組織者市場行為案例分析

組織者市場行為案例分析[案例一]政府采購方式變革為企業(yè)帶來什么?據(jù)有關(guān)資料測算：全國事業(yè)單位一年的采購金額約為7000億元，政府實際上成為國內(nèi)最大的單一消費者。為適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的新形勢，政府采購方式將發(fā)生變革。以前，北京市海淀區(qū)下屬各單位要購買設(shè)備，首先向財政局報預(yù)算，經(jīng)財政局行財科按市場價格核定后給予撥款，再由各使用單位自行購買。但是行財科的職員們時常心里打鼓：商品價格究竟是多少，我們沒底，采購環(huán)節(jié)的伸縮性實在太大了。后來，北京市海淀區(qū)出臺了《海淀區(qū)采購試行辦法》，規(guī)定區(qū)屬各行政事業(yè)單位由區(qū)財政安排專項經(jīng)費，購置設(shè)備單項價值在10萬元以上，或全區(qū)范圍內(nèi)一次集中配置的批量采購總價值在29萬元以上，均需采取公開的競爭性招標、投標采購。海淀區(qū)專門成立了政府采購領(lǐng)導(dǎo)小組，區(qū)屬兩家機關(guān)購買133臺空調(diào)的工作成為區(qū)政府采購方式改革的第一個試點。當(dāng)年5月26日召開招投標大會，有6家公司投標。開標后，投標商單獨介紹了產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、價格等內(nèi)容，并接受由空調(diào)專家、高級會計師和使用單位人員組成的評審委員會的質(zhì)詢。經(jīng)專家們反復(fù)比較論證，科龍空調(diào)以較好的性能價格比中標。此次購買的預(yù)算資金177萬元，實際支出108萬元，節(jié)約69萬元，近l／3．采購部門負責(zé)人說：“想都沒想到，效果好得出奇。”海淀采購辦公室正著手進行其他項目的政府采購工作。購買7輛公務(wù)車，預(yù)算金額208萬元。由于車型不一，不成規(guī)模，將采用“詢價”的方式，也就是貨比三家的方式購買。廣播局購買兩臺專用設(shè)備則采取廣播局主辦，采購辦參與的招標方式。還將進行教學(xué)用具、醫(yī)療設(shè)備、基本建設(shè)非標準設(shè)備的采購工作，爭取今年的政府采購總額達到1000萬元。從長遠而言，將采購辦從財政局分離出去，使批錢的和買東西的是兩部分，更便于監(jiān)督和制約。據(jù)悉，國家財政部的有關(guān)專家正在積極制定我國統(tǒng)一、規(guī)范的政府采購制度。他們認為，政府采購是加強采購支出管理的必由之路，但一定要做到規(guī)范、統(tǒng)一，使制度在各地不走樣。要建立采購主管機構(gòu)，明確采購模式，設(shè)立仲裁機構(gòu)。財政部門不直接主管采購，防止由分散采購改為集中采購后出現(xiàn)新的“集中腐敗”。[案例分析]1、組織市場的特點？2、組織采購的特點、類型、問題與解決措施？[簡要評析]……問題與解決措施的評析。政府是商品和勞務(wù)的主要購買者。為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制的新形勢，我國政府采購方式改革已勢在必行。從北京海淀區(qū)政府采購方式改革的試點情況看，改革是成功的。他們對購置設(shè)備價值超過一定金額的項目，采取了公開的競爭性招標、投標采購，專門設(shè)立了政府采購領(lǐng)導(dǎo)小組，使該領(lǐng)導(dǎo)小組從財政部門分離出去，使批錢的和采購的分為兩部分，便于監(jiān)督和制約。