管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)課件：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)、權(quán)變因素和步驟掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的形式和原則掌握不同類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。1233組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)決策方法導(dǎo)入案例組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)H股份公司發(fā)展的瓶頸H股份公司是一家有20多年歷史的國(guó)有傳媒企業(yè)。20世紀(jì)90年代，該公司改制成股份制公司。公司領(lǐng)導(dǎo)憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并借助資本市場(chǎng)使公司獲得了高速發(fā)展。目前，該公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合體傳媒集團(tuán)。但是，在公司高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，卻出現(xiàn)了資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。經(jīng)過(guò)反復(fù)對(duì)比和深入研究就，公司高層發(fā)現(xiàn)，與當(dāng)時(shí)的國(guó)有企業(yè)一樣，公司的股份制改造并沒(méi)有從根本上改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式。研究人員經(jīng)過(guò)員工訪談和問(wèn)卷調(diào)查分析后，發(fā)現(xiàn)H公司的主要問(wèn)題在于：第一，公司戰(zhàn)略定位基本正確，但在戰(zhàn)略目標(biāo)分解成部門(mén)或子公司、分公司的子目導(dǎo)入案例組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上存在嚴(yán)重缺陷，戰(zhàn)略無(wú)法落實(shí)；第二，公司總部治理結(jié)構(gòu)相對(duì)規(guī)范，但子公司的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題突出，多元化公司總部與各個(gè)子公司、分公司的關(guān)系和管理模式不合理，崗位職責(zé)不清，存在責(zé)任交叉和空缺現(xiàn)象，出現(xiàn)問(wèn)題后相互推諉和找不到責(zé)任人的情況時(shí)常發(fā)生；第三，公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門(mén)職責(zé)和權(quán)力不匹配以及因人設(shè)職的情況，組織層級(jí)過(guò)多，指揮鏈條混亂及多頭指揮等現(xiàn)象；第四，由于公司組織結(jié)構(gòu)的紊亂造成了公司資源的流失，如因?yàn)殇N(xiāo)售決策的制訂權(quán)分配和執(zhí)行流程混亂造成客戶和市場(chǎng)的丟失，又如有的人利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象也是層出不窮。H公司高層決定是時(shí)候進(jìn)行組織的變革了。這將是一場(chǎng)深刻的變革，涉及重新構(gòu)建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的重組、權(quán)力的重新分配、人員的重新組合等導(dǎo)入案例組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)的各方面，否則公司講難以突破這個(gè)發(fā)展的瓶頸，甚至?xí)呦蛳?。思考：H公司的發(fā)展為什么會(huì)遇到瓶頸？如何才能突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展？資料來(lái)源：陳嘉莉.管理學(xué)原理與實(shí)務(wù)[M].北京：北京大學(xué)出版社，2008(09):148引言組織是為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，對(duì)各種資源的配置過(guò)程和由此而產(chǎn)生的權(quán)力機(jī)構(gòu)。組織的內(nèi)涵包括兩方面：一是指組織結(jié)構(gòu)；二是指組織過(guò)程。實(shí)際上，組織就是設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程。一個(gè)組織能否順利地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，能否促使組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中做出貢獻(xiàn)，在很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)的完善程度。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就成為組織工作中的關(guān)鍵一環(huán)。它是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)性工作。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)四項(xiàng)任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)部門(mén)劃分和層次設(shè)計(jì)管理規(guī)范與設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形成與設(shè)計(jì)它是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作，是在對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解的基礎(chǔ)上，具體確定出組織內(nèi)各項(xiàng)作業(yè)和管理活動(dòng)開(kāi)展所需設(shè)置的職務(wù)的類(lèi)別與數(shù)量，以及每個(gè)職務(wù)所擁有的職責(zé)權(quán)限和任職人員所應(yīng)具備的素質(zhì)。

根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事工作的性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系,采取一定的部門(mén)化方式，依照一定的原則，將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門(mén)”的作業(yè)或管理單位。

通過(guò)職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織中的各構(gòu)成部分（各職務(wù)、各部門(mén)、各層次）聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面的行動(dòng)協(xié)調(diào)配合起來(lái)。管理規(guī)范是組織管理中各種管理?xiàng)l例、章程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。它是用文字形式規(guī)定的管理活動(dòng)的內(nèi)容、程序和方法，是管理人員的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的形式組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖它一般是以樹(shù)形圖的形式簡(jiǎn)潔明了地展示組織內(nèi)的機(jī)構(gòu)構(gòu)成及主要職權(quán)關(guān)系。01職務(wù)說(shuō)明書(shū)規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和職權(quán)、其他職務(wù)或部門(mén)的關(guān)系、該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者所必須具備的任職條件。02第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁大區(qū)1大區(qū)2大區(qū)3地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3某公司組織結(jié)構(gòu)圖第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則職位名稱市場(chǎng)部經(jīng)理職位代碼

