《基于平衡記分卡的A企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建探究》14000字（論文）

基于平衡記分卡的A企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建研究目錄TOC\o"1-2"\h\u4428第一節(jié)案例背景 120708第二節(jié)A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解及戰(zhàn)略地圖繪制 1029141第三節(jié)A公司戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建 1419140第四節(jié)平衡計分卡在A公司應(yīng)用的效果評價 30案例背景A公司的基本情況A公司簡介A公司是一家零售連鎖企業(yè)，成立于1992年，注冊資本5610萬元。公司的主營業(yè)務(wù)主要分成兩部分，批發(fā)和零售，分別占比4：6。A公司旗下店鋪的業(yè)態(tài)形式主要包括：直營店鋪、商場專柜、樂購店、綜合店鋪四種形式，其中綜合店鋪是包含多個品牌的集合店，而樂購店即是折扣店。公司的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段:1992—2002穩(wěn)步發(fā)展，此階段主要以批發(fā)為主，店鋪主要分布在昆明；2002—2012快速擴(kuò)張，此時批發(fā)和零售各占一半，店鋪逐漸下沉，公司在很多地州開起了自己的自營店，店鋪數(shù)量成倍增長；2013—2019的轉(zhuǎn)型時期，這個階段零售收入已占主要地位，由于受到人們購物模式轉(zhuǎn)變以及國際零售巨頭進(jìn)入的影響公司為順應(yīng)時代的發(fā)展，開始了線上線下雙渠道路線，也對店鋪進(jìn)行了調(diào)整，對店效好的店鋪投入更多的資源，而對于店效差的店鋪給予關(guān)閉。截止2019年底已有261家店鋪，銷售收入從1992年的1200萬增長到2019年的7個億。然而，公司的管理跟不上快速發(fā)展的腳步，以往各職能部門圍繞幾十家門店，溝通方便，管理簡單，團(tuán)隊相對穩(wěn)定。現(xiàn)在有上百家門店，分布在13個不同的城市，公司采取職能部門集中，門店按城市管理的經(jīng)營模式。門店的增加，加大了管理難度，門店銷售壓力也在不斷加大，競爭更加復(fù)雜，員工流失率不斷上升。公司組織結(jié)構(gòu)圖4.1A公司組織結(jié)構(gòu)銷售管理團(tuán)隊架構(gòu)圖4.2A公司銷售管理團(tuán)隊架構(gòu)A公司現(xiàn)狀分析經(jīng)營模式——實體店體驗式銷售和分銷式銷售結(jié)合，即自營和分銷1、分銷--目前在云南省及貴州有活躍分銷商200多個。分銷商與A公司簽有《經(jīng)銷合同書》，根據(jù)經(jīng)銷商級別給予一定銷售折扣，銷售是現(xiàn)款現(xiàn)貨方式，基本上不予賒銷。2、自營自營有三種模式（1）直營①公司開專賣店（與房東簽訂租賃合同，將店鋪?zhàn)赓U過來自己進(jìn)行經(jīng)營，主要銷售公司代理品牌產(chǎn)品）；②公司大型賣場，比如樂購店，運(yùn)動體驗店等綜合運(yùn)動城（特點(diǎn)：面積大，租期長，銷售品牌多，除了銷售公司代理品牌外，還對部分品牌招商聯(lián)營）（2）聯(lián)營與主流百貨商場及繁華商圈商場進(jìn)行聯(lián)營，以專柜形式進(jìn)駐商場，與商場進(jìn)行結(jié)算；（3）電商在京東和天貓開設(shè)公司旗艦店，實行線上和線下全方位銷售。A公司早期是采用分銷的模式為主，但由于近年來其他競爭對手的加入，分銷范圍逐漸變小，公司改變了經(jīng)營模式，于是采用了直營與分銷相結(jié)合的方式。采用直營模式之后，公司的影響力明顯有所提升，但由于直營是比分銷更專業(yè)的領(lǐng)域，公司需要花費(fèi)更大的人力物力財力，公司的銷售利潤雖然有所提升，但由于其他成本的增加，凈利潤反而降低了。凈利潤下降的原因：一是由于房租成本居高不下，并逐年提升；二是由于電商的沖擊，實體店的銷售量大幅下降，目前只能靠價格戰(zhàn)來挽回部分客戶，沒有核心競爭力，從而利潤進(jìn)一步下降；三是公司職員總體素質(zhì)不高，再加上目前的工資績效體系，無法提升員工的工作積極性，目前很大部分銷售主要來自客戶主動上門購買；四是公司主要致力于實體店的銷售，缺乏網(wǎng)店銷售的經(jīng)驗和人才，從而無法提升網(wǎng)絡(luò)渠道的銷售量，銷售渠道單一。近三年主要財務(wù)數(shù)據(jù)：表4.1案例企業(yè)近三年財務(wù)情況簡表項目/年度201720182019銷售收入6.53億8.67億7.13億毛利率14.86%16.15%17.94%店鋪數(shù)204232261平均店鋪銷售319.49萬373.62萬273.08萬員工離職率32.33%38.2%42.1%銷售凈利率3.13%0.33%0.44%中間費(fèi)用7164.11萬13526.83萬12385.02萬從近三年的數(shù)據(jù)可以得出以下的分析：1、A公司的銷售收入在2019年有了明顯的下滑，下滑比率為-17.76%，這跟大環(huán)境的不景氣以及電商的日益發(fā)展帶來的沖擊有直接關(guān)系，公司必須改變戰(zhàn)略方針，迎接新的市場挑戰(zhàn)；2、A公司的平均店鋪銷售在2019年也有了明顯的下降，這是由于銷售收入下降的情況下，公司仍然選擇開立新店，說明公司仍然沿用了店鋪擴(kuò)張性增長帶來的銷售收入的提升，但此刻必須在原有政策上做出調(diào)整，關(guān)停店效較差的店鋪，把更多的資源投入店效較好的店鋪；3、A公司的員工離職率也在不斷攀升，這跟公司近幾年員工考核績效方法有著重大的關(guān)系，員工無法參與到公司的考核，員工不知道自己在考核指標(biāo)上哪些是做得好，需要保持的，而哪些是做得不足的，需要努力改進(jìn)的，員工和管理人員缺乏這種上下溝通，從而導(dǎo)致員工消極對待考核，而管理人員更多的是擔(dān)任了考核的權(quán)力，而沒有擔(dān)起考核的義務(wù)；4、A公司的中間費(fèi)用2018年、2019年相較2017年都有大幅度的提升，增長比率分別為88%，73%，這個增長是非常恐怖的。這也將是A公司管理層之后考慮的重點(diǎn)，分析中間費(fèi)用大幅度提升的主要原因？這個原因的產(chǎn)生是決策失誤還是客觀原因？以及未來如何進(jìn)行改善和避免？總體看來，A公司正在面臨轉(zhuǎn)型升級的必然階段，也正在經(jīng)歷企業(yè)生命周期中的衰退期，以前的公司戰(zhàn)略不再適用現(xiàn)在的新市場新環(huán)境，公司該如何實現(xiàn)扭虧為盈，如何選擇企業(yè)未來的生存方式，這都是目前企業(yè)需要重點(diǎn)考慮的，而企業(yè)價值的提升、戰(zhàn)略的實現(xiàn)最重要的控制工具之一就是企業(yè)戰(zhàn)略績效管理，所以這也是本文的現(xiàn)實意義。