超詳細(xì)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章第十章第十一章第十二章緒論人力資源環(huán)境人力資源戰(zhàn)略的界定與原理人力資源戰(zhàn)略的制定、評(píng)價(jià)與實(shí)施人力資源戰(zhàn)略地圖雇主品牌與組織吸引力人力資源規(guī)劃的界定、演變與評(píng)價(jià)傳統(tǒng)人事規(guī)劃科學(xué)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資本規(guī)劃人力資源審計(jì)第一章1.說明人力資源管理模式的類型及其特征2.掌握人力資源管理角色與人力資源管理演變規(guī)律3.闡述人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計(jì)劃的區(qū)別與聯(lián)系4.了解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雇傭關(guān)系的特征5.了解當(dāng)前中國企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃方面存在的挑戰(zhàn)。管理系統(tǒng)論視人力資源管理階段演變?nèi)肆Y源管理管理系統(tǒng)論視人力資源管理階段演變?nèi)肆Y源管理新型職業(yè)生互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中國經(jīng)濟(jì)新管理實(shí)踐論視角管理理念論視角第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式何謂人力資源管理模式？第一種觀點(diǎn)：人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)第二種觀點(diǎn)：人力資源管理模式是人力資源管理實(shí)踐政策體系存在差異的一種分類第三種觀點(diǎn)：人力資源管理模式是基于管理理念的人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)，包含戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理實(shí)踐與實(shí)踐效果第節(jié)多元視角下的人力資源管理模式（二）蓋斯特模式（三）斯托瑞模式（四）診斷模式第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式 圖1-1人力資源管理哈佛模式的范圍圖1-1人力資源管理哈佛模式的范圍觀第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式表1-1蓋斯特人力資源管理政策框架第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式表1-2斯托瑞模式：傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異高低慢快第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式（三）斯托瑞模式（續(xù)）表1-2斯托瑞模式：傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的差異（續(xù)）第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式（四）診斷模式邁爾科維奇和格魯克（1985）提出：診斷模式由外部環(huán)境、組織條件、人力資源管理活動(dòng)與人力資源管理目標(biāo)構(gòu)成人力資源診斷步驟（休斯敦大學(xué)鮑爾商學(xué)院教授約翰M.伊萬（1）管理層通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)人力資源管理中的問題進(jìn)行診斷；（2）根據(jù)問題提出相應(yīng)的人力資源管理措施；（3）實(shí)施相應(yīng)政策與措施；（4）評(píng)估實(shí)施效果是否達(dá)成預(yù)期結(jié)果第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式（一）控制導(dǎo)向型、承諾導(dǎo)向型和合作導(dǎo)向型（二）利誘型、投資型與參與型（三）累積型、效用型與協(xié)助型（四）市場(chǎng)導(dǎo)向型與內(nèi)部發(fā)展型●●db第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式表1-3控制導(dǎo)向型與承諾導(dǎo)向型人力資源管理模式的區(qū)別維度控制導(dǎo)向型人力資源管理承諾導(dǎo)向型人力資源管理薪酬對(duì)外公平、固定，強(qiáng)調(diào)以工作或?qū)?nèi)公平、權(quán)變，強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為基礎(chǔ)狹窄的工作定義，個(gè)人工作，低寬廣工作定義，自我管理團(tuán)隊(duì)，高合作導(dǎo)向型人力資源管理強(qiáng)調(diào)與外部利益相關(guān)者和伙伴發(fā)展聯(lián)系和高質(zhì)量關(guān)系。第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式表1-4利誘型、投資型與參與型人力資源管理模式的區(qū)別應(yīng)用范圍廣泛的知識(shí)和技能行為與結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員礎(chǔ)薪酬對(duì)內(nèi)公平，權(quán)變，強(qiáng)調(diào)以低高高寬廣工作定義，自我管理第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式u累積型人力資源管理模式：將人力資源視為長(zhǎng)遠(yuǎn)資本u效用型人力資源管理系統(tǒng)：將人力資源視為短期資源u促進(jìn)型人力資源管理系統(tǒng)：為累積型與效用型人力資源管理模式的過渡第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式表1-5市場(chǎng)導(dǎo)向型與內(nèi)部發(fā)展型人力資源管理模式的區(qū)別人力資源實(shí)踐市場(chǎng)導(dǎo)向型內(nèi)部發(fā)展型外部招聘，缺乏內(nèi)部職業(yè)晉升階梯缺乏正式培訓(xùn)，組織社會(huì)化策略少績(jī)效以量化或結(jié)果導(dǎo)向測(cè)量，反試用期滿后有高度雇傭安全，退休后公司第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式外部因素政策選擇政策執(zhí)行人力資源管組織理念理理念政策政策選擇政策執(zhí)行人力資源管組織理念理理念內(nèi)部因素圖1-2人力資源管理政策形成過程邏輯起點(diǎn)（即人力資源管理理念）是人力資源管理創(chuàng)新必須面內(nèi)部因素圖1-2人力資源管理政策形成過程第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式（一）企業(yè)主導(dǎo)邏輯人力資源管理（二）員工主導(dǎo)邏輯人力資源管理（三）利益相關(guān)者主導(dǎo)邏輯人力資源管理第一節(jié)多元視角下的人力資源管理模式表1-6不同主導(dǎo)邏輯的人力資源管理理念比較市場(chǎng)導(dǎo)向型人力資源管理第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變表1-7Foulkes&政策參與制定者、政策實(shí)施者、審計(jì)與控制人各級(jí)客戶（高層、直線經(jīng)理、員工）需求滿足者、為相關(guān)群業(yè)務(wù)人員、變革塑造者、代理人、組織咨詢師/直線部運(yùn)營層面：顧問、變革代理者、消防員、員工支持者、第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變表1-7人力資源角色的分類（續(xù)）教練、設(shè)計(jì)師、建筑師、推動(dòng)者、領(lǐng)導(dǎo)者、倫理道文書記錄、審核/控制、人力資源服務(wù)提供者、人力人力資本開發(fā)者、員工鼓舞者、職能專家、戰(zhàn)略伙業(yè)務(wù)伙伴、變革代理、領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理質(zhì)教練、設(shè)計(jì)師、建筑師、推動(dòng)者、領(lǐng)導(dǎo)者、倫理道第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變表1-8人力資源管理角色的三次重大轉(zhuǎn)變研究者主要角色內(nèi)涵角色基本特征問第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變（一）徐淑英的顧客導(dǎo)向角色論（二）舒勒的管理團(tuán)隊(duì)角色論（三）尤里奇的四角色模型圖1-4人力資源管理的四角色模型第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變（三）尤里奇的四角色模型（續(xù)）人力資源管理人員扮演的“玩家”角色可以進(jìn)一步分解為：（1）教練——觀察并記錄員工行為，及時(shí)反饋和指導(dǎo)，鼓勵(lì)創(chuàng)造；（2）建筑師——勾畫企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖；（3）實(shí)施者——設(shè)計(jì)有效方案，實(shí)施企業(yè)藍(lán)圖；（4）促進(jìn)者——通過考慮參與者、所需信息、決策制定為組織行為提供方向，或者通過監(jiān)管團(tuán)隊(duì)質(zhì)量，讓合適的員工加入團(tuán)隊(duì)以完成目標(biāo)；（5）領(lǐng)導(dǎo)者——為高層領(lǐng)導(dǎo)提出決策建議，協(xié)調(diào)與其他部門之間的關(guān)（6）關(guān)懷者——關(guān)注員工的需求，提出解決方案第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變（一）人事管理階段（二）人力資源管理階段（三）戰(zhàn)略人力資源管理階段（四）人力資本管理階段第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變表1-9人力資源管理四階段的特征行第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變（四）人力資本管理階段表1-10三種網(wǎng)絡(luò)工作的網(wǎng)絡(luò)特性網(wǎng)絡(luò)集成程度第二節(jié)人力資源管理角色與階段演變（四）人力資本管理階段表1-11網(wǎng)絡(luò)人力資源管理模式理標(biāo)為沖第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位（一）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系（1）對(duì)象相同（2）特性相似2.差異之處（1）概念層次：戰(zhàn)略高于規(guī)劃。（2）形成時(shí)序：戰(zhàn)略先于規(guī)劃。（3）內(nèi)容表述：戰(zhàn)略軟于規(guī)劃。第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位（二）人力資源規(guī)劃與人力資源計(jì)劃的關(guān)系（1）內(nèi)容側(cè)重不同：人力資源規(guī)劃側(cè)重（規(guī)）戰(zhàn)略層面，重指導(dǎo)性或原則性。人力資源計(jì)劃側(cè)重（劃）戰(zhàn)術(shù)層面（2）時(shí)間尺度不同：人力資源規(guī)劃側(cè)重于長(zhǎng)遠(yuǎn)，人力資源計(jì)劃側(cè)重于短期。（3）控制方法不同。對(duì)人力資源規(guī)劃的控制是定性與定量并重，對(duì)人力資源計(jì)劃的控制則是以定量為主第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位（一）人事管理職能人事管理幾乎沒有人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，僅僅是勞動(dòng)力的需求計(jì)劃（二）人力資源管理職能人力資源規(guī)劃開始成為人力資源管理的重要職能之一（三）戰(zhàn)略人力資源管理職能規(guī)劃是航標(biāo)，指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能地位表1-12人力資源管理活動(dòng)的范圍計(jì)與第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)表1-13創(chuàng)新浪潮演變及特征第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)（一）“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的定義、特征和核心要素1.“互聯(lián)網(wǎng)+”是什么2.“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的核心要素3.“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的特圖1-5“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的特征第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)（二）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雇傭關(guān)系的內(nèi)涵和特征1.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代聯(lián)盟型雇傭關(guān)系的內(nèi)涵“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的雇傭關(guān)系是一種聯(lián)盟關(guān)系，即雇傭雙方獨(dú)立達(dá)成的、有明確條款的互惠關(guān)系，雇主和雇員在這種框架內(nèi)建立實(shí)質(zhì)性的信任，并相互投資。