管理學基礎教學資料：二十二危機管理

第二十二章危機管理

教學目的

1.掌握危機,J危機管理的概念和特征，理解危機管理的模型；

2.熟悉危機事件管理：危機開始階段的反應、危機反應管理、危機恢復管理

和危機管理評價。

3.了解危機中形象管理的內容和基本程序，媒體在危機管理中的作用，危機

中的媒體管理措施；

第一節(jié)危機與危機管理

一、危機的定義與特點

(一)危機的定義

對危機(crisis)的定義是危機管理理論的基礎，國內外學者對危機持有不

同的看法：

危機對策研究的先驅赫爾曼(CF.Hermann)曾對危機下過一個經典的定義：

“危機是威脅到決策集團有限目標的一種形勢，在這種形勢下，決策集團作出反

應的時間非常有限，且形勢常常向令決策集團驚奇的方向發(fā)展”。

羅森塔爾(Rosenthal)和皮內泊格(Pijnenburg)(1991)則給出了一個更廣

泛的危機概念，”危機是具有嚴重威脅、不確定性和有危機感的情境”，指出了危

機具有危害性和風險性的特點。

蘇偉倫(2001)認為：“，危機’一詞是中性的，它表示由于內在矛盾的激化，

企業(yè)已經不能按照原有的軌道發(fā)展下去；同時新的次序又沒有建立起來。新舊的

摩擦，使新H兩種機制都不能發(fā)揮有效的作用。因此出現大量的失控、失范、混

亂、無序，這在本質上是舊機制的危機，危機根植于舊機制中，使其運轉失靈?！?/p>

蘇偉倫把危機看成是新舊體制轉化過程中的混亂狀態(tài)。

結合國內外學者對危機的認識，危機可以認為是由內外部矛盾長期累積引起

的一種對組織達成目標、長遠發(fā)展甚至現時生存具有嚴重威脅性的，其發(fā)展方向

具有不確定性，需要組織在有限時間內作出關鍵決策的突發(fā)情境或事件。由于矛

盾的激化，組織的發(fā)展偏離既有的規(guī)律，可能向壞的方面轉折，也可能向好的方

面轉折。危機并不意味著壞事來臨而是意味著未卜的前途。

（二）危機的特點

由于各自的角度不同，對于危機的定義表達不一，也各有側重點，但我們可

以發(fā)現其共同點，推理出危機的一些基本特征：

1.突發(fā)性危機的爆發(fā)往往超出了組織的預料，組織面臨巨大的決策壓力和

時間緊迫感，決策者只能在有限的時間內作出決策，反應稍慢可能導致局面的失

控和危機處理的失敗。而且危機的發(fā)展也非常迅速，隨著危機的進展，危機造成

的損失會越來越大。對危機的反應越是快速，危機的反應決策越是準確，組織遭

受的損失就會越小。所以危機中時間非常緊迫，對時間的把握程度很大程度上決

定了危機事件管理的有效性。例如1992年印度發(fā)生的印度教徒與穆斯林的宗教

沖突，由于政府處理太慢，最終導致全國性騷亂.

2.威脅性由于危磯的出現，組織的正常運作和相對的平衡狀態(tài)被打破，對

組織基本目標的實現形成障礙，嚴重危機的爆發(fā)甚至直接威脅到組織的現時生

存。危機造成的損失可能是有形的，也可能是無形的。例如，重大的自然災害使

受災地區(qū)蒙受嚴重的生命和財產損失，一次影響廣泛的信譽危機可能導致企業(yè)走

上破產的道路，歷次社會革命都是要推翻和改變既有的社會結構。

3.不確定性危機是在組織內外部矛盾長期積累得不到及時解決而產生的，

由于組織內外部環(huán)境時刻發(fā)生著變化，具有難以把握的不確定性，加上人類的有

限理性以及信息的不行稱，危機發(fā)生具有很大的不確定性。組織很難判斷危機是

否會發(fā)生，也很難預測危機發(fā)生的概率。不少重大危機在剛開始出現時往往沒有

多少人去注意，但最后卻會導致人們意想不到的結局。例如，2002年11月26

日我國廣州出現了第一例SARS,在短短幾周時間里演變?yōu)橐粓鋈蛐缘闹卮蠊?/p>

共衛(wèi)生危機事件，這個發(fā)展方向是出乎大多數人的意料的。

4.雙重性危機發(fā)生時，危險與機會共存，一次危機若沒能及時妥善的處理

將造成更大損失，若得到及時妥當處理，可以轉“?！睘椤皺C二正如老子云：“禍

兮福之所倚，福兮禍之所伏”，如果組織加強危機管理，決策者正確面對危機，

危機往往可以促進組織制度的革新和環(huán)境的變革。還是以SARS為例，SARS疫情

對中國社會的政治、經濟、文化以及外交等方面造成的影響是不可低估的，但由

于中國政府和中國人民能夠積極應對，取得了抗擊SAS的勝利，不僅加強了公共

衛(wèi)生建設的步伐，而且也增強了人們健康意識、法制意識、文明意識，促進了我

國政治文明的進步和法制建設的發(fā)展。

二、危機管理的含義、特點與意義

(一)危機管理的含義

20世紀70年代，危機管理(crisismanagement)理論被提出,它是通過專

門的組織機構來預測、控制和處理危機，以達到避免損害，減少法律訴訟的目的。

危機管理理論認為，危機處理與對策是現代組織最為關注和耗費人力、物力、精

力最多的一個領域。

對危機管理的界定，理論界較為一致的觀點是：為預防、避免或降低危機的

威脅和可能造成的損失，根據內外環(huán)境的變化和危機發(fā)生、發(fā)展、變化的規(guī)律并

針對危機管理各個階段的特點，組織所采取的具有長期性規(guī)劃、最可行的管理措

施與應對策略。危機管理奉行“危機不僅意味著威脅、危險，更意味著機遇”的

積極行為準則，也就是說危機管理的實質和最高準則是轉危為機。危機管理的目

的就是要在危機未發(fā)生時預防危機的發(fā)生，而在危機真的發(fā)生時，采取措施減少

危機所造成的損害、并盡早從危機中恢復過來。

廣義的危機管理應包括危機發(fā)生前、發(fā)生中、發(fā)生后的所有方面的管理，而

不僅僅只是危機發(fā)生中的處理過程和措施。危機管理的任務是盡可能控制事態(tài)，

在危機發(fā)生后把損失控制在一定的范圍內，在事態(tài)失控后更要爭取重新控制住。

就其本質而言，危機管理是一種非程序化的決策過程，這類決策復雜而困難，往

往關系到組織的安危。成功的危機管理能利用危機，使組織危機過后樹立更優(yōu)秀

的形象，通過有效的危機管理，公眾將會對組織有更深的了解，更大的認同。因

此，每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子，發(fā)現、培育，

以便收獲這個潛在的成功機會，這就是危機管理的精髓。

(二)危機管理的特點與意義

危機管理主要有不確定性、應急性和預防性三大特點。

1.不確定性

(1)管理對象的不確定性：危機管理的管理對象是危機，由于危機本身具

(preparation)反應［response)和恢復(recovery),即PPRR。美國聯邦安全管

理委員會對其加以修正:緩和(mitigation)、預防(prevention)、反應(response)