由政府采購機構(gòu)招開投標大會，各供應(yīng)商投標，開標后，投標商單獨介紹產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、性能和價格等內(nèi)容并接受技術(shù)專家、高級會計師和使用單位人員組成的評審委員會的質(zhì)詢。經(jīng)專家反復(fù)論證，合同將給性能價格比最高的供應(yīng)商。這樣既節(jié)約了經(jīng)費，保證供應(yīng)品質(zhì)量，交貨準時，又杜絕了腐敗。我國企業(yè)面對政府采購方式的這一變革，一方面要適應(yīng)招標活動的手續(xù)和程序；另一方面，有條件的企業(yè)可成立單獨針對政府市場的營銷部門，主動尋找政府市場和機會，了解政府的需要和項目，獲取信息情報，仔細擬定投標方案，顯示和提高企業(yè)聲譽，力爭贏得政府市場的采購合同。[案例二]奇瑞與捷順的“中國式離婚”2005年5月12日，對于奇瑞與捷順來說，都是一個痛心而又無奈的日子。當(dāng)天在沒有任何征兆的情況下，蕪湖市中級人民法院查封了四川捷順公司的400多輛庫存車，隨同行動的還有奇瑞公司的員工。諷刺的是，事發(fā)之時捷順公司總經(jīng)理葉紅還正在蕪湖與奇瑞商談進一步合作計劃。對于這一次的查封行動顯然完全出乎捷順公司董事長彭和的意料，他連連表示“太突然了，太突然了”。一、曾經(jīng)是“模范夫妻”四川捷順成立于1999年，是奇瑞在全國的第一家經(jīng)銷商。有人說，捷順其實就是為奇瑞而生的，理由有二，一是捷順成立與奇瑞轎車下線的時間幾乎重疊，二是捷順董事長彭和與奇瑞董事長尹同耀曾經(jīng)是一汽的同事。這種說法的真實性現(xiàn)在已經(jīng)無從考證，不過四川捷順和奇瑞的親密關(guān)系，卻是眾所皆知的。捷順有著超越奇瑞經(jīng)銷商的角色，它一直都是直接或間接地參與到奇瑞的品牌建設(shè)和開拓中去，從而成為奇瑞市場開拓的左膀右臂。業(yè)界戲稱，捷順與奇瑞就如一對恩愛的“夫妻”，他們共同的努力造就了一個弱勢汽車品牌和一個同樣處于弱勢的經(jīng)銷商的崛起。然而在最初的一段時間，奇瑞與捷順的“婚姻”卻是飽經(jīng)患難。2000年，捷順賣出了全國市場上第一輛奇瑞車。然而在當(dāng)時，奇瑞轎車尚未進入國家汽車產(chǎn)品銷售目錄，捷順因此也就被指責(zé)是在銷售”黑車”，這種情況下，捷順所承擔(dān)的風(fēng)險就可想而知了。這也是奇瑞產(chǎn)品上市后所面臨的第一次重大危機，在雙方的努力下，這一關(guān)竟然奇跡般地給挺過去了。盡管發(fā)展的道路仍然充滿荊棘，但在隨后的歲月里，奇瑞與捷順的婚姻卻真正進入了“蜜月期”。奇瑞一直賦予捷順在四川的獨家經(jīng)銷權(quán)，并大力提供相應(yīng)的營銷支持。作為回報，捷順當(dāng)然也是下苦功夫經(jīng)營奇瑞轎車的品牌。捷順不但專營奇瑞轎車，還策劃了“零利息按揭購奇瑞”、”零花錢養(yǎng)奇瑞”、“旗云成都車王爭霸賽”以及在奇瑞支持下推出“無理由退車”等一系列活動。更有甚者，為了共同面對市場的價格戰(zhàn)，2004年9月捷順和另一家經(jīng)銷商發(fā)表《聯(lián)合聲明》，宣布將奇瑞QQO．8系列的銷售利潤全部讓給消費者，以出廠價直銷，從而用實際行動來證明對奇瑞汽車品牌的支持。這讓奇瑞人非常感動，認為捷順與廠家培育了共同的品牌價值觀。雙方的共同努力結(jié)出了豐碩的果子。2004年，奇瑞在全國汽車制造商的座次上升到了第6位，市場份額由2003年年底的4．6％升至5．28％，從一個名不見經(jīng)傳的汽車品牌，在短短數(shù)年間成長為國產(chǎn)車系中一股不可忽視的力量。而四川捷順，則通過獨家代理奇瑞汽車，也從一個僅有5萬元起家的車商，一躍成為車界的一方豪杰。2001—2003年，捷順連續(xù)3年是奇瑞的全國銷量冠軍，并毫無爭議地成為奇瑞在四川地區(qū)、甚至是全國市場的功臣。