2.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代聯(lián)盟型雇傭關(guān)系的特征（1）聯(lián)盟型雇傭關(guān)系的雇主和雇員是平等的關(guān)系（2）這種聯(lián)盟型雇傭關(guān)系是寬松的（3）這種聯(lián)盟型雇傭關(guān)系是動(dòng)態(tài)的（4）這種聯(lián)盟型雇傭關(guān)系是差異化的第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)（一）新型職業(yè)生涯導(dǎo)致雇傭關(guān)系的變化（二）從組織承諾到職業(yè)承諾轉(zhuǎn)變（三）職業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)的變化第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)（一）新型職業(yè)生涯導(dǎo)致雇傭關(guān)系的變化表1-14職場(chǎng)的過去、現(xiàn)在和未來：變化中的職場(chǎng)1960年2013年2020年第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)（一）新型職業(yè)生涯導(dǎo)致雇傭關(guān)系的變化表1-15家長(zhǎng)式公司時(shí)代與創(chuàng)業(yè)公司時(shí)代的比較第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)（一）從成本優(yōu)勢(shì)到人力資本優(yōu)勢(shì)（二）智能機(jī)器人與人并存（三）人才跨界共享第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨的挑戰(zhàn)（一）大數(shù)據(jù)時(shí)代人力資源規(guī)劃角色的變革（二）大數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)數(shù)據(jù)處理能力的挑戰(zhàn)本章實(shí)訓(xùn)本章實(shí)訓(xùn)一、實(shí)訓(xùn)目的1．掌握尤里奇提出的人力資源管理角色模型。2．了解人力資源管理角色類型的辨別及各角色承擔(dān)的職責(zé)。二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容1.要求學(xué)生以某企業(yè)的人力資源管理為例，幫助分析該企業(yè)人力資源管理部門所扮演的角色；2.就該企業(yè)人力資源部門的工作提出改進(jìn)建議。第二章人力資源環(huán)境1.理解人力資源環(huán)境的類型及其特征2.掌握人力資源環(huán)境分析的原則、步驟和方法3.了解人力資源戰(zhàn)略與利益相關(guān)者的關(guān)系4.了解人力資源戰(zhàn)略與新生代員工的關(guān)系5.了解人力資源戰(zhàn)略與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系情景實(shí)例情景實(shí)例情景實(shí)例uu上海大眾赴寧波建廠決策中的人力資源環(huán)境評(píng)估1.人力資源環(huán)境評(píng)估在投資決策中具有其獨(dú)特的戰(zhàn)略價(jià)值。2.人力資源外部環(huán)境分析的實(shí)施主要包括信息搜集和分析評(píng)估兩個(gè)階段。3.人力資源外部環(huán)境要素包括地區(qū)的政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)、科學(xué)技術(shù)、社會(huì)文化、自然環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)狀況等。本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定l環(huán)境：“是指一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個(gè)系統(tǒng),是影響企業(yè)管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)各因素的集合”l就人力資源管理領(lǐng)域來說，環(huán)境包含對(duì)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種因素。第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定（一）人力資源外部環(huán)境人力資源外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境兩個(gè)層次上進(jìn)行考宏觀環(huán)境包括政治法律、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)、社會(huì)文化環(huán)境、自然環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境六個(gè)因素；微觀環(huán)境則主要包括國家產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)狀況、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、股東、供應(yīng)商、顧客等因素第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定（二）人力資源內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境由存在于組織內(nèi)部并影響組織運(yùn)行的因素構(gòu)成，主要包括企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)資本實(shí)力、經(jīng)營狀況、企業(yè)文化、非正式組織、工會(huì)等第一節(jié)人力資源環(huán)境的界定（二）人力資源內(nèi)部環(huán)境表2-2非正式組織類型及其特征類型安全性緊密性第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法（一）識(shí)別環(huán)境因素（二）確認(rèn)關(guān)鍵因素（三）預(yù)測(cè)關(guān)鍵因素的變化趨勢(shì)（四）描繪關(guān)系圖第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法（一）客觀性人力資源環(huán)境分析人員要改善自己的心智模式，保持客觀的心態(tài)看待各類情況（二）全局性和重點(diǎn)性企業(yè)要找出對(duì)人力資源管理實(shí)踐影響力大的重點(diǎn)因素，并對(duì)他們進(jìn)行仔細(xì)分析（三）系統(tǒng)性在進(jìn)行人力資源環(huán)境分析時(shí)要注意各方面的聯(lián)系和相互作用。（四）前瞻性應(yīng)力求全面分析各個(gè)方面的影響因素，既要著眼解決當(dāng)前問題，也要著眼將來可能影響企業(yè)人力資源管理的各種因素第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法（一）PEST分析法企業(yè)企業(yè)圖2-1PEST分析框架第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法（二）波特五力分析法供方侃價(jià)能力買方侃價(jià)能力供方侃價(jià)能力買方侃價(jià)能力圖2-2波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五要素模型幾點(diǎn)第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法幾點(diǎn)幾點(diǎn)第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法幾點(diǎn)（四）PIMS定量分析法PIMs是一個(gè)進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析的詳細(xì)的行業(yè)數(shù)據(jù)庫，學(xué)術(shù)界通常將PIMS定量分析法稱為“PIMS原則”。開啟企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境定量分析的新紀(jì)元源于數(shù)據(jù)庫異常龐大的信息數(shù)據(jù)，PIMS分析法也就具備很強(qiáng)的環(huán)境分析功能。幾點(diǎn)第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法幾點(diǎn)（五）腳本分析法腳本分析法是一種定量分析和定性分析相結(jié)合的戰(zhàn)略環(huán)境分析方法分為兩類：定量腳本法和定性腳本法定量腳本法以數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，對(duì)每個(gè)腳本在環(huán)境中發(fā)生的可能性做出概率估計(jì)，評(píng)價(jià)變量之間的關(guān)系以及一個(gè)變量變化對(duì)另一個(gè)變量的影響；定性腳本法是根據(jù)環(huán)境中已知的趨勢(shì)對(duì)未來變化的明確主題進(jìn)行直覺性的猜測(cè)。第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法（六）環(huán)境不確定性分析框架要素有某些相似但處于連續(xù)的變化過程中圖2-4環(huán)境不確定性矩陣第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法（六）環(huán)境不確定性分析框架圖2-4環(huán)境不確定性矩陣幾點(diǎn)第二節(jié)人力資源環(huán)境分析步驟、原則和方法幾點(diǎn)PEST分析法：涉及政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化以及技術(shù)環(huán)境，其中前三者與人力資源關(guān)聯(lián)度較大，但是該方法對(duì)人力資源環(huán)境分析缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性。SWOT分析法：能夠評(píng)估組織內(nèi)外的人力資源環(huán)境，但是過于籠統(tǒng)，難以細(xì)分人力資源環(huán)境的關(guān)鍵因素和非關(guān)鍵要素。波特五力分析法：主要對(duì)行業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行評(píng)估。環(huán)境不確定性分析法：側(cè)重定性分析，缺乏細(xì)致的定量分析。方法各有利弊，在評(píng)估人力資源環(huán)境中是相輔相成的第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素（一）利益相關(guān)者的類型1.多維細(xì)分法表2-3多維細(xì)分法下的利益相關(guān)者分類媒體、眾多的特定利益集團(tuán)等第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素（一）利益相關(guān)者的類型2.米切爾的評(píng)分法表2-4米切爾評(píng)分法下的利益相關(guān)者分類性第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素（二）利益相關(guān)者對(duì)人力資源管理的影響l利益相關(guān)者主要通過三種法定的利益或權(quán)力要求對(duì)企業(yè)擁有不可忽視的各種影響。這三種類型權(quán)力分別是投票權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)和政治權(quán)l(xiāng)對(duì)企業(yè)而言，利益相關(guān)者的需求有時(shí)是相互沖突的l企業(yè)的利益相關(guān)者管理活動(dòng)中，首要的任務(wù)是區(qū)分利益相關(guān)者的類型l區(qū)分利益相關(guān)者類型之后，企業(yè)要做的事情就是如何滿足利益相關(guān)者的利益需求l管理者和員工都是企業(yè)的首要利益相關(guān)者第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素（一）新生代員工的主要特點(diǎn)1.價(jià)值觀由“理想型”向“現(xiàn)實(shí)型”轉(zhuǎn)變2.強(qiáng)調(diào)以自我為中心，對(duì)個(gè)人期望高3.價(jià)值取向多元化M4.文化層次高,學(xué)習(xí)能力強(qiáng)M第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素（二）新生代員工的管理策略n針對(duì)新生代員工公平感知較強(qiáng)的特點(diǎn)，實(shí)施參與式管理，提高新生代員工對(duì)組織的主人翁意識(shí)，降低離職率n針對(duì)新生代員工重視自我感受，難以接受命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)，采取包容性領(lǐng)導(dǎo)方式n以新生代員工較高的成就期望為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)施有效的組織社會(huì)化策略:使工作內(nèi)容更加豐富和更具挑戰(zhàn)、滿足崗位輪換需求、采用“導(dǎo)師制”、選擇秉承“人性化”管理方式的領(lǐng)導(dǎo)者等第三節(jié)特殊的人力資源環(huán)境因素（二）新生代員工的管理策略表2-5與創(chuàng)新戰(zhàn)略匹配的人力資源管理策略長(zhǎng)期的崗位與任務(wù)設(shè)計(jì),靈活寬泛的工作分析,職長(zhǎng)期的職業(yè)方向,用途廣泛、持續(xù)不斷的個(gè)性化培訓(xùn)薪酬注重長(zhǎng)期績(jī)效,權(quán)力下放到部門層面,量身定制,強(qiáng)調(diào)個(gè)人本章實(shí)訓(xùn)一、實(shí)訓(xùn)目的1．