所屬部門(mén)市場(chǎng)部職

系

職等職級(jí)

直屬上級(jí)市場(chǎng)總監(jiān)薪金標(biāo)準(zhǔn)

填寫(xiě)日期

核準(zhǔn)人

職位概要:組織部門(mén)人員完成銷(xiāo)售計(jì)劃，管理銷(xiāo)售工作，完成公司各種市場(chǎng)目標(biāo)。工作內(nèi)容:

%組織編制公司年、季、月度銷(xiāo)售計(jì)劃及銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算，并監(jiān)督實(shí)施；

%組織公司產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷(xiāo)售情況的調(diào)查，綜合客戶的反饋意見(jiàn)，組織市場(chǎng)調(diào)查分析，市場(chǎng)機(jī)會(huì)開(kāi)拓和合作伙伴開(kāi)發(fā)；撰寫(xiě)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，提交公司管理層；

%編制與銷(xiāo)售直接相關(guān)的廣告宣傳計(jì)劃，提交總經(jīng)理辦公室；

%組織下屬人員做好銷(xiāo)售合同的簽訂、履行與管理工作，監(jiān)督銷(xiāo)售人員做好應(yīng)收賬款的催收工作；

%制定本部門(mén)相關(guān)的管理制度并監(jiān)督檢查下屬人員的執(zhí)行情況；

%組織對(duì)公司客戶的售后服務(wù)，與技術(shù)部門(mén)聯(lián)絡(luò)以取得必要的技術(shù)支持；

%對(duì)下屬人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和工作考核；

%組織建立銷(xiāo)售情況統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，定期報(bào)送財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部。任職資格:教育背景:◆市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)管理或相關(guān)專(zhuān)業(yè)本科以上學(xué)歷。培訓(xùn)經(jīng)歷:◆受過(guò)管理技能開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、合同法、財(cái)務(wù)基本知識(shí)等方面的培訓(xùn)。經(jīng)

驗(yàn):8年以上市場(chǎng)管理工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上市場(chǎng)經(jīng)理工作經(jīng)驗(yàn)。技能技巧:◆對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作有較深刻認(rèn)知；◆有較強(qiáng)的市場(chǎng)感知能力，敏銳地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、市場(chǎng)方向的能力；◆有密切的媒體合作關(guān)系，具備大型活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)管理能力；◆熟練操作辦公軟件；◆優(yōu)秀的英語(yǔ)聽(tīng)、說(shuō)、讀、寫(xiě)能力。態(tài)

度:◆工作努力，積極進(jìn)取，良好的溝通、協(xié)調(diào)、組織能力；◆高度的工作熱情，良好的團(tuán)隊(duì)合作精神；◆較強(qiáng)的觀察力和應(yīng)變能力。工作條件:工作場(chǎng)所:辦公室。環(huán)境狀況:基本舒適。危險(xiǎn)性:基本無(wú)危險(xiǎn),無(wú)職業(yè)病危險(xiǎn)。某市場(chǎng)部經(jīng)理職務(wù)說(shuō)明書(shū)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則管理跨度原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則目標(biāo)職能原則12345第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程一、管理跨度與管理層次傳統(tǒng)認(rèn)為，管理者無(wú)法也不應(yīng)該直接管理五個(gè)或六個(gè)以上的下屬。確定管理跨度非常重要，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬蠜Q定了一個(gè)組織內(nèi)的層級(jí)數(shù)量和管理者數(shù)量，這是了解該組織效率的一個(gè)重要指標(biāo)。許多因素會(huì)影響到管理者能夠有效率有效果地管理多少員工。這些因素包括管理者和員工的能力及所從事工作的特征。如員工是否訓(xùn)練有素；下屬?gòu)氖鹿ぷ鞯南嗨菩院蛷?fù)雜程度；下屬工作地點(diǎn)的距離；標(biāo)準(zhǔn)化程序的使用程度；組織信息的先進(jìn)程度；組織文化的強(qiáng)度；管理者偏好的管理風(fēng)格等。管理跨度第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程一、管理跨度與管理層次管理層次描述這種的縱向結(jié)構(gòu)，即從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的所有組織等級(jí)，每個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理跨度的影響通常，組織規(guī)模越大，管理層次越多，而在組織規(guī)模既定條件下，管理層次和管理跨度成反比。任何組織在進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)都必須考慮每個(gè)主管人員直接指揮與監(jiān)控的下屬人數(shù)以多少為宜這一管理幅度問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，即使在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數(shù)量也不一定相同。每個(gè)組織及組織中的每一個(gè)管理者都必須根據(jù)自身的情況來(lái)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，在此基礎(chǔ)上再確定組織的管理層次。管理層次第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程一、管理跨度與管理層次管理跨度不同的組織結(jié)構(gòu)示意圖第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素1、機(jī)械式與有機(jī)式結(jié)構(gòu)

