A模擬學校治校方略路演(區(qū)級)

H1——戰(zhàn)略、機制、文化鑄造卓越學?！拔磥斫逃摇敝涡７铰詫錾浇值涝斫菢湫W張立海H2A學校:公辦學校，在校生1200人，學生平均分配在各個年級?，F(xiàn)有教師按省定標準配備，其中30歲以下教師占教師總數(shù)的32%；45歲以上教師占教師總數(shù)的40%。該校地處城鄉(xiāng)結(jié)合部，由幾所農(nóng)村學校合并，建校時間不長，基礎設施相對完善，但辦學成績一直不甚理想，學生家長多為普通工人、周邊村民和進城務工人員子女，屬于相對薄弱學校，亟待創(chuàng)新發(fā)展，在提高教育質(zhì)量和師生、家長、社會的認可度等方面有所突破。師資結(jié)構(gòu)不合理,骨干教師缺乏。教育教學質(zhì)量低,缺乏強有力的有效管理。建校時間短,缺少良好的精神文化底蘊。問題現(xiàn)狀H3123戰(zhàn)略領導——學校走向卓越的基石組織運作——讓機制說話級部負責制:縱向到底，橫向到邊治校針對A模擬學校的實際情況,制定以下幾點治校方略。4文化砥礪——水乳交融的浸潤偉力H4一、戰(zhàn)略領導——學校走向卓越的基石1整合辦學思想,讓辦學理念扎根于學校文化沃土。學校的松散首先是教職工思想和價值觀的松散,對于在辦學層次一般或是在落后的學校任職的校長來說,其重要職責就是要把學校零散的、樸素的育人想法變成系統(tǒng)的辦學思想,把落后的變成先進的,全面梳理、總結(jié)和提升學校的辦學理念,引領學校的發(fā)展。23充實豐富“校風”“教風”“學風”內(nèi)涵,讓辦學理念融合于學校文化沃土。一所學校的價值觀、文化和精神風貌直接體現(xiàn)在學校的校風、教風和學風之中。優(yōu)良的校風、教風和學風必定是學校在長期發(fā)展過程中文化積淀的結(jié)果,具有較強的穩(wěn)定性。優(yōu)良的校風具有很大的勢能,能夠在校園中營造出濃郁的文化氛圍,成為學校發(fā)展的動力之源?？偨Y(jié)提煉學校辦學理念和學校精神,讓辦學理念生長于學校文化沃土。對于新學校要明晰學校的辦學思想,構(gòu)建學校的核心價值觀體系,升華學校的精神文化。對學校辦學理念總結(jié)和提煉的過程,是校長辦學理念和學校文化的對接過程,也是校長辦學思想升華過程,更是學校文化建設過程。H5一、戰(zhàn)略領導——學校走向卓越的基石1辦好學校,教師為本,現(xiàn)代化學校必須有現(xiàn)代化教師隊伍支撐。從信息技術、新課程理念、教育教學方法等方面強化教師培訓工作,完成教師隊伍由傳統(tǒng)型向現(xiàn)代型的轉(zhuǎn)變。2教師隊伍建設是一個動態(tài)的過程,不是靠一兩次教師培訓,掀起幾次學習活動高潮就能一蹴而就的,關鍵是要建立起常態(tài)的校本培訓機制,打造出學習型學校,只有這樣,教師才能永遠朝氣蓬勃地走在時代的最前列。H6教職工全員聘任制二、組織運作——讓機制說話教職工全員聘任制改革能激發(fā)出教職工的工作積極性,激發(fā)起學校的辦學活力,推動學校的跨越發(fā)展。但是,這也是最讓校長頭疼的事情,之所以校長們會頭疼,主要有四個方面的原因。H7一是來自于外部的壓力。每個教職工背后都是一個小社會，稍有不滿意，就會有親朋好友乃至于領導來說情，給校長施加壓力。三是學校內(nèi)部長期公平與正義價值觀的缺失。四是校長自身的原因，任人唯親，拉幫結(jié)派。上級任命的校長如果非常優(yōu)秀，就能得到全體教職工的認可，就具有一定的權威，推行起全員聘任制就會順利一些；如果校長水平一般，甚至學校里有很多教師在組織管理能力、學術水平和人格魅力上都超過校長，那么再好的聘任方案也難以實施。在提拔誰不提拔誰、誰進課堂誰進食堂的問題上，不時有人情關系的影子。搞聘任制不是走過場就是搞專制，這樣的改革就是負效的改革，不但不能激發(fā)教師的積極性，反而會讓教師的情緒走向極端。二是全員聘任制本身與目前的校長由上級行政部門任命的制度也是有矛盾的。