掌握PEST分析法、波特五力分析法、SWOT分析法的原理和操作；2．了解人力資源環(huán)境分析的要素和步驟；3.提高資料搜集整理能力和歸納分析能力。二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容假設(shè)某知名電子制造公司擬到你們所在城市投資建廠，你們作為該公司人力資源管理團(tuán)隊(duì)，準(zhǔn)備著手開展人力資源環(huán)境調(diào)查，形成人力資源環(huán)境分析報(bào)告，為公司投資建廠決策提出建議。第三章人力資源戰(zhàn)略的界定與原理1.闡述人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)涵、類型及內(nèi)容2.理解人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)聯(lián)3.掌握企業(yè)生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略特征4.熟悉人力資源準(zhǔn)備度在人力資源戰(zhàn)略中扮演的角情景實(shí)例情景實(shí)例uu京東集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略1.人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供人才支撐。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源管理領(lǐng)域的投射，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供人力資源保障。2.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而在招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、激勵(lì)、職業(yè)生涯管理等方面所做決策的總稱。3.企業(yè)在生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略存在較大差異。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和壯大，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷調(diào)整，從而需要制定與之相配套的人力資源戰(zhàn)略，并且人力資源管理的內(nèi)涵變得越來越豐富。人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的界定與原理企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略決策論活動(dòng)論過程論戰(zhàn)略重點(diǎn)視角企業(yè)變革程度視角員工管理理念視角人力資源管理環(huán)節(jié)視角企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)系創(chuàng)業(yè)期人力資源戰(zhàn)略成長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略成熟期人力資源戰(zhàn)略衰退期人力資源戰(zhàn)略人力資源準(zhǔn)備度的界定、評(píng)價(jià)與提升幾第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型幾決策論：人力資源戰(zhàn)略是“與人力資源管理的主要目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑相關(guān)的重要決策模式活動(dòng)論：人力資源戰(zhàn)略定義為程序和活動(dòng)的集合過程論：人力資源戰(zhàn)略不再是一種戰(zhàn)略方法，而是一個(gè)逐步增值和累積的過程，并且這個(gè)過程受到政治因素和員工學(xué)習(xí)的影響本書的定義：企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境的迅速變化和內(nèi)部人力資源管理的不斷發(fā)展，制定對(duì)其人力資源管理活動(dòng)具有重要指導(dǎo)意義的綱領(lǐng)性長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃幾第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型幾人力資源戰(zhàn)略具有以下特征：1、匹配性：包括垂直匹配與水平匹配2、動(dòng)態(tài)性：強(qiáng)調(diào)人力資源戰(zhàn)略對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境變化的快速、靈活、高效應(yīng)對(duì)，能夠充分激發(fā)人力資源的活力。3、戰(zhàn)略性：以戰(zhàn)略的眼光看待人力資源管理，著眼未來，關(guān)注影響組織長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型（一）戰(zhàn)略重點(diǎn)視角的人力資源戰(zhàn)略類型戴爾和霍爾德（Dyer&Holder，1988）根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)的不同，將人力資源戰(zhàn)略分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略人力資源吸引戰(zhàn)略：企業(yè)不培養(yǎng)員工，而是以豐厚的報(bào)酬、全面的福利等物質(zhì)條件吸引人才。人力資源投資戰(zhàn)略從人力資源的數(shù)量和質(zhì)量上進(jìn)行投資，不但實(shí)施多樣化、專業(yè)性的人才儲(chǔ)備，保證人才供給，而且注重對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的投資，提升員工質(zhì)量。參與戰(zhàn)略：注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理，而且比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊(duì)合作技巧等方面的培訓(xùn)第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型（二）企業(yè)變革程度視角的人力資源戰(zhàn)略類型史戴斯和頓菲（Stace&Dunphy，1994）基于企業(yè)變革程度，將人力資源戰(zhàn)略分為家長(zhǎng)式、發(fā)展式、任務(wù)式和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略家長(zhǎng)式戰(zhàn)略1）集中控制人事2）管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)程序、先例和一致性；（3）重視操作和監(jiān)督4）有硬性的內(nèi)部任免制度5）注重規(guī)范的組織架構(gòu)和方法6）人力資源管理的基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲與協(xié)議。發(fā)展式戰(zhàn)略1）注重發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)2）優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才，構(gòu)建員工發(fā)展與培訓(xùn)體系3）重視內(nèi)在激勵(lì)方法的應(yīng)用4）以組織的整體發(fā)展為首要任務(wù)5）強(qiáng)調(diào)組織文化的整體性6）高度重視績(jī)效管理。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型（二）企業(yè)變革程度視角的人力資源戰(zhàn)略類型任務(wù)式戰(zhàn)略1）注重績(jī)效管理和業(yè)績(jī)的達(dá)成2）強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和定期檢查3）以物質(zhì)激勵(lì)為主要手段4）人員選拔內(nèi)外部渠道并重；（5）有定期的技能培訓(xùn)計(jì)劃6）有正規(guī)的處理勞動(dòng)關(guān)系的流程7）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織文化。轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略：（1）變革組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整員工隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)，全面縮減開支；（2）實(shí)施組織文化變革，結(jié)合當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r，創(chuàng)建新的企業(yè)理念3）建立適應(yīng)新經(jīng)營環(huán)境的人力資源管理體系。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型（三）員工管理理念視角的人力資源戰(zhàn)略類型舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工的理念為依據(jù)，將人力資源戰(zhàn)略分為三種類型：積累型、效用型和協(xié)助型戰(zhàn)略（四）人力資源管理環(huán)節(jié)視角的人力資源戰(zhàn)略類型侯光明、王月輝和劉存福（2009）根據(jù)人力資源管理實(shí)踐的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)人力資源獲取、使用和培養(yǎng)、保留三個(gè)階段的人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行分析，提出人力資源的獲取戰(zhàn)略、使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略、保留戰(zhàn)略第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型（三）員工管理理念視角的人力資源戰(zhàn)略類型舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工的理念為依據(jù)，將人力資源戰(zhàn)略分為三種類型：積累型、效用型和協(xié)助型戰(zhàn)略累積型戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)用長(zhǎng)遠(yuǎn)目光看待人力資源管理，注重人力資源的長(zhǎng)期化。效用型戰(zhàn)略：從短期的觀點(diǎn)來開展人力資源管理，強(qiáng)調(diào)人力資源的快速和高效。協(xié)助型戰(zhàn)略：積累型和效用型戰(zhàn)略的綜合。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略的定義與類型（四）人力資源管理環(huán)節(jié)視角的人力資源戰(zhàn)略類型根據(jù)人力資源管理實(shí)踐的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)人力資源獲取、使用和培養(yǎng)、保留三個(gè)階段的人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行分析，提出人力資源的獲取戰(zhàn)略、使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略、保留戰(zhàn)略從人力資源獲取的途徑，獲取戰(zhàn)略包括完全外部獲取戰(zhàn)略、完全內(nèi)部獲取戰(zhàn)略和混合獲取戰(zhàn)略。依據(jù)企業(yè)對(duì)人力資源使用和培養(yǎng)的投入多少，人力資源戰(zhàn)略可分為低成本戰(zhàn)略、高投入戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。從保留人才的角度，可以將人力資源保留戰(zhàn)略分為培養(yǎng)留人戰(zhàn)略和薪酬留人戰(zhàn)略。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系?人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系的構(gòu)成部分?企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略?人力資源戰(zhàn)略影響和支撐企業(yè)戰(zhàn)略?人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系表3-1四種關(guān)系下人力資源管理的特點(diǎn)及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響無機(jī)會(huì)，不參與企業(yè)戰(zhàn)停留在人事管理的水平，人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略實(shí)施，沒參與由于沒有參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以在形成企業(yè)戰(zhàn)略的過程中提出建議，將人力資源問題一并考慮，進(jìn)而實(shí)施企既參與戰(zhàn)略形成，也參彼此相互依賴，較好地保人力資源管理活動(dòng)完全融入企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施持續(xù)地、全面地參與企保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，及企業(yè)戰(zhàn)略的成第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系（一）波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配表3-2波特基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特征與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)略·適用于成熟的市場(chǎng)和技術(shù)穩(wěn)定的·生產(chǎn)經(jīng)營成本低，對(duì)技術(shù)不成熟、缺乏規(guī)?！