如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡

專題撰文／江積海宣國良平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；是一系列財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體；更是一種管理方法。如何使用平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；是一系列財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體；更是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面。因而，卡普蘭和諾頓把“平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。先期準(zhǔn)備工作企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進(jìn)行戰(zhàn)略定位，并確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達(dá)到共識(shí)。同時(shí)從各個(gè)層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、建立評(píng)價(jià)體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績效、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋意見，并對(duì)指標(biāo)修正等整個(gè)績效評(píng)價(jià)流程。貼士平衡記分卡的實(shí)施流程（1）簡潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。（7）預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)

算相結(jié)合。（8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。（9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實(shí)施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。圖1平衡記分卡的實(shí)施流程

建立平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由四個(gè)部分組成。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來制定。表1至表4詳細(xì)而具體地列出了四個(gè)層面的常用評(píng)價(jià)指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多，可以把四個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，這樣便于對(duì)不同層面更為細(xì)致的考察。如表3，把內(nèi)部運(yùn)作過程的指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程、售后服務(wù)過程，而每一過程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。這樣，在計(jì)算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運(yùn)作過程和售后服務(wù)的值，在對(duì)這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，可以更細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)節(jié)。第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率盈利指標(biāo)總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費(fèi)用利潤率資產(chǎn)營運(yùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率

表1財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成2第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客指標(biāo)成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時(shí)性準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比表2顧客指標(biāo)構(gòu)成

3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過程占總銷售額的比例投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度表3企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程4第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué)習(xí)員工素質(zhì)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用

創(chuàng)新與成長指標(biāo)人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認(rèn)知度員工忠誠度員工流動(dòng)率高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)能力評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期表4學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)這里尤其要強(qiáng)調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國根據(jù)銀行的具體情況所選取的評(píng)價(jià)指標(biāo)如下表所示：財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報(bào)酬率；（2）收入成長率；（3）儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額；（4）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比（1）市場占有率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占有率；（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（3）各種營銷渠道的交易比率；（4）顧客滿意度；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次（1）員工滿意度；（2）每位員工的平均銷售額；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（4）策略性資訊提供率；（5）銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo)相容的比率。數(shù)；(6)每位推銷員的新客戶收入額。<5~~美國的「衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)處理流程平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵步驟是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。從上述指標(biāo)體系可以看出，指標(biāo)可以分為兩種類型，第一類是定性的指標(biāo)如指標(biāo)體系中“顧客導(dǎo)向型指標(biāo)”中的“與顧客關(guān)系的程度”，第二類是定量的指標(biāo)，如指標(biāo)體系中“財(cái)務(wù)指標(biāo)”中投資報(bào)酬率，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。具體處理流程如下圖：圖2野衡記分目歷史數(shù)則處理流程圖定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成7個(gè)檔次(很好，好，較好，一般，較差，差，很差)，分別對(duì)應(yīng)7?1分。7?1表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。定量指標(biāo)的處理定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說表5中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，顧客滿意度的值假如是80%,儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額卻是一個(gè)較大的值假說是200,000$,兩個(gè)指標(biāo)間的值相關(guān)太大，并且它們的單位也不同。止匕外，在進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向比較時(shí)，如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長虹進(jìn)行比較時(shí)，因?yàn)槠湟恍┚唧w的情況都不會(huì)相同，致使評(píng)價(jià)真會(huì)不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個(gè)較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。下表為美國石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：指標(biāo)構(gòu)成第一層指標(biāo)權(quán)重％具體指標(biāo)內(nèi)容第二層指標(biāo)權(quán)重％財(cái)務(wù)60利潤與競爭者比較一八.0投資者報(bào)酬率與競爭者比較一八.0成本降低與計(jì)劃比較一八.0

新市場銷售成長3.0現(xiàn)有市場銷售成長3.0顧客10市場占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商利潤2.5內(nèi)部運(yùn)營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)10.0學(xué)習(xí)與成長20員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查10.0員工策略性技能水準(zhǔn)7.0策略性資訊供應(yīng)情況3.0總計(jì)100%100%表6美國石油公司年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重?cái)?shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見圖2。(1)第三層指標(biāo)值：將上述求得的第三層定性和定量指標(biāo)值與第三層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第三層指標(biāo)值。(2)第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。(3)第一層指標(biāo)值(平衡計(jì)分卡總體值)：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第一層指標(biāo)值，即是平衡記分卡的總體值。

最終得到如下計(jì)算結(jié)果表:平衡計(jì)分卡總體值第一層指標(biāo)值第一層指標(biāo)權(quán)重第二層指標(biāo)值第二層指標(biāo)權(quán)重第三層指標(biāo)值第三層指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)顧客運(yùn)作學(xué)習(xí)表7 平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表數(shù)據(jù)的比較分析求得最終值的絕對(duì)值并沒有多大意義，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。如下表8從時(shí)間層面來對(duì)W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。時(shí)間1998變動(dòng)％1999變動(dòng)％2000變動(dòng)％2001變動(dòng)％2002變動(dòng)％平衡計(jì)分卡總體值財(cái)務(wù)顧客運(yùn)作學(xué)習(xí)表8~1998年?2002年%企業(yè)的平衡計(jì)分卡值及各指標(biāo)比較變動(dòng)表~~從上表各指標(biāo)變動(dòng)情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的正向變動(dòng)較大，說明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門、個(gè)人績效與薪酬體系掛鉤，對(duì)不同績效的員工或部門進(jìn)行激勵(lì)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行推廣。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的反向變動(dòng)較大，說明該指標(biāo)運(yùn)作較差，應(yīng)當(dāng)追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng)的措施解決問題。附：某企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡案例S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營壓力，同時(shí)管理人員戰(zhàn)略意識(shí)較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤的增長。此外，S企業(yè)擬在2003年引進(jìn)電子商務(wù)，同時(shí)與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計(jì)分卡來對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動(dòng)。戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際行動(dòng)。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。第一層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)第二層指標(biāo)財(cái)務(wù)利潤利潤邊際增長收入/員工

