M保險(xiǎn)公司績(jī)效管理的策略與實(shí)施

第第頁(yè)M保險(xiǎn)公司績(jī)效管理的策略摘要：本文對(duì)M保險(xiǎn)公司的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并針對(duì)特定的薄弱環(huán)節(jié)提出了相關(guān)的優(yōu)化建議和解決方案，旨在促進(jìn)M保險(xiǎn)公司有效實(shí)施績(jī)效管理。建議強(qiáng)化績(jī)效管理的作用，加強(qiáng)績(jī)效管理的組織治理，明確績(jī)效考核的目標(biāo)和人力資源的作用。此外，完善獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)制度，建立健全的績(jī)效管理制度，加強(qiáng)績(jī)效考核的監(jiān)控，并引入績(jī)效保證措施等，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)，確保員工和企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；人力資源；績(jī)效管理目錄一、 研究背景與意義 7（一）研究背景 7（二）研究意義 7二、績(jī)效管理的相關(guān)界定 8（一）績(jī)效管理的內(nèi)涵 8（二）績(jī)效管理方法 8三、M保險(xiǎn)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析 10（一）公司概況 101.公司簡(jiǎn)介 102.公司組織框架 103.公司人力資源管理情況 11（二）M保險(xiǎn)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀 111.績(jī)效管理對(duì)象 122.績(jī)效管理辦法與內(nèi)容 123.績(jī)效管理工作實(shí)施流程 13四、M保險(xiǎn)公司績(jī)效管理存在的問題分析 16（一）調(diào)查問卷設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)整理 16（二）M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理存在的問題 181.績(jī)效管理體系尚不完善 182.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué) 193.績(jī)效考核過程管控不重視 204.績(jī)效管理的實(shí)施流程不完善 215.績(jī)效管理溝通反饋機(jī)制不健全 21五、M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理優(yōu)化策略 23（一）業(yè)務(wù)人員績(jī)效計(jì)劃 23（二）業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核指標(biāo) 23（三）考核得分計(jì)算方法 27（四）績(jī)效計(jì)考核結(jié)果應(yīng)用 28（五）績(jī)效考核溝通反饋機(jī)制 29六、總結(jié)與展望 30（一）總結(jié) 30（二）展望 30參考文獻(xiàn) 31致謝 32研究背景與意義（一）研究背景在21世紀(jì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心在于吸引和保留優(yōu)秀的人才，而保險(xiǎn)業(yè)也不例外。這對(duì)于保險(xiǎn)公司來說，是維持生存和不斷壯大的關(guān)鍵因素。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，保險(xiǎn)公司需要找到方法來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，確保員工隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提高。在企業(yè)的人力資源管理中，績(jī)效管理扮演著至關(guān)重要的角色。只有充分重視員工績(jī)效的管理，建立完善的績(jī)效管理體系，才能更好地管理企業(yè)，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。這是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障，也是使企業(yè)長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)力的有力保證。目前，保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理存在許多問題，這些問題未能得到有效解決。公司的績(jī)效直接關(guān)系到當(dāng)前激烈的保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但公司的員工績(jī)效考核方案卻存在與實(shí)際績(jī)效不一致、獎(jiǎng)勵(lì)和處罰不明確、考核指標(biāo)不科學(xué)、考核管理流程不規(guī)范、反饋機(jī)制執(zhí)行不當(dāng)?shù)葐栴}。所有這些因素導(dǎo)致了公司的績(jī)效管理體系存在形式上的問題。與此同時(shí)，保險(xiǎn)行業(yè)正處于巨大機(jī)遇時(shí)代，但也面臨激烈的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。保險(xiǎn)公司需要在提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部績(jī)效管理。