A公司面臨的市場困境2019年，全國公眾的消費(fèi)品零售總額的增長率為8%，達(dá)到了411649億元。從圖4.3可以看到，從2009年到2019年，盡管在該數(shù)值在持續(xù)增長，其增長率逐年下降，到了2019年有了一定程度的回升，但預(yù)計2020年受疫情的影響又會下降。圖4.3近十年社會消費(fèi)品零售總額緊接著，從中國零售企業(yè)幾個重要財務(wù)指標(biāo)的變化可以看出中國零售業(yè)的發(fā)展趨勢。依據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)來看，從2009年至2018年，我國零售企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入從38600億元增長到108314億元。雖然在處于穩(wěn)步上升的趨勢中，但需要注意的是增長率在呈現(xiàn)逐年下降，如圖4.4所示。我國零售企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤從2009年的4185.68億元增長到2018年的13281.57億元，利潤增長率也在逐年下降，如圖4.5所示。圖4.42009-2018年零售企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入變化圖圖4.52009-2018年零售企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤變化圖由以上數(shù)據(jù)分析可以得出，近年來零售業(yè)出現(xiàn)發(fā)展緩慢的狀況，特別是實體零售業(yè)，但與之不同的是電子商務(wù)卻出現(xiàn)發(fā)展火熱的狀態(tài)，占零售業(yè)的比例也在逐年上升。電子商務(wù)地產(chǎn)生給中國零售業(yè)帶來了巨大的機(jī)遇，也有沖擊，在這過程中暴露了許多問題。但與國際零售業(yè)相比，我國零售業(yè)依舊有著業(yè)態(tài)層次不均衡、發(fā)展規(guī)模較小、管理理念和水平差距較大等問題。通過研究得出，中國零售業(yè)的現(xiàn)狀主要包括以下四個方面：1、業(yè)態(tài)層次參差不齊，差距明顯上世紀(jì)80年代以前，我國零售業(yè)很長時間維持著百貨商場市場占有率高達(dá)60%的主導(dǎo)地位。改革開放以來，我國零售業(yè)迅速跨越了國外零售業(yè)100多年的歷史，歐美發(fā)達(dá)國家經(jīng)過八次零售革命出現(xiàn)的20多種業(yè)態(tài)形式幾乎同時出現(xiàn)在我國，但由于沒有經(jīng)過時間的積累和沉淀，與國際標(biāo)準(zhǔn)格式相比有較大差距。2.整體規(guī)模小，運(yùn)營成本高首先，對于運(yùn)營成本高主要是物流成本高。我國零售業(yè)采購能力較差，專業(yè)的物流配送中心僅僅有少數(shù)企業(yè)才配有。國際零-售巨頭一般采用中央聯(lián)合采購政策，這樣不僅能提升采購能力，還能減少營業(yè)成本，從而提高企業(yè)的利潤。在物流配送方面，國際上一些大的零售企業(yè)擁有一套自己的物流配送系統(tǒng)，可以降低企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，從而提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)的利潤率。3、管理水平與國際零售業(yè)存在較大差距我國零售企業(yè)管理方法和手比較落后，從業(yè)者整體教育水平偏低，跟不上企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。企業(yè)主要依靠打折、促銷等銷售手段等成舊的方式進(jìn)行營銷，沒有建立品牌意識、服務(wù)意識和企業(yè)形象，也缺乏高科技，無法形成以先進(jìn)信息技術(shù)做支撐的自動化管理。最后，我國零售業(yè)目標(biāo)市場定位不清晰，以至于難以把握目標(biāo)客戶需求，難以獲得龐大的市場份額，以至于難以在行業(yè)競爭中獲得領(lǐng)先地位。4.中國零售企業(yè)的盈利能力較低目前我國零售業(yè)盲目擴(kuò)張，在一定范圍內(nèi)是提升了企業(yè)的銷售收入和毛利率，但隨之的中間費(fèi)用卻不斷攀升，從而致使企業(yè)凈利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于多來店、百思買這些國際巨頭零售企業(yè)。我國零售企業(yè)獲利能力較弱的主要原因，是由于出現(xiàn)了大量的同質(zhì)企業(yè)，而企業(yè)間又忽略了創(chuàng)新，僅僅靠打價格戰(zhàn)來維持自己微薄的利潤。目前百貨公司、連鎖店、購物中心大量建設(shè)，其發(fā)展速度大大趕過居民實際的購買能力，且目標(biāo)客戶群體大多類似，忽略了需求特征和需求水平的變化。以上四個方面不僅是我國零售企業(yè)的總體情況，也是我國大多數(shù)零售企業(yè)存在的問題。通過研究得出，為了徹底地解決這些問題，中國的零售企業(yè)應(yīng)該瞄準(zhǔn)市場，細(xì)分市場，建立自己的品牌。A公司KPI績效體系的缺陷A公司的績效評價體系主要經(jīng)歷了兩個階段，綜合能力評價階段到關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)評價階段。在一定程度上，發(fā)展了績效考核體系，促進(jìn)了公司的經(jīng)營水平的提升。然而，財務(wù)指標(biāo)評價模式使企業(yè)只關(guān)注短期利益，對企業(yè)提升創(chuàng)新能力沒有促進(jìn)作用，并且最近兩三年公司在發(fā)展中一直面臨著增長放緩的壓力，為了改變這種現(xiàn)狀以適應(yīng)社會的發(fā)展和時代的變革，關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)的評價體系就顯得有點(diǎn)落后，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定新的適應(yīng)企業(yè)目前的績效評價體系。為了更好地面對復(fù)雜的競爭環(huán)境，使公司戰(zhàn)略被員工認(rèn)同并化為行動準(zhǔn)則，必須找出真正能提公司升業(yè)績的動因并進(jìn)行評估總結(jié)，因此A公司有必要使用平衡計分卡這種先進(jìn)的評價方法來評估企業(yè)的業(yè)績，幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。