和恢復(recovery),即MPRR。

有學者采用了一系列更為鮮活的術語，突出了管理者必須有效完成的工作，

這些術語是：縮減(reduction)、預備(readiness)、反應(response)、恢復

(recovery),即4R。管理者需要主動將危機工作任務按4R模式劃分為四類，減

少危機情景的攻擊力和影響力，使他們做好處理危機情況的準備，盡力應對已發(fā)

生的危機。

在實際工作中，可以將危機管理歸納為預防、處理和評估三項基本職能。預

防職能是危機管理的第一道防線，指的是在危機潛伏階段所進行的一切有效預警

工作，目的是防患于耒然，包括危機檢測、危機預控等具體功能；處理職能是危

機管理的第二道防線，指的是在危機爆發(fā)、持續(xù)階段所進行的一切積極處理T作，

目的是減少危機損失，包括危機確認、制訂危機處理計劃、危機控制等具體職能;

評估職能是危機管理的最后環(huán)節(jié)，指的是在危機結束后對危機管理進行認真系統(tǒng)

的總結，目的是進一步提升組織的危機應對能力，包括危機調查、危機評價等具

體職能。危機管理的三大基本職能是相互依存、相互銜接的，危機預防職能是危

機處理的基礎，危機評估職能是危機預防、處理的反饋和有益總結，它們共同構

成了一個完整的危機管理過程(圖227)。

圖22-1危機管理過程示意圖

還有的學者將危機管理過程分為兩個階段，第一階段是日常危機管理階段，

即在口常管理中，針對可能發(fā)生的危機采取管理行動，這是以預防為主的階段。

第二階段是當危機即將發(fā)生或己經發(fā)生時，針對現實的危機進行管理，稱為危機

事件管理階段，這個階段是以處理實際存在的危機為主的階段。

另外，還有一些無論在日常危機管理中，還是在危機事件管理中都要做的工

作，如建立危機管理的組織結構、溝通、媒體管理這些工作，由于不屬于任何一

個階段特有的工作，因此將這些工作稱為危機管理的基礎工作。這樣日常危機管

理、危機事件管理、危機管理的基礎工作就組成了危機管理的全部內容，由此可

以建立一個模型說明危機管理的全部內容，將危機管理的三大部分很好地融合在

一起（圖22-2）。

圖22-2危機管理模型圖

資料來源：朱德武編著.危機管理--面對突發(fā)事件的抉擇.第一版.廣州：廣東經濟出版

社，2002

危機管理的基礎工作包括溝通、媒體管理.、危機管理的組織結構。這些管理

行為之所以稱為危機管理的基礎工作，是因為這些管理行為貫穿危機管理的整個

過程，并不是危機管理某個階段特有的管理行為，而是危機管理各個階段都需要

的管理行為。

日常危機管理包括危機風險識別、危機風險評估、危機風險預防和控制措施、

危機反應和恢復計劃、演習和培訓、危機反應和恢復計劃的調整、建立危機預警

體系。日常危機管理是組織日常工作的一部分，是組織正常運行時，居安思危，

對將來可能發(fā)生的危機進行預防，并減輕將來危機發(fā)生可能造成的損害。

危機事件管理包括危機開始階段的反應、危機反應管理、危機恢復管理、危

機管理評價。危機事件管理是對危機即將發(fā)生和已經發(fā)生的危機進行管理。這些

管理措施是為阻止危機的發(fā)生、減輕危機的損害和更好地從危機中恢復過來，并

抓住危機中存在的機會，事后還要總結經驗和教訓，加強自身的危機管理能力。

第二節(jié)危機事件管理

一、危機開始階段的反應

危機開始階段是指危機的第一個征兆出現到危機開始造成可感知的損失這

段時間。危機開始階段是一個特殊的時期，因為這個時期有兩個非常明顯的特點,

一是人們很難在這個時期有較高的警惕性，二是如果能認識這個階段并采取有效

的措施，收益是非常明顯的。因此對危機開始階段的管理具有獨特的要求，也具

有重大的意義。

（一）危機開始階段的反應在危機管理中的意義

1.有可能阻止危機的發(fā)生在危機開始階段，如果事物還處于即將質變的狀

態(tài)，采取有效的措施就有可能阻止危機的發(fā)生，危機就不可能爆發(fā)，那么危機所

帶來的直接損失和長期影響就可以避免，對組織來說，意義是非常重大的，也是

顯而易見的。

2.可以明顯地減少損失在危機開始階段，如果質變已經發(fā)生，可以采取有

效的反應措施延遲危機的爆發(fā)、降低危機爆發(fā)的強度，為危機反應和恢復管理節(jié)

