上傳人：1***

認證信息

認證類型：個人認證

認證主體：顧**（實名認證）

IP屬地：湖北

IP屬地：湖北 上傳時間：2024-12-14 格式：DOC 頁數(shù)：8 大?。?5KB 積分：4.8 舉報 版權申訴

PAGEPAGE8論沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ匠晒χ酪唬禾焯炱絻r，薄利多銷沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。業(yè)內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪?shù)拇_是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。成功之道二：顧客第一，微笑服務關于沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行?！白岊櫩蜐M意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助?！蓖瑫r，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。成功之道三：善待員工，公平待遇沃爾頓曾經說過：“沃爾瑪業(yè)務75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕浝砝龝槔?，它通常邀請為企業(yè)經營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)，那么究竟是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內的所有巨頭，創(chuàng)造了界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？零售業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆?沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。（1）留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。1．合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g語中，公司員工不被稱為員工，而稱為"合伙人"。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關，實現(xiàn)了真正意義上的"合伙"。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關系。公司經理人員的紐扣刻著"我們關心我們的員工"字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展?？傊?，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。2．門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費用達數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷升格的經營原則。分享信息和責任也是合伙關系的核心。員工只有充分了解業(yè)務進展情況，才會產生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。3．"公仆"領導在公司內，領導和員工是"倒金字塔"的組織關系，領導處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的"公仆"。對于所有走上領導崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求："如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。""公仆"不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行"走動式"管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌注明"OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE"（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個溫暖友好的氛圍，給員工提供一個愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩?。?）發(fā)展人才沃爾瑪?shù)慕洜I者在不斷的探索中領悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項首要任務。