從總體上看，A公司績效評價體系在評價指標(biāo)設(shè)置過程中，往往出現(xiàn)平面化、單一化的特點(diǎn)，缺乏基于實踐的嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析體系。綜上，主要存在以下問題：1、缺乏整體概念在公司中，績效評估通常是由人力資源部門的一個部門進(jìn)行的。一方面，人力資源部門不能完全掌握其他部門的工作，也不能從公司的宏觀角度來衡量整個公司的績效評價。另一方面，從長遠(yuǎn)來看，人力資源部很容易成為考核部門，而其他部門成為被考核部門，績效考核不僅不能使整個企業(yè)健康發(fā)展，反而會使兩方對立，從而影響企業(yè)的發(fā)展。2、全體員工參與不足企業(yè)基層員工作為企業(yè)辛勤的勞動者，是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源，建設(shè)者，痛同時企業(yè)也會對其進(jìn)行績效考核。但是他們卻沒有真正參與到企業(yè)的績效評價體系的建設(shè)中，所以不能理解績效評價的真正目的，認(rèn)為考核就是監(jiān)控。其次，他們實現(xiàn)個人目標(biāo)的目的無法通過績效考核來實現(xiàn)。除了基層員工外，公司的管理者很少真正參與到公司的績效考核中，他們往往凌駕于績效考核之上，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的績效考核體系無法掛鉤。3、缺乏內(nèi)部溝通和反饋A企業(yè)的績效評價過程中存在溝通和經(jīng)驗反饋不足。在企業(yè)中，評價者與被評價者之間的關(guān)系是一種純粹的執(zhí)行者與被執(zhí)行者之間的關(guān)系，是說話者與聽眾之間的關(guān)系，他們之間沒有溝通和合作，企業(yè)內(nèi)部沒有宣傳手冊、內(nèi)部溝通等溝通方式。4、沒有較好地與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合公司在績效考核KPI時，僅僅以部門為單位進(jìn)行，沒有具體的分解公司的戰(zhàn)略。這也意味著員工在工作中，對公司的戰(zhàn)略接觸的少，導(dǎo)致員工與公司的目標(biāo)可能北向而行。5、評價指標(biāo)大都為結(jié)果指標(biāo)，缺乏驅(qū)動指標(biāo)。公司的財務(wù)指標(biāo)需要驅(qū)動指標(biāo)來驅(qū)動。如果驅(qū)動指標(biāo)忽視了績效評價，績效評價系統(tǒng)將會失去其科學(xué)性和合理性，如果不遵循實務(wù)發(fā)展的根本，從底層去原因，只注重報表的表面，那么公司將很難具備競爭力。6、評價指標(biāo)沒有考慮到所有利益相關(guān)者根據(jù)利益相關(guān)者理論，可以得出，企業(yè)的實質(zhì)是利益相關(guān)者的契約集合，他們與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，密不可分。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解及戰(zhàn)略地圖繪制戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)提倡“細(xì)節(jié)成就專業(yè)，專業(yè)創(chuàng)造卓越”的企業(yè)價值，企業(yè)的長期愿景是成為“市場上最受歡迎的時尚體育休閑用品的渠道品牌”。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在財務(wù)維度實現(xiàn)凈利潤率的增長，在客戶維度樹立卓越的品牌形象，在內(nèi)部經(jīng)營方面創(chuàng)新經(jīng)營流程，在學(xué)習(xí)成長維度提升企業(yè)整體素質(zhì)。經(jīng)過管理層的深入研究和討論，A公司制定了公司的短期發(fā)展目標(biāo)（三年發(fā)展目標(biāo)，2022年結(jié)束），并從以下四個維度制定了A公司的發(fā)展戰(zhàn)略：1、財務(wù)方面：增加企業(yè)銷售收入，突破年收入8個億，實現(xiàn)企業(yè)利潤率增長至5%。2、客戶方面：提高客戶的滿意及忠誠度，每年會員數(shù)量增長率實現(xiàn)20%，建立出眾的品牌形象。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面：創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部流程管理，提高企業(yè)信息化程度。4、學(xué)習(xí)與成長方面：打造企業(yè)文化，提升A公司的凝聚力和整體素質(zhì)。戰(zhàn)略目標(biāo)分解及戰(zhàn)略地圖的繪制戰(zhàn)略目標(biāo)分解在財務(wù)方面，企業(yè)面臨著新進(jìn)入者瓜分市場利潤，以及運(yùn)營成本不斷上升的挑戰(zhàn)。他們正在尋求新的突破點(diǎn)來增加收入。整合成本最小化，通過整合價值鏈的不同部分，使總配置成本最小化，實現(xiàn)可持續(xù)競爭戰(zhàn)略，提高現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率。在客戶方面，提升卓越的品牌形象，把公司優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量和服務(wù)向消費(fèi)者和公眾開放，從而最大限度地實現(xiàn)消費(fèi)者感受到的價值。加強(qiáng)服務(wù)承諾，同時，公司將努力在新的細(xì)分市場獲得穩(wěn)定的客戶資源。在內(nèi)部運(yùn)營方面，我們將在創(chuàng)新過程中加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新和運(yùn)營創(chuàng)新，同時提高信息統(tǒng)計在內(nèi)部經(jīng)營中的重要性。進(jìn)行內(nèi)部流程設(shè)計，滿足消費(fèi)者對多樣化和高質(zhì)量產(chǎn)品及服務(wù)的需求。在售后服務(wù)過程中，提出要做顧客心中的最后一個服務(wù)零售商。在學(xué)習(xí)與成長維度上，充分賦予員工權(quán)力，鼓勵團(tuán)隊合作與創(chuàng)新的組織文化。強(qiáng)化對公司從業(yè)者的培養(yǎng)和能力提升，使我們的員工具備有效完成當(dāng)前和今后工作的技能。同時，打造屬于A公司的企業(yè)文化，并提高職員對企業(yè)文化的認(rèn)同感。