二、“中國式離婚”“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏?！闭缰袊日芾献铀A(yù)言，這一對“模范夫妻”珠聯(lián)璧合的合作，在2003年其實就已經(jīng)發(fā)生了微妙的變化。據(jù)捷順方面表示，在2003年春，奇瑞為了鼓勵捷順按更高的標準擴張銷售網(wǎng)點，承諾兩年內(nèi)不在四川地區(qū)發(fā)展其他經(jīng)銷商。然而在2004年，當(dāng)捷順完成了網(wǎng)點的擴張、大部分流動資金轉(zhuǎn)成了固定資產(chǎn)之后，奇瑞卻在四川新增2家4S店。捷順認為，這種做法顯然違背了奇瑞當(dāng)時對于捷順的承諾，兩者親密的關(guān)系出現(xiàn)了裂縫，從而為日后關(guān)系的破裂埋下伏筆。捷順由于戰(zhàn)線拉得太長而導(dǎo)致流動資金的緊張，這就如一顆定時炸彈，隨時都有爆炸的可能。終于，2004年的車市寒流點燃了捷順的這根導(dǎo)火索。中國轎車業(yè)在經(jīng)過了2003年之前的”井噴式”發(fā)展之后，2004開始了痛苦的調(diào)整期。受此大環(huán)境的影響，捷順的銷售量明顯滑坡，銷售利潤也顯著下降。不景氣的車市使捷順在2004年年底被拖欠的應(yīng)收賬款累計有2000多萬元左右。最終，捷順欠下了奇瑞大約2600萬的貨款。奇瑞也意識到捷順在經(jīng)營中的困難。為了幫助捷順渡過難關(guān)，奇瑞曾經(jīng)寄希望于一個框架性協(xié)議。然而，積重難返，捷順的問題似乎并不是一時半刻就能夠解決的。在經(jīng)過一段時間的努力后，奇瑞認為捷順并沒有按照雙方約定積極全面地履行自己的義務(wù)以擺脫其經(jīng)營困境，從而“給奇瑞帶來嚴重經(jīng)營風(fēng)險”，為了保護自己的財產(chǎn)安全，奇瑞不得不通過司法途徑，以求財產(chǎn)保全。因此，就有本文開頭的查封一幕的上演。“查封事件”背后的恩恩怨怨，我們作為局外者很難去詳細探究。然而有一點是很明確的：經(jīng)過數(shù)年的恩愛后，奇瑞和捷順這一對曾經(jīng)患難與共的“模范夫妻”終于鬧“離婚”了。三、為何反戈相剪在當(dāng)今“渠道為王”的時代里，無論哪個轎車廠家心里都很清楚，經(jīng)銷商的作用都是舉足輕重的。奇瑞銷售副總秦力將經(jīng)銷商形象地比作是奇瑞這個身體中的“動脈”——動脈對于一個人身體的重要性是可想而知的。然而，為什么奇瑞還會毅然決然地對它的金牌經(jīng)銷商反戈相向呢？表面上分析，奇瑞”揮淚斬馬謖”的直接導(dǎo)火線是捷順與奇瑞之間”理不清，剪還亂”的欠款，。然而，這僅僅是一個表象，其中隱藏著更為復(fù)雜的主觀和客觀因素，才真正導(dǎo)致了雙方合作關(guān)系的破裂。1．產(chǎn)業(yè)環(huán)境——黑色的2004年首先我們要思考這樣的一個問題：此次查封事件為什么不是在2003年或以前，而恰恰是在2004年車市遭遇寒流之后發(fā)生的？宏觀的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是否為此次雙方?jīng)_突的罪魁禍首之一？答案是異常肯定的?；仡櫼幌陆?jīng)典的渠道管理理論，我們不難發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)環(huán)境對渠道成員關(guān)系的影響是巨大的。這是因為渠道成員并不是在封閉的環(huán)境中“閉門造車”，而是時時刻刻受到環(huán)境的影口向。當(dāng)經(jīng)營環(huán)境處于繁榮時期，渠道成員一般都能分享其中的好處，因此趨向于合作，；中突的可能性與；中突的水平也就比較低。