為此，必須建立科學(xué)的績(jī)效管理制度，通過科學(xué)的方式來衡量員工的價(jià)值，以獲得合理的激勵(lì)。只有這樣，績(jī)效管理制度才能真正有實(shí)際意義，激勵(lì)機(jī)制才能使績(jī)效管理制度變得切實(shí)可行，員工才能得到有意義的激勵(lì)。（二）研究意義本文的主要研究對(duì)象是M保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)部門，目的是深入分析其人力資源管理活動(dòng)，找出問題及原因，并提出解決方案。其中，加強(qiáng)員工績(jī)效管理和日常管理，以激發(fā)員工積極性，釋放潛能，促進(jìn)部門間協(xié)作和溝通，提高凝聚力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施，確?？茖W(xué)管理。另一方面，完善公司業(yè)務(wù)人員的績(jī)效管理，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制定相應(yīng)的績(jī)效考核措施，有助于提高整體效率，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司的有序發(fā)展。這項(xiàng)研究在理論和實(shí)踐上具有重要意義。二、績(jī)效管理的相關(guān)界定（一）績(jī)效管理的內(nèi)涵績(jī)效，也稱為效能、效率，是用來度量人們?cè)谕瓿赡稠?xiàng)活動(dòng)后的行為、表現(xiàn)和結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。組織效能關(guān)注組織管理活動(dòng)的有效性和效率，而員工效能則關(guān)注員工的行為和基本特征。績(jī)效管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，制定相應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)態(tài)測(cè)量員工績(jī)效，然后利用這些評(píng)估結(jié)果，激發(fā)員工積極性和發(fā)揮作用的過程。（二）績(jī)效管理方法現(xiàn)階段，評(píng)估公司業(yè)績(jī)的方法越來越多，具體應(yīng)用時(shí)需要根據(jù)公司的實(shí)際目標(biāo)和公司自身的實(shí)際情況進(jìn)行評(píng)估，一般常用的評(píng)估方法有以下幾種：1、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一種綜合考評(píng)體系，它將員工的評(píng)價(jià)與公司的管理職能結(jié)合起來，以促使管理層和員工共同為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這個(gè)系統(tǒng)通過協(xié)調(diào)各種資源，如身心狀態(tài)、精力、能力和知識(shí)等，以最大化價(jià)值創(chuàng)造，使公司能夠更好地制定和管理決策，確保這些決策與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。這個(gè)系統(tǒng)通過評(píng)估和考核決策執(zhí)行情況，能夠提供全面而系統(tǒng)的信息，幫助公司更好地了解其運(yùn)營(yíng)績(jī)效，值得注意的是，這種方法不考慮以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的主要指標(biāo)，而是以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要指標(biāo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我潛能的最大化。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）主要是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化分解，重點(diǎn)是抓住績(jī)效的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。作為一種分解工具，它可以分解成若干個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過目標(biāo)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控。KPI的兩大功能是：目標(biāo)管理和量化評(píng)價(jià)[9]。這兩項(xiàng)工作需要落實(shí)。首先，公司的管理者根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后根據(jù)公司的工作任務(wù)、目標(biāo)建立具體的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，再對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，但在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，必須保證目標(biāo)能夠盡可能地實(shí)現(xiàn)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果逐步落實(shí)到具有貢獻(xiàn)效應(yīng)的戰(zhàn)略中。