約資源和爭取到寶貴的時間，并減少危機所造成的損失，也就降低了危機反應和

恢復管理的難度。

（二）危機開始階段如何做出有效的反應

危機開始階段要做出有效的反應，首先必須能發(fā)現危機開始階段的到來，其

次是如何采取行動。

1.盡早發(fā)現危機威脅提高危機意識、提高危機認識和開發(fā)危機識別的輔助

手段可以使組織盡早發(fā)現危機威脅。

（1）提高危機意識：首先要在思想上提高危機意識，對危機的征兆具有敏

感性，這不是某個人或某些人的事，而應該是每個組織成員的責任，組織主要通

過教育和一些激勵措施以提高組織成員的危機意設。

教育的方式可以多種多樣，如案例分析或強化性宣傳教育等。案例分析有較

強的趣味性，容易吸引受教育者的注意力，是一種較好的教育方式。強化性宣傳

教育有正面強化和負面強化兩種形式：正面強化是指通過權威人物的正面訓導以

激起或強化人們的危機意識。負面強化是指通過向人們展示危機給受害者所帶來

的或可能帶來的痛苦，使危機的潛在受影響者提高危機意識。

為了提高人們的危機意識，還要對有危機意識的人們給予激勵。那些危機意

識強的組織成員應受到表揚或獎勵。組織的激勵，一方面會使強危機意識的組織

成員保持或進一步加強他們的危機意識，另一方面為其他的組織成員塑造榜樣，

使其他的成員向危機意識強的組織成員學習，從而提高整個組織的危機意識。

（2）提高危機認設：了解危機產生的機制和危機開始階段的表現，并知道

如何采取措施以提高光一危機的認識。提高危機認識的途徑主要有三種：科學研究,

通過實驗或統(tǒng)計調查、歸納總結等手段研究危機產生的機制和危機發(fā)生的表現；

學習，通過學習他人的間接經驗或研究成果，提高對危機的認識；直接經驗，總

結自己在危機中的親身體驗，提高對危機的認識。

（3）開發(fā)危機的輔助手段：危機開始階段具有難以感知性，需要開發(fā)一些

輔助手段以彌補人體感官的不足，使人們能夠發(fā)現那些人體的感覺器官無法識別

的危機信號。如在煤氣中添加一些有臭味的氣體，煤氣一旦泄露，人們就能很快

發(fā)現，從而在危機開始階段發(fā)現煤氣的威脅，并采取措施以避免煤氣中毒和煤氣

爆炸事件的發(fā)生。

危機識別輔助手段主要有：視覺型危機識別輔助手段，如警示燈等，是危機

識別中最為經常使用的。聽覺型危機識別輔助手段，如危機警報等，包括語言和

刺耳的聲音，因為聲音的傳播距離很廣而且能較好地越過障礙物，也應用得非常

廣泛。另外還有嗅覺型危機識別輔助手段，觸覺型或震動型危機識別輔助手段。

2.采取行動危機開始時，保持鎮(zhèn)定是有效決策的前提。人們在緊張狀態(tài)下

往往會發(fā)生人體內部溝通的障礙，人體也難以準確地執(zhí)行大腦所發(fā)出的指令。所

以鎮(zhèn)定是理性決策和理性行為的保證。在保持鎮(zhèn)定的情況下，人們可以按照下面

的步驟進行決策，更好地采取行動。

（1）判斷能否阻止危機的爆發(fā)，并采取相應措施：當人們發(fā)現危機威協(xié)己

經出現時，首先應該在對危機有所認識的基礎上判斷危機是否可以阻止。如果認

為危機可以阻止，就要立即采取行動，不可貽誤了阻止危機爆發(fā)的最佳時機，同

時還要考慮危機的阻止行動存在不成功的可能性，以便危機阻止行動不成功時能

有所作為。如果認為危機被阻止的可能性很小，就不要浪費時間試圖去阻止危機。

因為危機中時間的機會成本很大，阻止危機爆發(fā)的時間可以被用來延遲危機爆發(fā)

或降低危機爆發(fā)的強度。

（2）盡量延遲危磯的爆發(fā)：危機爆發(fā)如果無法阻止或阻止失敗，也還可以

延遲危機爆發(fā)的時間，為做好危機反應準備和危機爆發(fā)后的危機反應爭取時間，

從而間接地降低危機所帶來的損失。延緩危機爆發(fā)對減少危機損失程度的貢獻一

方面取決于延緩時間的長短，另一方面取決于組織在這段時間內采取了哪些行動

以及行動的效率如何。

（3）采取降低損失的預防措施：降低損失的預防措施是指在危機爆發(fā)之前

采取的一些措施，以減少危機爆發(fā)時所造成的損失。首先要了解危機會對哪些方

面造成損失，危機沖擊對人財物造成損害的嚴重程度如何。其次是哪些措施對減

少人財物的損失是有效的，這些措施降低危機損害的程度如何。

二、危機反應的管理

當危機進入爆發(fā)階段以后，組織就要進行危機反應管理對于大部分的危機

來說，由于種種原因組織無法成功地阻止這些危機的爆發(fā)，或者根本就不可能阻

止危機的爆發(fā)，最終不得不面對危機，通過危機反應管理可以使組織的反應更加

合理和有效。危機反應管理的目的就是減少危機造成的直接損失，并為危機恢復

創(chuàng)造條件。為了實現危機反應管理的目的，我們耍明確危機反應管理的任務、危

機反應管理的步驟和危機反應管理的內容。

（一）危機反應管理的任務

1.阻止或減少人、財、物的繼續(xù)損害此時的危機反應措施是按一定的先后

次序將人、財、物從危機中轉移出來和降低危機爆發(fā)的強度。危機中人的轉移是

最先應該考慮的問題，而物體的轉移可能使轉移物體的人陷入危機之中，對轉移

人員造成生命威脅，因此物體的轉移一般不鼓勵進行，除非物體非常貴重或者物

體如果不及時轉移可能導致非常嚴重的后果，值得轉移人員去冒生命危險。降低

危機爆發(fā)的強度是減少財物損失的常用方法，因為危機中的財物不容易被轉移出

來，或者根本就無法轉移，而且物體的轉移可能會使危機反應人員冒生命危險，

甚至在有些時候危機中人的轉移也是不可行的。

2.阻止或延緩危機的藁延一是減少或耗盡危機爆發(fā)產生的巨大能量，以減

低此消除危機的蔓延能力，如火災中使用水或泡沫進行滅火，可減低或消除火災

的蔓延能力。二是減少或清除能量的承接物，使危機爆發(fā)產生的能量部分或全部

地向無害的方向釋放，以降低或終止危機蔓延所造成的損害。如火災中，人們通

過部分或全部清除火災現場及周圍的可燃物，使危機蔓延所造成的損失下降?，F

實中常常綜合使用這兩條途徑。

3.阻止或延緩危機的連鎖反應危機的連鎖反應是指危機的爆發(fā)導致了其他

危機的爆發(fā)，有時它也被稱為危機的漣漪效應。危機的連鎖反應往往是由于危機

爆發(fā)、危機蔓延或危機反應人員處理不當所引發(fā)的。危機爆發(fā)對危機現場的事物

造成損害，當損害達到一定的程度，受損的事物就會發(fā)生質變，從而引起新的危

機。如水災不斷地沖擊道路和橋梁，就可能引起道路和橋梁的倒塌。危機要延使

那些離危機較遠的事物遭受損害，這種損害積累到一定程度，使受蔓延的事物發(fā)

