2024年注冊咨詢工程師 《項目組織與管理》講義(過關(guān)必做)

第一章概述

大綱的要求

一、工程項目管理及其管理模式

（一）工程項目建設(shè)周期和階段，利害關(guān)系者的要求。

（二）工程項目管理的目標(biāo)和過程限制。

（三）工程項目管理模式。

（四）工程項目管理的發(fā)展趨勢。

工程項目投資建設(shè)是一個多因素、多環(huán)節(jié)、多階段的困難過程，科學(xué)管理對工程的勝利實施起關(guān)鍵性

的作用。本章從總體上介紹工程項目管理的基礎(chǔ)學(xué)問、基本原理、管理模式和發(fā)展趨勢。

第一節(jié)工程項目管理

一、工程項目

（一）工程項目的概念和分類

工程項目是指為了形成特定的生產(chǎn)實力或運(yùn)用效能而進(jìn)行投資和建設(shè)，并形成固定資產(chǎn)的各類項目，

包含建筑安裝工程和設(shè)備購置。

工程項目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項目,即為某種特定目的而進(jìn)行投資建設(shè)并含有肯定建筑或建筑安裝

工程的項目。

依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、

利用外資項目及其他投資項目；按建設(shè)性質(zhì)，分為新建項目、改建項目和擴(kuò)建項目；按項目用途，分為生

產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工業(yè)項目：交通運(yùn)輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；

依據(jù)項目經(jīng)濟(jì)特征，分為競爭性項目、公共項目和其他項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要

求，又存在一些差別。

(二)工程項目的特征

1.工程項目具有一般項目的典型特征

(1)項目的唯一性。盡管某些二程項目所供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相像性，但由于每個工程項目都

具有特定的建設(shè)時間、地點(diǎn)和條件，其實施都會涉及某些以前沒有做過的事情。所以，它總是唯一的。例

如，盡管建立了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是唯一的。

(2)項目的一次性。每個工程項目都有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)，全部工程項目的實施都將達(dá)到其終點(diǎn)，而不

是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當(dāng)一個工程項目的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或者已經(jīng)明

確知道該工程項目的目標(biāo)不再須要或不行能實現(xiàn)時，該工程項目即達(dá)到了它的終點(diǎn)。一次性并不意味著時

間短，事實上很多工程項目要經(jīng)驗若干年。

(3)項目目標(biāo)的明確性。工程項目具有明確的目標(biāo)一一供應(yīng)特定的產(chǎn)品，用于某種特定的目的。例如,

修建一所希望小學(xué)，以改善當(dāng)?shù)氐慕袒瘲l件。

(4)項目相關(guān)條件的約束性。工程項目都是在肯定的約束條件下實施的，如項目工期、項目產(chǎn)品或服務(wù)

質(zhì)量、人財物等資源條件、投資建設(shè)法律法規(guī)、公眾習(xí)慣等。這些約束條件既是工程項目的實施依據(jù)，也

是工程項目是否勝利的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

2.工程項目與一般項目比較，更具困難性

工程項目特殊是大型工程項目，投資建設(shè)周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果

嚴(yán)峻，從而導(dǎo)致工程項目的困難性。工程項目的困難性主要表現(xiàn)為:

(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的困難性。工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的

典型特征。由于工程項目各參加方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關(guān)因素的不確定性和風(fēng)險，業(yè)主期

望的不明確性、工程設(shè)計的局限性、工程技術(shù)的困難程度不斷增大造成的施工過程的難度筆緣由，導(dǎo)致工

程項目交易及生產(chǎn)過程的困難性。

(2)工程項目組織的困難性。白于工程項目的目標(biāo)多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參加項目工作的組織

和人員也多。干脆參加管理者除了項目建設(shè)單位的人員外，還有詢問單位的詢問工程師，設(shè)計機(jī)構(gòu)的設(shè)計

人員，勘察單位的勘察人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)的人員，

而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在肯定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機(jī)構(gòu)，以

及項目所在地的社會組織和相關(guān)群體等。這些都是項目的利益相關(guān)方，對項目的成效關(guān)系重大，也增加了

項目管理的難度和困難性。

(3)工程項目環(huán)境的困難性。工程項目的建設(shè)周期長，期間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟(jì)、法律、文

化方面可能發(fā)生變更。另外，工程項目團(tuán)隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變更，項目的建設(shè)

條件和自然條件也可能發(fā)生變更，如地震、災(zāi)難等。全部這些環(huán)境的變更，都會增加項目管理的困難性。

二、工程項目投資建設(shè)周期及階段劃分

JL程項目投資建設(shè)周期是指從提出投資設(shè)想，經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)打算、建設(shè)實施、竣JL

驗收直至投產(chǎn)運(yùn)營所經(jīng)驗的全過程。

項目的投資建設(shè)周期是按依次排列而有時乂相互交叉的各項目階段的集合，包括項目從起先到結(jié)束所

經(jīng)驗的各個階段。為了順當(dāng)完成工程項目的投資建設(shè)，通常要壬每一個工程項目劃分成若干個工作階段，

以便更好地進(jìn)行管理。每一個階段都以一個或數(shù)個可交付成果作為其完成的標(biāo)記?？山桓冻晒褪悄撤N有

形的、可以核對的工作成果?？山桓冻晒捌鋵?yīng)的各階段組成了一個邏輯序列，最終形成了工程項目成

果。

通常，工程項目投資建設(shè)周期可劃分為四個階段：前期階段、打算階段、實施階段和投產(chǎn)運(yùn)營階段，

大多數(shù)工程項目建設(shè)周期有共同的人力和費(fèi)用投入模式,起先時慢,后來快,而當(dāng)工程項目接近結(jié)束時

又快速減緩。如圖1-1所示。

△

出

仝

A出

企

A仝

圖14工程項目投畜建設(shè)周期及階段

1.工程項目前期階段

這一階段的主要工作包括：投資機(jī)會探討、初步可行性探討、可行性探討、項目評估及決策等。該階

段的主要任務(wù)是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性，以及何時投資、在何地建設(shè)、如何實施等重

大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比選。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會

導(dǎo)致重大的損失。為保證工程項目決策的科學(xué)性，可行性探討和項目評估工作應(yīng)托付高水平的詢問公司獨(dú)

