管理學(xué)基礎(chǔ)與應(yīng)用-控制職能

控制職能任務(wù)一控制概述

任務(wù)二控制過(guò)程任務(wù)三控制方法內(nèi)容沒有規(guī)矩不成方圓，沒有控制就沒有管理。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法象預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行……返回

讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更細(xì)心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是，與其他許多NSSA項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年?？刂剖侵缚刂浦黧w為了達(dá)到一定的目標(biāo)，運(yùn)用一定的控制機(jī)制和控制手段，對(duì)控制客體施加影響的過(guò)程?？刂频娜齻€(gè)條件明確的目的或目標(biāo)

多種發(fā)展可能性進(jìn)行選擇條件一、控制的類型前饋控制一現(xiàn)場(chǎng)控制二反饋控制三輸入過(guò)程輸出前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制信息流向糾正措施預(yù)計(jì)問(wèn)題當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)對(duì)其糾正問(wèn)題發(fā)生后加以糾正控制類型不斷利用最新的信息進(jìn)行預(yù)測(cè)，及時(shí)采取措施使投入和實(shí)施活動(dòng)與期望的結(jié)果相吻合的這樣一種指導(dǎo)將來(lái)的控制活動(dòng)。

1、前饋控制組織機(jī)構(gòu)授權(quán)主管人員，使他們能夠在深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)，其糾正措施是在正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行的控制活動(dòng)。2、現(xiàn)場(chǎng)控制

用過(guò)去的情況來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在和將來(lái)，以消除將來(lái)系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差的控制活動(dòng)。

3、反饋控制趣味閱讀:扁鵲論醫(yī)術(shù)

扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳?wèn)：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！惫芾韱⑹荆嚎刂朴惺虑翱刂?、事中控制、事后控制；事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。而往往是即使請(qǐng)來(lái)了名氣很大的"空降兵"，結(jié)果于事無(wú)補(bǔ)。2003年5月，SARS疫情還未解除時(shí)，我國(guó)政府頒布了《突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例》，這對(duì)以后的公共衛(wèi)生事件管理來(lái)說(shuō)，屬于：A.事前控制B.事后控制C.事中控制D.反饋控制A課堂小測(cè)試人們常說(shuō)，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”，對(duì)于這件事A反饋控制比前饋控制重要B同步控制比反饋控制重要C反饋控制比同步控制重要D前饋控制比反饋控制重要B課堂小測(cè)試管理者視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機(jī)械不當(dāng)，立即指明正確的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按正確的方式操作。這是一種（）A反饋控制B同期控制C前饋控制D指揮命令B課堂小測(cè)試案例：自我檢討案例：紅綠燈案例：釣魚二、控制原則1.反饋計(jì)劃要求原則2.控制關(guān)鍵點(diǎn)原則3.控制趨勢(shì)原則4.例外性原則

南方某廠制定了嚴(yán)格的上、下班制度并一直遵照?qǐng)?zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來(lái)極大不便，次日早晨便有許多同志上班遲到，廠長(zhǎng)決定對(duì)此日的遲到者免于懲罰。對(duì)此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。在下列議論中，你認(rèn)為哪種說(shuō)法最有道理?A．廠長(zhǎng)濫用職權(quán)B．廠長(zhǎng)執(zhí)行管理制度應(yīng)征詢大部分職工的意見C．治廠制度又不是廠長(zhǎng)一人制定的，廠長(zhǎng)無(wú)權(quán)隨便變動(dòng)D．規(guī)章制度應(yīng)有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理D課堂小測(cè)試三、控制與其它管理職能的關(guān)系任務(wù)二控制過(guò)程例：減肥新方法1.確定標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)：指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定的，評(píng)定成效的測(cè)量指標(biāo)。某公司采購(gòu)部的考勤目標(biāo)為：?jiǎn)T工全年考勤分不低于90分ISO9000質(zhì)量管理體系ISO9000:由國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO)質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(huì)制定的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),表述了關(guān)于質(zhì)量管理體系的要求。ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)的用途?一個(gè)機(jī)構(gòu)可依據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)確定控制標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施和改進(jìn)其質(zhì)量體系。該系列標(biāo)準(zhǔn)目前已被90多個(gè)國(guó)家等同或等效采用，是全世界最通用的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，在全球產(chǎn)生了廣泛深刻的影響。ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作用1、強(qiáng)化品質(zhì)管理，提高企業(yè)效益。2、提高全員質(zhì)量意識(shí)，改善企業(yè)文化。3、獲得了國(guó)際貿(mào)易"通行證"，消除了國(guó)際貿(mào)易壁壘。4、法律責(zé)任減免：如更容易的許可，更少的檢查以及簡(jiǎn)化的報(bào)告要求等。5、公眾形象及社會(huì)關(guān)系，為消費(fèi)者選擇提供信心。2.衡量績(jī)效衡量績(jī)效：依據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)，采取適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄蝸?lái)執(zhí)行任務(wù)（控制的方法），把實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出偏差，并分析產(chǎn)生偏差的原因?？刂频某Ｓ梅椒ǎ侯A(yù)算、視察和報(bào)告預(yù)算目的：將實(shí)際使用的資源（貨幣或時(shí)間）與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，就能夠判斷任務(wù)的進(jìn)展是否正常?，F(xiàn)場(chǎng)視察目的：通過(guò)視察，掌握第一手資料，判斷出產(chǎn)量、質(zhì)量完成情況以及勞動(dòng)紀(jì)律的執(zhí)行情況等，了解事情是否進(jìn)展順利以及組織是否運(yùn)轉(zhuǎn)正常。美國(guó)的彼得斯與沃特曼1982年出版的《追求卓越》提出：走動(dòng)式管理（Managementbywanderingaround)