其次，要對(duì)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的考核反饋實(shí)施獎(jiǎng)懲，幫助評(píng)價(jià)工作積極主動(dòng)地創(chuàng)造激勵(lì)效應(yīng)，促進(jìn)公司績(jī)效管理體系的完善。3、360度反饋法360度績(jī)效考核法，又被稱為全局考核法，是一種評(píng)估個(gè)體整體績(jī)效的方法。它通過從各個(gè)角度終端，包括上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶，對(duì)被評(píng)估者的工作表現(xiàn)和績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，以提供全面的評(píng)價(jià)。這種方法可以幫助確定被評(píng)估者在工作中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及其他人對(duì)其工作表現(xiàn)的看法。這種方法通常被認(rèn)為是提供具體而全面評(píng)價(jià)的有效工具。幫助被評(píng)估者清楚地了解自己的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，從而取長(zhǎng)補(bǔ)短，達(dá)到提高工作質(zhì)量和效率的目的。4、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是由美國(guó)著名人力資源專家彼得-德魯于1954年提出的方法。在目標(biāo)管理中，最重要的評(píng)估內(nèi)容包括工作量、績(jī)效水平以及工作是否按計(jì)劃完成。這些方面需要被納入考慮。在使用目標(biāo)管理法確定績(jī)效時(shí)，評(píng)估者和被評(píng)估者需要共同考慮評(píng)估的時(shí)間、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等方面的要求，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。這有助于根據(jù)商定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)確定績(jī)效目標(biāo)，并評(píng)估被評(píng)估者的目標(biāo)完成情況。目標(biāo)管理的原則在于通過此方法激發(fā)員工的積極性，培養(yǎng)員工的自我管理意識(shí)和自我價(jià)值感。這促進(jìn)了自我領(lǐng)導(dǎo)和自我發(fā)現(xiàn)，體現(xiàn)了“以人為本”的思想。在績(jī)效考核中，目標(biāo)管理法的應(yīng)用應(yīng)該是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，通過設(shè)定績(jī)效目標(biāo)來決定員工是否應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，并采取相應(yīng)的措施。目標(biāo)管理法的核心理念是強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方法。三、M保險(xiǎn)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析（一）公司概況1.公司簡(jiǎn)介M保險(xiǎn)公司成立于1996年，總部位于北京，是一家大型壽險(xiǎn)公司。在短短23年的時(shí)間里，該公司取得了飛速的發(fā)展。2013年，公司總承保收入突破1000億元，總資產(chǎn)達(dá)到5658.49億元，保費(fèi)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，位列國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)業(yè)第三。隨后，2014年，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入繼續(xù)增長(zhǎng)至1098.68億元，公司總資產(chǎn)達(dá)到6437.09億元。同年，該公司首次躋身福布斯500強(qiáng)。2016年8月，M保險(xiǎn)公司在中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中排名第102位，并榮獲最佳科技保險(xiǎn)公司獎(jiǎng)。此外，在2019年9月的中國(guó)500佳服務(wù)企業(yè)榜單中，該公司排名第54位。盡管M保險(xiǎn)公司成立的時(shí)間并不長(zhǎng)，但它在中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)迅速嶄露頭角。中國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)具有巨大的潛力，由于中國(guó)人口眾多，市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)廣闊。M保險(xiǎn)公司充分利用了這個(gè)有利的時(shí)機(jī)，取得了顯著的成就。2.公司組織框架M公司在23年的發(fā)展歷程中，逐步建立了覆蓋全行業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)，其服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)從最初的點(diǎn)狀擴(kuò)展到了北京周邊城市。