立進(jìn)行，但應(yīng)由不同的詢問公司來完成。該階段的工作重點(diǎn)是對項目投資建設(shè)的必要性和可行性進(jìn)行分析

論證，并作出科學(xué)決策。

2.工程項目打算階段

該階段的主要工作包括：工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，工程項目征地及建設(shè)條件的打算，貨物選

購，工程招標(biāo)及選定承包商、簽訂承包合同等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，在很大程度上確定了工程

項目實施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期M標(biāo)。該階段的工作重點(diǎn)是打算和支配項目所需建設(shè)條件。

3.工程項目實施階段

該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投入要素進(jìn)行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標(biāo)。在這一階段，

通過施工、選購等活動，在規(guī)定口勺范圍、工期、費(fèi)用、質(zhì)量內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標(biāo)。

該階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主

驗收后，工程項目實施階段即告結(jié)束。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財

力最多，工程項目管理的難度也最大。

4.工程項目投產(chǎn)運(yùn)營階段

該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立特地的項目公司擔(dān)當(dāng)。對

于經(jīng)營性工程項目，如高速馬路、垃圾處理廠等，其運(yùn)營階段工作較為困難，包括經(jīng)營和維護(hù)兩大任務(wù)。

對于非經(jīng)營性工程項目，如住宅地產(chǎn)等，運(yùn)營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項

目的功能、性能能夠滿意正常運(yùn)用的要求。

運(yùn)營是通過開展持續(xù)的活動，生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或供應(yīng)服務(wù)的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)建獨(dú)特的產(chǎn)品、

服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目管理與運(yùn)營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項目運(yùn)營一般不包括在項

目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中應(yīng)考慮到運(yùn)營問題。

從工程項目管理的角度看，在項目運(yùn)營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項目后

評價等。項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀

的分析，一般在項目竣工驗收后2?3年內(nèi)進(jìn)行。它通過對項目實施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查探討和全

面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預(yù)期目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對比，找出差別

和變更，分析緣由，總結(jié)閱歷，吸取教訓(xùn)，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決

策，達(dá)到提高投資效益的目的。

依據(jù)工程項目困難程度和實際管理的須要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。

三、工程項目管理的概念及內(nèi)涵

工程項目管理是運(yùn)用科學(xué)的理念、程序和方法，采納先進(jìn)的管理技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段，對工程項

目投資建設(shè)進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)和限制的系列活動C丁程項目管理的任務(wù)是通過選擇合適的管理方式，

構(gòu)建科學(xué)的管理體系，進(jìn)行規(guī)范有序的管理，力求項目決策和實施各階段、各環(huán)節(jié)的工作協(xié)調(diào)、順暢、高

效，以達(dá)到工程項目的投資建設(shè)目標(biāo)，實現(xiàn)項目建設(shè)投資省、質(zhì)量優(yōu)、效果好。

工程項目管理的內(nèi)涵可從主體、客體和環(huán)境三個維度進(jìn)行分析。

(-)工程項目管理的主體

工程項目管理是一種多主體的管理。工程項目業(yè)主作為工程項目的責(zé)任者，對工程項目進(jìn)行管理；政

府作為公共管理機(jī)構(gòu)和政府投資項目的投資者，必需對工程項目進(jìn)行管理；詢問單位、施工、材料設(shè)備供

應(yīng)單位作為工程項目的參加者，應(yīng)參加工程項目的管理。

工程項目管理按行為主體分為項目內(nèi)部管理和外部管理兩個層次。兩者的管理角度和內(nèi)容各有側(cè)重，

相輔相成，互為依托。

工程項目內(nèi)部管理是指項目業(yè)主、工程承包單位和項目管理服務(wù)單位，對工程項目投資建設(shè)活動實施

的管理。工程項目內(nèi)部管理按管理階段分為：項目前期階段的策劃和決策管理，建設(shè)打算階段的勘察、設(shè)

計、選購、融資管理，建設(shè)實施階段的施工、監(jiān)理、竣工驗收管理，投產(chǎn)運(yùn)營階段的總結(jié)評價管理；按

管理層面分為：項目決策層管理、項目執(zhí)行層管理；按管理要索分為：資源、人力、資金、技術(shù)、進(jìn)度、

質(zhì)量、風(fēng)險、職業(yè)健康、平安、環(huán)保等管理。工程項目內(nèi)部管理主要是通過建立和運(yùn)行科學(xué)的管理體系實

現(xiàn)。

工程項目外部管理主要是指各級政府部門按職能分工，對工程項目進(jìn)行的行政管理。外部管理方式和

內(nèi)容因投資主體不同而不同，主要是從工程項目的外部性影響和約束方面進(jìn)行管理。外部性管理側(cè)重于工

程項目建設(shè)方案和建設(shè)實施是否滿意宏觀規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)政策、市場準(zhǔn)入、土地利用、征地拆遷、

移民安置、資源利用、節(jié)能減排、環(huán)境愛護(hù)、項目開工等管理要求。政府部門主要通過法律、法規(guī)、規(guī)章、

規(guī)定和行政許可對工程項目實施管理，具有強(qiáng)制約束作用。

業(yè)主方的項目管理是工程項目管理的核心。業(yè)主是工程項目管理的總策劃者、總組織者和總集成者。

隨著業(yè)主方項目建設(shè)管理觀念和水平的逐步提高，將對項目建設(shè)的參加者提出更高的要求，這些要求也必

將促進(jìn)工程項目管理思想、技術(shù)和工具的變更和發(fā)展，成為推動工程項目管理創(chuàng)新的動力。

（二）工程項目管理的客體

前述工程項目投資建設(shè)周期內(nèi)的各項任務(wù)和內(nèi)容是工程項目管理的客體。各參加方涉及項目管理的客

體不盡相同，業(yè)主方項目管理的客體是項目從提出設(shè)想到竣工、交付運(yùn)用全過程所涉及的全部工作；承包

商項目管理的客體是所承包工程項目的范圍，其范圍與業(yè)主要求有關(guān)，取決于業(yè)主選擇的發(fā)包方式，并在

承包合同中加以明確；設(shè)計方項目管理的客體是工程設(shè)計項目的范圍，旨在實現(xiàn)合同約定目標(biāo)和國家強(qiáng)制

性規(guī)范目標(biāo)，大多數(shù)狀況下只涉及工程項目的設(shè)計階段，但也可以依據(jù)須要將項目范國前后延長。

（三）工程項目管理的環(huán)境

工程項目管理的環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包括組織文化，結(jié)構(gòu)和流程，人力資源狀況（如