一旦產(chǎn)業(yè)進入衰退期或調(diào)整期，由于銷售額與營業(yè)利潤的下降，大多數(shù)渠道成員都會面臨或多或少的財務(wù)問題。此時廠商雙方都希望減少庫存，降低成本，從而導(dǎo)致了雙方的目標與行動在一定程度上都將是背道而馳的，矛盾與沖突勢必隨之而產(chǎn)生。讓我們來看看奇瑞與捷順這對曾經(jīng)風(fēng)雨同舟的“模范夫妻”所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。顯然，2004年——對于如奇瑞和捷順般的中國轎車廠家和經(jīng)銷商來說都是一個轉(zhuǎn)折點。2004年以前，隨著居民收入的普遍提高，越來越多的居民具備了購買轎車的能力，居民購車被認為是一種地位與榮譽的象征。同時，為了發(fā)展民族轎車產(chǎn)業(yè)，政府也對轎車業(yè)采取了一系列的扶持政策。統(tǒng)計資料顯示，1993—2003年的10年間，轎車銷售量的年均增長率超過25％。在這段黃金時期，奇瑞抓住機遇一躍成為國產(chǎn)轎車的一支中堅力量，而捷順也通過銷售奇瑞轎車完成了資本的原始積累，并且大規(guī)模地擴張其銷售網(wǎng)絡(luò)。如果車市仍然能保持繁榮，更大規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)顯然能為捷順帶來更多的銷售量和現(xiàn)金流，從而彌補其流動資金的短板。捷順與奇瑞似乎都看到雙贏的明天。然而，天不隨人愿12004年，中國車市風(fēng)云突變。為抑制經(jīng)濟過熱，國家實施了一系列宏觀調(diào)控政策，對汽車金融政策調(diào)整，再加上個人汽車消費信貸全面緊縮，油價不斷上漲，這些外部環(huán)境都嚴重遏制了轎車的需求，導(dǎo)致市場競爭空前加劇。一股前所未有的蕭條氣氛彌漫著整個轎車市場，奇瑞與捷順顯然也未能獨善其身。一時之間，捷順的銷售量銳減，而應(yīng)收賬款卻不斷增加。捷順在2004年以前所建設(shè)的大部分銷售網(wǎng)絡(luò)此時已成為捷順沉重的負擔(dān)，捷順資金流出現(xiàn)嚴重的困難，對奇瑞的債務(wù)也在這個時候產(chǎn)生了。歸根到底，利益是維持廠商之間關(guān)系的最終落腳點。當(dāng)債務(wù)觸及并損害到利益這一根敏感的神經(jīng)時，沖突就不可避免地產(chǎn)生了。2．領(lǐng)域沖突——轉(zhuǎn)型之痛領(lǐng)域，也就是渠道成員的活動范圍和獨享的決策領(lǐng)域。領(lǐng)域沖突主要表現(xiàn)在目標顧客的歸屬差異，以及銷售地理區(qū)域的劃分差異等方面。直到2003年年底，捷順一直都是奇瑞在成都地區(qū)的獨家代理商。這似乎形成了一種共識：奇瑞對產(chǎn)品與銷售提供一攬子的經(jīng)銷商服務(wù)支持，而捷JI頃則通過營銷策劃、讓利于消費者等形式，直接或間接地參與到奇瑞廠家的品牌建設(shè)和開拓中去。此時奇瑞與捷順都有比較明確的分工，即雙方之間都擁有并分享各自的領(lǐng)域范圍。因此，2004年以前，捷順與奇瑞的關(guān)系，合作是主旋律。然而，明晰的領(lǐng)域范圍在2004年發(fā)生了變化。此時的奇瑞已經(jīng)由最初的單一車型發(fā)展到風(fēng)云、旗云、東方之子和QQ等多個車型。要完成品牌的擴張大任，在奇瑞看來就必須依靠密集而強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而非僅僅依靠捷順。此外，密集的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)也有助于奇瑞在2004年車市寒流中加強對市場的滲透。