ば枰髽I(yè)有特殊類型的管理技能·圍繞特定的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行密集的·聚焦市場(chǎng)后，可采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)·更好了解顧客和市場(chǎng)，提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)·管理便利：戰(zhàn)略目標(biāo)集中，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系（一）波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配表3-3基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的組織特點(diǎn)和人力資源戰(zhàn)略·嚴(yán)格控制成本，要求經(jīng)常、詳細(xì)的·構(gòu)建良好的環(huán)境吸引高技能、高素·結(jié)合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系（一）波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配表3-4競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、員工角色行為和人力資源戰(zhàn)略選擇工作設(shè)計(jì)和職業(yè)路徑設(shè)計(jì)均很狹窄，鼓勵(lì)專業(yè)化要求員工掌握多種技能以便能在組織中的其他職工資水平不高，但鼓勵(lì)員工持股，允許員工對(duì)工績(jī)效評(píng)價(jià)以短期和結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎瑐€(gè)人績(jī)效與群第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系（二）邁爾斯和斯諾組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配表3-5企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求和人力資源戰(zhàn)略效用型戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能·聘用自我激勵(lì)的員工，鼓勵(lì)和支持能力、技能和知第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系（三）奎因企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略匹配家族式文化發(fā)展式文化圖3-1奎因的企業(yè)文化分類第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系（三）奎因企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略匹配表3-6企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略、文化與人力資源戰(zhàn)略的匹配基本經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)系1.前者指導(dǎo)人力資源管理戰(zhàn)略的具體制定與動(dòng)態(tài)調(diào)整，后者側(cè)重人力資源管理活動(dòng)的具體安排與做法2.前者主要解決以下問題：人力資源管理的戰(zhàn)略性命題如何提取，人力資源目標(biāo)如何確定，如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃。后者則主要解決決策或規(guī)劃哪些具體內(nèi)容。3.前者主要給出制定人力資源戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、制定、思路和方法；后者更強(qiáng)調(diào)人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行，以及如何實(shí)現(xiàn)他們之間的邏輯聯(lián)系第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略是組織整體戰(zhàn)略的一部分；戰(zhàn)略人力資源管理是基于戰(zhàn)略視野的人力資源管理（二）內(nèi)容側(cè)重不同戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注的焦點(diǎn)與核心是人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配與結(jié)合；人力資源戰(zhàn)略則為上述目標(biāo)指導(dǎo)實(shí)踐的轉(zhuǎn)化過程，提供在資源分配、管理重點(diǎn)、時(shí)間安排等方面的戰(zhàn)略性指導(dǎo)（三）管理層次不同人力資源戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)是“戰(zhàn)略”二字；戰(zhàn)略人力資源管理落腳于“管理”二字（四）控制體系不同戰(zhàn)略性人力資源管理的控制以定量為主；人力資源戰(zhàn)略的控制強(qiáng)調(diào)以定性為主第四節(jié)企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略（一）企業(yè)生命周期階段劃分圖3-2企業(yè)生命周期變化情況第四節(jié)企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略（一）企業(yè)生命周期階段劃分圖3-3修正后的企業(yè)生命周期曲線第四節(jié)企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略（二）企業(yè)生命周期階段特征企業(yè)最初的創(chuàng)立階段，由于企業(yè)剛剛創(chuàng)立，具有的生存能力較強(qiáng)2.成長(zhǎng)期企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)能力增大，市場(chǎng)份額提高3.成熟期各類業(yè)務(wù)、流程成熟穩(wěn)定，技術(shù)、資金、人才等都處于行業(yè)領(lǐng)先水平4.衰退期企業(yè)往往出現(xiàn)增長(zhǎng)鈍化，效益下降，成本上升的問題，如果不能拜托這些問題，企業(yè)則不可避免地走向衰退期第四節(jié)企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略表3-7不同階段人力資源戰(zhàn)略的特征企業(yè)生命周期人力資源戰(zhàn)略特征會(huì)第五節(jié)人力資源準(zhǔn)備度的界定、評(píng)價(jià)與提升人力資源準(zhǔn)備度：從人力資源的數(shù)量、質(zhì)量角度分析企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源需求之間的差距，是企業(yè)人力資源配置工作的評(píng)價(jià)指人力資源準(zhǔn)備度反映企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所需的組織內(nèi)部人力資源技能、數(shù)量、特征和經(jīng)驗(yàn)等的實(shí)用性和可獲得性，和人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時(shí)的有效性第五節(jié)人力資源準(zhǔn)備度的界定、評(píng)價(jià)與提升圖3-4人力資源量質(zhì)準(zhǔn)備度的內(nèi)容要素第五節(jié)人力資源準(zhǔn)備度的界定、評(píng)價(jià)與提升正向源負(fù)向源正向源負(fù)向源外分解內(nèi)積累圖3-5勝任力導(dǎo)向的人力資源準(zhǔn)備度要素第五節(jié)人力資源準(zhǔn)備度的界定、評(píng)價(jià)與提升第一，確定戰(zhàn)略性崗位。第二，構(gòu)建勝任力模型。第三，評(píng)估人力資源準(zhǔn)備度。第五節(jié)人力資源準(zhǔn)備度的界定、評(píng)價(jià)與提升表3-8消費(fèi)者銀行的人力資源準(zhǔn)備度評(píng)價(jià)流程應(yīng)化表師員理心統(tǒng)統(tǒng)程識(shí)度第五節(jié)人力資源準(zhǔn)備度的界定、評(píng)價(jià)與提升圖3-6勝任力導(dǎo)向的人力資源準(zhǔn)備度提升層次模型第五節(jié)人力資源準(zhǔn)備度的界定、評(píng)價(jià)與提升提升人力資源準(zhǔn)備度的主要方法：人才儲(chǔ)備法：通過加大對(duì)后備人才的選拔與培養(yǎng)力度，強(qiáng)化員工勝任戰(zhàn)略要求的能力和應(yīng)對(duì)各種危機(jī)的能力，實(shí)現(xiàn)人力資源較高的準(zhǔn)備度。戰(zhàn)略地圖法：根據(jù)戰(zhàn)略地圖及相應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，確定一系列人力資源規(guī)劃行動(dòng)方案，配備資源，形成預(yù)案戰(zhàn)略行動(dòng)學(xué)習(xí)法：強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中的執(zhí)行力和創(chuàng)新力。人力資源審計(jì)法：審計(jì)主體基于不同目的，對(duì)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行的全面檢查、分析、評(píng)估和鑒證等一系列活動(dòng)，旨在改進(jìn)人力資源管理的功能和技術(shù)，明確問題及其機(jī)理，并提供具體解決思路與方向本章實(shí)訓(xùn)一、實(shí)訓(xùn)目的1.辨別生命周期各階段的企業(yè)特征；2．掌握企業(yè)生命周期各階段的人力資源戰(zhàn)略特征。二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容1.要求學(xué)生根據(jù)某企業(yè)發(fā)展歷程劃分生命周期階段；2.要求學(xué)生縱向分析某企業(yè)在生命周期中各階段的人力資源戰(zhàn)略；3.就該企業(yè)目前的人力資源管理提出改進(jìn)建議。第四章人力資源戰(zhàn)略的制定、評(píng)價(jià)與實(shí)施1.熟練運(yùn)用人力資源戰(zhàn)略制定的常用方法2.掌握人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具3.掌握人力資源戰(zhàn)略的制定流程4.了解人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和控制情景實(shí)例情景實(shí)例情景實(shí)例uu韓都衣舍：從代購走向“設(shè)計(jì)師孵化平臺(tái)”1．隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的不斷拓展，人力資源與其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內(nèi)部條2．不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求不同的人力資源戰(zhàn)略與之匹配，而人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響取決于與其相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，才能充分發(fā)揮人力資源往復(fù)的。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，更應(yīng)該通過確定企業(yè)的外部環(huán)境、本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖略的制定工戰(zhàn)略描述工具人力資源戰(zhàn)略制定流程人力資源戰(zhàn)略的制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的制定工戰(zhàn)略描述工具人力資源戰(zhàn)略制定流程人力資源戰(zhàn)略的制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施人力資源戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與實(shí)戰(zhàn)略地圖人力資源計(jì)分卡數(shù)字儀表盤實(shí)施步驟保障條件評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)流程戰(zhàn)略控制第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具表4-1兩種人力資源戰(zhàn)略制定方法的比較題第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略（一）戰(zhàn)略地圖提高資產(chǎn)利用率（一）戰(zhàn)略地圖提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高供應(yīng)鏈管理水平提高職能管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度本本本提高客戶關(guān)系管理水平提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)品牌形象提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工的創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工的滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平持續(xù)提高員工技能水平第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具美國西南航空公司想實(shí)現(xiàn)的總戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)，西南航空公司必須在日常運(yùn)營中達(dá)成哪些目標(biāo)？