1．建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業(yè)知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕洜I理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α?。沃爾瑪非常注重提高分店經理的業(yè)務能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇麄冊鯓幼錾?，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報信息系統(tǒng)，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。2．重視好學與責任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協(xié)助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。3．內部提升制過去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發(fā)展"的用人哲學，現(xiàn)在則改為"保留、發(fā)展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門?彼得森說："這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。"公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。（3）吸納人才除了從公司內部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREERTALK（職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生。經過相當長一段時間的培訓，然后充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務高速擴展對人才的需求。沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)?格拉斯說："是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r值體系。"沃爾瑪如此輝煌的發(fā)展歷史和發(fā)展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業(yè)深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的伙伴關系，最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛力，讓每一位員工充分實現(xiàn)個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業(yè)站在較高的起點上，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。沃爾瑪公司（Wal—Mart）以前瞄準的目標市場是鐘愛折扣購物的工薪階層消費者，當這一市場已經達到飽和狀態(tài)之后，沃爾瑪開始將商品種類擴展到有機食品、中高檔酒類、高端消費電子產品以及流行服飾等領域，從而將其低價戰(zhàn)略逐漸對準中高端顧客群體。沃頓商學院的教員以及市場分析人士認為，雖然該戰(zhàn)略蘊藏著一定程度的風險，但這也是沃爾瑪公司在激烈的市場競爭以及缺乏其他增長機遇的雙重壓力之下的必然出路。沃爾瑪公司是全球規(guī)模最大的零售巨頭，其年銷售額逾3,000億美元。如今它正面臨著增長速度不斷減緩的尷尬境地，并且公司在全球各地以及美國東北部地區(qū)的轉型歷程也并非一帆風順，于是它開始踏上改革之路。在本月召開的公司年度股東會議上，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李·斯科特(LeeScott)概要介紹了新戰(zhàn)略的主要內容，他還引用公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（SamWalton）的名言說道：“舊方法已經時過境遷，萬事萬物時刻都在變化。只有領先變化而動我們才能獲得成功?！蔽龐雰撼鳖櫩腿何诸D商學院營銷學教授沙維·德雷茲（XavierDreze）指出，由于沃爾瑪公司在零售業(yè)已經大獲成功，它未來的發(fā)展空間也變得十分有限?！拔譅柆敼緦⑾蛑懈叨耸袌鲞M軍，這也是它唯一的出路。它在美國本土的擴張已經達到頂峰，因此假如無法吸引更多的顧客，它就不得不通過銷售更多更昂貴[商品]的方式來獲得增長?！蹦壳按蠹s80％的美國購物者每年至少光臨沃爾瑪一次，而全球每周都去沃爾瑪商店購物的消費者已超過1.7億。