生質變，從而引起新的危機爆發(fā).如企業(yè)的市場危機使企業(yè)產品銷售不暢或產品

價格過低、導致企業(yè)的收入和現金流降低，從而引發(fā)企業(yè)的財物危機，這就是市

場危機向企業(yè)收入和現金流蔓延而引發(fā)的財物危機。危機爆發(fā)后，如果危機反應

人員處理不當也會引起新的危機，如形象危機、與媒體之間的危機、與利益相關

者之間的危機等等。

4.減少或避免人員的傷亡減少或避免人員傷亡在危機反應中具有重要的地

位并有其獨特的特點。在此任務中，一般的危機處理人員只是起基礎性的作用，

他們的主要任務是將傷員從危機中轉移山來，而其余的大部分工作只能由醫(yī)務人

員完成。醫(yī)學知識和醫(yī)務人員在減少或避免人員傷亡中的重要作用是減少或避免

人員傷亡任務的一大特色。

（二）危機反應措施

1.迅速建立危機反應小組危機爆發(fā)時或預測到危機即將爆發(fā)時，應迅速建

立危機反應小組，使危機反應有統(tǒng)一的指揮中心，以協(xié)調地、全面地展開危機反

應的各項行動，以便在危機反應行動中掌握主動雙。

2.隔離危機在隔離危機時，組織要了解危機不能有效隔離的各種原因，然

后再有針對性地采取相應的措施。危機不能有效隔離的原因有：危機處理不當、

危機處理不力和客觀的無法控制的因素。危機處理不當是指由于危機反應人員采

取了不恰當的危機反應行動，使本來不應該受到危機影響的領域也受到了危機的

影響。危機處理不力是指在處理危機的過程中采用了一些并非是非常有效的方

式，從而導致了危機蔓延和危機的連鎖反應。客觀的無法控制的原因是指危機中

由于危機的能量很大，或者是危機反應的資源無法在危機反應時獲得，使危機不

能被有效隔離。

3.分清主次，有重點地采取行動危機反應開始時，首先對危機進行評估，

然后根據危機繼續(xù)造成損失的嚴重程度、導致危機蔓延的可能性、導致連鎖反應

的可能性、需要救治的人員、危機反應的有效程度等標準對危機各方面進行評估,

依據危機評估的結果走危機進行有重點的反應。危機的評估是一個動態(tài)的過程，

僅用一次危機評估結果不能指導危機整個過程的反應行動。

4.靈活應用危機反應知識并不斷總結危機反應經驗每次危機情境都是不同

的，需要靈活地應用危機反應知識，同時還要不斷總結危機反應中的經驗和教訓，

使之成為組織的知識，為組織全體成員所共享.從危機反應中的經驗和教訓轉化

來的知識更符合本次危機的實際，適用性更強，而且這種知識是危機反應人員從

現實的危機反應中得來的，成員的理解會更深，因而在后續(xù)的危機反應中能較好

地應用這些知識。

5.后勤保障管理危機反應中的后勤保障工作非常重要，危機反應的成功與

否很大程度.上與后勤保障工作是否到位有密切的聯系。危機反應需要資源，而危

機反應的資源是緊缺的，保證及時有效地供給資源，并合理地分配有限的資源是

危機反應能夠有效展開的關鍵。后勤保障工作需要執(zhí)行的三項任務是：獲取和儲

備危機反應所需的資源，合理配置資源，將資源提供給危機反應人員。

6.人的管理危機爆發(fā)時，人既是處理危機的主體，也是危機的受影響者，

危機對危機受害者、危機反應者、危機旁觀者的生理和心理都會產生影響。由于

人在危機中扮演著雙重角色，因此需要注重危機中人的管理，主要處理好危機對

人的心理和生理兩方面的影響。

7.獲取信息獲取信息是危機反應措施之一，也是危機反應能有效進行的保

證。如果危機反應中獲得的信息不充分，就不可能做有效的危機反應決策和進行

有效的危機反應行動，這樣會浪費危機反應的資源和時間。危機反應過程中，危

機反應人員一方面要獲取信息，另一方面是利用信息進行決策和危機反應行動。

獲取信息包括兩個過程：一是收集信息，二是進行信息的傳遞。

三、危機恢復管理

危機已經造成的損失只能通過危機恢復加以解決，危機恢復工作在危機反應

時就已經開始，如傷員的救治和搶救出的機潛設備的修理等。危機恢復工作的全

面展開是從危機持續(xù)階段開始的。在危機持續(xù)階段，危機已經基本得到控制，危

機已經不再繼續(xù)造成明顯的損害，此時危機管理的重點應轉向危機恢復工作，使

組織盡早地從危機中恢復過來，盡快地進入正常狀態(tài)。

（-）建立危機恢復小組

危機進入持續(xù)階段，危機管理的主要工作是危機恢復，這時應建立危機恢復

小組以指導危機恢復工作。危機恢復小組的主要職能是決策，而具體的危機恢復

工作可以由組織各職能部門來執(zhí)行。危機恢復小組只是一個臨時性的決策機構，

其主要任務是制定危機恢復計劃。危機恢復小組的成員可以包括組織各部門的主

管、危機恢復所需的技術人員和部分的危機反應人員。危機反應人員由于對危機

情況較為了解，他們中的部分人員應參與到危機恢復決策中來，以加強危機恢復

決策的效率和科學性。

（二）獲取信息

危機恢復小組要進行危機恢復決策，必須獲得有關危機的信息，了解危機的

破壞性質和嚴重程度，信息可以來自危機的受影響者，如危機的受害者、危機反

應人員、幫助組織進行危機反應的其他組織成員和受到危機影響的利益相關者。

他們可以為危機恢復小組提供些詳細的、容易評估的信息，而那些難以做出評估

的信息，則需要組織專門的人員對危機造成的影響進行評估。如機器設備、受傷

者的傷勢、組織無形資產受損的程度等。

信息收集過程中，危機恢復小組一方面通過對危機受影響者的調查，了解危

機的第一手信息，另一方面通過組織專門的人員進入危機現場對危機的損失進行

評估和現場調查，綜合兩方面的結果，危機恢復小組對危機損失進行分門別類的

歸納和整理，形成對危機損失的全面認識。

（三）明確危機恢復的目的

在了解了危機損失的信息后，危機恢復小組要明確危機恢復的目的。危機恢

復一般有兩個目的：一是恢復危機造成的損失以維持組織的生存和連續(xù)經營，二

是抓住危機所帶來的機會進行重組，使組織獲得新的發(fā)展。

危機造成的損失一般都會打斷組織的正常運營，影響組織運作的連續(xù)性，危

機恢復管理的目的首先是要將組織的各種業(yè)務活動恢復到危機發(fā)生前的狀態(tài)。

嚴重的危機不但影響組織的連續(xù)性，甚至會威脅到組織的生存，此時組織應以維

持生存為主要任務，保證那些對組織生存有重要作用的活動得以有效展開。

組織在經受危機之后，危機會給組織帶來一些新的機會。例如，可進行組織