所以，奇瑞2004年在四川新發(fā)展了另外兩家經(jīng)銷商。從奇瑞的發(fā)展角度來講，這當(dāng)然是無可厚非的。不過捷順卻認為這種做法違背了奇瑞當(dāng)時對捷順作為總經(jīng)銷商的承諾。因為據(jù)捷順方面稱，捷順是根據(jù)奇瑞的指示才做出擴大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營決策的，作為回報，奇瑞承諾兩年內(nèi)不會在四川發(fā)展新的經(jīng)銷商。但事實卻并非如此！奇瑞新發(fā)展的兩家經(jīng)銷商已經(jīng)在捷順的”虎口”中奪食，對捷順的銷售量造成了巨大的打擊，從而已形成了對捷順的現(xiàn)實傷害。奇瑞為了進一步拓展市場、提高市場占有率，增強對渠道的控制能力和對市場的總體控制能力，并且由單一渠道模式轉(zhuǎn)變成多渠道模式，卻是無可厚非，并且是大勢所趨。不過，這也必然會觸及單一渠道模式下原獨家代理商捷順的領(lǐng)域范圍與利益，因此，除非捷順接受從獨家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色轉(zhuǎn)換及地位變化，否則悲劇的發(fā)生就是遲早的事。3．理性抉擇，商家必然的犧牲從捷順誕生之日起，就與奇瑞保持著非常緊密的關(guān)系，或許是因為捷順董事長彭和與奇瑞董事長尹同耀曾是一汽同事的緣故。甚至有人認為，捷順其實就是為奇瑞而生的。捷順并不僅僅是奇瑞經(jīng)銷商，它還直接或間接地參與到奇瑞廠家的品牌建設(shè)和開拓中去，成為奇瑞市場開拓的左膀右臂。我們必須承認，在當(dāng)今不成熟或向成熟市場的轉(zhuǎn)變階段的市場環(huán)境下，關(guān)系對中國的商業(yè)活動有著巨大的影響，因為中國人做生意向來比較講究關(guān)系。一定程度上，捷順的誕生就是一個關(guān)系的產(chǎn)物。捷順不但通過維系與奇瑞的緊密關(guān)系來獲得發(fā)展的動力源（奇瑞轎車的獨家代理權(quán)），而且也更多地依賴社會人際關(guān)系，通過“人脈”來營建自己的銷售網(wǎng)絡(luò)?！标P(guān)系”使捷順僅用了5年左右的時間就成長為國內(nèi)轎車銷售的一方霸主。然而，所有問題并不是關(guān)系都能解決的。汽車制造業(yè)態(tài)演進到今天，已從暴利時代走向了低贏利時期，如此背景下銷售鏈條上的利潤生成機制，高值貢獻環(huán)節(jié)等業(yè)態(tài)要素必然發(fā)生不可避免的變化，這種性質(zhì)的變化正是造成汽車行業(yè)生態(tài)環(huán)境變化的主導(dǎo)力量。當(dāng)汽車生態(tài)環(huán)境遭遇2004年的黑市之后，它最近的銷售模式必然要發(fā)生變化，以這樣的視角面對奇瑞與捷順事件，就不會僅僅停留下”你恩與我怨”之類的層次上了。而應(yīng)該能夠靜心審視行業(yè)生態(tài)的變化，認清由于全球市場環(huán)境、國家政策、消費需求、品牌競爭等多種力量交互作用產(chǎn)生的合力效應(yīng)以及造成價格下降，利潤下滑，營銷花樣百出的噱頭炒作，以及隨之而來的廠商利潤的重新分配等因素。奇瑞與捷順合作的初期，由于利潤的吸引，廠家與銷售商形成互利關(guān)系，捷順對于奇瑞的價值在于其終端的接觸界面和消費者的資源，奇瑞對于捷順的價值在于其提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有增值的潛力。形成對價值及價值獲取方式的共識后，雙方懷著搶占市場擴大空間的愿望攜手上路，形成雙贏。