沃爾瑪?shù)淖阚E已遍及全球70個國家，商店總數(shù)達到6,100家。沃頓商學院營銷學教授大衛(wèi)·貝爾（DavidBell）說：“沃爾瑪公司正在向市場傳遞一種信號，即它帶給消費者的并不僅僅是低廉的價格。他們已經成功實現(xiàn)價格優(yōu)勢，現(xiàn)在希望靠質量取勝，從而提升公司形象。至于消費者對此會采取何種態(tài)度，確實值得我們期待?！蔽诸D商學院營銷學教授張忠（JohnZhang）認為，這項新戰(zhàn)略有助于沃爾瑪公司與其主要折扣連鎖商店競爭對手塔基特公司（Target）的競爭。他說：“塔基特公司的市場表現(xiàn)非常不錯。在消費者心目中，該公司更加追隨時尚潮流，商品也相對更偏向中高端?，F(xiàn)在沃爾瑪公司也被迫向中高端市場進軍，希望籍此擺脫單純廉價的形象，而與塔基特公司更具可比性?！比丝诮y(tǒng)計學數(shù)據(jù)也是推動沃爾瑪公司采取變革措施的因素之一。過去最青睞沃爾瑪?shù)囊恢笔悄贻p家庭。根據(jù)張忠教授的觀察，現(xiàn)在它正在努力迎合全美7000萬出生于嬰兒潮時代，目前正在步入晚年的顧客的喜好?！斑@些消費者具有更強大的購買力。商家必須能摸索出行之有效的辦法滿足他們的需求?！蔽诸D商學院營銷學教授史蒂文·霍克（StephenHoch）相信這些變革措施會取得成功。他指出，新的中高端商品將散布在沃爾瑪商店的各種主流商品中，它們不會影響公司的現(xiàn)有業(yè)務基礎?！八氐钠放菩蜗蟊任譅柆敻于呄蛑懈叨?，在這點上他們做得十分成功。雖然在顧客眼中沃爾瑪并不是純粹的高端品牌，但我認為沃爾瑪也可以收購與競爭對手類似或者更高檔的品牌?！钡吕灼澲赋?，當然沃爾瑪在積極進軍中高檔市場的同時，也可能會危及其現(xiàn)有的市場地位。他還將沃爾瑪?shù)默F(xiàn)狀與某些地區(qū)性航空公司的成敗案例相對照，這些地區(qū)性航空公司在其細分市場中表現(xiàn)優(yōu)異，然而當它們向全國市場擴張的時候卻由于喪失原有的競爭優(yōu)勢而慘遭失敗。“沃爾瑪面臨的問題是，他們是否具有銷售中高端商品的競爭優(yōu)勢？他們是否會就此淪為一家普通的零售商？這正是新戰(zhàn)略蘊含的風險所在?！苯衲耆?，沃爾瑪在德克薩斯州普萊諾市開設了一家體驗店。據(jù)市場研究機構信息資源公司（InformationResources，Inc.，IRI）的數(shù)據(jù)顯示，普萊諾市的消費者平均年收入達到14萬美元，是沃爾瑪普通消費者收入水平的三倍。該體驗店出售2,000種中高檔商品，類別涉及肉類、奶酪、紅酒和新鮮農產品等；一般的沃爾瑪購物中心并不提供這些商品美洲銀行（BankofAmerica）證券分析師大衛(wèi)·斯特拉瑟(DavidStrasser)在一份向客戶提供的報告中指出，沃爾瑪公司拓寬價格體系范圍的做法已經初見成效。過去幾年沃爾瑪連鎖店的銷售增長都靠食品和消費品拉動，而普通商品的拉動作用相對較弱。斯特拉瑟對1,300家商店的消費電子產品銷售情況進行分析，這些商店去年開始引進以平板電視為主的中高檔商品。他得出的結論是，消費電子產品在四年時間里首次成為帶動美國沃爾瑪?shù)暾w銷售增長的非食品類商品。斯特拉瑟還提到沃爾瑪連鎖店銷售新的中高檔品牌服裝。以Metro7為例，該品牌的服裝銷售十分搶手，以致于公司的庫存常常出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。另外400織數(shù)床單近期也曾一度脫銷，這也說明沃爾瑪正在向中高端市場發(fā)展。即使是食品和飲料，沃爾瑪也在對出售的商品種類進行革新，其中最為顯著的舉措就是引入有機食品、新鮮農產品、高檔紅酒和酒類等新商品。沃頓商學院杰·貝克零售業(yè)項目（JayH.BakerRetailingInitiative）執(zhí)行總監(jiān)威廉姆·科第（WilliamCody）指出，沃爾瑪在紅酒品種上的擴充表明公司正在背離起源于阿肯色州本頓維爾公司總部的文化根源，沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓先生曾經拒絕銷售烈性酒?？频谡J為正在修訂的關于酒類分銷的聯(lián)邦法規(guī)也許將為沃爾瑪公司、克思客連鎖商店（Costco）等全國性零售商開啟新的機遇之門。在最近的聯(lián)邦法院判例中，禁酒令中賦予各州對烈性酒銷售享有控制權的法律條例已被推翻。引入有機食品和其他創(chuàng)新舉措對于所有零售商而言，有機食品代表著一種全新的、高速成長的市場需求；根據(jù)信息資源公司5月份所發(fā)布的一項調查報告顯示，有機食品的銷售速度有望在到2010年前保持兩位數(shù)的增長。該報告稱：“鑒于有機食品與沃爾瑪原有的低收入主流消費群體存在著需求差異，因此沃爾瑪公司在進入這一市場方面的動作相對較緩?！备鶕?jù)北美有機食品貿易協(xié)會（OrganicTradeAssociation）的數(shù)據(jù)顯示，總額達150億美元的有機食品市場只占美國食品和飲料銷售總額的2％，但該市場正在以每年20％的速度增長，相比之下非有機類食品市場的年增長率只有2％到4％?！