革新、增進組織內部的團結、組織內部自我反省的機會、展示組織形象的機會等

等，這些機會會促進組織的進步與發(fā)展。

（四）確定危機恢復對象和危機恢復對象的重要性排序

1.確定需要恢復的所有潛在對象危機造成的有些損害不是明顯可見的，而

且容易被忽視的，如對無形資產或組織其它領域的損害等，因此，危機恢復小組

要根據所收集到的信息，對危機的損害做全面的評價，確定需要進行恢復的所有

潛在對象C

2.確定危機恢復對象和危機恢復對象的重要性排序資源、時間的有限性和

危機恢復目的的限定，使組織實際能夠進行恢復的對象是有限的。此時，一般由

危機恢復小組成員、危機管理專家、組織高層管理者組成的專家小組，確定危機

恢復對象并對其重要性進行排序。重要性排序，不是危機恢復的先后排序，只是

越重要的危機恢復對象需要給予更多的時間、資源和人力資源的保證。

（五）制定危機恢復計劃

通過收集信息、確定危機恢復目的、確定危機恢復對象和危機恢復對象的重

要性排序，危機恢復小組就可以著手制定危機恢復計劃，以指導具體的危機恢復

行動。危機恢復計劃應包括危機恢復計劃的常規(guī)項目和危機恢復計劃的具體內

容。

危機恢復計劃的常規(guī)項目是危機恢復的基本的內容。包括：計劃的基本情況、

與危機恢復有關的部門或人員的聯系方式、危機恢復目標、計劃書的閱讀者、保

密政策、權責劃分、激勵政策等。

危機恢復計劃的具體內容主要是指導危機恢復具體工作的開展，規(guī)定如何對

各個危機恢復對象采取行動。這部分的計劃包括以下一些內容：危機恢復對象總

論、資源分配情況、人員配置情況、預算、個人與團隊的協(xié)調溝通政策。

（六）人的恢復

危機中人的恢復，尤其是生理傷害的恢復是不以組織的意志為轉移的，無論

組織是否愿意，組織都有義務恢復危機中受到傷害的組織成員。如果不對其進行

積極的恢復，既會受到道德和法律的譴責，也不利于組織的發(fā)展和組織的形象。

人的生理傷害的恢復主要由醫(yī)生來進行，組織一般不能由自己來完成醫(yī)療恢

復工作（除非組織內部有醫(yī)療機構），但組織需要為醫(yī)生服務支付費用，因此組

織要注意控制醫(yī)療費用的支出。兒乎所有的人經歷危機之后，都會產生心理上的

影響，只是影響有輕有重，心理恢復的速度有快有慢，那些存在嚴重的心理障礙

并影響到生活能力和工作能力的人需要治療，同時組織如果有意識地幫助受危機

影響的人，他們心理恢復的速度會加快，使他們盡早恢復正常的心態(tài)。

四、危機管理評價

一般在危機恢復基本結束之后，就可以開始危機管理評價工作。危機管理評

價的基本目的是為了提高組織預防和處理危機的能力，危機管理評價應本著總結

和提高的態(tài)度客觀地進行評價，危機管理評價應堅持一定的原則，并有相應的內

容，最后應將危機管理評價的結果應用于危機管理實踐。

（一）危機管理評價的原則

1.將危機管理評價與責任調查區(qū)別開來責任調查的目的是為了尋找危機中

的責任人或者是尋找替罪羊，并對他們的責任進行追究，以避免類似事件的再次

發(fā)生。這顯然與危機管理評價的目的有很大的差別，因此切記不能將危機管理評

價與責任調查混為一談，這是非常有害的。

2.采用背靠背的信息收集方式危機管理評價要獲得客觀、準確的信息必須

采用背靠背的信息收集方式。背靠背的信息收集方式是指信息收集者不知道誰是

信息的提供者，信息提供者提供的信息只有他自己知道，其他人不知道他提供了

何種信息。

3.廣泛地收集信息良好的評價以全面豐富的信息為基礎。要做到廣泛性，

就應該在所有的與危機有關的人員中針對其不同恃點收集信息，注重危機管理有

關記錄的利用，并進行實地的調查獲得信息。

4.保證危機管理評價的客觀性要保證危機管理評價的客觀性，危機管理評

價中，就應使用一些與危機無關的非本組織的專家，如聘請危機管理專家、危機

管理咨詢機構的人員或危機有關技術的專家（化學家、飛行專家、財務專家等），

他們容易從一個局外人的角度客觀地看待問題。當然危機管理評價小組成員應主

要還是由組織內部成員組成，尤其要包括一些危機反應人員和危機恢復人員，因

為他們對危機管理情況有深刻的了解，但要能保證客觀性，局外人是必不可少的。

5.重視危機管理評價工作危機給組織造成的損失是沉重的，組織要注意吸

取經驗和教訓。組織的高層管理者要從觀念上重視危機管理評價，認真做好危機

管理評價。另外，注意危機管理評價只是對事而不對人，以消除評價人員的心理

顧慮。再者，要做好評價結果的對外保密工作，以防止評價結果的外漏而給組織

帶來不利的后果。

（二）危機管理評價的內容

危機管理評價應涉及危機管理的全部內容，重新審視組織危機管理整個過

程.危機管理評價從危機管理基礎丁作、n常危機管理、危機事件管理這二方面

進行。

1.對危機管理基礎工作的評價包括溝通、組織、媒體和人員等四個方面。

（1）溝通方面：主要對內部溝通和外部溝通的狀態(tài)、存在問題、溝通環(huán)節(jié)、

溝通設備進行評價，并明確是否需要改進及如何改進。

（2）組織方面：一是評價整體組織文化和組織結構對危機管理的影響并提

出改進措施，二是對危機管理機構設置進行評價，結合機構設置目的、成本效益

原則，明確是否需要調整及如何調整。

（3）媒體方面：評價與媒體的溝通、利用媒體的情況、信息傳遞的合理性、

信息選擇的科學性、媒體管理部門的職能發(fā)揮情況、新聞發(fā)言人是否合格等。

（4）人員方面：危機管理者得到的資源是否足夠，各部門對危機管理者的

配合是否到位，是否應該增加危機管理者可控制的資源和危機管理者的權力。

2.對口常危機管理的評價包括危機的風險識別與評估、危機風險預防和控

制措施、危機反應和恢復計劃、危機處理知識和技能的培訓、演習和危機預警系

統(tǒng)等。

（1）危機的風險識別與評估：發(fā)生的危機是否在危機風險識別中涉及到，

危機發(fā)生可能性大小的估計是否準確，對危機影響的評估是否準確。

（2）危機風險預防和控制措施：對各種措施的資源配置進行評價和調整,

評價危機風險預防和控制措施是否得當、有效。

（3）危機反應和恢復計劃：是否為發(fā)生的危機制定了危機反應和恢復計劃,

是否為危機反應和恢復工作提供了有用的指導，其指導作用是否與計劃制定和執(zhí)