機(jī)械式組織是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物，具有高復(fù)雜性、高正規(guī)化和集權(quán)化的特點(diǎn)。有機(jī)式組織具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的特點(diǎn)，是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素2、環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)

在所有其他條件相同的情況下，機(jī)械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配；而有機(jī)式的組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境更加適應(yīng)。現(xiàn)在許多管理人員將他們的組織改組為精干、快速和靈活的、全球的競(jìng)爭(zhēng)，由所有競(jìng)爭(zhēng)者推動(dòng)的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對(duì)高品質(zhì)和快速交貨的愈來(lái)愈高的要求，這些都是環(huán)境因素動(dòng)態(tài)性的表現(xiàn)。機(jī)械式組織并不適于對(duì)迅速變化的環(huán)境做出反應(yīng)。因此，我們看到了管理者們改組他們的組織，以便使它們變得更具有機(jī)性。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素3、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)執(zhí)行這一戰(zhàn)略。這時(shí)，決策可以集中在一個(gè)高層管理人員手中，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度都很低。當(dāng)組織成長(zhǎng)以后，他們的戰(zhàn)略變得更有雄心，也更加復(fù)雜了。隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)將組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素4、規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)大型組織（通常是雇員在2000名以上的組織）往往比小型組織擁有更高水平的專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、集權(quán)化和更多的規(guī)章制度。大型組織比小型組織具有更高程度的專(zhuān)業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關(guān)系并不是線形的，而是規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱。也即隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響愈益不重要。例如，一個(gè)擁有2000名左右員工的組織，已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械式的了，在增加500名員工不會(huì)對(duì)它產(chǎn)生多大的影響。相比之下，只有300個(gè)成員的組織，如果增加500名員工，就很可能使它轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更機(jī)械式的結(jié)構(gòu)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素5、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)

在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)愈是常規(guī)化的，組織也應(yīng)當(dāng)愈是機(jī)械式的；相反，技術(shù)愈是非常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)愈是有機(jī)式的。

單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式瓊·伍德沃德對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素5、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)常規(guī)技術(shù)只有少量的例外，問(wèn)題易于分析。如生產(chǎn)鋼鐵和汽車(chē)或者提煉石油的生產(chǎn)技術(shù)。工程技術(shù)有大量的例外，但可以一種理性的、系統(tǒng)的分析進(jìn)行處理，橋梁建造屬于這一類(lèi)。手藝技術(shù)處理的是相對(duì)復(fù)雜，但少量例外的問(wèn)題。制鞋和家具修補(bǔ)屬于這一類(lèi)。最后，非常規(guī)技術(shù)以諸多例外和問(wèn)題難以分析為特征，這類(lèi)技術(shù)的代表許多航天業(yè)務(wù)。查爾斯·佩羅的技術(shù)分類(lèi)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素5、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)