跋M者希望沃爾瑪能以更低的價格銷售有機食品，但這必須建立在有機食品的貨源供給不存在任何限制的假設之上，”科第說?！拔譅柆斈芊癯蔀榈蛢r銷售有機食品的市場領頭羊呢？這種可能性不是沒有，但更佳的做法是吸引新的顧客群體來購買有機食品?！蔽诸D商學院營運與信息管理學教授蘇格·奈特西（SergueiNetessine）補充說，向有機食品銷售領域進軍將給沃爾瑪經典的供應鏈體系帶來新的挑戰(zhàn)?！颁N售有機食品令商家有些進退維谷，特別是對于像沃爾瑪這樣的大型零售商店而言。沃爾瑪傳統(tǒng)的供應模式是將供應商納入到它的集中分銷體系中，而有機食品大型批發(fā)市場則是由許多家小規(guī)模供應商組成，所銷售的易腐易損貨品要求更為周到和復雜的處理?！皬谋举|上看，建立集中分銷體系的可能性并不存在，這種做法也毫無意義，因此沃爾瑪必須重新設計分銷體系，從某種程度上回歸到以前的供應模式，即由供應商直接向距離最近的連鎖店供貨?！蹦翁匚髡f，在供應運作體系還未形成產業(yè)規(guī)模的情況下，他對沃爾瑪聲稱可以大幅降低有機食品售價表示懷疑。但他也沒有完全否定沃爾瑪獲得成功的可能?！八麄儽仨氝M行調整。在顧客心目中，沃爾瑪就是向精打細算的人群提供折扣商品的零售商店。但如果仔細觀察沃爾瑪?shù)纳唐纺夸?，你會發(fā)現(xiàn)它們所出售的商品還包括金飾品、鉆石以及價格昂貴的電器商品。只要市場存在對某種商品的需求，即便是高檔商品，沃爾瑪公司也會大舉進攻。但它每次都必須根據(jù)商品種類的不同對供應鏈進行調整，而[這次]針對有機食品進行的調整顯得尤為棘手?！蔽譅柆敼靖邔庸芾砣藛T目前正在推動的另一項創(chuàng)新舉措是創(chuàng)立門店式醫(yī)療診所，并由迅捷診所（RediClinic）等公司負責運營。迅捷診所是美國在線（AmericaOnline）創(chuàng)始人斯蒂夫·凱斯（SteveCase）創(chuàng)辦的一家醫(yī)療護理初創(chuàng)公司。沃爾瑪公司在其11家連鎖店里為試點診所提供租賃場所，并表示到今年年底將此類連鎖店的數(shù)目擴大至50家?？频谡J為，這種診所更加貼近沃爾瑪公司傳統(tǒng)的消費者群體，雖然它們本身或許并非利潤中心，但卻能推動藥品銷售或者為沃爾瑪連鎖店吸引更多的顧客。沃頓商學院運營與信息管理學教授莫里斯·柯恩（MorrisCohen）認為，這些醫(yī)療診所可以有效利用沃爾瑪公司在房地產經營方面的優(yōu)勢，但經營這些診所又導致新問題產生，即服務領域的供應鏈管理問題。服務領域的供應鏈管理正好與沃爾瑪公司所擅長的商品存貨管理截然不同?？露髡f，“沃爾瑪應當精心挑選出具備地理位置優(yōu)勢的連鎖商店，并在這些特定的連鎖商店中提供醫(yī)療服務，這樣可以分攤商店的部分管理費用，這種做法十分有效?！彼€注意到沃爾瑪?shù)倪B鎖商店已經開始提供視力保健和藥房服務。“那為何不嘗試提供指甲修剪服務呢柯恩對服務供應中心在確保服務一致性和服務質量上面臨的挑戰(zhàn)進行了解釋說明?！胺赵诒粍?chuàng)造的同時就已經被消費了；而產品卻可以上架陳列，并在顧客需要的時候才從包裝中取出。因此，服務的質量取決于在第一線提供服務的雇員是否可靠?？露髦赋?，就保證服務一致性而言，為確保能夠時刻滿足可能出現(xiàn)的市場需求，公司必須在業(yè)務清淡的時候同樣備足一定的額外服務供應能力?！斑@還是關于供需平衡的老問題，但是解決的辦法確是不同的?！边@些醫(yī)療診所與沃爾瑪極力將自身打造成一家更具親和力的公司的努力不謀而合；據(jù)此前工會所發(fā)布的報告顯示，沃爾瑪?shù)膯T工缺乏醫(yī)療保險保障，其使用州與聯(lián)邦資助醫(yī)療項目的人數(shù)高居前列。首席執(zhí)行官斯科特聲稱，30％至40％到沃爾瑪醫(yī)療診所就醫(yī)的人群沒有醫(yī)療保險。同時各種調查研究表明，如果這些患者不到沃爾瑪?shù)尼t(yī)療診所就醫(yī)，其中20％到40％的病人就可能要求助于價格昂貴的急診室護理，而其余10％到20％的病人將無法就醫(yī)。霍克指出，沃爾瑪公司同時還采取其他措施提高商店對購物者的吸引力，包括以全新形象為主導的廣告戰(zhàn)略以及一項有關大力倡導發(fā)展與環(huán)境保護并進的項目?；艨苏f道：“我相信沃爾瑪確實在加強構筑各種公眾關系來提高自身形象，比如播出深得人心的廣告等。他們必須持之以恒地堅持下去?！边M軍海外市場的成與敗與此同時沃爾瑪?shù)娜驍U張也是有得有失。向全球擴張是沃爾瑪試圖在日臻成熟的美國本土市場之外謀求發(fā)展的初期戰(zhàn)略舉措。今年3月，沃爾瑪公司將在中美洲零售控股公司（CentralAmericanRetailHoldingCo.）的持股比重提高到51％的控股比例，該零售商在危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達黎加總共擁有375家超級市場。但今年五月沃爾瑪