員工的結(jié)構(gòu)、技能、素養(yǎng)與學(xué)問），人事管理制度（如員工聘請、考績與培訓(xùn)、激勵與獎懲等制度），內(nèi)部溝

通渠道，組織信息化程度等。外部環(huán)境范圍較廣，工程項目管理處于多種因素構(gòu)成的困難環(huán)境中，工程項

目管理團(tuán)隊對于這個擴(kuò)展的范疇必須要有正確的了解和熟識。恃殊是國際工程項目，其參加各方來自不同

的國家或地區(qū)，其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程相當(dāng)龐雜；國際工程的合同主體是多國的，因此國際工程項目必

需依據(jù)嚴(yán)格的合同條件和國際慣例進(jìn)行管理：國際工程項目也常常產(chǎn)生沖突和糾紛，當(dāng)爭端出現(xiàn)時，處理

起來比較困難和困難；此外，國際工程由于是跨國的經(jīng)濟(jì)活動，工程項目受到所在國社會、經(jīng)濟(jì)、文化、

政治、法律等因素的影響明顯增多，風(fēng)險相對增大。所以，國際工程項目管理者不僅要關(guān)切工程項目本身

的問題，而且也要特別關(guān)注工程項目所處的國際環(huán)境變更可能給工程項目帶來的影響。

任何一個工程項目管理團(tuán)隊僅僅對工程項目本身的日?；顒舆M(jìn)行管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必需考慮多方面

的影響。主要有如下因素：

1.上級組織的影響

工程項目管理團(tuán)隊一般是更高層次組織的下屬組織。即使當(dāng)工程項目管理團(tuán)隊本身就是更高層次組織,

該工程項目管理團(tuán)隊仍舊受到組建它的單個組織或多個組織的影響。工程項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)敏感地相識到

上級組織管理系統(tǒng)將對本工程項目產(chǎn)生的影響。同時.，還應(yīng)重視組織文化常常對工程項目管理團(tuán)隊起到的

約束或激勵作用。

2.社會、經(jīng)濟(jì)、文化、政治和法律等方面的影響

工程項目管理團(tuán)隊必需相識到社會、經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律等方面的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能會對他們

的工程項目產(chǎn)生重要的影響。有的工程項目會出現(xiàn)“蝴蝶效應(yīng)”，一個很小的變更經(jīng)過一段時間可能會對

工程項目產(chǎn)生巨大影響。

3.標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程的約束

各個國家或地區(qū)對于項目的投資建設(shè)，都有很多標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范:和規(guī)程，在項目建設(shè)過程中必需遵循。詢

問工程師必需熟識這些標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程。

四、工程項目的主要利益相關(guān)方及其要求和期望

工程項目管理的目標(biāo)就是綜合運(yùn)用各種學(xué)問、技能、手段和方法去滿意或超出利益相關(guān)者對某個工程

項目的合理要求及期望。因此，首先要仔細(xì)識別和理解同工程項目親密相關(guān)各方的不同要求和期望（包括范

圍、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量以及其他目標(biāo)）。相關(guān)各方總體利益是一樣的，但關(guān)注的焦點(diǎn)不同，有時還在一些問

題上有沖突，須要加以協(xié)調(diào)。至少須要從以卜五個層面來理解：一是工程項目具有哪些利益相關(guān)方；二是

他們具有哪些方面的要求和期望；三是他們每一個方面的具體要求和期望是什么；四是這些要求和期望具

有什么樣的沖突；五是如何運(yùn)用各種學(xué)問、技能、手段和方法去協(xié)調(diào)這些沖突，并滿意或超出他們的合理

要求及期望。

（一）工程項目利益相關(guān)方

工程項目利益相關(guān)方是指影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)，或者受到項目實施過程影響的全部個體、群體和組織。

工程項目管理團(tuán)隊必需清晰誰是本工程項目的利益相關(guān)方，明確他們的要求和期望是什么，然后對這些要

求和期望進(jìn)行管理和施加影響，確保工程項目獲得勝利。工程項目利益相關(guān)方有很多不同的名稱和類型,

對利益相關(guān)方的命名和分組可以幫助識別主要利益相關(guān)方，圖＞2列出了工程項目的主要利益相關(guān)方。

圖1?2工程項目的主要利益相關(guān)方

(二)工程項R主要利益相關(guān)方的要求和期望

下面是各主要利益相關(guān)方的要求和期望：

(1)業(yè)主一一投資少，收益高，時間短，質(zhì)量合格。

(2)詢問部門一一合理的酬勞，松弛的工作進(jìn)度表，快速供應(yīng)信息，快速決策，按時支付工作酬勞。

(3)承包商一一優(yōu)厚的利潤，剛好供應(yīng)施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設(shè)備剛好送達(dá)工地，公眾

無埋怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，按時支付工程進(jìn)度款，快速批準(zhǔn)開工，剛好供應(yīng)

服務(wù)。

(4)供應(yīng)商一一規(guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時間充裕，有較高的利潤率，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)件運(yùn)用量,

質(zhì)量要求合理。

(5)生產(chǎn)運(yùn)營部門一一按質(zhì)量要求，按時或提前形成綜合生產(chǎn)實力，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合

理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運(yùn)營。

(6)政府機(jī)構(gòu)一一與整個國家的目標(biāo)、政策和立法相一樣。

(7)金融機(jī)構(gòu)一一貸款平安，按預(yù)定日期支付，項目能供應(yīng)較高的回報，按期清償債務(wù)。

(8)公用設(shè)施管理部門一一剛好提出對服務(wù)的要求，將工程項目建設(shè)的干擾降至最低限度。

(9)社會公眾一一工程建設(shè)期無社會風(fēng)險、無污染及公害，在工程項目運(yùn)行期內(nèi)對外部環(huán)境不產(chǎn)生有害

的影峋，工程項目有社會效益，產(chǎn)出品或供應(yīng)的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、價格合理。

(10)內(nèi)部各部門一一松弛的工作進(jìn)度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物資資源。