控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類(lèi)型而異。越是常規(guī)的技術(shù)，越需要高度結(jié)構(gòu)化的組織。反之，非常規(guī)的技術(shù)，要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性。這樣，最常規(guī)的技術(shù)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。非常規(guī)的技術(shù)要求具有靈活性。選擇組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（一）縱向的組織設(shè)計(jì)——組織中的權(quán)力分配所謂“職權(quán)”,就是指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)，所以它通常亦被稱做制度權(quán)或法定權(quán)力。職權(quán)在整個(gè)組織中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。所謂“分權(quán)”，即職權(quán)的分散化，就是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。所謂“集權(quán)”，即職權(quán)的集中化，是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過(guò)程。組織中的職權(quán)及其分布第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（一）縱向的組織設(shè)計(jì)——組織中的權(quán)力分配影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素12345經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)組織的規(guī)模和空間分布廣度決策的重要性和管理者的素質(zhì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（一）縱向的組織設(shè)計(jì)——組織中的權(quán)力分配01020304降低決策的質(zhì)量和速度降低組織的適應(yīng)能力致使高層管理者難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問(wèn)題降低組織成員的工作熱情，妨礙對(duì)后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)過(guò)分集權(quán)的弊端第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（一）縱向的組織設(shè)計(jì)——組織中的權(quán)力分配下屬?zèng)Q策受控制的程度所涉及決策的數(shù)目和類(lèi)型整個(gè)決策過(guò)程的集中程度分權(quán)的標(biāo)志第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（二）橫向組織設(shè)計(jì)——部門(mén)化部門(mén)劃分的要求123確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有彈性力求維持最少部門(mén)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（二）橫向組織設(shè)計(jì)——部門(mén)化按人數(shù)劃分按時(shí)間劃分按職能劃分按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按服務(wù)對(duì)象劃分按設(shè)備劃分第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型引言企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的“骨骼系統(tǒng)”，健全的組織結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)的人、財(cái)、物和信息等生產(chǎn)要素之間達(dá)到有機(jī)結(jié)合，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系，充分發(fā)揮各級(jí)人員的積極性，提高企業(yè)市場(chǎng)應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，有極其重要的意義。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)是：企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均由企業(yè)的各級(jí)主管人員直接進(jìn)行指揮和管理，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的參謀機(jī)構(gòu)和人員，至多只有幾名助理協(xié)助廠長(zhǎng)(或經(jīng)理)的工作。企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的分配與運(yùn)作，都是在廠長(zhǎng)（或經(jīng)理）的直接指揮下完成的。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)是：企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均由企業(yè)的各級(jí)主管人員直接進(jìn)行指揮和管理，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的參謀機(jī)構(gòu)和人員，至多只有幾名助理協(xié)助廠長(zhǎng)(或經(jīng)理)的工作。企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的分配與運(yùn)作，都是在廠長(zhǎng)（或經(jīng)理）的直接指揮下完成的。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織的優(yōu)點(diǎn)是：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。但是，這種組織結(jié)構(gòu)由于沒(méi)有對(duì)管理工作進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，因此要求企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)和生產(chǎn)技能知識(shí)。但現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)管理人員的精力都畢竟有限，依靠主管個(gè)人的力量很難對(duì)問(wèn)題做出深入、細(xì)致、周到的思考。因此，管理工作就往往顯得比較簡(jiǎn)單和粗放。同時(shí)，組織中的成員只注意上情下達(dá)和下情上達(dá)，成員之間和組織單位之間的橫向聯(lián)系比較差。另外，原管理者一旦退休，他的經(jīng)驗(yàn)、能力無(wú)法立即傳給繼任者，再找到一個(gè)全能型又熟悉該單位情況的管理者立即著手工作也面臨困難。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型二、直線職能制組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是在各級(jí)直線指揮機(jī)構(gòu)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員從事專(zhuān)業(yè)管理。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型二、直線職能制組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度的穩(wěn)定性。每個(gè)人都有一個(gè)“據(jù)點(diǎn)”，都了解自己的工作，分工很具體，是一種以工作為中心的組織形式。但是，隨著環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種組織結(jié)構(gòu)的許多問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。企業(yè)中的每個(gè)部門(mén)或人員只關(guān)心自己“份內(nèi)”的事情，很難理解企業(yè)整體的任務(wù)并把它同自己的工作聯(lián)系起來(lái)，容易形成“事不關(guān)己，高高掛起”的情況；只有在總經(jīng)理一級(jí)才能將研究與發(fā)展、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等工作協(xié)調(diào)起來(lái)；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不景氣時(shí)，各部門(mén)特別是同級(jí)部門(mén)為維護(hù)自身利益而容易相互推卸責(zé)任，相互指責(zé)，進(jìn)而產(chǎn)生摩擦、誤會(huì)、派系甚至獨(dú)立王國(guó)。更為嚴(yán)重的是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到很大規(guī)模時(shí)，企業(yè)的組織層次會(huì)變得很多，內(nèi)部溝通很困難，加上相互之間缺少有效的協(xié)作機(jī)制，而使企業(yè)變得僵化無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，其下級(jí)單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問(wèn)題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解放出來(lái)。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的模式。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于：⑴組織最高管理部門(mén)可以擺脫繁雜的日常行政管理事務(wù)，成為真正強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)；⑵各事業(yè)部自成體系，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算，可以發(fā)揮其靈活性和主動(dòng)性，并進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)整體的靈活性和適應(yīng)能力；⑶可促進(jìn)各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；⑷通過(guò)權(quán)力下放，使各事業(yè)部接近市場(chǎng)和顧客，按市場(chǎng)需要組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有助于經(jīng)濟(jì)效益的改進(jìn)和提高；⑸有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。其不足是組織機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用大，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)。

事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯(cuò)而成的組織結(jié)構(gòu)。它開(kāi)始是企業(yè)內(nèi)部為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而組建的。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：具有較大的靈活性、適應(yīng)性；能夠把橫向職能部門(mén)的聯(lián)系、縱向項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)、集權(quán)與分權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的潛力；有利于各種人才的培養(yǎng)。其不足：雙重領(lǐng)導(dǎo)容易產(chǎn)生矛盾和扯皮現(xiàn)象；對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；大家都有臨時(shí)工作的感覺(jué)而導(dǎo)致人心不穩(wěn)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型五、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同方式為基礎(chǔ)，從事制造、營(yíng)銷(xiāo)等經(jīng)