行的成本相比是否合算，如何調整和改進。

（4）危機處理知設和技能的培訓：是否有效，如何調整，將此次危機作為

案例加入到危機管理培訓中。

（5）演習：演習的情景與實際發(fā)生的危機情景存在哪些差別，如何改進今

后的演習；演習對實際的危機處理有多大的作用，如何提高演習對危機處理的作

用。

（6）危機預警系統(tǒng)：系統(tǒng)是否對危機發(fā)出了及時的警報，如何進行改進；

警報是否引起人們的重視，如何提高其警惕性；預警系統(tǒng)是否能導致人們的正確

反應，要采取哪些措施改進°

3.評價危機事件管理包括危機開始階段的反應、危機反應的管理和危機恢

復管理。

（1）危機開始階段的反應：危機產生的原因，如何避免；是否很快識別出

危機，如何加強；措施是否合理有效，如何改進；是否達到了開始階段反應的目

的，如何總結經驗教訓等。

（2）危機反應的管理：反應是否迅速，如何改進；是否出現不應有的危機

蔓延或連鎖反應，如何避免；是否出現不應有的損失，如何避免；危機中資源配

置是否合理，如何優(yōu)化；后勤保障是否得力，如何改進；危機反應重要性排序是

否合理；信息溝通是否順暢有效；是否做了人的管理等。

（3）危機恢復管理：信息收集是否全面、溝通是否順暢，如何改進；危機

恢復小組成員組成是否合理，如何改進其運作；危機恢復的目的是否制定合理；

危機恢復對象是否全面、其重要性排序是否科學；人的恢復是否有效，如何改進

等。

（三）應用危機管理評價結果

將危機管理評價的結果應用于組織的危機管理實踐，能豐富組織危機管理的

知識儲備，加強組織的危機意識，提高組織的危機管理能力、危機預防能力及危

機反應和恢復能力。危機管理評價結果的應用主要表現在以下方面：

1.用評價結果教育和培訓組織的全體成員，使他們提高危機意識，提高其危

機預防和危機處理的技能和知識。

2.將評價結果作為組織知識的一部分，為組織和全體成員共享。

3.對組織結構、組織文化、運行機制、人員配置、管理方法等進行改革，使

組織具有更強的危機預防和危機處理能力。

4.改進組織的形象和媒體管理工作。

5.改進危機管理的組織結構設置。

6.增強組織信息收集能力。

7.根據評價結果改進危機預防和控制措施。

8.改進危機反應和恢復計戈九使計劃對危機反應和恢復有更強的指導作用。

9.改進組織的資源儲備和后勤保障工作，使危機處理可以得到更好的資源供

應C

10.對危機預警系統(tǒng)進行更新和調整，加強危機預警能力。

11.根據評價結果采取對人的保護措施，減少危機發(fā)生時可能造成的人員傷

亡。

12.加強對組織財產的保護，減少危機可能造成的財產損失。

第三節(jié)危機中的形象管理與媒體管理

一、危機中的形象管理

（-）形象管理的內容

1.與危機前的態(tài)度和行為保持一致若一個組織在危機前有一個不良形象，

那么，多數人們會對其形象的突然提升、改善持懷疑態(tài)度。人們會認為危機前的

形象更接近組織的真實形象，這種懷疑很可能會大大降低形象管理和危機管理的

效果，需要循序漸進地改善組織形象。若組織在危機發(fā)生以前擁有良好的公眾形

象，在危機中管理者應當密切注意公眾和利益相關者的現有看法，一旦當前的形

象受損，就應努力去改善這種形象的本質。通過鼓勵危機前的積極形象，組織更

容易塑造一種積極進取的危機形象。

2.真實反映組織態(tài)度和行為當一個組織在危機中反映出來的態(tài)度和行為不

一致時，會造成惡劣的社會影響，組織的形象會因此受損或馬匕形成不良的組織

形象。因此，如果一個組織在危機前的形象不甚理想，組織必須在危機中采取恰

當的措施才能改善公眾形象。同樣，當組織成員在危機的壓力中行動遲緩或對危

機漠視不理時，組織也會失去危機以前原有的良好形象。危機中組織會發(fā)表聲明

或通報危機處理進展，聲明（常被稱為思想行為）和行動（常被稱為實際行為）的前

后不一致也會使形象受損。

3.注意外部焦點處理危機發(fā)生后，如果組織只把眼光集中在組織內部，或

只關心如何保持組織形象或保證組織的物質利益，其消極形象會很快形成。有效

的形象管理是把注意力放在積極行動和幫助危機受害者上，這就要求組織管理者

應明確誰受到了影響，甚至什么受到了影響，并以積極行動減輕傷害。因此，危

機管理的一個主要內容應是直接面對那些危機所影響的公眾和利益相關者。

4.危機過后保持現有形象由于危機情境的變化，許多組織在危機中的聲明、

意圖和已開始的行動在危機不存在時顯得沒有繼續(xù)進行或維持的必要，如果組織

選擇終止，這會在利益相關者和公眾中產生消極的形象。因此，應當保證在危機

中的任何行動承諾和公開態(tài)度在危機過后繼續(xù)保持。

（二）形象管理的基本程序

1.確認問題危機管理中首先要明確組織面臨的最直接問題是什么，避免將

具體問題擴大化，即避免使焦點由具體問題轉移到組織本身上來。必須仔細分析,

確定錯在何處、風險評估和用來解決問題的管理評估方法。

2.解決問題一旦情況或問題得到了確認，同時要提出解決方案。大多數方

案都傾向于消除問題、重新評估形勢以消除問題、抑制問題、解決問題。組織管

理者要分清這些解決方案與哪些風險減除方案相類似，做出適當選擇并執(zhí)行方

案。

3.重新審視結果組織管理者要努力抓住使危機朝積極方向轉變的機會。通

過使用SWOT管理分析工具，組織管理者可以辨別哪些危機帶來明顯的威脅，并確

認哪些劣勢可能暴露出來，從而確定某些劣勢和威脅可以轉化為機會甚至是優(yōu)

