為的作用。二是激勵因素，如：工作中的挑戰(zhàn)性、個人的工作成就、成長、晉升、賦予責(zé)任、得到賞識等，這類因素是激勵人的內(nèi)在動因，得到滿足后，則會給人以極大的激勵，產(chǎn)生滿意感，能有效持久地調(diào)動人們的工作熱情。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要善于運用激勵因素，為員工創(chuàng)造適宜的工作條件和機會，擴大和豐富工作內(nèi)容，采用民主管理方式等，使員工在工作中體會到成就感、責(zé)任感，得到自我發(fā)展和自我完善，產(chǎn)生真正的滿足感。（三）成就需要激勵理論成就需要激勵理論是20世紀50年代美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭提出來的。麥克利蘭在馬斯洛需要層次論的基礎(chǔ)上，主要研究人的生理需要得到滿足后的高層次需要方向和類型。他認為人有三種高層次需要，即權(quán)力需要、社會需要和成就需要。有較高權(quán)力需要的人對向他人施加影響和控制表現(xiàn)出極大的興趣，這類人努力尋求領(lǐng)導(dǎo)地位，喜歡競爭，喜歡支配、教訓(xùn)他人；有較高社交需要的人，特別注重融洽、親密和諧的人際氛圍，樂于參加各種社交活動，樂于助人，尋求建立并保持同他人的友誼；具有較強成就需要的人，把挑戰(zhàn)性工作及追求卓越、獲得成功視為人生最大樂趣。成就需要在三種需要中處于核心地位。對一個組織來講，具有這種需要的人越多，其成長和發(fā)展就越有保障。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力培養(yǎng)員工的成就需要，同時營造良好的人際、工作氛圍，善于把各層次員工對權(quán)力、社交、成就的追求引向組織工作目標上來。（四）期望理論期望理論是美國心理學(xué)家維克多·弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出來的。弗魯姆認為一個人做某種事情的行為動力的強度，取決于他對自己行為結(jié)果的期望值及行為結(jié)果吸引力的判斷。人們在預(yù)期自己的行為有助于達成自己期望的目標時，才會被激勵起來去做這件事。弗魯姆指出激勵是個人寄托在一個目標的預(yù)期價值與他對實現(xiàn)目標可能性的看法的乘積。用公式可以表示為：行為動力（激勵）=效價×期望值其中，行為動力是指所受激勵的大小、行為動機的強烈程度；效價是指對預(yù)期目標的評價和重視程度；期望值是指實現(xiàn)目標的可能性即概率。當員工認為工作結(jié)果是值得追求的，且可以通過自己的努力達成績效目標，滿足需要，就會激發(fā)起他們追求工作成就的巨大行為動力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者能夠為工作設(shè)計一種有利于預(yù)期目標實現(xiàn)的環(huán)境，對提高領(lǐng)導(dǎo)成效是非常重要的。（五）公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當斯在1976年提出來的。該理論側(cè)重研究工資報酬分配的合理性、公平性對人們積極性的影響。公平理論指出，人們不僅關(guān)心付出努力后所得報酬的絕對數(shù)量，還關(guān)心自己所得報酬與他人勞動報酬比較后的相對數(shù)量。人們會進行橫向和縱向比較。當人們感到自己獲得的報酬與投入的比值和其他人及過去相比較低時，就會產(chǎn)生不公平的感覺，工作積極性就會受到影響。因此管理者和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡量使分配決策過程公開化，分配結(jié)果力求公正、透明，讓員工了解報酬分配是公平的，以提高員工的心理平衡感及工作滿意度。（六）目標設(shè)置理論目標設(shè)置理論是管理學(xué)和心理學(xué)教授德溫·洛克20世紀60年代未提出來的。目標設(shè)置理論主要研究目標具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋的激勵作用。該理論指出，明確具體因難的目標比籠統(tǒng)抽象，低水平的目標更具有激勵作用。目標越具體、越具挑戰(zhàn)性、越能激發(fā)人們產(chǎn)生實現(xiàn)目標的成就需要和提高工作的努力程度。