何種員工態(tài)度和行為能夠達(dá)成這些運(yùn)營結(jié)果？保持4%的減利潤(rùn)增長(zhǎng)率保持4%的減利潤(rùn)增長(zhǎng)率將市場(chǎng)份額從32%提高到38%保持行業(yè)內(nèi)的低價(jià)格轉(zhuǎn)場(chǎng)飛機(jī)在機(jī)門停留時(shí)間控制在20分鐘以內(nèi)用較少的飛機(jī)執(zhí)行轉(zhuǎn)場(chǎng)飛機(jī)在機(jī)門停留時(shí)間控制在20分鐘以內(nèi)用較少的飛機(jī)執(zhí)行飛行任務(wù)（實(shí)現(xiàn)單個(gè)作為乘客飛行里程最大化）準(zhǔn)點(diǎn)航班數(shù)量準(zhǔn)點(diǎn)航班數(shù)量最大化愿意持續(xù)為西南航愿意持續(xù)為西南航空公司服務(wù)的高承諾度員工圖4-2西南航空公司的戰(zhàn)略地圖幾第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具幾評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃?評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃圖4-3人力資源計(jì)分卡原理示意圖幾點(diǎn)第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略制定的常用工具幾點(diǎn)（三）數(shù)字儀表盤圖4-4數(shù)字儀表盤運(yùn)行機(jī)制幾第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的制定流程幾（一）由內(nèi)而外的制定模式幾第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的制定流程幾（二）（三）交互過程的制定模式人力資源戰(zhàn)略的制定是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的交互過程，不是單向的由內(nèi)而外或者由外而內(nèi)。自上而下的規(guī)劃可以提供戰(zhàn)略框架，自下而上的規(guī)劃則能提供具體行動(dòng)方案。幾第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略的制定流程幾略 圖4-7人力資源戰(zhàn)略制定的常規(guī)流程第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施幾第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施幾（一）制定行動(dòng)計(jì)劃表4-2行動(dòng)計(jì)劃示例第一周第二周第三周第四周第五周第六周從這里開始在一個(gè)月內(nèi)第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施幾第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施幾、、（二）執(zhí)行戰(zhàn)略流程1~2年—>2~3年持續(xù)改進(jìn)階段完善階段完善階段?根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，?根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，框架建設(shè)階段框架建設(shè)階段持續(xù)改進(jìn)?完善任職資格認(rèn)證體系?確立HR?確立HR戰(zhàn)略規(guī)劃、管理政策和人力策略?明確組織分工和管理流程?統(tǒng)一校園招聘?制定核心人員績(jī)效考核?制定職業(yè)生涯管理制度?完善第二梯隊(duì)的培養(yǎng)儲(chǔ)備?完成HRMS核心功能應(yīng)用?建立網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院?完善薪酬激勵(lì)制度?完善職業(yè)生涯管理?落實(shí)第三梯隊(duì)的培養(yǎng)儲(chǔ)備?完善HR管理流程?完善HRS的運(yùn)用圖4-8執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略流程的三個(gè)階段第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施幾第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施幾（一）企業(yè)文化表4-3企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略協(xié)同配合的5階段模型第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施幾第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施幾（二）人力資源管理信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)來說，建立人力資源管理信息系統(tǒng)，最終目的是要提高人力資源管理效率。人力資源管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和使用可以通過建立一種信息平臺(tái)，將信息技術(shù)與人力資源管理技術(shù)切合到組織的管理實(shí)踐活動(dòng)之中（三）人力資源平臺(tái)中心新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)代之以專家中心、業(yè)務(wù)合作伙伴（現(xiàn)場(chǎng)人力資源管理群體）、共享服務(wù)中心等專業(yè)化組織為基礎(chǔ)的服務(wù)平臺(tái)幾第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與控制幾u(yù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的內(nèi)容分為定量評(píng)價(jià)內(nèi)容和定性評(píng)價(jià)內(nèi)容u環(huán)境監(jiān)測(cè)和業(yè)務(wù)度量是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的兩個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容幾第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與控制幾（一）伊丹敬之的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1）差別化，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略不同；（2）集中化，資源分配要集中，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（3）把握時(shí)機(jī)，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)推出自己的戰(zhàn)略，時(shí)機(jī)要由自己積極創(chuàng)造；（4）能夠利用波及效果：利用自己的已有成果，發(fā)動(dòng)更大的優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大影響，以便增強(qiáng)企業(yè)的信心；（5）能夠激發(fā)員工士氣；一（6）不平衡性：企業(yè)不能長(zhǎng)期的穩(wěn)定，要有一定的不平衡，造成定的緊迫感；一（7）巧妙組合，即戰(zhàn)略能把各種要素巧妙地組合起來，使各要素產(chǎn)生協(xié)同效果。幾第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與控制幾（二）斯坦納和麥納的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1）環(huán)境適應(yīng)性，即所選戰(zhàn)略和外部環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)；（2）目標(biāo)一致性，即戰(zhàn)略必須能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，即所選的戰(zhàn)略方案能夠充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)地位；（4）預(yù)期收益性，即選擇能夠獲得最大利潤(rùn)的戰(zhàn)略方案，戰(zhàn)略利潤(rùn)是長(zhǎng)期利潤(rùn)而不是短期利潤(rùn)；（5）資源配套性。戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)必須有一系列戰(zhàn)略資源做保證，這些資源不僅要具備，而且要配套；（6）風(fēng)險(xiǎn)性。未來具有不確定性，從而戰(zhàn)略具有風(fēng)險(xiǎn)性，適當(dāng)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)。幾第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與控制幾（三）羅曼爾特的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)其中，協(xié)調(diào)與優(yōu)越主要用于對(duì)組織的外部評(píng)估，一致與可行則主要用于組織的內(nèi)部評(píng)價(jià)幾第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與控制幾（一）建立評(píng)估體系表4-4人力資本的10個(gè)測(cè)量因素1.你最重要的問題這是所有低級(jí)測(cè)量因素的目標(biāo)，聚焦最重要的問題并確保度量體系與其直接相連。2.人力資本價(jià)值的增加為了自身和公司的發(fā)展。雇員如何完善自己？這是個(gè)人對(duì)組織利潤(rùn)貢獻(xiàn)的主要測(cè)量。3.人力資本的投資回報(bào)率組織向員工指出薪酬和福利與調(diào)整后利潤(rùn)數(shù)據(jù)的比較。4.離職成本有多少員工離開？是哪些部門的？組織損失多少？各個(gè)員工平均的離職成本至少等于每個(gè)員工的前6個(gè)月的收益。5.自愿離職率統(tǒng)計(jì)失去員工的機(jī)會(huì)、收益和填補(bǔ)空缺的勞動(dòng)力成本。減少離職率可以節(jié)省雇傭成本和保持服務(wù)的高質(zhì)量。6.總勞動(dòng)成本/收益比例整個(gè)薪酬和福利成本占組織收益的百分比，可以幫助追蹤勞動(dòng)力的變化。把它和企業(yè)的收益因素、薪酬、福利和臨時(shí)工隱性成本相比較，如果指標(biāo)提高，就需要確定是薪酬或福利的成本上升還是收益下降，并采取相應(yīng)行動(dòng)。7.總薪酬/收益百分比總公司收益直接分配給直接勞動(dòng)成本的比率。把這個(gè)指標(biāo)與薪酬收益因素、薪酬成本和福利成本相比較，分析員工身上發(fā)生了什么。8.培訓(xùn)投資因素基本技能重要。不能讀寫，只能做簡(jiǎn)單計(jì)算，或無法滿足顧客的需要，對(duì)在這些技能方面有缺陷的員工需要進(jìn)行培訓(xùn)。9.啟動(dòng)資金招聘將繼續(xù)是一個(gè)挑戰(zhàn)。需要花費(fèi)大量的時(shí)間——從員工認(rèn)可工作要求到為公司創(chuàng)造效益。10.收益因素管理者需要理解的基本測(cè)量因素。幾第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與控制幾（二）測(cè)量人力資源戰(zhàn)略的匹配性表4-5評(píng)估內(nèi)部匹配性32043342211653224511553310742225251444幾第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與控制幾（一）確定控制目標(biāo)（二）制定控制標(biāo)準(zhǔn)（三）建立控制體系（四）衡量與評(píng)價(jià)實(shí)施成效（五）采取調(diào)整措施幾幾本章實(shí)訓(xùn)本章實(shí)訓(xùn)一、實(shí)訓(xùn)目的2.能借助戰(zhàn)略地圖、人力資源計(jì)分卡和數(shù)字儀表盤三種二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容件設(shè)計(jì)能力導(dǎo)致的核心競(jìng)爭(zhēng)力不足、供應(yīng)鏈控制力不足等問題愈演愈烈。如何根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的第五章人力資源戰(zhàn)略地圖1.說明平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵及特征2.掌握人力資源戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵、意義及繪制程3.明確如何有效實(shí)施人力資源戰(zhàn)略地圖4.