五、國際上廣為流傳的項目管理學(xué)問體系

項目管理學(xué)問休系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由項目管理學(xué)問、項目管理工作內(nèi)容和

項目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項目管理學(xué)問整體。項目管理學(xué)問體系確立了項目管理領(lǐng)域的學(xué)問基

礎(chǔ)，規(guī)范了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論探討和實踐活動供應(yīng)了必要的平臺，并且是項

目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。項目管理學(xué)問體系目前正處于不斷完善和發(fā)

展的過程中，目前國際上廣為流行的主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。

(-)PMB0K

FMB0K是ProjoctManagementBodyOfKnowledge的縮寫，即項目管理學(xué)問體系，是美國項目管理協(xié)

會(ProjeetManagementInstitute,簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),于1996年正式

發(fā)布，此后每四年更新一版，目前已經(jīng)發(fā)展到第四版，已經(jīng)成為美國項目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)之一。PMB0K的主

要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理學(xué)問體系中那些已被普遍接受的學(xué)問體系，另?個目的是希望供應(yīng)

一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進(jìn)行探討，并為對項目管理專業(yè)有愛好的人員供應(yīng)一個基

本參考書。PMI項目管理學(xué)問體系對項目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項目管理學(xué)問體系的概念，

首次為項目管理學(xué)科建立了理論和實踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。

PMBOK運(yùn)用了“學(xué)問領(lǐng)域”(KnowledgeAreas)的概念，將項目管理須要的學(xué)問分為9個相對獨(dú)立的部

分：范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理、成木管理、人力資源管理、溝通管理、選購管理、風(fēng)險管理和集成

管理。上述每個學(xué)問領(lǐng)域包含若干過程(Processes),這些學(xué)問領(lǐng)域以及過程組成整個項目管理學(xué)問體系框

架的一個方面；另一一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動(Initiafing)、支配(Planning)、執(zhí)行

(Executing)>限制(Controlling)>收尾(Closing)0

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironments(受控環(huán)境下的項目)的簡稱，是一種項目管理方法。

“PRINCE2”是這種方法的其次個重要版木，并旦是英國政府商務(wù)部(OfficeOfGovernmentCommerce,OGC)

的注冊商標(biāo)。PRINCE最早于1989年由英國政府計算機(jī)和電信中心(CCTA)所開發(fā)，作為英國政府IT項目管

理的標(biāo)準(zhǔn)，但很快就被應(yīng)用于IT以外的項目環(huán)境中。PRINCE2在1996年作為一種通用的項目管理方法正式

出版，當(dāng)前的最新版本是0GC2024年出版的PRINCE22024。PRINCE2現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各

種項目的管理方法。

PRINCE2中涉及8類管理要素(Component)、8個管理過程(Process)以及4種管理技術(shù)(Technology)。

管理要素包括組織(Organization)、支配(Plan)>限制(Control)、項目階段(Stage)、風(fēng)險管理(Management

OfRisk)項目環(huán)境中的質(zhì)量(Qulityinaprojectenvironment)>配置管理(ConfigurationManagement)

以及變更限制(ChangeControl)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容。貫穿于8個管理過程中。

PRINCE2供應(yīng)了從項目起先到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程(process-based)的結(jié)構(gòu)化項目管

理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要(Why)、項目的預(yù)期目標(biāo)何在(Mhat)、項目活動由

誰負(fù)責(zé)(Who)以及這些活動何時被執(zhí)行(When)。管理過程包括:項目打算(StartionupaProject.SU)、

項目支配(ProjectPlanning,PL)、項目活動(InitiatingaProjectIP)、項目指導(dǎo)(DirectingaProject,

DP)、階段限制(ControllingaStage,CS)、產(chǎn)品交付管理(ManagingProductDelivery,MP).項目階段

邊界管理(ManagingStageBoundaries,SB)和項目收尾(ClosingaPmject,CP),其中PL和DP過程貫穿

于項目始終，支持其他六個過程。項目管理過程中常用的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的支配(Product-based

planning)>變更限制方法(ChangeControlapproaches)質(zhì)量評審技術(shù)QualityReviewtechniques)以

及項目文檔化技術(shù)(Projectfilingtechniques)等。

（三）ICB

ICB（TnternationalCompetenceBaseline,國際項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是國際項目管理協(xié)會Imcmatianal

ProjectManagementAssociation,簡稱IPMA）建立的學(xué)問體系。IPMA在1987年7月14日Ljubljana會

議上，確認(rèn)了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB）的概念。ICB說明白對項目經(jīng)理、大型項

目支配經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的學(xué)問與閱歷的要求，包括在一個勝利的項目管理理論與實踐中

所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中

應(yīng)用專業(yè)學(xué)問與閱歷進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)建性的、先進(jìn)的實踐活動。IP-MA于2024年發(fā)布了ICE的最新版本一

-ICB3.0,作為一個全球范圍內(nèi)、全部成員國認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有肯定的空間，

通過結(jié)合本國特色，制定本國認(rèn)證國際項目管理專業(yè)實力索養(yǎng)的國家標(biāo)準(zhǔn)（NCB）。ICB要求國際項目管理人

員必需具備的專業(yè)資質(zhì)包括7大類、60細(xì)項。

1.基本項目管理

（1）項目和項目管理；（2）項目管理實施；（3）項目化管理；（4）系統(tǒng)方法整合；（5）項目范疇；（6）

項目階段和生命周期；（7）項目發(fā)展和評估：（8）項目目標(biāo)和戰(zhàn)略；（9）項目勝利和失敗標(biāo)準(zhǔn)；（10）項目

啟動；（11）項目結(jié)束。

2?方法和技術(shù)

（12）項目結(jié)構(gòu);（13）內(nèi)容和范圍:（14）時辰表；（15）資源；（16）項目成本和財務(wù):（17）配置和調(diào)整:

（18）項目風(fēng)險；（19）績效度量：（20）項目限制；（2D信息、文件和報告。

3.組織實力

（22）項目組織；（27）選購、合同；（30）標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章；（31）問題處理；（32）談判、會議；（33）