而及時的績效反饋，能使員工了解目標任務(wù)完成的情況，包括工作進度、工作質(zhì)量、已取得的成績、存在的不足及與目標要求的差距。員工據(jù)此進行自我調(diào)控，以更快更好地達成工作目標。因此，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能讓員工參與設(shè)置難度較高但又能被執(zhí)行者接受的適合目標，并在員工實現(xiàn)目標的過程中給予及時的績效反饋及指導(dǎo)幫助，這是激勵員工的極為有效的手段之一。（七）強化理論強化理論是美國心理學(xué)家斯金納提出來的。該理論重點研究外部強化對人的行為的影響。這里強化是指通過不斷改變外部刺激因素來達到增強，弱化或消失某種行為及結(jié)果的過程。強化理論認為，當感知某種行為結(jié)果有利時，這種行為的發(fā)生頻率以后還會增加；當感知不利時，這種行為以后就會減少甚至不再發(fā)生。所以強化塑造行為，在一定程度上決定該行為是否還會重復(fù)出現(xiàn)。斯金納把強化分為正強化、負強化、懲戒和消退四種類型：正強化是指對某種行為及結(jié)果給予肯定和獎勵以刺激其重復(fù)出現(xiàn)；負強化是指增強某種行為和結(jié)果是為防止和避免不期望的刺激出現(xiàn)；懲戒是指對某種行為及結(jié)果給予批評否定和懲處，以其減少或消除這種行為；消退也稱消失是指撤消對某種行為及結(jié)果的積極強化，以終止或降低其重復(fù)出現(xiàn)的可能性。因此，對人行為的肯定或否定都可以引起到強化作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)激勵員工的積極行為，使員工自覺地維護企業(yè)利益，從而也滿足和實現(xiàn)其個人需要。

三、激勵的方法（一）目標激勵目標激勵是指以目標為誘因，通過設(shè)置適當?shù)哪繕?，激發(fā)動機，調(diào)動員工積極性的方式。采用目標激勵，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)設(shè)置能將個人目標和整體目標聯(lián)結(jié)在一起的目標鎖鏈，鼓勵并創(chuàng)造條件幫助員工完成自己的個人目標，進而實現(xiàn)組織目標。一方面，員工能從完成工作中享受到一種滿足感，達到工作和人性的和諧統(tǒng)一；另一方面，員工能認識到個人目標和組織目標之間“一榮俱榮、一損俱損”的依存關(guān)系，更進一步激發(fā)其強烈的歸屬意識和巨大的勞動熱情。（二）強化激勵強化激勵是指通過外部刺激來影響人的心理和行為。一方面，運用表揚、賞識、獎勵、加薪、提升、改善工作條件和人際關(guān)系、安排挑戰(zhàn)性工作，賦予工作責(zé)任，給予培訓(xùn)機會等正強化手段，從正面教育、鼓舞、激勵員工，產(chǎn)生一種強大牽引力。另一方面，運用批評、懲罰、撤職、降級等負強化手段從側(cè)面去督促、鞭策員工努力上進，產(chǎn)生一種強大驅(qū)動力。正負強化都具有激勵作用。不僅對當事人，還會對周圍員工產(chǎn)生廣泛影響。但多運用正面激勵，效果較好。（三）榜樣激勵榜樣激勵是指在企業(yè)中樹立先進模范人物和標兵形象，以他們做為全員學(xué)習(xí)的楷模，對員工產(chǎn)生示范效應(yīng)，激勵員工行動上向他們看齊。正所謂榜樣的力量是無窮的，“喊破嗓子，不如做出樣子”。員工對榜樣人物是從心理敬佩和信服的。日本企業(yè)中就非常尊敬那些創(chuàng)業(yè)者和振興企業(yè)的經(jīng)營者，把他們視為本企業(yè)的象征，鼓勵人們?nèi)W(xué)習(xí)、弘揚他們的事業(yè)，為企業(yè)的未來貢獻自己的力量。如：松下電器的松下幸之助，本田公司的本田宗一郎。他們的事跡和形象影響激勵了千千萬萬企業(yè)人。（四）參與激勵參與激勵是指尊重、信任員工，讓員工充分發(fā)表關(guān)于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理及解決企業(yè)現(xiàn)存問題的觀點建議，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感及滿足員工的尊重和自我實現(xiàn)需要。員工參與管理不僅可以調(diào)動員工工作積極性、創(chuàng)造性，激勵員工積極貫徹實施自己了解或參與制定的管理決策。而且也會提高企業(yè)的管理決策水平，“集合眾智則無往而不利”，使企業(yè)在群