理解人力資源管理價(jià)值情景實(shí)例情景實(shí)例情景實(shí)例uu中國A重建機(jī)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略地圖門有效溝通的載體。人力資源戰(zhàn)略地圖不但使抽象的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃變得生動(dòng)形象，而且通過人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果連接，將各項(xiàng)人力資源管理業(yè)弱化人力資源管理職能活動(dòng)割裂對(duì)企業(yè)人力資源管理體系的負(fù)面影響圖能夠幫助人力資源管理人員對(duì)人力資源戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，便于人力資2.人力資源戰(zhàn)略地圖為構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)提供全圖以可視化方式提供從戰(zhàn)略到執(zhí)行完整的人力資源管理解決方案展指引方向，促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略真正為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，將人力資人力資源戰(zhàn)略地圖內(nèi)涵人力資源戰(zhàn)略地圖作用人力資源戰(zhàn)略地圖繪制程序人力資源戰(zhàn)略地圖新發(fā)展本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖人力資源戰(zhàn)略地圖內(nèi)涵人力資源戰(zhàn)略地圖作用人力資源戰(zhàn)略地圖繪制程序人力資源戰(zhàn)略地圖新發(fā)展平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖人力資源戰(zhàn)略地圖人力資源人力資源戰(zhàn)略地圖人力資源戰(zhàn)略地圖人力資源戰(zhàn)略地圖實(shí)施前準(zhǔn)備實(shí)施過程實(shí)施中可能遇到的問題人力資源管理價(jià)值評(píng)價(jià)第一節(jié)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖（一）平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和諾朗諾頓研究所總裁大衛(wèi)·諾頓(DavidP.Norton)于1992年提出。“平衡”：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量（顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)（內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）與短期目標(biāo)（財(cái)務(wù)和顧客）的平衡，外部（財(cái)務(wù)和顧客）和內(nèi)部（內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）的平衡，結(jié)果（財(cái)務(wù)和顧客）和過程（內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)（顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）與滯后指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）的平衡。第一節(jié)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖（二）平衡計(jì)分卡的維度平衡計(jì)分卡作為一個(gè)核心的戰(zhàn)略執(zhí)行與評(píng)價(jià)工具，由財(cái)務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營四個(gè)基本維度構(gòu)成望望么圖5-2平衡計(jì)分卡的基本構(gòu)成關(guān)系第一節(jié)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖（三）平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)包括：1．保障企業(yè)整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。2．幫助企業(yè)規(guī)避短期行為，平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間關(guān)系3．促進(jìn)企業(yè)整體管理效率的提升。4．有助于形成團(tuán)結(jié)合作的氛圍，避免企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。5．增強(qiáng)員工的參與意識(shí)。6．降低企業(yè)信息負(fù)擔(dān)第一節(jié)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖（一）戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵分卡的基礎(chǔ)上于2004年首次提出戰(zhàn)略地圖運(yùn)用圖形的邏輯形式將企業(yè)的價(jià)值傳遞和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑清晰地呈現(xiàn)在使用者面前，并且能夠運(yùn)用一種更為系統(tǒng)、連貫和完整的方式來考量企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。第一節(jié)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖（二）戰(zhàn)略地圖的繪制第一節(jié)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖（二）戰(zhàn)略地圖的繪制戰(zhàn)略地圖的繪制原則：（1）平衡各種力量的矛盾（2）以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ)（3）價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造（4）包括并存的、相互補(bǔ)充的主題（5）戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)價(jià)值第一節(jié)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖（二）戰(zhàn)略地圖的繪制（1）確定股東/利益相關(guān)者的價(jià)值差距。（2）調(diào)整客戶價(jià)值主張。（3）確定價(jià)值提升時(shí)間表。（4）確定戰(zhàn)略主題。（5）提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度。（6）確定執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的戰(zhàn)略行動(dòng)方案并安排預(yù)算。第一節(jié)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖（三）戰(zhàn)略地圖的作用1．戰(zhàn)略地圖提供可視化的架構(gòu)，將企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的目標(biāo)集成在平衡計(jì)分卡之中。2．規(guī)避單純追求傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)的負(fù)面效應(yīng)3．明確無形資產(chǎn)的重要地位4．指明企業(yè)健康成長(zhǎng)的方向第一節(jié)平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖（三）戰(zhàn)略地圖的作用生產(chǎn)率增長(zhǎng)客戶層面客戶客戶層面運(yùn)營管理運(yùn)營管理客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新圖5-5利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)役第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的繪制人力資源戰(zhàn)略地圖（HRStrategyMap）與戰(zhàn)略地圖的定義類似，是在企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)出發(fā)，確定人力資源部門的目標(biāo)，各個(gè)目標(biāo)之間層層遞進(jìn)。并且，明確這四個(gè)層面目標(biāo)之間一系列因果關(guān)系，進(jìn)而描述人力資源戰(zhàn)略的圖形。1．突出人力資源管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)2．人力資源戰(zhàn)略地圖有利于管理溝通3．人力資源戰(zhàn)略地圖有助于績(jī)效評(píng)價(jià)4．人力資源戰(zhàn)略地圖以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的繪制（一）人力資源環(huán)境分析（一）人力資源環(huán)境分析源圖5-6企業(yè)人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析的三大內(nèi)容第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的繪制（二）明確人力資源管理的戰(zhàn)略使命與價(jià)值企業(yè)通過科學(xué)合理地使用人力資源管理的方法和工具能夠使人力資源的價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化，進(jìn)而通過人力資源的價(jià)值發(fā)揮來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)必須找到控制人工成本的適當(dāng)方法。人力資本投入產(chǎn)出的最大化是人力資源管理的終極目標(biāo)。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的繪制（三）明確如何滿足客戶需求和為客戶創(chuàng)造價(jià)值了解管理層、內(nèi)部其他部門和員工的需求分別是什么在顧客層面對(duì)人力資源部門的要求是，提供數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量高、工作意愿強(qiáng)的人力資源來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，選拔出來的人才通常將成為支撐企業(yè)發(fā)展壯大的核心人才企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況選擇合適的客戶指標(biāo)，以最大限度為客戶創(chuàng)造價(jià)值第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的繪制（四）考慮如何建立高效的運(yùn)營流程l建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)l在招聘甄選方面不但要拓寬現(xiàn)有的人力資源采購渠道，而且還要建立高效的甄別系統(tǒng)l同時(shí)要建立滿足戰(zhàn)略對(duì)人力資源需求的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)l構(gòu)建以戰(zhàn)略為核心的績(jī)效管理系統(tǒng)、薪酬激勵(lì)系統(tǒng)和員工關(guān)系管理系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)等第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的繪制（五）明確人力資源部門如何擁有高效運(yùn)作的能力l提升人力資源管理人員的專業(yè)知識(shí)與實(shí)踐技能，加強(qiáng)人力資源團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管控組織體系建設(shè)l企業(yè)整體人力資源管理水平的提升也是實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值最大化的一個(gè)必要條件。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的繪制圖5-7人力資源戰(zhàn)略地圖模板圖5-7人力資源戰(zhàn)略地圖模板第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的繪制圖5-8圖5-8某高科技創(chuàng)新型公司人力資源戰(zhàn)略地圖人均營收領(lǐng)先行業(yè)人均薪“互聯(lián)網(wǎng)+”、人均營收領(lǐng)先行業(yè)人均薪空事會(huì)人求展和機(jī)配需發(fā)間業(yè)匹才渠資入覆才體聘和投夠人招道源能蓋群空事會(huì)人求展和機(jī)配需發(fā)間業(yè)匹才渠資入覆才體聘和投夠人招道源能蓋群第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的實(shí)施1.建立一套科學(xué)的管理信息系統(tǒng)2.實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部資源的合理配置3.提高管理者及員工的職業(yè)素質(zhì)和能力，強(qiáng)化他們對(duì)于戰(zhàn)略地圖的理解4.確保考核主體的獨(dú)立性5.充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的核心和導(dǎo)向作用6.