企業(yè)運作的目的是獲取最大利潤，當(dāng)汽車市場環(huán)境發(fā)生了變化后，由于利潤和市場管理體系構(gòu)建與鞏固等原因，在博弈中為各自利益而戰(zhàn)的理性選擇，迫使人們在競爭互動的同時，哪怕是從自利的立場出發(fā)也必須遵守市場的游戲規(guī)則，審視彼此時求同存異，這也是奇瑞為何在2004年幫助捷順渡過難關(guān)，簽訂框架性協(xié)議的原因。一旦捷順的調(diào)整沒有達到奇瑞預(yù)期的目的，奇瑞此時已有足夠的主動權(quán)，這些矛盾就會顯得不可調(diào)和，雙方制訂的各種合作協(xié)議了也就超出了規(guī)則的許可，游戲規(guī)則的這條皮筋也終將斷裂，合作形式崩盤，；中突爆發(fā)，自然奇瑞與捷順的私人關(guān)系，在理性的抉擇下成了商業(yè)利潤的犧牲品。四、前事不忘，后事之師查封事件發(fā)生后，盡管被推到輿論風(fēng)口浪尖的奇瑞、捷順雙方都對繼續(xù)合作留了“口頭上的余地”，然而業(yè)內(nèi)人士分析，以目前的趨勢，除非雙方（或某一方）采取一定的妥協(xié)，否則，奇瑞、捷順的破裂將是必然的。盡管在此事件中，奇瑞作為廠方擁有相對的主動權(quán)，但是其中暴露出來的問題也是奇瑞不得不深刻思考的。在市場競爭白熱化的今天，營銷策略的創(chuàng)新是必要的，然而，如何保證政策的連續(xù)性與穩(wěn)定性也是一大要務(wù)。如果在銷售過程中采取嚴格的監(jiān)控和管理手段的同時，又有靈活刺激經(jīng)銷商的手段，或許就能避免如此極端的查封事件的發(fā)生，畢竟失去了這么大的一個經(jīng)銷商，對奇瑞轎車的銷售是一個巨大的打擊。相對而言，查封事件對捷順的打擊更大，因為捷順一直專銷奇瑞品牌，查封已經(jīng)使捷順業(yè)務(wù)全面陷入癱瘓。據(jù)捷順網(wǎng)站稱，由于公司業(yè)務(wù)停頓，公司甚至已經(jīng)出現(xiàn)了難以發(fā)放工資的艱難境況。在與奇瑞的博弈過程中，捷順顯然處于比較不利的位置。畢此一役，捷順或許能夠認識到企業(yè)的實力并不僅僅是固定資產(chǎn)上的盲目擴張，而更重要的是提高自己的營銷能力和對市場的把握能力。同時，加強企業(yè)規(guī)范管理與建立科學(xué)的決策機制，避免，情感式的拍板決策，將有助于捷順走上健康發(fā)展的道路。[課堂問題]一、運用所學(xué)的組織行為及環(huán)境影響因素、購買決策等、渠道沖突等方面的知識進行分析。二、案例分析1、市場環(huán)境對企業(yè)關(guān)系的影響？2、如何形成長期穩(wěn)定的組織間合作關(guān)系？[小結(jié)]組織者市場行為不同于消費者市場行為，弄清楚組織者市場的特點、影響組織者行為的主要因素以及其購買決策過程是做好組織市場行為分析的關(guān)鍵。同時，也是針對組織者市場展開市場營銷活動，找出有效的策略和方法的必經(jīng)之路。[案例三]對生產(chǎn)者市場推銷失敗的原因推銷員李賓銷售一種安裝在發(fā)電設(shè)備上的儀表，工作非常努力，不辭勞苦地四處奔波，但是收效甚微。您能從他的推銷過程找出原因嗎？1、李賓得悉某發(fā)電廠需要儀表，就找到該廠的采購部人員詳細介紹產(chǎn)品，經(jīng)常請他們共同進餐和娛樂，雙方關(guān)系相當(dāng)融洽，采購人員也答應(yīng)購買，卻總是一拖再拖，始終不見付諸行動。李賓很灰心，卻不知原因何在。2、在一次推銷中，李賓向發(fā)電廠的技術(shù)人員介紹說，這是一種新發(fā)明的先進儀表。技術(shù)人員請他提供詳細技術(shù)資料并與現(xiàn)有同類產(chǎn)品作一個對比?？墒撬鶐зY料不全，只是根據(jù)記憶大致作了介紹，對現(xiàn)有同類產(chǎn)品和競爭者的情況也不太清楚。