二、組織運作——讓機制說話H8教職工全員聘任制二、組織運作——讓機制說話針對這些問題,校長要采取分層聘任、動態(tài)聘任的方式,讓全體教職工都有壓力,都有動力,都有激情。教研組長、備課組長率先聘任,第二梯隊是九年級老師,第三梯隊是年級部老師,每個年級部老師每年都要有40%左右流動面。通過三個梯隊的聘任,使所有老師都面臨著崗位的優(yōu)化與選擇,真正發(fā)揮全員聘任的作用與效果。H9二、組織運作——讓機制說話1科學設置職能部門2明確崗位職責3導致管理受阻的四個因素4慎設常務副校長H101科學設置職能部門基礎教育階段的中小學,在機構(gòu)設置上,只要有教務處、政教處、總務處三大處室就可以統(tǒng)領整個學校的工作事務,根據(jù)需求情況可以再增設辦公室,其他如教科室、少先隊、團委等群團工作可以隸屬于相關職能處室。校長有時為了安排一些中層干部,因人設崗,增設機構(gòu),一時解決了干部問題,卻使學校的機構(gòu)變得畸形,給學校的發(fā)展種下病根。H1112首先要明確部門職能。處室主任之間不團結(jié)的根源就是由部門工作交叉引起，責任不在主任，而在校長沒有很好的明確部門職能。怎樣才能明確各部門的職能呢？我認為最好的辦法是讓他們“自說自話”，各職能部門自己填寫申報本部門的職能，按照條目列舉出來，召開校長辦公會對職能要點進行審核，審核的原則是部門之間工作不交叉、不漏項。審核完畢后，統(tǒng)一將每個職能處室的職責整合為10項工作，便于記憶和操作。其次，要確定管理人員職數(shù)。主要職能處副職不超兩人，否則不但不能提高效率，反而會降低工作效能。如突遇某段時間內(nèi)工作事務繁多，可以相應的讓教師充當臨時辦事員。3第三，對處室人員進行分工定位。要對每位管理人員的工作進行定性和定量描述，學校必須與之簽訂崗位責任書，即使是臨時辦事員，學校也要對其進行詳細的分工定位，以免落入“你也管，我也管，最后你我都不管”的窘境。明確崗位職責2H12機構(gòu)設置不合理3導致管理受阻的四個因素就目前來看，很多學校已經(jīng)通過建章立制、分權承包等方式很好地解決了前兩條不利因素，但在學校管理的實際操作中，垂直指揮系統(tǒng)混亂、橫向聯(lián)絡系統(tǒng)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象還時有發(fā)生，使學校的管理效能大打折扣。那么如何才能規(guī)避這兩條不利因素，使學校管理真正走上有序和高效呢？①②③④崗位職責不明確垂直指揮系統(tǒng)混亂橫向聯(lián)絡系統(tǒng)不協(xié)調(diào)H13

垂直指揮混亂一“一個上級”是指校長室成員分工不能重疊,一位副校長可以分管兩個及以上的處室,但同一個處室不能同時接受兩位副校長分管,組織系統(tǒng)必須遵從“一個上級”的原則。垂直指揮混亂二首先我認為，從校長、副校長、處室主任，到級部主任、班主任等縱向垂直系統(tǒng)的設置上，一定要遵循三個原則：一個上級原則，責權一致原則，既無重疊又無空白的原則。其次，校長越位指揮，也容易造成管理的斷層。校長檢查工作可以一查到底，但布置工作必須從分管校長開始。校長如果直接布置到中層教干，副校長勢必會被掛空。如果確需直接布置中層干部,則分管校長必須在場。副校長作為“條”“塊”管理上的一把手,應當保證其決策指揮權,這樣,既可以保證管理鏈條的順暢,也可以使校長不陷入日常瑣事的困擾中。3導致管理受阻的四個因素H14