該公司提供多種產(chǎn)品，包括人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、銀行保險(xiǎn)、投資理財(cái)保險(xiǎn)等，形成了一個(gè)綜合性的保險(xiǎn)公司。公司的組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示，表明公司在多年的發(fā)展中逐漸完善了其部門結(jié)構(gòu)。目前，公司設(shè)立了多個(gè)部門，包括股東大會(huì)部、董事會(huì)部、經(jīng)營(yíng)管理部、個(gè)人業(yè)務(wù)部、公開市場(chǎng)部、業(yè)務(wù)管理部等。圖3-1公司組織架構(gòu)圖3.公司人力資源管理情況M保險(xiǎn)公司作為中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)的新銳保險(xiǎn)品牌，充分體現(xiàn)了當(dāng)前中國(guó)新銳保險(xiǎn)公司的發(fā)展模式，根據(jù)M保險(xiǎn)公司總部人力資源部的相關(guān)資料顯示，公司實(shí)際員工人數(shù)為1850人，通過公司實(shí)際人力資源情況，對(duì)M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)核心人員情況進(jìn)行了詳細(xì)分解：表3-1業(yè)務(wù)人員人力結(jié)構(gòu)表（二）M保險(xiǎn)公司績(jī)效管理現(xiàn)狀1.績(jī)效管理對(duì)象像M保險(xiǎn)公司這樣的我國(guó)股份制保險(xiǎn)公司，人力資源管理制度在行業(yè)內(nèi)還比較完善，績(jī)效管理制度也日趨成熟，目前企業(yè)工種較多，人員結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，使企業(yè)制定了統(tǒng)一的績(jī)效管理制度，針對(duì)某些工種人員的績(jī)效管理問題并不突出，加劇了保險(xiǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。近年來。公司在財(cái)力、物力、人力等銷售隊(duì)伍生成戰(zhàn)略方面的投入穩(wěn)步增長(zhǎng)，并將重點(diǎn)放在人身保險(xiǎn)渠道上。鑒于保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的多樣性，本文的績(jī)效管理評(píng)估范圍主要涵蓋M保險(xiǎn)公司的銷售隊(duì)伍。隨著整體經(jīng)營(yíng)工作戰(zhàn)略的調(diào)整，銷售隊(duì)伍的作用將越來越重要，對(duì)人員業(yè)務(wù)崗位的科學(xué)管理對(duì)公司來說也將越來越重要。2.績(jī)效管理辦法與內(nèi)容M保險(xiǎn)公司的績(jī)效考核是由公司高層領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)進(jìn)行的，按照行業(yè)協(xié)會(huì)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行。在這個(gè)過程中，公司人力資源部發(fā)揮了主導(dǎo)作用，協(xié)同其他相關(guān)部門如企劃部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部等，與市場(chǎng)部績(jī)效考核機(jī)構(gòu)一起進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。1、主要業(yè)務(wù)渠道員工績(jī)效考核。(1）財(cái)務(wù)比率：管理費(fèi)用比率=年度獎(jiǎng)金/管理費(fèi)用。公司目前正在對(duì)業(yè)務(wù)渠道的員工實(shí)施保費(fèi)分級(jí)目標(biāo)，旨在實(shí)現(xiàn)對(duì)新保費(fèi)和續(xù)保費(fèi)的差異化和分類考核。董事會(huì)每年初制定業(yè)務(wù)指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)逐級(jí)分解，具體分配給各分公司，然后根據(jù)實(shí)際分配情況進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)，最終分配到個(gè)人。這一過程通常在不超過12個(gè)月的周期內(nèi)完成，然后根據(jù)每個(gè)月的計(jì)劃指標(biāo)來執(zhí)行，以確保計(jì)劃目標(biāo)的達(dá)成。(2）核心能力指標(biāo)：各業(yè)務(wù)部門，包括銀行、保險(xiǎn)和營(yíng)銷等，應(yīng)根據(jù)其各自的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提供相應(yīng)的差異化核心能力指標(biāo)，以更直觀地反映業(yè)務(wù)能力指標(biāo)的完成情況。①營(yíng)銷業(yè)務(wù)部：營(yíng)銷業(yè)務(wù)渠道的業(yè)績(jī)主要由銷售人員的實(shí)際貢獻(xiàn)所決定。因此，影響該渠道業(yè)績(jī)的最關(guān)鍵指標(biāo)包括了營(yíng)銷人員的數(shù)量和質(zhì)量。這也是為什么關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要特別關(guān)注營(yíng)銷人員的績(jī)效，如考察營(yíng)銷人員數(shù)量的增長(zhǎng)、超過13個(gè)月以上的保留率、月均交易筆數(shù)以及月均獎(jiǎng)金數(shù)等相關(guān)指標(biāo)。