表4.2企業(yè)戰(zhàn)略分解維度戰(zhàn)略目標(biāo)具體戰(zhàn)略目標(biāo)說明財務(wù)增加企業(yè)銷售收入，實現(xiàn)企業(yè)利潤率增長提高資產(chǎn)的利用率降低成本費(fèi)用可比店鋪銷售增長（包含網(wǎng)店和實體店）店鋪數(shù)量增長提升利潤率客戶提升客戶的滿意度和忠誠度，建立出眾的品牌形象提升產(chǎn)品質(zhì)量提升服務(wù)質(zhì)量提供更好的購物環(huán)境提升服務(wù)快捷性續(xù)表維度戰(zhàn)略目標(biāo)具體戰(zhàn)略目標(biāo)說明內(nèi)部流程創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部流程管理，提高企業(yè)信息化程度供應(yīng)鏈效率的提高提高供應(yīng)商支持率優(yōu)秀的運(yùn)營強(qiáng)化客戶管理學(xué)習(xí)與成長打造企業(yè)文化，提升公司整體素質(zhì)吸引并保留高素質(zhì)員工專注職能和技能開發(fā)加強(qiáng)與員工的交流企業(yè)文化打造強(qiáng)化信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略地圖繪制圖4.6A公司的戰(zhàn)略地圖縱向上，這四個維度是自下而上提升的結(jié)果，上級指標(biāo)由下級指標(biāo)支撐。企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，即增加銷售收入和企業(yè)利潤，而要實現(xiàn)這個目標(biāo)，就必須明確客戶價值主張，案例企業(yè)的顧客價值主張是優(yōu)秀的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，它需要提供良好的購物環(huán)境及快捷簡便的服務(wù)。為了實現(xiàn)客戶的價值主張，案例企業(yè)需要在內(nèi)部流程維度上提高供應(yīng)商合作和支持率，提供獨(dú)家、提前上市的差異化產(chǎn)品，并提供一定的信用額度支持。最后，要想在內(nèi)部流程優(yōu)化上取得成功，案例公司必須在人才規(guī)劃、組織、資金等方面做好準(zhǔn)備，吸引和留住高素質(zhì)的人才，注重職工的培訓(xùn)和技能提升，加強(qiáng)員工溝通，重視與公司發(fā)展相匹配的企業(yè)文化建設(shè)，并且還要進(jìn)一步強(qiáng)化先進(jìn)信息技術(shù)系統(tǒng)的建設(shè)，提高運(yùn)行效率。A公司戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建基于戰(zhàn)略地圖構(gòu)建A公司指標(biāo)體系A(chǔ)公司戰(zhàn)略地圖各層面的分析1、財務(wù)層面從公司財務(wù)層面來講，最終目的是增加公司的營業(yè)收入及利潤。財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營目標(biāo)可以轉(zhuǎn)化為盈利能力，這可以通過努力提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和改善公司成本結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)。收入增長可以通過更高的可比門店銷售額增長、更高的客戶單價、更多的店鋪、開發(fā)和高利潤來實現(xiàn)。提高資產(chǎn)利用率。改善成本結(jié)構(gòu)。（3）可比商店銷售額增長?？杀乳T店銷售增長（不包括門店數(shù)量的增長）是公司努力提高現(xiàn)有門店同比增長的結(jié)果。我們可以依靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、發(fā)揮關(guān)聯(lián)銷售的作用、改變促銷方式等方式來增強(qiáng)顧客的購買欲望，讓顧客盡可能地走進(jìn)店內(nèi)成為買家。（4）商店的數(shù)量增加。雖然現(xiàn)有商店的銷售額在增長，但新店開發(fā)是增加銷售額的另一個重要部分。雖然新店的開發(fā)有成本，但企業(yè)可以在店址的選擇上做出一定的戰(zhàn)略部署，關(guān)閉店面效率較差的門店，從而降低規(guī)模調(diào)整帶來的運(yùn)營成本。（5）提高利潤率。零售企業(yè)除了增強(qiáng)成本把控外，營業(yè)利潤率主要來源于銷售毛利率。2、客戶層面。優(yōu)質(zhì)的客戶是持續(xù)創(chuàng)造公司價值的源泉。每家公司都有自己清晰的戰(zhàn)略定位和特定的目標(biāo)客戶群體。（1）產(chǎn)品優(yōu)異化。案例企業(yè)是一家體育用品服務(wù)商，一直以來通過代理國際一線體育品牌來吸引目標(biāo)客戶。公司可以提高商務(wù)人員的談判能力，以便加強(qiáng)與供應(yīng)商的談判，從而獲得更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。（2）良好的購物環(huán)境。由于案例企業(yè)的目標(biāo)客戶主要是有著中高收入的年輕客戶朋友，他們對購物環(huán)境有著較高的要求，希望從店鋪裝修、貨架設(shè)計、裝修風(fēng)格等方面體現(xiàn)品位和趨勢。（3）服務(wù)質(zhì)量。零售業(yè)是一個服務(wù)業(yè)，購物不僅僅是購買商品，也是對服務(wù)的一種體驗，好的購物體驗會提升消費(fèi)者的認(rèn)可度。A企業(yè)定位于年輕高端的客戶群體，就應(yīng)該根據(jù)其消費(fèi)特點(diǎn)，提供與之匹配的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。3、內(nèi)部流程內(nèi)部流程是驅(qū)動戰(zhàn)略層面，并描述企業(yè)是如何實行其戰(zhàn)略的層次，價值需要創(chuàng)造性和可持續(xù)性，更需要高效協(xié)調(diào)的內(nèi)部流程，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是不容忽視的環(huán)節(jié)。通常有四個主要的流程：營運(yùn)流程、客戶管理流程、供應(yīng)商支持和供應(yīng)鏈效率。案例企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)制定了供應(yīng)鏈效率、供應(yīng)商支持、卓越的運(yùn)營、客戶管理四大流程，從物流、門店、客戶、供應(yīng)商、質(zhì)量等五個方面對內(nèi)部流程進(jìn)行了重點(diǎn)闡述。（1）供應(yīng)鏈效率。