永久組織；（34）業(yè)務(wù)流程；（35）個人發(fā)展；（36）組織學(xué)習(xí)。

4.社會實力

（23）團(tuán)隊合作；（24）領(lǐng)導(dǎo)力；（25）溝通；（26）沖突和危機(jī)。

5.一般管理

（28）項目質(zhì)量管理；（29）項目信息系統(tǒng)；（37）變革管理；138）營銷和產(chǎn)品管理；（39）系統(tǒng)管理：（40）

平安、健康與環(huán)境；（41）法律事務(wù)；（42）金融和會計。

6.個人看法

（43）溝通實力；（44）動機(jī)（主動、主動、熱忱）；（45）關(guān)聯(lián)實力（開放度）；（46）價值升值實力；（47）

勸服實力（解決沖突、論辯文化、公正性）；（48）解決問題實力（全面思索）；（49）忠誠度（團(tuán)結(jié)合作、樂于

助人）；（50）領(lǐng)導(dǎo)力。

7.一般印象

（51）邏輯；（52）思維的結(jié)構(gòu)性；（53）無錯（54）清晰（55）常識；（56）透亮度；（57）簡要；（58）中庸；

（59）閱歷視野；（60）技巧。

每一細(xì)項的評判分為低、中、高三個檔次。分類、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)及參照構(gòu)成了完整的ICB評估系統(tǒng)。ICB

作為項目管理資質(zhì)與實力評估模型，建立在美國項目管理協(xié)會:PM1）的方法論及道德倫理基礎(chǔ)之上。然而，

與PMI關(guān)注于項目流程、PRINCE2關(guān)注于項目產(chǎn)品不同的是，ICB的關(guān)注點(diǎn)是項目管理者的資質(zhì)與實力。

木書結(jié)合我國工程項目管理的特點(diǎn)，把工程項目管理的學(xué)問歸納為以下幾個方面：工程項目主要參加

各方的項目管理，工程項目綜合管理，范圍管理，組織管理、人力資源管理，招標(biāo)投標(biāo)管理，合同管理，

進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，質(zhì)量管理，風(fēng)險管理以及健康、平安、環(huán)保管理。這些學(xué)問將在本書后面各章中具

體介紹。

其次節(jié)工程項目管理的基本原理

工程項目管理須要運(yùn)用各種學(xué)問、技能、手段和方法實現(xiàn)預(yù)定的項目目標(biāo)。工程項目管理的學(xué)問、

技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。

一、工程項目的系統(tǒng)管理原理

系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依靠的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個

系統(tǒng)，具有顯明的系統(tǒng)特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的困難系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角

來看，工程項目管理是以項目為對象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的特地的柔性組織，對項目進(jìn)

行高效率的支配、組織、指導(dǎo)和限制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管

理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物

的整體觀。

(一)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)

系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程(SystemsEngineering)c系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實際應(yīng)用，是以大

型困難系統(tǒng)為探討對象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按肯定弓的進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)、管理與限制，以期達(dá)

到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關(guān)鍵

路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。

系統(tǒng)工程具有下述特征：

(1)系統(tǒng)工程探討問題一般采納先確定整體框架，后進(jìn)入具體設(shè)計的程序，一般是先進(jìn)行系統(tǒng)的邏輯

思維過程總體設(shè)計，然后進(jìn)行各子系統(tǒng)或具體問題的探討；

(2)系統(tǒng)工程方法是以系統(tǒng)整體功能最佳為目標(biāo)，通過對系統(tǒng)的綜合、系統(tǒng)分析構(gòu)造系統(tǒng)模型來調(diào)

整改善系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，使之達(dá)到整體最優(yōu)化；

(3)系統(tǒng)工程的探討強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)與環(huán)境的融合，近期利益與長遠(yuǎn)利益相結(jié)合，社會效益、生態(tài)效益與

經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合；

(4)系統(tǒng)工程探討是以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，實行的理論和方法是綜合集成各學(xué)科、各領(lǐng)域的理論和方

法；

(5)系統(tǒng)工程探討強(qiáng)調(diào)多學(xué)科協(xié)作，依據(jù)探討問題涉及的學(xué)科和專業(yè)范圍，組成一個學(xué)問結(jié)構(gòu)合理

的專家體系；

(6)各類系統(tǒng)問題均可以采納系統(tǒng)工程的方法來探討，系統(tǒng)工程方法具有廣泛的適用性;

(7)強(qiáng)調(diào)多方案設(shè)計與評價。

項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)貐f(xié)作與聯(lián)系，以便彼此

協(xié)調(diào)。在一個過程中實行的行動通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更通常會

影響項目成本，但不肯定會影響溝通支配或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求(目標(biāo))之

間進(jìn)行權(quán)衡。原委如何權(quán)衡，會因項目和組織而異。勝利的項目管理包括主動地管理過程間的相互作用，

以滿意發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些狀況卜，為得到所需結(jié)果，須要反復(fù)數(shù)次實施某個過程

或某組過程。工程項目管理過程中，必需確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界

面管理等活動之中。

(二)工程項目系統(tǒng)的總體框架

工程項目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜困

難的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個完整的項目系統(tǒng)。

2222222222222222222222222222

1.工程項目目標(biāo)系統(tǒng)

目標(biāo)系統(tǒng)是工程項目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目管理采納目標(biāo)管理方法，因此在前

期策劃過程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。

(1)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程如圖1-3所示，工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立包括工程項目構(gòu)思、識

別需求、提出項目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。

圖14目標(biāo)系統(tǒng)

建立過程

1）工程項目構(gòu)思。任何一個工程項目都是從構(gòu)思起先的，國家政府、地方政府、部門或企業(yè)為實

現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能須要建立某曲工程項目，這就是工程項目構(gòu)思。

工程項目構(gòu)思常常是下列的?個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)只。

①市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；

②經(jīng)營須要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項目；

③客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求，經(jīng)批準(zhǔn)建立一人為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項目；

④技術(shù)進(jìn)步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項目；

⑤法律要求：如由于新環(huán)境愛護(hù)法律的制定和實施，經(jīng)批準(zhǔn)興建污水處理項目；

O⑥國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪△災(zāi)難，批準(zhǔn)興建一座水壩。

2）識別需求。在工程項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，須要對工程項目投資方的具體需求進(jìn)行識別和評價，形成理

性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。

3）提出項目目標(biāo)。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，確定符合實際狀況的需求目標(biāo)。