完善已有的戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的實(shí)施（一）第一階段：夯實(shí)管理基礎(chǔ)與目標(biāo)分解（二）第二階段：重塑人力資源管理基本模塊（三）第三階段：企業(yè)文化重構(gòu)（四）第四階段：持續(xù)改進(jìn)階段●●第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略地圖的實(shí)施1.人力資源戰(zhàn)略地圖不能完全反映人力資源職能戰(zhàn)略2.指標(biāo)分解增加落實(shí)的難度3.難以尋求將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑4.人力資源戰(zhàn)略地圖流于形式5.管理者思想受傳統(tǒng)觀念束縛，不愿改革6.人力資源管理硬件設(shè)施建設(shè)落后，信息化程度較低7.管理者的專業(yè)知識(shí)和技能相對(duì)匱乏，不足以支持戰(zhàn)略變革等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)第四節(jié)人力資源管理價(jià)值的評(píng)價(jià)人力資源管理價(jià)值的核心要義就是要有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具?職位評(píng)價(jià)?以KPI基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具?職位評(píng)價(jià)?以KPI為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式?多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)?權(quán)利分配：分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)?薪酬分配：分享報(bào)酬體系的建立；兩金工程；報(bào)酬內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異；競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)酬?機(jī)會(huì)分配：晉升制度創(chuàng)造要素的價(jià)值定位?誰創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值,價(jià)值創(chuàng)造理念的整合?知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素（2:8原則）?依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行排序圖5-9企業(yè)的人力資源價(jià)值鏈第四節(jié)人力資源管理價(jià)值的評(píng)價(jià)表5-1人力資源管理活動(dòng)評(píng)價(jià)體系的主要指標(biāo)人力資源價(jià)值最大化（人力資本投資回報(bào)率=企業(yè)凈利潤(rùn)/招聘及時(shí)率、核心人才勝任率、培訓(xùn)滿意率、員工滿意率等人力資源規(guī)劃的執(zhí)行率、人員招聘目標(biāo)的完成率、人員招聘的有效性、培訓(xùn)計(jì)劃的完成率、人工成本的控制、績(jī)效人力資源管理崗位的勝任度、直線經(jīng)理的人力資源管理能本章實(shí)訓(xùn)本章實(shí)訓(xùn)一、實(shí)訓(xùn)目的1.了解人力資源戰(zhàn)略地圖的模板；2．掌握人力資源戰(zhàn)略地圖的編制程序。二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容1.要求學(xué)生梳理所在學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略；2.要求學(xué)生編制學(xué)校的人力資源戰(zhàn)略地圖；3.要求學(xué)生就學(xué)校人力資源戰(zhàn)略地圖的實(shí)施提出建議。第六章雇主品牌與組織吸引力1.理解雇主品牌的定義2.掌握雇主品牌的塑造過程3.闡述雇主品牌的評(píng)價(jià)模型4.了解雇主品牌如何形成組織的人才引力情景實(shí)例情景實(shí)例情景實(shí)例uu雇主品牌：阿里巴巴贏得人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具雇主品牌塑造與管理正得到越來越多企業(yè)的重視，從而雇主品牌2.雇主品牌的塑造涉及人力資源管理的方方面面。不過程，而且雇主品牌本身肯定涉及一個(gè)組織能力方方面面的內(nèi)容3.企業(yè)文化滲透于人力資源管理職能活動(dòng)之中。激勵(lì)、培訓(xùn)等各項(xiàng)功能受到企業(yè)文化直接或潛在的影響，另一方面，這雇主品牌雇主品牌與組織吸雇主品牌吸引力形本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖雇主品牌雇主品牌與組織吸雇主品牌吸引力形雇主品牌的內(nèi)涵雇主品牌、企業(yè)品牌和產(chǎn)品雇主品牌的特征雇主品牌的意義雇主品牌定位與塑造流程最佳雇主評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)宣傳雇主品牌定位雇主品牌管理雇主知識(shí)形成組織吸引力形成與強(qiáng)化第一節(jié)雇主品牌的界定、特征與意義（一）承諾論雇主品牌是一種承諾，組織傳遞該承諾的能力決定其在現(xiàn)有員工和潛在員工心中的身份（二）關(guān)系論雇主品牌既能使現(xiàn)有雇員產(chǎn)生自豪感和滿意感，又能使求職者產(chǎn)生了解組織的欲望（三）工具論雇主品牌是一個(gè)將市場(chǎng)營銷理念與人力資源管理理念相結(jié)合的綜合性概念，以組織潛在員工和現(xiàn)有員工為對(duì)象，推行貫穿于人力資源管理活動(dòng)始終的、持續(xù)的人力資源管理改進(jìn)舉措和品牌形象宣傳第一節(jié)雇主品牌的界定、特征與意義雇主品牌是一個(gè)將市場(chǎng)營銷理念與人力資源管理理念相結(jié)合的綜合性概念，以組織潛在員工和現(xiàn)有員工為對(duì)象，推行貫穿于人力資源管理活動(dòng)始終的、持續(xù)的人力資源管理改進(jìn)舉措和品牌形象宣傳。1．雇主品牌是組織建立的一種符號(hào)，包括組織名稱、圖像標(biāo)識(shí)、招聘標(biāo)語等。2．對(duì)象包括組織的已任員工（由在職員工和離職員工組成）和潛在員工（由在校學(xué)生、勞動(dòng)力市場(chǎng)上的求職者和其他組織的在職員工等組成）。3．可視性強(qiáng)。4．雇主品牌是員工對(duì)組織的雇主角色感知與評(píng)價(jià)的標(biāo)的物。第一節(jié)雇主品牌的界定、特征與意義表6-1雇主品牌、產(chǎn)品品牌和企業(yè)形象品牌的比較第一節(jié)雇主品牌的界定、特征與意義（一）功能性特征雇主品牌包含功能利益、經(jīng)濟(jì)利益和心理利益的功能性因素。功能利益是雇主提供給員工的有利于職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，經(jīng)濟(jì)利益是雇主向員工提供的工資報(bào)酬，心理利益則是指雇傭關(guān)系中的歸屬感（二）象征性特征雇主的象征性特質(zhì)則是無形的，主要表現(xiàn)在雇主品牌具有人格，即有關(guān)企業(yè)性格方面的特征，包括真誠、創(chuàng)新、能力、聲望、強(qiáng)壯和愉悅等艾維格（Ewig）等將雇主品牌的價(jià)值定位歸納為：地位、是激動(dòng)人心的新體驗(yàn)、來源于對(duì)相似性的認(rèn)同第一節(jié)雇主品牌的界定、特征與意義（一）帶來優(yōu)厚財(cái)務(wù)回報(bào)最佳雇主擁有最敬業(yè)的員工，最敬業(yè)的員工能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來卓越的經(jīng)營績(jī)效；降低人力成本開支（二）提升人才吸引力卓越的雇主通過雇主品牌向外界傳遞清晰的信號(hào)，從而雇主品牌正成為人力資源市場(chǎng)上的一面旗幟，不但能吸引同業(yè)優(yōu)秀人才，也讓組織的關(guān)鍵人才不易被高薪挖角，使組織成為人才濟(jì)濟(jì)的蓄水池（三）降低雇傭適配風(fēng)險(xiǎn)組織通過雇主品牌積極向潛在的應(yīng)聘者傳遞組織關(guān)于價(jià)值觀、組織文化、雇傭關(guān)系等全方位的信息，能夠吸引更認(rèn)同該組織文化的人才，減少雙方不適配的風(fēng)險(xiǎn)第二節(jié)雇主品牌的塑造圖6-1雇主品牌塑造的框架第二節(jié)雇主品牌的塑造（一）雇主品牌內(nèi)核雇主品牌內(nèi)核就是組織文化與核心價(jià)值觀，集中體現(xiàn)企業(yè)身份（二）雇傭價(jià)值主張雇傭價(jià)值主張是在雇主品牌內(nèi)核基礎(chǔ)上，組織承諾給員工提供哪些獨(dú)特的工作體驗(yàn)。第二節(jié)雇主品牌的塑造（二）雇傭價(jià)值主張美國西南航空公司（SouthwestAirlines）：“歡迎登上你人生的航班，這里不只是職業(yè)，更是事業(yè)”；微軟公司（MicrosoftCorporation）：“天才實(shí)現(xiàn)影響世界夢(mèng)想的自由天地”；麥肯錫咨詢公司（Mckinsey&Company）：“為著名機(jī)構(gòu)提供智慧的精英俱樂部”；明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司：“創(chuàng)新者的天堂”；首創(chuàng)置業(yè)股份有限公司：“讓員工在組織中更愉快、平衡的工作，并且能得到個(gè)人的發(fā)展”。第二節(jié)雇主品牌的塑造（二）雇傭價(jià)值主張以下兩個(gè)方面提煉組織獨(dú)特的雇傭價(jià)值主張：一是現(xiàn)有員工或潛在員工的實(shí)際需求；二是組織現(xiàn)存的明顯優(yōu)勢(shì)美世咨詢公司總結(jié)六種常見的雇主品牌類型：團(tuán)隊(duì)型、個(gè)人型、精英型、平衡型、目的型、擁有型；培訓(xùn)發(fā)展型、科技創(chuàng)新型、工作樂趣型、自由承諾型第二節(jié)雇主品牌的塑造怡安翰威特咨詢公司的步驟：1、全面了解企業(yè)；2、給出有吸引力的品牌承諾；3、對(duì)品牌承諾履行情況設(shè)定度量標(biāo)準(zhǔn)；4、將人力資源管理活動(dòng)與雇主品牌建設(shè)全面結(jié)合起來，支持和加強(qiáng)5、執(zhí)行和考評(píng)。第二節(jié)雇主品牌的塑造沃森特（VersantWorks）公司提出的雇主品牌塑造步驟包括：1、評(píng)價(jià)——明確企業(yè)的品牌是如何確立的,它在現(xiàn)有員工中如何得到反映，哪些因素可以吸引潛在員工；2、構(gòu)建——建立明確、恰當(dāng)、可傳遞的獨(dú)特雇主品牌，它應(yīng)該可以對(duì)在職員工和潛在員工進(jìn)行營銷；3、實(shí)施——對(duì)雇主品牌信息用策略性方法頻繁地進(jìn)行溝通；4、考量——建立關(guān)鍵領(lǐng)域的品牌績(jī)效衡量指標(biāo)，例如留住員工、勞動(dòng)生產(chǎn)率、招聘活動(dòng)等。第二節(jié)雇主品牌的塑造華信惠悅公司提出“4P”策略：1、識(shí)別核心人才及其驅(qū)動(dòng)力；2、提供工作體驗(yàn)；3、雇主品牌定位；4、雇主品牌推廣。第三節(jié)雇主品牌的評(píng)價(jià)2013年的最佳雇主評(píng)選主要依據(jù)：雇主為員工提供的津貼、福利、多元化和工資。2015年，根據(jù)公司福利、老板、工作挑戰(zhàn)等項(xiàng)目評(píng)分。評(píng)價(jià)維度共有10個(gè)：薪酬、福利、培訓(xùn)和發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、績(jī)效管理、工作環(huán)境、工作滿意度、創(chuàng)新、溝通、團(tuán)隊(duì)精神等，共80個(gè)問題，整體得分前10%的歸位最佳雇主第三節(jié)雇主品牌的評(píng)價(jià)總裁意見調(diào)查問卷——通過收集首席執(zhí)行官或總裁對(duì)人員管理戰(zhàn)略方面的意見，包括如何將人員管理操作與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配表6-2翰威特&領(lǐng)英2015年最佳雇主評(píng)選的結(jié)果數(shù)據(jù)比較值最佳雇主市場(chǎng)水平第三節(jié)雇主品牌的評(píng)價(jià)評(píng)選包括企業(yè)報(bào)名、初選、外部調(diào)查、外調(diào)分析、內(nèi)部調(diào)查、內(nèi)調(diào)分析等多個(gè)環(huán)節(jié)表6-3中華英才網(wǎng)2007年最佳雇主調(diào)查的指標(biāo)分類職業(yè)發(fā)展品牌實(shí)力薪酬福利公司文化第三節(jié)雇主品牌的評(píng)價(jià)表6-42005-2007年選擇最佳雇主的首要因素對(duì)比分析1122333214455----6797868659--------4968第三節(jié)雇主品牌的評(píng)價(jià)翰威特公司的模型適用于智力密集型企業(yè)華信惠悅公司的模型加入領(lǐng)導(dǎo)力、績(jī)效管理、工作滿意度、創(chuàng)新、溝通與團(tuán)隊(duì)精神等因素，適用于創(chuàng)新型企業(yè)。中華英才網(wǎng)的模型適用于應(yīng)屆大學(xué)生畢業(yè)生，結(jié)合應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的需求，加入品牌實(shí)力因子，結(jié)合中國國情融入穩(wěn)定的雇傭關(guān)系、解決戶口等因素。