高層管理者應(yīng)該至少有一半以上的時(shí)間要走出辦公室，實(shí)際了解員工的工作狀況，給他們加油打氣，而不是整天呆在辦公室中等待下屬報(bào)告。

報(bào)告目的：通過(guò)報(bào)告，執(zhí)行者向主管上級(jí)全面、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃的進(jìn)展情況，存在的問(wèn)題及原因，采取了哪些措施，收到了什么效果等等。3.采取措施相應(yīng)的對(duì)策：維持現(xiàn)狀—當(dāng)衡量績(jī)效的結(jié)果滿意時(shí)候糾正偏差—發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，分析偏差原因，可能是人員不稱職或技術(shù)設(shè)備條件跟不上等原因，也可能是計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)有誤形成，針對(duì)不同的情況要采取相應(yīng)的措施。找出偏差的原因分析偏差原因的方法：因果圖（又稱石川圖，魚刺圖）魚頭：代表問(wèn)題或缺陷魚骨：?jiǎn)栴}的各個(gè)原因魚刺：針對(duì)各個(gè)原因深入探討原因因果圖舉例控制的過(guò)程采用恰當(dāng)控制方法案例分析：銷售員的控制某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛接任經(jīng)理的比爾很頭疼：兩位銷售員，每天上午輪流去隔壁的自助餐廳喝咖啡，吃甜餅，致使店內(nèi)的顧客總是等待服務(wù)；從而該店的營(yíng)業(yè)額總達(dá)不到公司的平均水平。找他們談話時(shí)，卻是非常不屑一顧的答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”制定標(biāo)準(zhǔn)讓員工知道自己行為的差距比爾的回應(yīng)：

工資肯定要談，但在談妥工資之前，需要確定三件事：上班時(shí)間誰(shuí)也不可以離開商店，午餐時(shí)間愛干什么都行總公司的要求：每天平均銷售額應(yīng)該是1000美元，根據(jù)一般情況，要達(dá)該目標(biāo)每天至少要接待200位顧客，平均一下，我要求你們每人每天接待100位接待顧客希望你們能一絲不茍，禮貌周到，他們想了解什么你們要有問(wèn)必答三個(gè)要求清楚了之后，來(lái)看看工資的問(wèn)題，也請(qǐng)根據(jù)我們對(duì)這項(xiàng)工作提出的要求想一想應(yīng)該干點(diǎn)什么事來(lái)跟那工資相稱。案例分析：

有效的控制需要預(yù)先制定標(biāo)準(zhǔn)并讓當(dāng)事人明確所要求他們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么！

該店的前任經(jīng)理因?yàn)橐恢睕]有做到這一點(diǎn)，所以員工不能認(rèn)識(shí)到自己行為離要求有什么差距。這也正是案例開頭的狀況發(fā)生的根本原因?；?dòng)話題談?wù)勀銓?duì)自己的學(xué)習(xí)生活如何進(jìn)行控制？任務(wù)三控制方法預(yù)算控制生產(chǎn)控制標(biāo)桿控制平衡積分卡控制

一、預(yù)算控制 預(yù)算——用數(shù)字編制未來(lái)某一時(shí)期的計(jì)劃，用財(cái)務(wù)數(shù)字或非財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)表明預(yù)期的結(jié)果。預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)。預(yù)算控制是指根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算的編制分預(yù)算：是按照部門或項(xiàng)目來(lái)編制的，詳細(xì)說(shuō)明相應(yīng)部門的收入目標(biāo)或費(fèi)用支出的水平。全面預(yù)算：是在對(duì)所有部門或項(xiàng)目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的，概括企業(yè)相互聯(lián)系的各個(gè)方面在未來(lái)時(shí)期的總體目標(biāo)。預(yù)算的種類1）收入預(yù)算：主要是銷售預(yù)算2）支出預(yù)算：一般包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和附加費(fèi)用預(yù)算。3）現(xiàn)金預(yù)算：對(duì)企業(yè)現(xiàn)金的流入、流出進(jìn)行預(yù)算，它只能包含那些實(shí)際包含在現(xiàn)金流程中的項(xiàng)目，賒銷、賒購(gòu)的項(xiàng)目不能列入。