一個能發(fā)揮作用的供應(yīng)鏈會協(xié)調(diào)企業(yè)物流和服務(wù)流，提高企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，從而降低企業(yè)成本，并做大限度的提高供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中供應(yīng)商和經(jīng)銷商的效率。（2）供應(yīng)商支持。供應(yīng)商關(guān)系已經(jīng)從最初的供貨關(guān)系演變?yōu)槿缃竦膽?zhàn)略合作聯(lián)盟，供應(yīng)商不僅為零售企業(yè)提供商品，還從新店開張、宣傳單、貨架展示等方面為零售商提供成本支持，如果沒有供應(yīng)商的信貸額度和費(fèi)用支持，零售連鎖店就不會發(fā)展得這么快。（3）優(yōu)秀的運(yùn)營。良好的運(yùn)營對增加商店的銷售收入非常重要。從店面的陳列到商品的上新速度，再到客戶是否能感受到門店優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，一個運(yùn)營能力過硬的店面會事半功倍。（4）加強(qiáng)客戶管理。每個企業(yè)都有符合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略定位，也有自己特定的客戶。清晰的顧客價值主張是一個十分關(guān)鍵的戰(zhàn)略維度，有效的客戶管理也是企業(yè)創(chuàng)造客戶價值的重要手段。5、學(xué)習(xí)與成長層面為了成功地優(yōu)化內(nèi)部流程，案例公司必須在人員規(guī)劃、組織資本、吸引和留住高素質(zhì)員工、注重職業(yè)和技能發(fā)展、加強(qiáng)員工溝通、注重與公司發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)等方面做好準(zhǔn)備，強(qiáng)化企業(yè)高效的電子信息系統(tǒng)建設(shè)，能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。（1）吸引和想辦法留住高素質(zhì)的員工。零售連鎖店開店速度很快，人才競爭激烈。隨著國內(nèi)外零售業(yè)的快速發(fā)展，吸引和留住核心人才是企業(yè)發(fā)展的主要手段，尤其是優(yōu)秀的店鋪管理人員和網(wǎng)絡(luò)營銷人才。（2）關(guān)注職業(yè)和技能發(fā)展?，F(xiàn)代科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，任何工作所需的技能都在迅速變化，現(xiàn)有從業(yè)者的專業(yè)能力和知識素養(yǎng)是企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn)，要定期培訓(xùn)所需技能，加大培訓(xùn)成本投入，以適應(yīng)公司的快速發(fā)展。（3）加強(qiáng)員工溝通。平衡計分卡的一個主要優(yōu)點(diǎn)就是可以實現(xiàn)評價者與被評價者的雙向溝通，及時了解績效完成情況，并做出及時的調(diào)整和應(yīng)對措施。企業(yè)常用的方式有茶話會、團(tuán)體建設(shè)、問卷調(diào)查等方法。（4）建立企業(yè)文化。一個企業(yè)如果沒有合適的企業(yè)文化，就無法在快速發(fā)展的過程中形成核心競爭力。（5）加強(qiáng)信息技術(shù)系統(tǒng)。A公司已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，引進(jìn)并應(yīng)用一些新進(jìn)的管理技術(shù)到了迫在眉睫的事，故而他們引進(jìn)并運(yùn)用如平衡計分卡、CRM系統(tǒng)等先進(jìn)的管理系統(tǒng)，同時為了在公司內(nèi)部推廣這些管理工具，信息系統(tǒng)的支撐是不可獲取的組成。表4.3A公司的指標(biāo)體系初表維度目標(biāo)二級指標(biāo)財務(wù)A1提高資產(chǎn)的利用率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)降低成本費(fèi)用成本收入比費(fèi)用成本比率投資占銷售額百分比可比店鋪銷售增長（包含網(wǎng)店和實體店）可比店鋪銷售增長率客單價交易量店鋪數(shù)量增長開店數(shù)量達(dá)成情況新店收入成本占比提升利潤率銷售凈利率銷售毛利率利潤增長率凈資產(chǎn)收益率客戶A2產(chǎn)品質(zhì)量因產(chǎn)品質(zhì)量退貨數(shù)服務(wù)質(zhì)量神秘顧客滿意程度顧客投訴解決率投訴數(shù)量會員增長數(shù)量購物環(huán)境店鋪改造比例續(xù)表維度目標(biāo)二級指標(biāo)巡查合格率服務(wù)快捷性平均每位客戶等候時間每臺收銀機(jī)平均銷售額內(nèi)部業(yè)務(wù)流程A3供應(yīng)鏈效率缺貨率調(diào)貨時間送貨滿足率退貨準(zhǔn)時率供應(yīng)商支持率費(fèi)用支持比例信用期限天數(shù)聯(lián)合市場活動銷售優(yōu)秀的運(yùn)營店鋪的內(nèi)審得分任務(wù)達(dá)標(biāo)率促銷陳列執(zhí)行率店鋪殘損比率強(qiáng)化客戶管理會員購買比重滿意客戶所占比例會員卡售卡比率品牌質(zhì)量保證產(chǎn)品的殘缺率學(xué)習(xí)與成長A4吸引并保留高素質(zhì)員工人才需求滿足率高素質(zhì)人才流失率專注職能和技能開發(fā)培訓(xùn)時長員工培訓(xùn)合格率加強(qiáng)與員工的交流員工工作滿意度員工意見反饋員工意見反饋解決率企業(yè)文化打造企業(yè)文化認(rèn)同程度續(xù)表維度目標(biāo)二級指標(biāo)企業(yè)文化推進(jìn)完成率強(qiáng)化信息技術(shù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)開發(fā)投入率信息需求滿足率關(guān)鍵指標(biāo)的篩選根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略地圖，將企業(yè)四個層次的目標(biāo)分解成若干個指標(biāo)，本文得到了48個指標(biāo)，但指標(biāo)過多會影響評價指標(biāo)的科學(xué)性，使整個指標(biāo)體系變得極其繁瑣，不利于績效評價體系的實施。因此，筆者選擇德爾菲法對指標(biāo)進(jìn)行篩選。