銀行保險(xiǎn)部：保險(xiǎn)渠道的核心在于客戶經(jīng)理與銀行網(wǎng)點(diǎn)的互動(dòng)。因此，客戶經(jīng)理的素質(zhì)和與銀行網(wǎng)點(diǎn)的互動(dòng)程度將直接影響業(yè)績(jī)的表現(xiàn)。因此，關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)更加側(cè)重于維護(hù)與銀行的關(guān)系，包括網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際數(shù)量、網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)的頻率以及網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)所占比例等相關(guān)比率。2.年終績(jī)效比考核細(xì)則公司目前的年度績(jī)效評(píng)估是基于垂直管理部門的綜合管理評(píng)審。各部門負(fù)責(zé)對(duì)自己部門的員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，部門負(fù)責(zé)人會(huì)根據(jù)員工在整年中的具體表現(xiàn)給予評(píng)分，并根據(jù)情況可能會(huì)根據(jù)特定標(biāo)準(zhǔn)扣除分?jǐn)?shù)或進(jìn)行處理：扣分：根據(jù)客戶投訴的情況，核實(shí)后會(huì)根據(jù)嚴(yán)重程度扣除不同分?jǐn)?shù)，扣分范圍從1分到10分不等，具體取決于情況。加分：在績(jī)效管理中，如果客戶檢查后給予積極的表?yè)P(yáng)，這有助于提升公司的聲譽(yù)和形象。這種正面的反饋會(huì)作為額外的獎(jiǎng)勵(lì)，可以增加員工的得分，獎(jiǎng)勵(lì)范圍也從1分到10分不等。這種獎(jiǎng)勵(lì)必須得到部門主管和分公司經(jīng)理的批準(zhǔn)才能生效。3.績(jī)效管理工作實(shí)施流程(1)績(jī)效評(píng)估程序績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)長(zhǎng)期、系統(tǒng)的活動(dòng)，其具體流程包括1、準(zhǔn)備并撰寫績(jī)效考核報(bào)告和述職報(bào)告。據(jù)此，參加公司員工的考核，需要完成一份報(bào)告，要求對(duì)年度績(jī)效進(jìn)行全面總結(jié)，要按照標(biāo)準(zhǔn)的填寫表格進(jìn)行填寫，為了避免泛泛而談的現(xiàn)象，應(yīng)盡可能采用量化指標(biāo)來完成報(bào)告。2、量化指標(biāo)驗(yàn)證情況對(duì)于企業(yè)來說，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)量化為實(shí)際指標(biāo)并計(jì)算出來，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供企業(yè)的任務(wù)計(jì)劃數(shù)據(jù)和實(shí)際績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)的客戶服務(wù)部門對(duì)客戶投訴相關(guān)類別的指標(biāo)提供最新的都是量化指標(biāo)的全部匯總總分類，還有企業(yè)的人力資源部門。計(jì)算方。3、量化指標(biāo)評(píng)估及結(jié)果匯總根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容的差異，對(duì)需要評(píng)估的指標(biāo)按照不同的評(píng)分體系進(jìn)行賦分，評(píng)估工作完成后，總部人力資源部門應(yīng)將所得分?jǐn)?shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，為后期確定管理層級(jí)劃分提供數(shù)據(jù)支持。4、人事面談與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃為了確定績(jī)效考核的結(jié)果，作為考核者必須與崗位任職者實(shí)現(xiàn)崗位面談，作為考核者必須對(duì)下屬的能力、態(tài)度、方法、完成情況進(jìn)行考核，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，以便提出具體的晉升措施，必須進(jìn)行崗位面談，要如實(shí)填寫崗位面談表，面談結(jié)束后，必須將崗位面談表匯總交人力資源部門存檔備案。在績(jī)效考核措施中"未達(dá)標(biāo)"的員工，進(jìn)行崗位面談時(shí)，也要匯報(bào)自己日常工作中的不足，提出績(jī)效改進(jìn)的建議和計(jì)劃，經(jīng)審核批準(zhǔn)后，必須報(bào)公司人力資源部留存記錄，也可偶爾要求總部后期實(shí)施崗位績(jī)效面談。抽查中如發(fā)現(xiàn)不符合實(shí)際要求的要由部門下發(fā)通報(bào)予以落實(shí)。5.績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)設(shè)定M保險(xiǎn)公司目前對(duì)績(jī)效水平進(jìn)行了分級(jí)，一共分為四個(gè)不同等級(jí)。