分析的具體內(nèi)容包括：

①工程項目擬供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)料：

②投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和實力分析;

③工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。

通過上述分析，可以發(fā)覺阻礙滿意需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目

標(biāo)。

4）建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)

再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo)，如此始終分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、

子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。如圖1-4所示。

圖1?4工程項目目標(biāo)系統(tǒng)

①系統(tǒng)目標(biāo)，即整個工程項目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕?biāo)、技術(shù)目標(biāo)、

經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。

②子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目

標(biāo)。

③可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性，也稱為操作目標(biāo)，用于確定工程項目的具體構(gòu)成。更

細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性探討以及技術(shù)設(shè)計和支配中形成，并得到進(jìn)一步說明和定量化，漸漸轉(zhuǎn)化為

具體的工作任務(wù)。

（2）工程項口目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)：

1）業(yè)主的需求說明，即業(yè)主對工程項目運(yùn)用功能的要求，包括建設(shè)工程項目的目的、擬建規(guī)模、

建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源狀況、建設(shè)蕓件等。

2）國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。

3）國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。

4）其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。

（3）工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法?？梢圆杉{工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）方法建立工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS

是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過限制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)

度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到限制整個工程項目的目的。

2.工程項目行為系統(tǒng)

工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)全部必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種

設(shè)計、施工、選購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一個有序的動態(tài)的工作

過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：

（D應(yīng)包括實現(xiàn)項目目標(biāo)系統(tǒng)必需的全部工作，并將它們納入支配和限制過程中；

（2）保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；

（3）保證各分部實施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調(diào)。

3.工程項目組織系統(tǒng)

工程項目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項目工作分解結(jié)枸（WBS）中各項工作任務(wù)的個人、單位和部門

所構(gòu)成，包括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備供貨商、分包商等）和工程詢問單位（包

括項目前期詢問單位、項目管理單位、勘察設(shè)計單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目供應(yīng)

某種服務(wù)或與項目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu)，鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)

行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、平安生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門，工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)如圖1-5所示。

從縱始終看，項目組織包括項目全部者（業(yè)主）、項目組織層（項目管理者）和項目操作層（項目具體任務(wù)的擔(dān)

當(dāng)者，如設(shè)計單位、施工單位等）。美國土木工程師學(xué)會將“工程項目管理模式”定義為：為將業(yè)主目標(biāo)轉(zhuǎn)

化為有形“產(chǎn)品”，項目參加各方實施項目的組織方式。工程項目組織的范圍與聯(lián)系由工程項目管理模式

所界定。

-------------------------1政府監(jiān)管部門］」

圖1$工程項目組紈的基本結(jié)構(gòu)

4.工程項目管理系統(tǒng)

項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總

體上完成如下工作：

(1)對項目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和限制，通過項目和項目管理過程保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)；

(2)對項目的目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)進(jìn)行支配和限制；

(3)對項目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。

二、工程項目的過程管理原理

過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在1S09000：2000《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中，

將過程定義為：“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動?！边^程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為

輸出，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲

得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃，建立過程績效測量指標(biāo)和過程限制方法，并持續(xù)改進(jìn)

和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、訂正，把不協(xié)調(diào)、不合格項剛好處理在過程中。過程(Process)

不同于階段(Phase),在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面對產(chǎn)品而言。

(一)工程項目過程的分類

項目過程分為兩大類，一類是創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)建

工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃一設(shè)計一選購一施工一驗收一總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實現(xiàn)項目產(chǎn)

品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動一支配一

執(zhí)行一限制一收尾，這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)，一個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。

上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不行分別的。創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎(chǔ)，是項目管理的

對象。項目管理過程是對創(chuàng)建項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)品的功能特性，

而項目管理的過程則是利用項目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項目的效率和效益。

(二)工程項目的過程管理

過程管理是指運(yùn)用一組實踐方法、技術(shù)和工具來策劃、限制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。

過程管理的理論基礎(chǔ)是限制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信(信息傳遞)，

以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的限制(反饋)為基礎(chǔ)的一種限制系統(tǒng)的理論”。限制論的一般原理應(yīng)用到項目管理之

中，可以描述為：限制=支配+監(jiān)督+訂正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)和國際詢問工程師聯(lián)合會(FIDIC)舉薦

采納國際通用的PDCA(Plan—Do-Check-Act)循環(huán)方法。

1.支配(Plan)

支配是指為完成項目目標(biāo)而編制一個可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)支配。主要JL作內(nèi)容包拈：①明確JL作

目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標(biāo)；②明的確現(xiàn)目標(biāo)的具體操作

過程；③確定過程依次和相互作用；④為運(yùn)行和限制過程確定準(zhǔn)則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息

以有效支持過程運(yùn)行；⑥在以上工作的基礎(chǔ)上作出具體工作支配；⑦對工程項目支配進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。

2.實施(Do)

實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目支配。在這

個過程中，工程項目管理團(tuán)隊必需對存在于工程項目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理，并做好記錄，包

括人力和其他資源的投入、活動過程、成果評審、確認(rèn)等的記錄。

3.檢查(Check)

檢查就是通過對進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支，確保工

程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.處理(Act)

處理措施包括兩方面。一方面是客觀狀況變更，必需實行必要的措施調(diào)整支配，特殊是當(dāng)變更影

響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面時，必需做出相應(yīng)的變更。另一方面通過分析發(fā)覺管理工作的缺陷，

應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。

PDCA循環(huán)事實上是有效正行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運(yùn)行一次就

完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢，如圖1-6所示。PDCA循環(huán)不

是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步。到了下一次

循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。

圖1?6工程項目PDCA

循環(huán)階梯式上升的過程

須要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則，著重說明管理工作是一個持續(xù)改進(jìn)的過

程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程，實際全過程可以用圖-7表示。

圖K7工程項目階段內(nèi)各個過程的相互關(guān)系

工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是很多分過程和干過程的集合體。有些過程是依次性的。

前一過程的結(jié)束是后一過程的起先，而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互

結(jié)合的。因此，工程項目的過程限制，事實上是對結(jié)合在一起的互動過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程

網(wǎng)絡(luò)的限制，都可以采納PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的：①選擇最佳路徑；②確

定過程有效運(yùn)行條件、限制關(guān)鍵點(diǎn)和方法；③明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；④協(xié)調(diào)各過程活動；