市場份額投資回報(bào)率顧客更高的顧客滿意度顧客滿意度投訴數(shù)目投訴限額運(yùn)作流程改進(jìn)管理流程改進(jìn)配送系統(tǒng)降低庫存成本即時(shí)交貨率缺陷的數(shù)目庫存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)學(xué)習(xí)與成長應(yīng)用電子商務(wù)的可能性增加協(xié)作項(xiàng)目中員工的滿意度聯(lián)盟的市場戰(zhàn)略氣氛的改進(jìn)工作環(huán)境指數(shù)口十t我立員工滿意培訓(xùn)表1~^S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)處理過程在建立平衡計(jì)分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，反映出企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)方面的業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢(shì)，以及企業(yè)的總體業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢(shì)。這個(gè)過程的關(guān)鍵在于如何計(jì)算平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)的分值。下面根據(jù)s公司數(shù)據(jù)按以下幾個(gè)步驟計(jì)算指標(biāo)的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。第二、收集定量數(shù)據(jù)，進(jìn)行無量綱處理。把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無量綱處理。同時(shí)把所算的數(shù)據(jù)填入下表[4]。第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。并對(duì)調(diào)研問卷的結(jié)果進(jìn)行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表[4]。第四、確定權(quán)重。通過專家打分法確定兩個(gè)層次各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。并把第二層和第一層指標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)據(jù)分別填入下表[5]和[2]。第五、計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)分。先從第二層指標(biāo)倒推出第一層指標(biāo)值。如表所示。第一層指標(biāo)值[6]=[4]X[5]o然后，計(jì)算[7]=[2]X[6]。第六、計(jì)算平衡計(jì)分卡總分值。將四個(gè)方面指標(biāo)的分值[7]加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值[8]=S[7]o第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。[1]指標(biāo)[2]第一層權(quán)重⑶[3]第二層指標(biāo)[4]第二層指標(biāo)值[5]第二層權(quán)重第一層指標(biāo)值平衡計(jì)分卡值利潤率4.119.1財(cái)務(wù)48.6收入/員工3.56.01.890.921.一八市場份額3.66.8

存貨周轉(zhuǎn)率3.82.9流程效率4.53.1質(zhì)量指數(shù)2.02.8氣氛的改2.31.4進(jìn)學(xué)習(xí)6.4信息技術(shù)1.21.50.120.01成長員工滿意2.52.1度培訓(xùn)費(fèi)用1.11.4總計(jì)100%100%1.一八表2^^S公司2002年10月份平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)計(jì)算過程S公司平衡記分卡起始時(shí)間：2002/10/1 終止時(shí)間:2002/10/31本月實(shí)際值/預(yù)算值(%)累積實(shí)際值/預(yù)算值(%)指標(biāo)實(shí)際值預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值財(cái)務(wù)0.92顧客0.17運(yùn)作流程0.08學(xué)習(xí)成長0.01平衡計(jì)分卡值1.一八經(jīng)理人員的評(píng)論：表3S公司的平衡記分卡S公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)分析為了說明指標(biāo)分值的實(shí)際意義，我們假設(shè)1998年~2003年數(shù)值為下圖所示。從圖我們可以看出變動(dòng)趨勢(shì)。199819992000200120022003預(yù)測值變動(dòng)趨勢(shì)平衡計(jì)分1.10921.0621.一八1.25081.5341.77

總值財(cái)務(wù)0.86480.8280.920.97521.1961.38*??*顧客0.一五980.一五30.170.一八020.2210.255運(yùn)作0.07520.0720.080.08480.1040.12 ?***學(xué)習(xí)0.00940.0090.010.01060.0一三0.0一五11?—— 表4~^2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測表另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動(dòng)較大的第一層指標(biāo)，進(jìn)一步考察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖1所示。假如得到顧客指標(biāo)波動(dòng)較大，要對(duì)顧客滿意度進(jìn)行考察。如下圖1和表5所示，S企業(yè)今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長率、減少交貨時(shí)間和提高服務(wù)速度，并加大的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。對(duì)于2003年的預(yù)測值，把它按一定的比例分配給四個(gè)指標(biāo)，同時(shí)按一定的比例分配到各個(gè)部門，并進(jìn)一步細(xì)分到每個(gè)關(guān)鍵員工。降低年存成才引進(jìn)電產(chǎn)商務(wù)提高合作項(xiàng)目中的員?■意降低年存成才引進(jìn)電產(chǎn)商務(wù)提高合作項(xiàng)目中的員?■意惶改進(jìn)顧客投訴1濘3強(qiáng)盟.苜市場戰(zhàn)第_r^"T|Trr^wi.更優(yōu)兗的配送系舉 .改進(jìn)訂貨流■程亞向祿程囹EI區(qū):裔然孤想灑復(fù)工冢靜I時(shí)間2001第四季度2002第一季度2002第二季度2002第三季度2002第四季度2003第一季度顧客滿意度85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%此外，還可以對(duì)企業(yè)間的平衡計(jì)分卡進(jìn)行比較。為說明問題假設(shè)S企業(yè)和同行業(yè)競爭

對(duì)手Q企業(yè)2000年?2003年的數(shù)據(jù)如表5,可以從中看出相應(yīng)的差異。但是由競爭對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。200020012002S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)平衡計(jì)分卡總值1.10921.99661.一八2.7731.5343.4385財(cái)務(wù)0.86481.55660.922.1621.1962.6808顧客0.一五980.28760.170.39950.2210.4953運(yùn)作0.