3、李賓向發(fā)電廠的采購部經(jīng)理介紹現(xiàn)有的各種儀表，采購部經(jīng)理認為都不太適合本廠使用，說如果能在性能方面作些小的改進就有可能購買。但是李賓反復(fù)強調(diào)本廠的儀表性能優(yōu)異，認為對方提出的問題無關(guān)緊要，勸說對方立刻購買。4、某發(fā)電廠是李賓所在公司的長期客戶，需購儀表時就直接發(fā)傳真通知送貨。該電廠原先由別的推銷員負責(zé)銷售業(yè)務(wù)，后來轉(zhuǎn)由李賓負責(zé)。李賓接手后采用許多辦法與該公司的采購人員和技術(shù)人員建立了密切關(guān)系。一次，發(fā)電廠的技術(shù)人員反映有一臺新購的儀表有質(zhì)量問題，要求給予調(diào)換。李賓當(dāng)時正在忙于同另一個重要的客戶洽談業(yè)務(wù)，拖了幾天才處理這件事情，認為憑著雙方的密切關(guān)系，發(fā)電廠的技術(shù)人員不會介意?？墒悄羌野l(fā)電廠以后購買儀表時，又轉(zhuǎn)向了其它供應(yīng)商。5、李賓去一家小型發(fā)電廠推銷一種受到較多用戶歡迎的優(yōu)質(zhì)高價儀表，可是說破了嘴皮，對方依然不為所動。6、某發(fā)電廠同時購買了李賓公司的儀表和另一品牌的儀表，技術(shù)人員、采購人員和使用人員在使用兩年以后對兩種品牌進行績效評價，列舉事實說明李賓公司的儀表耐用性不如那個競爭性品牌。李賓聽后認為事實如此，無話可說，聽憑該電廠終止了同本公司的生意關(guān)系而轉(zhuǎn)向競爭者購買。[課堂問題]推銷員李賓對生產(chǎn)者市場推銷失敗的原因有哪些？[案例四]怎樣成為跨國零售巨頭的供應(yīng)商

對于中國企業(yè)來說，如果能成為跨國零售商的供應(yīng)商，就意味著自己的產(chǎn)品能夠通過它們的供貨渠道，走出國門，得到在世界各國的舞臺上展示的機會。國內(nèi)企業(yè)如何成為跨國零售企業(yè)的供應(yīng)商呢？家樂福（中國）公司有關(guān)人士表示，它們主要是采取一種“政府搭臺，企業(yè)唱戲”的方式，即通過政府推薦可選擇的企業(yè)，在家樂福舉辦的大型訂貨會上達成交易意向。家樂福選擇供應(yīng)商又有哪些標準呢？家樂福的有關(guān)人士表示，家樂福選擇供應(yīng)商不只看規(guī)模，更注重產(chǎn)品質(zhì)量。如果企業(yè)規(guī)模小，但是產(chǎn)品具有不可替代性，那么家樂福也會把他們考慮在內(nèi)。要成為家樂福全球采購供應(yīng)商，必須具備以下條件：有出口權(quán)的直接生產(chǎn)廠商或出口公司；有價格競爭優(yōu)勢；有良好的質(zhì)量；有大批生產(chǎn)的能力；有迅速的市場反應(yīng)你，能力；有不斷學(xué)習(xí)的精神；能夠準時交貨。企業(yè)通過家樂福公司的審核，即能加入家樂福的全球采購系統(tǒng)，把產(chǎn)品出口到全球的30多個國家。在以上條件中，家樂福尤其看中產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，隨著人們對環(huán)保的要求越來越高，家樂福在產(chǎn)品品質(zhì)方面也對供應(yīng)商有著更詳細的要求。一旦通過家樂福的審核，家樂福將對企業(yè)在改進產(chǎn)品外包裝和設(shè)計等方面給予指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪新成立的全球采購辦事處列舉了成為沃爾瑪供應(yīng)商的條件。例如，提供有競爭力的價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品、供貨及時、理解