⑤確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；⑥確保持續(xù)改進(jìn)。

（三）工程項目過程的動態(tài)限制

工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn)，確定了其過程限制的動態(tài)特征，

必需在項目實施過程中依據(jù)狀況的變更進(jìn)行項目目標(biāo)的動態(tài)限制。動態(tài)限制廣泛應(yīng)用于工程項目的進(jìn)度限

制、費(fèi)用限制和質(zhì)量限制等過程中。以費(fèi)用限制為例，其基本原理如圖1-8所示。工程項目動態(tài)限制的糾

偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。

圖1?8工程項目費(fèi)用動態(tài)控制原理示意圖

第三節(jié)工程項目的管理模式

工程項目管理模式的選擇是項目策劃階段的重要工作之一，它規(guī)定了工程項目投資建設(shè)的基本組織模式,

以及在完成項目過程中各參加方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些狀況下，還要規(guī)定項目完成后的運(yùn)營方

式。工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參加各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而

在很大程度上確定了項目的合同管理方式，以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。管理模式可以從不同角度進(jìn)

行分類，有時有些模式則兼而有之。本節(jié)從工程項目管理的內(nèi)涵角度，大致上將工程項目的管理模式分為

業(yè)主方管理模式、項目融資管理模式和承發(fā)包管理模式。

?、工程項目業(yè)主方管理模式

業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上確定了項目管理的總體

框架。依據(jù)業(yè)主方項目管理的實力水平以及工程項目的困難程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模

式和托付管理模式。

（一）業(yè)主自行管理模式

業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力氣進(jìn)行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也常常

聘用投資詢問公司、監(jiān)理公司等幫助進(jìn)行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充

分保障業(yè)主方對工程項目的限制，可以隨時實行措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機(jī)構(gòu)浩大、

建設(shè)管理費(fèi)用高等缺點(diǎn)，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理閱歷的積累。

（二）業(yè)主托付管理模式

近年來，由于社會分工體系的進(jìn)一步深化，以及工程項目技術(shù)含量的不斷增大，工程項E管理對高質(zhì)量

專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，托付專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目管理成為一種趨勢。

1.項目管理（ProjeclMaanageinenl,PM）服務(wù)模式

項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主托付，依據(jù)合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實

施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

項目管理企業(yè)依據(jù)合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性探討報告，進(jìn)行匕行性分析和項

目策劃；在工程項目的打算和實施階段，為業(yè)主供應(yīng)招標(biāo)代理、設(shè)計管理、選購管理、施工管理和試運(yùn)

行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、平安、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和限制。項目

管理企業(yè)不干脆與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一

般應(yīng)依據(jù)合同約定擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的管理責(zé)任。

該模式由項目管理企業(yè)代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，往往從項目建設(shè)一起先就對項目全過程進(jìn)行管理，

可以充分發(fā)揮項目經(jīng)理的閱歷和優(yōu)勢，且管理思路前后統(tǒng)一；當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避開本單

位項目管理人員閱歷不足的缺陷，有效避開失誤和損失；業(yè)主可以比較便利地提出必要的設(shè)計和施工方面

的變更。但是，該模式增加了業(yè)主的額外費(fèi)用；業(yè)主與設(shè)計單位之間通過項目管理單位進(jìn)行溝通，不利于

提高溝通質(zhì)量；項目管理單位的職責(zé)不易明確。因而，主要用于大型項目或困難項目，特殊適用于業(yè)主管

理實力不強(qiáng)的項目。

2.項目管理承包(ProjectManagementContracting.PMC)模式

PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延長，對項目全過程

進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的詢問單位、專業(yè)詢問顧問親

密合作，對工程進(jìn)行支配、管理、協(xié)調(diào)和限制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但

對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可干脆與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合

同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。

PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主托

付，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用

其管理閱歷、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。

PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，以削

減沖突；管理承包商負(fù)責(zé)管理整個施工前階段和施工階段，有利于削減設(shè)計變更；業(yè)主與管理承包商的合

同關(guān)系簡潔、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采納快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點(diǎn)是，由

于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，限制施工難度較大；業(yè)主對工程費(fèi)用也不能干脆限制，存在很大風(fēng)險。

3.代理型CM(“Agency”CM)模式

CM(ConstructionManagement模式又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstructionMethod)或快速軌道方式

(FastTrackMethod),與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式

(SequentialConstructionApproach)不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主托付的CM方式項目負(fù)責(zé)人(ConstructionManager,

以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計單位、詢問工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和

施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到限制項目的總投資，在主體設(shè)計方案確定后，完成一

部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主干脆與承包商簽訂施工承

包合同。傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖1-9所示。

廠設(shè)計人員

施工.階段

設(shè)計階段訂合件/

年的施工合同

(a)粉建設(shè)發(fā)包方式

方案擴(kuò)初施工圖

設(shè)計設(shè)計設(shè)計

時間

(b)階段發(fā)包方式

圖1?9連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式和階段發(fā)包方式對比圖

CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，削減投資

風(fēng)險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，

預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可施工性，還可運(yùn)用價值工程改進(jìn)設(shè)計，以節(jié)約投資；可以先進(jìn)行分項

設(shè)計，分項競爭性招標(biāo)，并剛好施工，因而設(shè)計變更較少。但分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做

好分析比較，探討項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

CM模式可分為代理型和風(fēng)險型兩種，見圖1-10。

一合同關(guān)系

---協(xié)調(diào)管理關(guān)系

(a)的型(b)模型CM~

圖LIOCM模式的兩種實現(xiàn)形式

采納代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，依據(jù)項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費(fèi)，

一般采納固定酬金加管理費(fèi)(成本補(bǔ)償合同)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM

模式的狀況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進(jìn)行設(shè)計；在兆標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則；

也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)用可能較

富，業(yè)主方投資風(fēng)險很大：由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不行能對進(jìn)度和成本作出保證。

4.“代建制”模式

1993年起先，我國部分省市針對政府投資項目“投資、建設(shè)、管理、運(yùn)用”四位一體的弊端，以及由此

導(dǎo)致的各方行為主體責(zé)任不明確、過程無法有效限制等問題，通過采納招標(biāo)或干脆托付等方式，將一些基

礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目托付給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理,