垂直指揮混亂三任何一個管理者,必須能在職責范圍內(nèi)有決策權,包括有與其職能相匹配的資金權、考核權等。不然,管理將無法進行,組織系統(tǒng)就會出現(xiàn)梗阻。為此,管理者的責任和權利應當在崗位說明書和相關制度中寫清楚,使他們心中有數(shù),眼中有尺。垂直指揮混亂四再次，校長和副校長不能很好的授權，不能使部下責、權一致，也是垂直指揮系統(tǒng)出問題的一個重要原因。第四，在垂直管理中，經(jīng)常會有某些中層干部因能力不夠或思想素質(zhì)不高，而造成管理停滯，形成“中梗阻”。遇到這種情況,校長應及時對該中層干部進行調(diào)整或換崗,以保證垂直管理系統(tǒng)的暢通無阻。3導致管理受阻的四個因素H1512首先思想一定要統(tǒng)一：學校的所有工作都是圍繞教育人而展開的，都是直接或間接為教育教學服務的。有了這個大方向，部門之間的工作就應當相互協(xié)調(diào)和溝通，相互支持與配合，相互包容和理解。其次分管校長要通過校長辦公會等多種形式對部門之間的非常規(guī)性工作不斷進行整合與調(diào)整，使部門之間形成工作合力。3第三，各部門之間，特別是部門負責人之間應多開“茶話會”。在寬松的環(huán)境中各自聊一聊近階段遇到的問題，大家相互交流支招。學校部門之間橫向聯(lián)絡系統(tǒng)不協(xié)調(diào)的矛盾又該如何解決？導致管理受阻的四個因素3學校管理不同于工廠,不可能分工細密不交叉,只能是最大程度不交叉、不重疊、不漏項。H16慎4慎設常務副校長從管理流程的角度來看，常務副校長是學校的“第二把手”，是處于校長和副校長之間的管理層級，而這個管理層級的責任和權利歷來就很難界定。一方面常務副校長很難代替校長作出決定，另一方面具體事務上，常務副校長既有發(fā)言權又沒有發(fā)言權，甚至有時候不說比說要好。A同時，對于其他副校長來說，他們遇到問題，既要向校長匯報工作，又要向常務副校長匯報工作，如果校長和常務副校長處理意見相左，副校長們就會左右為難——“我到底該聽誰的？”B當然，在學校的特殊發(fā)展時期，比方說行將撤并時，比方說跨越發(fā)展期，這個時候的常務副校長往往會發(fā)揮出“奇兵”的作用，當學校進入平穩(wěn)發(fā)展期，常務副校長就會常常在學校工作中失位，因此要慎重因時而變。CH17級部負責制是一種條塊結(jié)合的管理機制，既發(fā)揮“條”上各職能處室的宏觀調(diào)控作用，也發(fā)揮各職能處室之間“橫”向協(xié)調(diào)和通融作用，更充分調(diào)動級部“塊”上的自主發(fā)展的積極性和創(chuàng)造性，基本原則是“縱向到底，橫向到邊”。具體操作每個年級部設立三名管理人員,一名主任,兩名副主任。主任由職能處室中層副職擔任,一般不在職能處室工作,主要精力用于年級部工作,職能處室有重大事務時,才協(xié)助主任工作。年級部副主任就由原來的語文和數(shù)學學科備課組長擔任,其中一名分管級部內(nèi)的教學、教科工作,一名分管級部的政教和后勤工作。職能處室副主任擔任年級部主任的原因有兩點，一是中層正職本身就有繁重的工作事務，如若擔任年級組長，在年級組織管理中往往疲于奔命，最后只起到對各處室布置的任務上傳下達的作用；二是職能處室副主任當值可防止實行年級部負責制后，架空學校的職能處室，使職能處室失去宏觀管理的效能，使管理“縱向不能到底”。三、級部負責制——縱向到底,橫向到邊H18四、文化砥礪——水乳交融的浸潤偉力（一）用核心價值觀鑄學校文化之魂H19公正公平正義是學校的浩然之氣源泉所在,是學校領導與管理的重要價值尺度。當一個學校缺少了公平正義,就會出現(xiàn)能力平平的教師頻頻晉級加分,優(yōu)秀教師卻長時間得不到重用的怪現(xiàn)象。長此以往,必定助長了歪氣,打擊了先進。真正做事的人就會慢慢對學校失去信心,甚至隨波逐流；以鉆營打諢為樂的人,則更加肆無忌憚。如此亂象,哪里還能有發(fā)展可言。推進公平正義須營造公平正義生長的文化氛圍,建立公平公正的激勵機制,創(chuàng)造公平公正的聘任程序。四、文化砥礪——水乳交融的浸潤偉力（二）樹浩然正氣從公平正義開始H20（三）情感關懷蘊蓄人性的溫度以人本化的領導方式,以真誠的態(tài)度對待教職工。345（四）在學校節(jié)日中打造文化特色。使學校生活不再枯燥,使學校文化品位得到提升。（五）檔