4）資金支出預(yù)算：長(zhǎng)期預(yù)算

5）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算：對(duì)企業(yè)年度末期財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)。二、生產(chǎn)控制1、庫(kù)存控制：

（1）ABC分類法 根據(jù)企業(yè)不同庫(kù)存物資的重要程度，對(duì)企業(yè)所有庫(kù)存物資進(jìn)行分析、計(jì)算把物資分成A、B、C三類，然后對(duì)不同類別的物資實(shí)施不同的管理。類別數(shù)量?jī)r(jià)值A(chǔ)20%80%B20%15%C60%5% 2.經(jīng)濟(jì)批量法 是企業(yè)在保證滿足均衡生產(chǎn)需要的條件下，通過(guò)費(fèi)用計(jì)算和確定最低的合理生產(chǎn)批量的數(shù)學(xué)方法。（當(dāng)總需求數(shù)量或訂購(gòu)量一定時(shí)，訂購(gòu)費(fèi)用與存儲(chǔ)費(fèi)用成反比），而經(jīng)濟(jì)批量模型是在訂購(gòu)費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用之間取得平衡，使總費(fèi)用最低。算出訂購(gòu)數(shù)量。庫(kù)存控制的方法（續(xù)）3.訂貨點(diǎn)法 訂貨點(diǎn)法是設(shè)置一個(gè)訂貨點(diǎn)，當(dāng)現(xiàn)有庫(kù)存量降低到訂貨點(diǎn)時(shí)，就向供應(yīng)商發(fā)出訂貨請(qǐng)求，每次的訂貨量均為固定的值，如經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。

Q0=T*q+Qs 4.定期補(bǔ)充法

它采用固定的訂貨時(shí)間間隔，如每周、每月或每90天發(fā)出一次訂貨。每次訂貨的數(shù)量為將現(xiàn)有庫(kù)存量補(bǔ)充到期望水平庫(kù)存量所需訂購(gòu)的數(shù)量。訂貨點(diǎn)法質(zhì)量控制計(jì)劃實(shí)施檢查處理游戲：99.9%怎么樣？目的：有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為“99.9%對(duì)我來(lái)說(shuō)已經(jīng)足夠的了”或者“顧客對(duì)99.9%已經(jīng)滿足了”，這種心態(tài)會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生怎樣不良的影響？如果你們奉命去主管一條生產(chǎn)線的話，什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)你們可以接受？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)用合格品占全部產(chǎn)品的百分比來(lái)表示。水準(zhǔn)（%）接受的人數(shù)9095969798992.現(xiàn)在有些公司正在努力把質(zhì)量合格率提高到99.9%!請(qǐng)問(wèn)同學(xué)們，99.9%的合格率足夠了么？游戲：99.9%怎么樣？如果99.9%已經(jīng)夠好的話，那么…….每天會(huì)有12個(gè)新生兒被錯(cuò)交到其他嬰兒父母手中。每年會(huì)有11.45萬(wàn)雙不成對(duì)的鞋被裝船運(yùn)走。每小時(shí)會(huì)有18322份郵件投遞錯(cuò)誤。250萬(wàn)本書將被裝錯(cuò)封面。每天會(huì)有2架飛機(jī)在降落到芝加哥機(jī)場(chǎng)時(shí)，安全得不到保障。每年會(huì)有2萬(wàn)個(gè)誤開的處方。將有550萬(wàn)盒軟飲料質(zhì)量不合格。291例安裝心臟起搏器的手術(shù)將出現(xiàn)失誤。明天將有3056份內(nèi)容殘缺不全的報(bào)紙。摩托羅拉公司的承諾是達(dá)到“六星級(jí)”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)—在每100萬(wàn)件產(chǎn)品中，不合格品少于3件。討論：你是否仍然對(duì)99.9%的合格率感到滿意？99.9%對(duì)于我們有什么啟示？總結(jié)：沒有最好，只有更好。努力追求100%對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程持續(xù)改造為了幫助企業(yè)取得生產(chǎn)率等方面的持續(xù)改進(jìn)。游戲：99.9%怎么樣？

標(biāo)桿控制是以某一方面競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)作為