員工在各個(gè)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效目標(biāo)權(quán)重會(huì)根據(jù)其所在部門的實(shí)際績(jī)效水平來進(jìn)行計(jì)算。員工在各自部門的績(jī)效水平可參考表3-2：表3-2員工績(jī)效考核等級(jí)分布（2）工作考核結(jié)果的運(yùn)用1、工作績(jī)效考核結(jié)果與年終獎(jiǎng)掛鉤。目前，M公司的年終獎(jiǎng)金政策與個(gè)人績(jī)效有直接關(guān)聯(lián)。年終獎(jiǎng)金的計(jì)算以個(gè)人月工資為基礎(chǔ)，如果績(jī)效考核得分低于75分，將扣除10%；如果達(dá)到公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，將發(fā)放2個(gè)月的工資，同時(shí)獎(jiǎng)金將增加10%。如果員工的績(jī)效考核高于公司設(shè)定的基本標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)金將根據(jù)實(shí)際績(jī)效得分增加，但最多不超過40%。以下是績(jī)效考核與工資比例的具體表格。表3-3績(jī)效考核等級(jí)與績(jī)效工資系數(shù)2.績(jī)效考核結(jié)果與加薪、晉升機(jī)會(huì)掛鉤公司的績(jī)效考核結(jié)果直接關(guān)系到員工的績(jī)效、晉升和工資調(diào)整。如果員工的績(jī)效考核結(jié)果高于基本標(biāo)準(zhǔn)100分，單位負(fù)責(zé)人將提高員工的基本工資，并根據(jù)員工級(jí)別設(shè)定工資幅度上限。如果員工連續(xù)兩年的績(jī)效考核結(jié)果高于基本標(biāo)準(zhǔn)，他們的工資將從新職級(jí)的最高級(jí)別開始計(jì)算。如果員工連續(xù)兩年績(jī)效考核高于基本標(biāo)準(zhǔn)，公司將根據(jù)晉升規(guī)則，根據(jù)新職級(jí)的薪資范圍確定晉升后的薪資水平，但仍需在公司薪資上限內(nèi)。如果員工或高管的綜合績(jī)效評(píng)級(jí)在基本標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，但低于75分，公司將按照績(jī)效評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行調(diào)崗、免職或辭退。四、M保險(xiǎn)公司績(jī)效管理存在的問題分析（一）調(diào)查問卷設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)整理為了全面、真實(shí)、系統(tǒng)地了解M保險(xiǎn)公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀，我們?cè)O(shè)計(jì)了一份問卷調(diào)查，這份問卷分為兩部分：背景資料和問卷內(nèi)容。背景資料包括受訪者的性別、學(xué)歷、年齡等基本信息，而問卷內(nèi)容則根據(jù)研究的需要設(shè)計(jì)。為了確保問卷的針對(duì)性，我們采用了多項(xiàng)選擇題的形式。總共發(fā)放了160份問卷，成功收回并有效的問卷有150份。我們基于這150份有效問卷進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析，具體數(shù)據(jù)請(qǐng)參見表4-1：表4-1被調(diào)查樣本統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表（1）信度分析通過SPSSPRO對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果Cronbach'sα系數(shù)進(jìn)行分析，根據(jù)多數(shù)學(xué)者觀點(diǎn)，Cronbach表4-2信度分析表分析項(xiàng)名刪除的項(xiàng)目與

刪除項(xiàng)后的總體相關(guān)度刪除項(xiàng)后的

Cronbach'sa系數(shù)參考

結(jié)論1、你對(duì)公司的績(jī)效管理工作是否了解0.7230.877較好2、你是否參與了公司績(jī)效目標(biāo)的制定0.610.882較好3、你認(rèn)為分解后的績(jī)效目標(biāo)是否合理0.5990.882較好4、你認(rèn)為自己的日常工作目標(biāo)與公司績(jī)效目標(biāo)是否一致0.2050.897需要檢查5、你認(rèn)為公司是否為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施提供資源保障和技術(shù)支持0.5980.882較好6、你認(rèn)為公司是否對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控0.5660.883較好7、你的上級(jí)是否與您對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)實(shí)施進(jìn)行溝通并提供幫助0.6970.878較好8、你認(rèn)為公司績(jī)效考核的頻率是否合理0.5610.884較好9、你認(rèn)為公司當(dāng)下的績(jī)效評(píng)價(jià)方式是否合理0.7020.878較好10、你的上級(jí)在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果后是否向你反饋0.6590.88較好11、當(dāng)你對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)有異議，或提出建議時(shí)，上級(jí)的態(tài)度0.7630.875較好12、你在為績(jī)效管理工作提供數(shù)據(jù)和信息時(shí)是否能及時(shí)提供0.4610.887較好上表匯總展示了信度分析的內(nèi)容，項(xiàng)目分析參考結(jié)論普遍較好，在對(duì)CITC<0.3的題項(xiàng)進(jìn)行檢查和修正處理后重新分析得出Cronbach'表4-3Cronbach's從表4-5中可知Cronbach'（3）效度分析我們使用SPSSPRO進(jìn)行了KMO和Bartlett檢驗(yàn)，結(jié)果如表4-6所示。