筆者共邀請了財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)員工、品牌總監(jiān)及品牌中心員工、營銷總監(jiān)及營銷中心員工、人力資源部總監(jiān)、行政部總監(jiān)、網(wǎng)絡(luò)部主任和采購中心主任等10人參加，最終評選結(jié)果見表4.4：表4.4A公司指標(biāo)體系最終表維度目標(biāo)二級指標(biāo)財務(wù)A1提高資產(chǎn)的利用率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)A11降低成本費(fèi)用成本收入比A12可比店鋪銷售增長（包含網(wǎng)店和實體店）可比店鋪銷售增長率A13客單價A14店鋪數(shù)量增長開店數(shù)量達(dá)成情況A15新店收入成本占比A16提升利潤率銷售凈利率A17客戶A2產(chǎn)品質(zhì)量因產(chǎn)品質(zhì)量退貨數(shù)A21服務(wù)質(zhì)量神秘顧客滿意程度A22顧客投訴解決率A23會員增長數(shù)量A24購物環(huán)境店鋪改造比例A25續(xù)表維度目標(biāo)二級指標(biāo)服務(wù)快捷性平均每位客戶等候時間A26內(nèi)部業(yè)務(wù)流程A3供應(yīng)鏈效率缺貨率A31供應(yīng)商支持率費(fèi)用支持比例A32信用期限天數(shù)A33優(yōu)秀的運(yùn)營店鋪的內(nèi)審得分A34強(qiáng)化客戶管理會員購買比重A35滿意客戶所占比例A36品牌質(zhì)量保證產(chǎn)品的殘缺率A37學(xué)習(xí)與成長A4吸引并保留高素質(zhì)員工人才需求滿足率A41高素質(zhì)人才流失率A42員工培訓(xùn)合格率A43加強(qiáng)與員工的交流員工工作滿意度A44員工意見反饋解決率A45企業(yè)文化打造企業(yè)文化認(rèn)同程度A46強(qiáng)化信息技術(shù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)開發(fā)投入率A47信息需求滿意程度A48財務(wù)維度指標(biāo)公式：表4.5財務(wù)維度指標(biāo)公式序號指標(biāo)公式解釋1存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)360/存貨周轉(zhuǎn)率2成本收入比營業(yè)成本/營業(yè)收入x100%續(xù)表序號指標(biāo)公式解釋3可比店鋪銷售增長率(可比店鋪本期銷售一可比店鋪上期銷售)/可比店鋪上期銷售該指標(biāo)反映扣除新店增長的影響，原有店鋪提升收入的能力。4客單價銷售總額/銷售次數(shù)5開店數(shù)量達(dá)成率本年度新開店數(shù)量/上一年度計劃新開店量該指標(biāo)反映企業(yè)開店數(shù)量是否在計劃中。6新店收入成本比近三年新開店營業(yè)成本/近三年新開店營業(yè)收入該指標(biāo)反映新店經(jīng)營情況.7銷售的凈利率銷售的利潤/銷售收入客戶維度指標(biāo)公式：表4.6客戶維度指標(biāo)公式序號指標(biāo)公式解釋1退貨率客戶退貨金額/總銷售金額退貨率越低，代表產(chǎn)品質(zhì)量越好。2神秘顧客滿意程度第三方機(jī)構(gòu)在暗中觀察和參觀，可以更仔細(xì)地反映店內(nèi)的服務(wù)和受歡迎情況。3顧客投訴解決率已經(jīng)得到解決的顧客投訴/投訴顧客總數(shù)4會員增長數(shù)量這個時點(diǎn)會員數(shù)量-上個時點(diǎn)會員數(shù)量續(xù)表序號指標(biāo)公式解釋5店鋪改造比店鋪的最近裝修數(shù)量/店鋪總數(shù)商店形象對顧客參與度很重要，用來衡量符合最新設(shè)計的商店的比例。6平均顧客等候時間最終收銀過程中客戶等候的具體時間這是評價公司服務(wù)是否快捷的重要指標(biāo)。內(nèi)部流程維度指標(biāo)公式：表4.7內(nèi)部流程維度指標(biāo)公式序號指標(biāo)公式解釋1缺貨率缺貨的商品總數(shù)/商品總數(shù)2費(fèi)用支持比率供應(yīng)商提供的費(fèi)用支持額/供應(yīng)商供貨額這一指標(biāo)用于衡量供應(yīng)商在對零售商的費(fèi)用支持方面是否足夠。3信用期限天數(shù)供應(yīng)商給零售商的賬期4店鋪內(nèi)審得分當(dāng)公司對具體門店進(jìn)行評估和審查時，門店獲得的分?jǐn)?shù)能更好地反映門店自身的實際運(yùn)營情況。5店鋪會員的購買比例店鋪中會員的購買量/購買總量這一指標(biāo)能更好地反映重點(diǎn)客戶的促銷力度。6滿意客戶所占比例客戶在最終消費(fèi)完成之后會對該次消費(fèi)情況進(jìn)行滿意程度選擇：不滿意、一般滿意、非常滿意，最終由區(qū)長進(jìn)行統(tǒng)計，得出滿意客戶的占比。7產(chǎn)品的殘缺率殘缺產(chǎn)品的采購金額/總采購金額學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)公式：表4.8學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)公式序號指標(biāo)公式解釋1人才需求滿足率各部門人才需求滿足量/各部門上報人才需求總量這一指標(biāo)用來衡量人事部門對人才需求的滿足程度，是企業(yè)發(fā)展的重要支撐。2高素質(zhì)人才的流失率核心人才辭職數(shù)量/總員工數(shù)量該指標(biāo)反應(yīng)的是企業(yè)核心人才的流失率。3員工的培訓(xùn)合格率員工的培訓(xùn)合格人數(shù)/總?cè)藬?shù)這指標(biāo)能有效反映企業(yè)對員工培訓(xùn)的投入情況。4員工滿意程度各部門人才需求滿足量/各部門上報人才需求總量一般來說，員工對企業(yè)薪酬制度、福利制度和個人成長的滿意度需要依靠第三方調(diào)查。5員工意見反饋解決率員工意見反饋解決數(shù)量/員工意見總數(shù)量6企業(yè)文化的認(rèn)同程度它是指職工對企業(yè)文化的認(rèn)同感，也能更好地反映員工與企業(yè)的契合程度。7信息系統(tǒng)開發(fā)投入率投入信息系統(tǒng)開發(fā)的金額/銷售收入一般此比例越高代表企業(yè)對信息技術(shù)開發(fā)越重視。8信息需求滿意程度它能充分反映企業(yè)信息化建設(shè)的強(qiáng)度和效果，通常由員工來評價。關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定確定各維度指標(biāo)后，再進(jìn)一步設(shè)定各指標(biāo)的目標(biāo)值。目標(biāo)價值的確定將直接影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施。設(shè)定目標(biāo)值有三個原則：設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，爭取能讓所有員工都能欣然接受。