并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。

2024年7月16日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)的《關(guān)于投資體制改革的確定》指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快

推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，詵擇號'亞化的項目管理單位偵責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格限制項目投資、質(zhì)

量和工期，竣工驗收后移交給運(yùn)用單位。

“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，托付或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理

實力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理

方式。“代建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、

人防、綠化、開工等手續(xù)，選購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要

有兩種。

(1)“托付代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)采納招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作

為“代建單位”，與“代建單位”［受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家

有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項目建成后幫助托付人組織項目的

驗收。

(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)

公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交運(yùn)用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投資

的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)特地管理機(jī)構(gòu)，代表政府行使項目業(yè)主職能。

從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。

(1)全過程代建。即托付單位依據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面對社會招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位依據(jù)批準(zhǔn)

的項目建議書，從項目的可研報告起先介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的管理。

(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。

I)前期代建。由投資人干脆托付或招標(biāo)選擇前期代理單位，幫助編制可行性探討報告，負(fù)責(zé)組織可研報告

的評估，完成項目報批手續(xù)，通過招標(biāo)選定設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地運(yùn)用證，幫助完成土

地運(yùn)用拆遷工作。

2)工程代建。授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選定施工單位，組織管理

協(xié)調(diào)T.程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗收和交付運(yùn)用的職責(zé)，負(fù)責(zé)保障工程項目在保修期內(nèi)的正常運(yùn)

用。

5.設(shè)計一管理(Design-Management)模式

設(shè)計一管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主供應(yīng)設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。設(shè)計一管理模式

可以通過兩種形式實施，如圖1-11所示。業(yè)主與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一

管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采納階段

發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。設(shè)計一管理公司的設(shè)計實力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項;

但施工管理實力較差，因此無法有效管理施工承包商。

合同關(guān)系

關(guān)系

單向

圖LU設(shè)計一管理模式的實現(xiàn)形式

二、工程項目融資管理模式

工程項目融資管理模式確定了項目的治理機(jī)構(gòu)，是項目策劃階段的首要工作。項目融資的概念有兩種，

廣義的項目融資是指“為項目融資”，實施項目的企業(yè)或投資者通過各種途徑和手段獲得項目資金的過程，

包括股權(quán)融資和債權(quán)融資；狹義的項目融資是指“通過項目來融資”，由項目公司的期望現(xiàn)金收入作為全

部還款來源，還款保證僅限于項目資產(chǎn)、項目合同協(xié)議卜的利益和權(quán)益，在嚴(yán)格的法律、合同框架下風(fēng)險

由項目的利益關(guān)系人共同擔(dān)當(dāng)。廣義項目融資參見本系列教材之四《項目決策分析與評價》中的相關(guān)內(nèi)容，

這里主要介紹BOT、PFI和PPP模式。此類模式所覆蓋的內(nèi)容較為廣泛，既屬于政府授權(quán)進(jìn)行特許經(jīng)營的

狹義項目融資模式，但同時還界定了建設(shè)、運(yùn)營等方面的要求，乂屬于承發(fā)包模式的范疇。

1.BOT模式

BOT（BuiId一Operate—Transfer,建立一運(yùn)營一移交）有時也稱為“特許經(jīng)營權(quán)"（Concession）方式，它是

指某一財團(tuán)或若干投資人作為項目的發(fā)起人，從一個國家的中心或地方政府獲得某項基礎(chǔ)設(shè)施的特許建立

經(jīng)營權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項目公司，負(fù)責(zé)整個項目的融資、設(shè)計、建立和運(yùn)

營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的運(yùn)營獲得利潤，有時地方政府考慮到運(yùn)營收費(fèi)（如過路、過橋費(fèi)）

不能太高，可能給項目公司一些實惠條件（如將一片土地給項目公司開發(fā)經(jīng)營），使項目公司降低其運(yùn)營收費(fèi)

標(biāo)準(zhǔn)。項目公司以運(yùn)營和經(jīng)營所得利潤償還債務(wù)以及向股東分紅。在特許期屆滿時，整個項目由項目公司

無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。BOT方式中的各參加方還包括地方政府、各類金融機(jī)構(gòu)、

運(yùn)營公司、保險公司等，它們都為項目的勝利實施擔(dān)當(dāng)各自的職責(zé)。BOT方式的典型結(jié)構(gòu)框架，如圖1-12

所示。

項目發(fā)起人

咨詢、設(shè)計公司

分包商

應(yīng)

育

材料供應(yīng)商

項目公司

財務(wù)等）

各債權(quán)人工程底理

（貸款）公司

圖1?12BOT典型結(jié)構(gòu)框架

BOT是一種有限追索權(quán)的項目融資（Limited—recourseProjectFinancing）方式，貸款人只擔(dān)當(dāng)有限的責(zé)任

和義務(wù)，債權(quán)人只能對項目發(fā)起人（項目公司）在一個規(guī)定的范圍、時間和金額上實現(xiàn)追索，即只能以項目自

身的資產(chǎn)和運(yùn)行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項目

發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。

目前在世界匕艮多國家都在探討和采納BOT方式，各國在BOT方式實踐的基礎(chǔ)上，又發(fā)展了多種引申

的方式，如：BOOT（Build—Own—Operate—Transfer,建立一擁有一運(yùn)營一移交）；BOO（Build—Own—Operate,

建立一擁有一運(yùn)營）；BLT（Build一kase―Transfer,建立一租賃一移交）；BT（Build一Transfer,建立一移交）

等十余種。

2.PFI和PPP模式

PFI和PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會供應(yīng)長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。

PFI和PPP不同于私有化，公共部門作為服務(wù)的主要購買者，或作為項目實施的法定限制者，扮演著重要角

色，以保證公共利益的最終實現(xiàn)；PFI也有別于買斷經(jīng)營，買斷經(jīng)營方式中私人部門受政府的制約很少，是

比較完全的市場行為；與公共項目傳統(tǒng)的發(fā)包承包相比，PFI中私營部門還要負(fù)責(zé)融資和經(jīng)營。

1992年,英國提出了私人主導(dǎo)融資(PrivateFinanceInitiative,PFI),20世紀(jì)90年頭末，英國政府推動建

立了公私伙伴關(guān)系(Public—Private-Partnership,PPP)。PPP的概念自提出后，從