第四節(jié)雇主品牌吸引力的形成圖6-2雇主品牌吸引力的形成機(jī)理第四節(jié)雇主品牌吸引力的形成雇主品牌是用來將公司同其他企業(yè)區(qū)分開來的一個(gè)概念，而雇主品牌管理就是雇主為自身建立傳播途徑，品牌內(nèi)部分工協(xié)作，企業(yè)保持持久競(jìng)爭(zhēng)力的過程分為三個(gè)維度，包括了雇主熟悉度（即意識(shí)），雇主聲譽(yù)（即情感評(píng)估）和雇主形象（即回憶歸類）第四節(jié)雇主品牌吸引力的形成（一）雇主品牌對(duì)組織外部潛在雇員的吸引雇主品牌確實(shí)能夠提升組織對(duì)求職者的吸引力，品牌建設(shè)重點(diǎn)在于提高求職者對(duì)組織的熟悉度（二）雇主品牌對(duì)組織內(nèi)部在職員工的吸引雇主品牌是一種新的激勵(lì)模式，象征雇主對(duì)雇員的承諾。對(duì)員工的需求如能采取一系列有效的管理政策和行為，能夠產(chǎn)生較好的雇用體驗(yàn)。本章實(shí)訓(xùn)本章實(shí)訓(xùn)一、實(shí)訓(xùn)目的一1.掌握如何提煉組織獨(dú)特的雇傭價(jià)值主張；2．了解中國國有企業(yè)和民營企業(yè)的雇傭價(jià)值主張差異；3.提供資料收集、整理和提煉能力。二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容1.歸納、比較某個(gè)行業(yè)中國國有企業(yè)和民營企業(yè)雇傭價(jià)值主張；2.分析雇傭價(jià)值主張存在差異的背后原因及其影響。第七章人力資源規(guī)劃的界定、演變與評(píng)價(jià)1.掌握人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵、作用和目標(biāo)2.了解人力資源規(guī)劃的有效性3.討論人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)系4.闡述人力資源規(guī)劃的演進(jìn)歷程5.掌握人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)情景實(shí)例情景實(shí)例uu沈陽萬科的人才梯隊(duì)建設(shè)1.人才盤點(diǎn)是組織人才梯隊(duì)建設(shè)的前提。人力資源規(guī)劃是梯隊(duì)建設(shè)工作的指引，然而人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人才盤點(diǎn)為依據(jù)。2.人才梯隊(duì)建設(shè)并非孤立存在，需要配套機(jī)制和文化環(huán)境的支撐。人力資源規(guī)劃是人才梯隊(duì)建設(shè)追求的期望目標(biāo)，培訓(xùn)開發(fā)則是人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)現(xiàn)的核心路徑。3.人才培養(yǎng)是一個(gè)需要持續(xù)推進(jìn)實(shí)施的長(zhǎng)期過程。主動(dòng)系統(tǒng)的人才培養(yǎng)和自然成長(zhǎng)的人才成長(zhǎng)模式存在天壤之別，需要企業(yè)決策者具有戰(zhàn)略思維和全局視角。人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵{人力資源規(guī)劃界定本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵{人力資源規(guī)劃界定人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃目標(biāo)人力資源規(guī)劃有效性人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)傳統(tǒng)人事規(guī)劃人力資源規(guī)劃的演進(jìn)歷科學(xué)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的界定、演變與評(píng)價(jià)傳統(tǒng)人事規(guī)劃人力資源規(guī)劃的演進(jìn)歷科學(xué)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的界定、演變與評(píng)價(jià)人力資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)必要性評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn){人力資源規(guī)劃控制評(píng)價(jià)步驟{人力資源規(guī)劃控制控制過程控制方法規(guī)劃修正第一節(jié)人力資源規(guī)劃的界定（一）過程導(dǎo)向論人力資源規(guī)劃的過程包含三個(gè)步驟，即人力資源需求預(yù)測(cè)、供給分析以及未來人力資源數(shù)量和質(zhì)量的估計(jì)，這三個(gè)步驟有助于組織獲取最佳的人力資源配置，從而提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向論人力資源規(guī)劃是關(guān)于企業(yè)人力資源獲取、使用、改進(jìn)和保留的戰(zhàn)略第一節(jié)人力資源規(guī)劃的界定人力資源規(guī)劃區(qū)分為廣義和狹義兩種概念：前者是企業(yè)所有關(guān)于人力資源計(jì)劃的總稱，包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃；后者則是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)人力資源的供求進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，并制定有效的政策措施，以達(dá)成人力資源供求的均衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。1.人力資源規(guī)劃要有精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)2.人力資源規(guī)劃目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)具有一致性3.人力資源規(guī)劃是一種管理過程，為企業(yè)的活動(dòng)、評(píng)價(jià)及控制提供目標(biāo)和依據(jù)，也必須根據(jù)信息反饋進(jìn)行調(diào)整和修正第一節(jié)人力資源規(guī)劃的界定（一）組織戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分（二）實(shí)現(xiàn)人力資源管理職能的重要保障（三）組織管理的重要依據(jù)（四）確保組織對(duì)人力資源的需求（五）節(jié)省組織人力成本（六）充分調(diào)動(dòng)員工積極性第一節(jié)人力資源規(guī)劃的界定表7-1人力資源規(guī)劃目標(biāo)的定位模式第一節(jié)人力資源規(guī)劃的界定表7-1人力資源規(guī)劃目標(biāo)的定位模式第一節(jié)人力資源規(guī)劃的界定規(guī)劃目標(biāo)規(guī)劃目標(biāo)圖7-1人力資源規(guī)劃目標(biāo)與規(guī)范化的組合框架第二節(jié)人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)（一）基于內(nèi)外環(huán)境的分析（二）基于目標(biāo)管理的理念（三）基于提高人力資源使用效率的要求（四）基于對(duì)組織未來發(fā)展的預(yù)測(cè)和判斷第二節(jié)人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)（一）職業(yè)生涯規(guī)劃有助于制定科學(xué)人力資源規(guī)劃（二）人力資源規(guī)劃構(gòu)成職業(yè)生涯規(guī)劃的前提（三）職業(yè)生涯規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的具體執(zhí)行層面第二節(jié)人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)聯(lián)管業(yè)涯計(jì)職生設(shè)圖7-2人力資源規(guī)劃與職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合第三節(jié)人力資源規(guī)劃的演進(jìn)歷程規(guī)劃理念是問題導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“填平補(bǔ)齊”；規(guī)劃流程是“一維”，即從現(xiàn)狀、問題到對(duì)策；規(guī)劃方法強(qiáng)調(diào)對(duì)死亡率、流失率和退休率等的歷史趨勢(shì)預(yù)測(cè)。強(qiáng)調(diào)人力資源供求狀況的均衡，憑借廣泛運(yùn)用單一的預(yù)測(cè)技術(shù)，管理者將合適數(shù)量和質(zhì)量的人在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間地點(diǎn)安排當(dāng)適合的崗位，從而使組織和個(gè)人利益都達(dá)到最大化人力資源規(guī)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人力精簡(jiǎn)、管理接班計(jì)劃以及并購的執(zhí)行和支持企業(yè)轉(zhuǎn)型第三節(jié)人力資源規(guī)劃的演進(jìn)歷程將人力資源規(guī)劃與員工職整合能力第四節(jié)人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制（一）規(guī)劃評(píng)價(jià)的必要性人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)是檢查組織實(shí)施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)，比較、判斷和分析人力資源規(guī)劃預(yù)期效果和實(shí)施效果的管理活動(dòng)。有效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)具備以下特征：1、一系列合理的控制與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；2、將活動(dòng)和結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定引起偏差的原因；3、有渠道交流偏差和實(shí)施正確的行動(dòng)。第四節(jié)人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制（二）規(guī)劃評(píng)價(jià)的方法關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)估法：采用一些測(cè)評(píng)企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵量化指標(biāo)來說明人力資源規(guī)劃的工作情況。成本評(píng)估法：通過測(cè)算人力資源成本并將其與標(biāo)準(zhǔn)成本相比較從而評(píng)估人力資源規(guī)劃效果的方法。聲譽(yù)評(píng)估法：通過發(fā)放員工意見調(diào)查問卷，利用員工的主觀感受來評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃的效用。標(biāo)桿法：將本企業(yè)的人力資源規(guī)劃與效果同和那些“表現(xiàn)最好”的企業(yè)進(jìn)行比較，分析本企業(yè)的人力資源規(guī)劃和效果是否與之存在差距。第四節(jié)人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制（二）規(guī)劃評(píng)價(jià)的方法表7-3人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)方法資源的支出）。值）。第四節(jié)人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制（三）規(guī)劃評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成主要包括人力資本規(guī)劃的參與人員、各職能部門和直線業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人。人力資本規(guī)劃的參與人員是規(guī)劃的制定者，對(duì)初始規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)最為熟悉和了解，規(guī)劃的控制與評(píng)價(jià)需要他們提供初始人力資本規(guī)劃的詳細(xì)信息。將全體員工的代表，即職能部門以及直線經(jīng)營部門的負(fù)責(zé)人納入控制與評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴第四節(jié)人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制（四）規(guī)劃評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表7-4人力資源規(guī)劃活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第四節(jié)人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制（五）規(guī)劃評(píng)價(jià)的步驟1．確定組織目標(biāo)和規(guī)劃的形式確定的人力資源規(guī)劃目標(biāo)。2．檢查各種政策、系統(tǒng)、方案和力資源規(guī)劃的其他內(nèi)容如預(yù)測(cè)、計(jì)劃、信息系統(tǒng)。3．將當(dāng)前人力資源規(guī)劃實(shí)踐的現(xiàn)狀與目標(biāo)過程和組織的需要進(jìn)行比較，決定在哪一個(gè)階段或哪些階段需要實(shí)施人力資源規(guī)劃。4．運(yùn)用評(píng)評(píng)估工具和技術(shù)來評(píng)估為適應(yīng)組織需要和目標(biāo)而采用的各實(shí)踐第四節(jié)人力資源規(guī)劃評(píng)價(jià)與控制（一）人力資源規(guī)劃控制方法