在KMO檢驗(yàn)中，KMO值在0.9以上被認(rèn)為非常適合進(jìn)行因子分析，0.8-0.9之間比較適合，0.7-0.8之間適合，0.6-0.7之間足夠，0.5-0.6之間表示較差，低于0.5則不適合進(jìn)行因子分析。KMO值檢驗(yàn)結(jié)果顯示，研究中的變量之間存在相關(guān)性，滿足進(jìn)行因子分析的條件。至于Bartlett檢驗(yàn)，如果顯著性小于0.05，那么我們會(huì)拒絕原假設(shè)，表示可以進(jìn)行因子分析；如果不拒絕原假設(shè)，那么這些變量可能無(wú)法獨(dú)立提供信息，不適合進(jìn)行因子分析。表4-4KMO檢驗(yàn)和Bartlett檢驗(yàn)表注：***、**、*分別代表1%、5%、10%的顯著性水平根據(jù)表4-4的KMO檢驗(yàn)結(jié)果，我們可以看到KMO值為0.796，介于0.7和0.8之間，這表明各個(gè)變量之間存在相關(guān)性，因此因子分析是有效的。而根據(jù)巴特利特球形性檢驗(yàn)結(jié)果，顯著性p值小于0.05，這意味著調(diào)查數(shù)據(jù)在結(jié)構(gòu)有效性方面達(dá)到了適當(dāng)?shù)娘@著水平。（二）M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理存在的問題1.績(jī)效管理體系尚不完善建立企業(yè)績(jī)效管理體系的主要目的是評(píng)估企業(yè)的績(jī)效。根據(jù)目前的問卷反饋結(jié)果，M保險(xiǎn)公司的員工中有14%認(rèn)為現(xiàn)有的企業(yè)績(jī)效管理體系不夠完善，其中31.33%認(rèn)為這不完善的體系影響到整體業(yè)務(wù)。另一方面，認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理制度比較完善的占54.67%。這意味著，如圖4-1所示，有近一半的人認(rèn)為目前的績(jī)效管理體系仍需改進(jìn)：圖4-1員工對(duì)績(jī)效管理體系的了解情況目前，公司內(nèi)部存在一些問題與認(rèn)知上的不一致。管理層認(rèn)為現(xiàn)行的績(jī)效管理制度并沒有充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，未能明顯推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，人力資源部門也沒有積極改進(jìn)一些績(jī)效管理方法或提升員工的績(jī)效管理技能。而公司的績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)似乎更側(cè)重于約束員工，通常通過績(jī)效考核來實(shí)施，但員工普遍感覺績(jī)效考核流程不夠嚴(yán)格，考核標(biāo)準(zhǔn)較苛刻，存在形式主義傾向，而年度績(jī)效考核的最終結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金不相一致，往往不認(rèn)真思考績(jī)效目標(biāo)與日常工作的關(guān)系，可見目前的現(xiàn)狀是非常困難的?？?jī)效考核環(huán)境是公司績(jī)效考核的核心，但績(jī)效管理的真正目的和重要性并沒有得到很好的體現(xiàn)。2.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)從圖4-2和關(guān)于績(jī)效衡量科學(xué)性的調(diào)查結(jié)果來看，有27.3%的人認(rèn)為當(dāng)前客戶績(jī)效衡量體系相對(duì)科學(xué)，26%的人則認(rèn)為不科學(xué)，而有46.6%的人認(rèn)為它在某種程度上是科學(xué)的，但未達(dá)到50%。這表明，M保險(xiǎn)公司目前的績(jī)效框架存在不足，需要進(jìn)行改進(jìn)。圖4-2公司績(jī)效考核指標(biāo)體系科學(xué)性調(diào)查結(jié)果根據(jù)M保險(xiǎn)公司對(duì)內(nèi)部考核指標(biāo)的理解，M保險(xiǎn)公司的員工績(jī)效問題歸納起來主要有以下幾個(gè)方面：首先，績(jī)效指標(biāo)與工作人員之間的溝通和信息交流不夠充分。通常情況下，績(jī)效指標(biāo)是由高級(jí)管理人員和人力資源管理人員制定的，然后傳達(dá)給底層員工執(zhí)行，但缺乏適當(dāng)?shù)臏贤赡軙?huì)妨礙達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的努力。其次，績(jī)效指標(biāo)的定義相對(duì)模糊，沒有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)。特別是在管理和創(chuàng)新部門，員工績(jī)效指標(biāo)通常沒有明確定義，缺乏具體的量化指標(biāo)，這可能導(dǎo)致員工感到績(jī)效考核不公平和不全面。