只有逐步完成階段性目標(biāo)，才能突破企業(yè)整體績效，目標(biāo)價值不容易實現(xiàn)，但要經(jīng)過所有職工的齊心協(xié)力才能實現(xiàn)，它可以指企業(yè)歷史上最好的價值或行業(yè)領(lǐng)先的價值。目標(biāo)值需要與企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略相一致，戰(zhàn)略績效評價的根本目標(biāo)是幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，這需要依靠目標(biāo)值來實現(xiàn)，這也是目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)。目標(biāo)值需要有所側(cè)重，應(yīng)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的資源和財力，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該分階段完善，這樣才能有所側(cè)重，從而不脫離企業(yè)的實際情況。根據(jù)上述三個原則，結(jié)合A公司目前的戰(zhàn)略、現(xiàn)有資源和經(jīng)營環(huán)境，通過與A公司中高層管理人員的溝通和討論，制定各項指標(biāo)的目標(biāo)值，各指標(biāo)的目標(biāo)值見表4.9。表4.9各項指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定表維度目標(biāo)二級指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)A1提高資產(chǎn)的利用率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)A1130<降低成本費(fèi)用成本收入比A12-10%可比店鋪銷售增長（包含網(wǎng)店和實體店）可比店鋪銷售增長率A13+30%客單價A14+15%店鋪數(shù)量增長開店數(shù)量達(dá)成情況A15100%新店收入成本占比+30%提升利潤率銷售凈利率A165%客戶A2產(chǎn)品質(zhì)量因產(chǎn)品質(zhì)量退貨率A21-50%服務(wù)質(zhì)量神秘顧客滿意程度A22>90顧客投訴解決率A23>90%會員數(shù)量的增長+20%購物環(huán)境店鋪改造比例A2450%服務(wù)快捷性平均每位客戶等候時間A25<5min續(xù)表維度目標(biāo)二級指標(biāo)目標(biāo)值內(nèi)部業(yè)務(wù)流程A3供應(yīng)鏈效率缺貨率A31<5%供應(yīng)商支持率費(fèi)用支持比例20%信用期限天數(shù)>90天優(yōu)秀的運(yùn)營店鋪的內(nèi)審得分A32>90強(qiáng)化客戶管理會員購買比重A3355%滿意客戶所占比例A34>85%品牌質(zhì)量保證產(chǎn)品的殘缺率A35<1%學(xué)習(xí)與成長A4吸引并保留高素質(zhì)員工人才需求滿足率A4180%高素質(zhì)人才流失率A42<1%員工培訓(xùn)合格率A4490%加強(qiáng)與員工的交流員工工作滿意得分A4585員工意見反饋解決率85%企業(yè)文化打造企業(yè)文化認(rèn)同程度A46>85強(qiáng)化信息技術(shù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)開發(fā)投入率A3615%信息需求滿足率A3785%關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重的確定企業(yè)戰(zhàn)略評價體系的核心內(nèi)容是各項指標(biāo)權(quán)重的確定，這與指標(biāo)體系的有效性和客觀性有關(guān)。為此，企業(yè)首先向企業(yè)相關(guān)人員發(fā)放了相關(guān)問卷。其中，主要管理人員8人，部門及門店的主管17人。在人員的選擇上，公司從各方面考慮了調(diào)查人員的背景和各自的觀點(diǎn)觀點(diǎn)。首先，企業(yè)管理者對戰(zhàn)略目標(biāo)有著深刻的認(rèn)識，他們既是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者，也是實施者，他們站在指標(biāo)的起始端和企業(yè)的頂端來判斷績效指標(biāo)的權(quán)重。此外，選擇部門和門店員工是主觀的，基于對企業(yè)具體指標(biāo)和戰(zhàn)略實施程度的了解，他們對具體指標(biāo)能否在實際應(yīng)用中發(fā)揮應(yīng)有的績效考核作用有了深刻的認(rèn)識。請根據(jù)以上指標(biāo)代碼表填寫以下重要性對照表，如表4.10所示：表4.10重要性比較表維度目標(biāo)二級指標(biāo)財務(wù)A1提高資產(chǎn)的利用率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)A11降低成本費(fèi)用成本收入比A12可比店鋪銷售增長（包含網(wǎng)店和實體店）可比店鋪銷售增長率A13客單價A14店鋪數(shù)量增長開店數(shù)量達(dá)成情況A15新店收入成本占比A16提升利潤率銷售凈利率A17客戶A2產(chǎn)品質(zhì)量因產(chǎn)品質(zhì)量退貨數(shù)A21服務(wù)質(zhì)量神秘顧客滿意程度A22顧客投訴解決率A23會員增長數(shù)量A24購物環(huán)境店鋪改造比例A25服務(wù)快捷性平均每位客戶等候時間A26內(nèi)部業(yè)務(wù)流程A3供應(yīng)鏈效率缺貨率A31供應(yīng)商支持率費(fèi)用支持比例A32信用期限天數(shù)A33優(yōu)秀的運(yùn)營店鋪的內(nèi)審得分A34強(qiáng)化客戶管理會員購買比重A35滿意客戶所占比例A36品牌質(zhì)量保證產(chǎn)品的殘缺率A37學(xué)習(xí)與成長A4吸引并保留高素質(zhì)員工人才需求滿足率A41高素質(zhì)人才流失率A42續(xù)表維度目標(biāo)二級指標(biāo)員工培訓(xùn)合格率A43加強(qiáng)與員工的交流員工工作滿意度A44員工意見反饋解決率A45企業(yè)文化打造企業(yè)文化認(rèn)同程度A46強(qiáng)化信息技術(shù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)開發(fā)投入率A47信息需求滿意程度A48以財務(wù)維度為例，見表4.11財務(wù)維度重要性比較表：表4.11財務(wù)維度重要性比較表jijAAAAAAAAAAAAA填表說明：比較指標(biāo)i和j，如i與j一樣重要，則填1；如輕微重要，則填3；如明顯重要，則填5；如強(qiáng)烈重要，則填7；如極端重要，則填9；2、4、6、8為重要性中間值。