勢。

4.強調積極因素和解決方案管理者應強調情景的積極因素以及組織的危機

解決方案，將人們的注意力引導到積極方面上來，明確組織有沒有損失或損失了

什么，正在做什么，已經做了什么，以及該如何做才能消除或減輕危機或危機的

長期影響。

5.通知利益相關者那些依靠組織生存、生活的人們，組織成員和以某種方

式與組織有交易的組織，是危機事件的利益相關者，將及時準確的信息通知給他

們可以抵消其不信任、投機或恐慌。信息發(fā)布應當清楚，并盡可能的誠實，直截

了當，必要時與利益相關者團體的人員進行單獨溝通，以使他們感到自己對組織

的重要性。危機中組織中的高級成員與利益相關者團體的大多數重要成員要保持

聯系。

二、媒體管理

（一）媒體對危機管理的作用

媒體對危機管理有有利的方面也有不利的方面，需要根據媒體的特點，采取

有效的管理措施，使媒體有利于危機管理工作的開展。

1.媒體對危機管理的有利影響

（1）幫助危機管理者傳遞信息：危機發(fā)生時，組織在危機管理中要考慮媒

體具有為其免費傳遞信息的可能。危機中如果媒體傳遞的信息是危機管理者所希

望傳遞的信息，對于危機管理者來說，信息傳遞就是免費的。充分利用好媒體，

將自己愿意傳遞的同時是媒體感興趣的信息，通過媒體傳遞出去，這樣既節(jié)約成

本，又實現了自己的目的。危機管理中通過媒體傳遞信息是比較合適的，可以減

少信息的失真，從而避免謠言的產生或終止謠言的傳播。媒體的信息是人們比較

容易獲得的信息，媒體信息的易得性有時會在危機管理中發(fā)揮重要的作用。當危

機造成了組織內部溝通的中斷或不順暢，媒體還可能成為組織與其成員溝通的重

要途徑。

（2）協(xié)助危機管理者進行危機預防、反應和恢復：媒體可以協(xié)助危機管理

者做好危機預防工作。媒體通過回放過去的危機情景或者報道世界其它地方的危

機事件，使人們對本地區(qū)或本組織的危機保持警惕性。媒體還可以通過報道處理

危機的經驗和教訓、介紹其它地方的危機處理行為，教育大眾要如何進行危機預

防，并使人們認識到危機預防的必要性。

危機管理者有時需要在媒體的幫助下對危機做出反應。如果危機的潛在受害

者是公眾，就需要通過媒體向公眾說明如何對危機做出反應、以避免或減少危機

可能帶來的傷害。比如，一次大規(guī)模的流行性肝炎爆發(fā)時，衛(wèi)生部門就需要通過

媒體向公眾介紹防治肝炎的措施，這時媒體可以幫助衛(wèi)生部門盡快找到肝炎患

者、對患者采取及時的治療和隔離措施，防止肝炎病毒的傳播。

媒體對危機恢復的影響，主要是促進無形資產的恢復，如恢復在危機中受到

損害的組織形象。

（3）提高組織的形象：如果媒體報道的內容反映了危機處理的積極因素和

解決方案，可以提高組織的形象，使利益相關者或公眾感到組織的危機預防和處

理能力很強，增強他們對組織的信心，同時提高組織在他們心目中的形象。反之,

組織采取隱瞞、欺騙、逃避責任等不負責的態(tài)度會使利益相關者失望，損壞組織

的形象。

（4）為危機管理者提供外腦：一場危機發(fā)生時，媒體除了報道危機事件外,

還會請一些專家或學者對危機事件發(fā)表評論，就危機的產生原因、產生過程、目

前的狀態(tài)和危機管理過程中的失誤、成功之處發(fā)表專家或學者個人的看法，并對

進一步處理危機提出建議。媒體還可能就危機事件采訪社會公眾和利益相關者，

公眾和利益相關者會從各自的角度表達對危機事件的看法，并提出個人的建議。

媒體的這種行為實際上為危機管理各提供了免費的專家咨詢，還提供了解社會公

眾和利益相關者對危機所持心態(tài)的信息途徑，從而幫助組織采取相應的措施。

（5）為危機管理者提供社會支持：媒體通過激發(fā)人們的同情心和使人們意

識到危機的潛在威脅，從而幫助危機管理者取得社會支持。媒體通過對危機的報

道將危機受害者所受到的傷害和痛苦向公眾展示出來，由于人們都有對別人的痛

苦產生同情的心態(tài)（只是同情的程度有所不同），部分同情心強并有能力幫助受害

者的人會對危機受害者進行幫助。另外，危機的影響可能會波及其它的公眾，這

些潛在的受害者通過媒體的報道意識到其所受到的威脅，為了避免或減少危機對

他們的影響，他們會支持危機管理工作。

2.媒體對危機管理的不利影響

（1）媒體可能成為危機的制造者：媒體的信息是廣泛傳播的，從某種程度

上說，媒體左右著讓公眾對組織的印象。媒體在信息發(fā)布上的壟斷優(yōu)勢使媒體可

能成為危機的制造者，并使自己面臨危機。媒體能影響公眾對組織的產品或服務

的偏好，組織資源供給的減少和對產品或服務偏好的降低就可能導致組織的危

機。當然如果媒體的信息傳播使組織的利益受到了非法的侵害，組織可以通過法

律途徑維護自己的合法權益，這樣媒體與組織之間就發(fā)生了危機，也就是說，媒

體制造危機的同時也使自己卷入了一場危機。

（2）媒體可能是危機的促進者：媒體在信息傳播方面的優(yōu)勢使媒體能將信

息向大眾傳播，這樣媒體就具有對任何信息的放大作用。媒體對信息放大作用會

促進危機的爆發(fā)，危機管理者就可能無法控制事態(tài)，只能看著危機的爆發(fā)。媒體

還可以促進危機的深化，危機發(fā)生后，媒體得到對組織不利信息的可能性增大，

媒體對組織不利信息進行報道的可能性也增大了，媒體對已經陷入危機的組織進

行不利的報道無疑會促進危機的深化。

（3）媒體可能是危機管理的妨礙者：如果危機管理者為危機的預防或反應

付出了巨大的努力，但由于與媒體溝通的障礙，媒體對危機管理工作還橫加指責,

或進行了失實的報道，使危機管理者感到自己的T作得不到理解和支持而心情沮

喪，這種對危機管理者的負面激勵效應會影響到危機管理者的積極性，妨礙危機

管理工作的展開。

（二）媒體管理

媒體對危機管理的作用是雙向的，既有有利的方面也有不利的作用，那么如

何發(fā)揮媒體的積極作用并消除和減低媒體的消極作用是危機管理者的重要任務。

從管理的角度來說，媒體管理就是要在滿足媒體需要的同時熨現危機管理的目

的。有效的媒體管理包括以下一些措施：

1.要從戰(zhàn)略的高度進行媒體管理當今社會的信息傳遞主要是通過媒體來進

行的，媒體對組織的了解是通過媒體與組織的各個部門或組織成員接觸的過程中

實現的，媒體管理需要各部門的協(xié)調配合才能有效地進行。因此，組織應從戰(zhàn)略

的高度重視媒體管理。

在戰(zhàn)略任務和戰(zhàn)略目標既定的前提下，組織要以戰(zhàn)略目標為指導，制定媒體

管理目標。然后，充分考慮組織的優(yōu)勢和劣勢以及與媒體交往中存在的機會和威

脅，制定媒體管理計劃，用計劃將組織內的各個部門協(xié)調起來，執(zhí)行媒體管理計

劃，并在執(zhí)行的過程中不斷地進行反饋控制。

2.組織內建立媒體管理的職能機構媒體是組織向外傳遞信息的重要途徑，

組織內應有一個或幾個的部門負責與媒體的溝通，對于小型組織則一定要有媒體

管理的職能。媒體管理機構主要發(fā)揮對內篩選信息、對外進行溝通以及內外協(xié)調

三大職能。

3.保持與媒體經常性密切聯系組織與媒體保持一貫的密切聯系對危機中的

媒體管理有很大的作用。首先，組織如果能經常與媒體進行溝通，之間就能建立

良好的關系。當組織發(fā)生危機時，媒體會更多地展示組織積極的一面，維護組織

的形象。其次，組織與媒體的密切聯系使媒體對組織的情況和價值觀有較為奉確

和全面的認識。當組織發(fā)生危機時，媒體對危機的報道就能做到比較客觀和準確，

避免許多失實的報道。再者，組織與媒體的密切聯系使雙方都比較了解對方，在

雙方有關對方的信息比較完備的情況下，組織與媒體在危機中就能快速而準確地

進行的溝通，節(jié)約了組織與媒體溝通的時間，為危機反應和恢復爭取到更多的寶

貴時間。

組織要搞好與媒體的關系，首先，要主動地與媒體聯系.一方面為媒體提供

新聞素材.，滿足媒體的需求，另一方面通過媒體向公眾傳遞對組織有利的、也是

組織希望向公眾傳遞的信息。其次，要坦誠相待，建立組織與媒體之間的信任關

系。

4.危機中控制媒體活動范圍和與媒體聯絡并重媒體有可能成為危機管理的

妨礙者，這就需要控制媒體的活動范圍。如果對媒體的活動范圍不加以限制，媒

體就可能獲得組織不愿向外界傳遞的信息，這些信息的公開會導致危機的擴大或

危機的難以控制，使危機管理工作更加被動。危機管理者可以通過確定媒體能夠

進入和不能進入的領域來控制媒體活動的范圍。但同時，危機管理者不可能僅僅

通過控制媒體活動的范圍就能成功地達到控制媒體活動范圍的目的，因為媒體如

果得不到想要的信息，媒體還是會想方設法沖破危機管理者限制的范圍。因此危

機管理者還是要迎合媒體的聯絡，只是需要對媒體的聯絡進行有意識的控制，提

供媒體想要的信息，滿足媒體的需求，以實現控制媒體活動范圍和信息內容的目

的。

與媒體保持聯絡的方式有現場訪談、隨機或秘密的采訪、當面采訪、新聞發(fā)