i和j的重要性判斷為X，然后j和I的重要性判斷為1/X。根據(jù)上述指標(biāo)重要性比較表，對專家評分結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，得到如表4.12總維度權(quán)重矩陣、表4.13財務(wù)維度權(quán)重矩陣、表4.14客戶維度權(quán)重矩陣、表4.15內(nèi)部流程權(quán)重矩陣，表4.16學(xué)習(xí)與成長維度權(quán)重矩陣。原始權(quán)重矩陣：戰(zhàn)略實施λmax=4.084559；CI=0.028186；CR=0.031318。表4.12總維度權(quán)重矩陣財務(wù)角度顧客角度內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長W財務(wù)角度13140.3828顧客角度1/311/330.1563內(nèi)部流程13140.3828學(xué)習(xí)與成長1/41/31/410.0781戰(zhàn)略實施--財務(wù)角度λmax=7.352236；CI=0.058706；CR=0.044474.表4.13財務(wù)維度矩陣權(quán)重A11A12A13A14A15A16A17WA1113446510.2964A121/3133541/30.1609A131/41/311431/40.0860A141/41/311431/40.0860A151/61/51/41/411/21/60.0304A161/51/41/31/3211/50.0438A1713446510.2964戰(zhàn)略實施—顧客角度λmax=6.245003；CI=0.049001；CR=0.039517.表4.14顧客維度矩陣權(quán)重A21A22A23A24A25A26WA2111/514320.153637A225158640.485843A2311/514320.153637A241/41/81/411/21/40.03726A251/31/61/3211/30.056869A261/21/41/24310.112754戰(zhàn)略實施—內(nèi)部流程λmax=7.279725；CI=0.046621；CR=0.035319；表4.15內(nèi)部流程維度矩陣權(quán)重A31A32A33A34A35A36A37WA311451/53140.162612A321/4131/81/21/410.049557A331/51/311/91/31/51/20.028551A3458916580.474451A351/3231/611/320.07545A361451/53140.162612A371/4121/81/21/410.046768戰(zhàn)略實施—學(xué)習(xí)與成長λmax=8.133110；CI=0.019016；CR=0.013486.表4.16學(xué)習(xí)與成長維度矩陣權(quán)重A41A42A43A44A45A46A47A48WA41114231/2210.149167A42114231/2210.149167A431/41/411/31/21/71/31/50.031675A441/21/23131/411/20.085562A451/31/321/311/61/31/40.042431A46227461420.293395A471/21/23131/411/30.081334A48115241/2310.167269通過一致性檢驗后，分別構(gòu)造了維度層次和指標(biāo)層次的權(quán)重，各指標(biāo)的權(quán)重如表4.17所示：（將一、二級指標(biāo)的權(quán)重相乘，從而得到各指標(biāo)的綜合權(quán)重系數(shù)）表4.17績效指標(biāo)權(quán)重維度維度權(quán)重目標(biāo)二級指標(biāo)目標(biāo)值指標(biāo)權(quán)重財務(wù)A138%提高資產(chǎn)的利用率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)A1190天11.26降低成本費(fèi)用成本收入比A12-10%6.11可比店鋪銷售增長（包含網(wǎng)店和實體店）可比店鋪銷售增長率A13+20%3.27客單價A14+15%3.27續(xù)表維度維度權(quán)重目標(biāo)二級指標(biāo)目標(biāo)值指標(biāo)權(quán)重店鋪數(shù)量增長開店數(shù)量達(dá)成率A15100%1.16新店收入成本占比A16+10%1.67提升利潤率銷售凈利率A175%11.26客戶A216%產(chǎn)品質(zhì)量退貨率A21<5%2.46服務(wù)質(zhì)量神秘顧客滿意程度A22>907.77顧客投訴解決率A23>90%2.46會員增長數(shù)量A24+20%0.60購物環(huán)境店鋪改造比例A2530%0.91服務(wù)快捷性平均每位客戶等候時間A26<5min1.80內(nèi)部業(yè)務(wù)流程A338%供應(yīng)鏈效率缺貨率A31<5%6.18供應(yīng)商支持率費(fèi)用支持比例A321%1.88信用期限天數(shù)A3390天1.08優(yōu)秀的運(yùn)營店鋪的內(nèi)審得分A34>9018.03強(qiáng)化客戶管理會員購買比重A35>50%2.87滿意客戶所占比例A36>85%6.18品牌質(zhì)量保證產(chǎn)品的殘缺率A37<0.5%1.78學(xué)習(xí)與成長A48%吸引并保留高素質(zhì)員工人才需求滿足率A4180%1.19高素質(zhì)人才流失率A42<1%1.19員工培訓(xùn)合格率A4390%0.25加強(qiáng)與員工的交流員工工作滿意度A44850.68員工意見反饋解決率A4580%0.34企業(yè)文化打造企業(yè)文化認(rèn)同程度A46>80%2.35強(qiáng)化信息技術(shù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)開發(fā)投入率A475%0.65信息需求滿足程度A48851.34平衡計分卡在A公司應(yīng)用的效果評價A企業(yè)建立一套完整的戰(zhàn)略績效評價體系后，需要通過一套完整的具體實施方案，以確保整個戰(zhàn)略績效評價體系能夠發(fā)揮其價值，促進(jìn)企業(yè)績效的提高。一般來說，A公司采用平衡計分卡作為績效評價體系后，公司內(nèi)部員工都可應(yīng)該明確整個公司的戰(zhàn)略方針，明確自己的人生定位，