布會和媒體會議，針本這些不同聯絡方式，危機管理者要有意識地加以控制。

5.注重媒體管理者和新聞發(fā)言人的挑選與培訓組織為保證對外言論的一致

性，最好指定媒體管理者和新聞發(fā)言人，其人選的確定要從以下幾方面考慮：對

媒體的運作和興趣要有較好的了解；要有較強的應變能力和自我控制能力；口齒

清楚、語言發(fā)音準確，最好是懂得多種語言（包括方言和外語）；最好有豐富的相

關工作經驗。

媒體管理者和新聞發(fā)言人人選確定后要對其進行相關的培訓I,要讓他們了解

組織的情況，還要對他們的媒體管理技能進行培訓。

6.媒體管理中要有目的地使用一些有用的技巧在媒體管理中往往要使用到

一些有用的技巧，主要有：在接受媒體采訪時，要在10-30秒的時間內簡短明了

地闡明重要的立場；接受采訪時要表現得坦率和誠實，要談論具體的“事實”而

非想當然的看法；對問題保持冷靜，以個人而不是以代言人的身份發(fā)言，避免情

緒化；不要說“無可奉告”，維護組織的形象；不要主觀臆測；不要傳遞不真實

的信息；不要責怪他人或其它組織；不要和媒體發(fā)生沖突等。

7.關注網絡媒體網絡媒體是近些年迅速發(fā)展的一種媒體，它越來越成為人

們社會生活的重要部分，它作為一種新的溝通方式在人們信息溝通中的作用越來

越大，組織要充分重視網絡媒體在危機管理中的作用。網絡媒體有其新的特點，

一是網絡媒體傳遞的信息更加深入、細微。二是網絡媒體受到的法規(guī)約束比傳統(tǒng)

媒體要少。三是網絡媒體信息直接在網上發(fā)布，傳播的速度更快。四是網絡媒體

信息傳播的范圍更廣。網絡媒體的這些特點說明組織的微小信息可能被迅速地向

世界各地傳遞，網絡媒體的信息放大作用更為明顯，這就使危機管理面臨新為挑

戰(zhàn)。

本章提要

1.危機系指由內外部矛盾長期累積引起的一種對組織達成目標、長遠發(fā)展甚

至現時生存具有嚴重威脅性的，其發(fā)展方向具有不確定性，需要組織在有限時間

內做出關鍵決策的突發(fā)情境或事件。危機具有突發(fā)性、威脅性、不確定性和雙重

性。

2.危機管理是指為預防、避免或降低危機的威脅和可能造成的損失，組織根

據內外環(huán)境的變化和危機發(fā)生、發(fā)展、變化的規(guī)律并針對危機管理各個階段的特

點，所采取的具有長期性規(guī)劃、最可行的管理措施與應對策略。危機管理主要有

不確定性、應急性和預防性三大特點，是現代組織管理工作的一個重要組成幫分。

3.危機管理過程互以歸納為預防、處理和評估。危機事件管理包括危機開始

階段的反應、危機反應管理.、危機恢復管理、危機管理評價。

4.形象管理四個因素為：與危機前的態(tài)度和行為保持一致；反映組織的真實

態(tài)度和行為；注意處理外部焦點；危機過后保持當前態(tài)度。形象管理五個基本程

序：確認問題；解決問題；重新審視結果；強調積極因素和解決方案；通知利益

相關者。

5.媒體對危機管理的作用有有利的一方面也有不利的一方面。媒體管理措施

有：從戰(zhàn)略的高度進行媒體管理；組織內建立媒體管理的職能機構；保持與媒體

經常性密切聯系；危機中控制媒體活動范圍和與媒體聯絡并重；注重媒體管理者

和新聞發(fā)言人的挑選與培訓；媒體管理中要有目的地使用一些有用的技巧；關注

網絡媒體。

專業(yè)術語

1.危機crisis

2.危機管理crisismanagement

3,危機預防crisisprevention

4.危機準備crisispreparation

5.危機反應crisisresponse

6.危機恢復crisisrecovery

7.危機緩和crisismitigation

本章深入閱讀的書籍

[1]王明旭，劉家全，毛瑛主編.突發(fā)公共衛(wèi)生事件應急管理.第一版.北京：軍事

醫(yī)學科學出版社，2004

案例分析

康泰克的PPA風波

一、危機背景

中美史克制藥有限公司是一家在國內相當有知名度的企業(yè)，其生產的康泰

克、芬必得、煬蟲清等產品在中國醫(yī)藥市場占據很大的份額，康泰克更是家喻戶

曉。自1989年進入中國，十一年來一直占據感冒藥市場的領導地位?！霸缫涣＃?/p>

晚一粒，遠離感冒困擾”，消費者對康泰克“12小時”的藥效承諾非常熟悉。十

一年間康泰克累積銷量超過50億粒。而就在2000年11月，新聞媒體掀起一股

“禁止PPA之潮，以康泰克、康得為首的含PPA的藥物在全國范圍內遭到封殺。

PPA風波使中美史克面臨一場全面的嚴峻危機。

康泰克這種藥物在全球已經銷售了50年，尹被美國和英國收入了藥典，在

世界37個國家作為非處方藥銷售。對于含有PPA類的藥物是否會引起中風的問

題，80年代中期，就不斷有人提出。當時所做的流行病學調查認為不會引起這

類問題。

90年代美國“消費者保健品協(xié)會”（美國一個全國性的貿易協(xié)會）請美國耶

獸醫(yī)學院的一個實驗室?guī)椭麄冏饕粋€有關PPA能否引起腦中風的流行病學調

查，調查使用的方法是常規(guī)的調杳方法之一：病例對照法（在調查的6個等級中

屬于第四種）。這份報告題目簡稱為“HSP”，其中文名稱可叫做“腦出血中風研

究項目”。該研究回顧了過去五年的情況。指出：有病例顯示：服用含有PPA藥

物的病人容易發(fā)生腦中風。但是，它也同時指出，這項研究不能說明事情的因果

關系，無法排除其他因素的干擾。鑒于這項報告，美國食品和藥物管理局作出暫

停銷售PPA類藥品的決定。

我國政府經過詳細調查后，于2000年11月15日由國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)

布暫停使用和銷售含有PPA的感冒藥制劑的通知，其中包括中美史克公司的康泰

克和康得兩種藥品。