此外，一些財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)得到了重視，而員工發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、學(xué)習(xí)等方面的績(jī)效指標(biāo)則被忽視，這可能對(duì)工作的可持續(xù)性發(fā)展產(chǎn)生不利影響。第三，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置可能不夠合理。在營(yíng)銷部門，績(jī)效考核主要集中在獎(jiǎng)金績(jī)效、工作效率和客戶滿意度等方面，這些指標(biāo)的設(shè)置可能存在風(fēng)險(xiǎn)，使整體核心競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱。3.績(jī)效考核過程管控不重視關(guān)于M保險(xiǎn)公司績(jī)效考核流程滿意度的調(diào)查結(jié)果如下圖所示（見圖4-3）。結(jié)果顯示，52%的員工對(duì)公司目前的績(jī)效考核流程感到滿意，而30.67%的員工則對(duì)績(jī)效考核流程的管理和控制表示不滿意。另外，還有17.33%的員工表示對(duì)此無(wú)所謂，即對(duì)公司目前的績(jī)效考核流程持中立態(tài)度。總體而言，約三分之一的員工對(duì)公司當(dāng)前的績(jī)效考核流程不滿意，他們認(rèn)為這一流程過于形式化。圖4-3公司績(jī)效考核流程滿意度調(diào)查M保險(xiǎn)公司在過程控制方面存在問題，主要原因是上級(jí)管理層未充分重視，特別是在考評(píng)和工程控制方面，缺乏全周期的考評(píng)工作。此外，下級(jí)部門的過程控制也不足夠強(qiáng)化。實(shí)際上，績(jī)效考核管理只是人力資源部門工作的一部分，其主要作用是輔助性的。然而，由于管理層的主觀認(rèn)知水平不夠，導(dǎo)致績(jī)效考核的過程控制沒有得以有效實(shí)施。有些員工可能僅僅關(guān)注自己本職工作的完成，而沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核既有約束性，也具有激勵(lì)性。這使得員工對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容抱有抵觸情緒，并喪失了對(duì)工作責(zé)任感的積極性。正是由于這些因素，考核中出現(xiàn)了一些問題。如工作導(dǎo)向偏差、工作氛圍松散等問題，這些問題都需要解決。4.績(jī)效管理的實(shí)施流程不完善分析該公司員工績(jī)效管理的實(shí)際過程可以發(fā)現(xiàn)，見下圖4-4，調(diào)查對(duì)象對(duì)新舊員工績(jī)效管理實(shí)施過程中態(tài)度一般和不滿意的總體比例為42.66%，態(tài)度非常滿意的僅占18.67%，態(tài)度滿意的員工占37.33%。由此可見，績(jī)效管理的實(shí)施過程還需要進(jìn)一步完善。圖4-4績(jī)效管理實(shí)施流程的情況首先，員工沒有參與績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，這導(dǎo)致他們對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰，也難以理解個(gè)人績(jī)效目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。其次，績(jī)效反饋的執(zhí)行和反饋速度較慢，通常是每年年初才啟動(dòng)績(jī)效考核工作。公司員工被動(dòng)地接收來自高層組織的績(jī)效任務(wù)、月度總結(jié)和項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告，但缺乏實(shí)際的績(jī)效考核和反饋機(jī)制，這使得績(jī)效反饋的進(jìn)展較為緩慢。另外，在績(jī)效考核反饋和溝通過程中，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者忙于日常銷售活動(dòng)，對(duì)績(jī)效管理工作的關(guān)注度不高，缺乏日常的溝通。因此，一旦年度績(jī)效考核結(jié)束，除非出現(xiàn)重大負(fù)面影響，否則反饋和溝通往往需要按照流程來進(jìn)行，沒有足夠的時(shí)間來討論績(jī)效目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)方法以及如何提升績(jī)效。5.績(jī)效管理溝通反饋機(jī)制不健全根據(jù)圖4和圖5的數(shù)據(jù)，32.67%的受訪者認(rèn)為公司績(jī)效管理的溝通與反饋機(jī)制存在問題，另有22%的受訪者認(rèn)為目前績(jī)效管理的溝通與反饋機(jī)制一般，只有約45.3%的受訪者認(rèn)為績(jī)效管理的溝通與反饋機(jī)制相對(duì)滿意。這表明，與績(jī)效管理相關(guān)的溝通和反饋機(jī)制仍有改進(jìn)的空間。在考核年度結(jié)束后，雖然人力資源部門會(huì)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行溝通，但公司績(jī)效管理部門可能沒有與高層管理者進(jìn)行充分的溝通。因此，即使員工了解了自己的績(jī)效考核結(jié)果，也難以清晰地認(rèn)識(shí)到績(jī)效不足的地方，從而無(wú)法有效提升公司員工的績(jī)效水平。這需要改進(jìn)以加強(qiáng)高層管理者與績(jī)效管理部門之間的溝通和反饋機(jī)制。如果不能清楚地了解績(jī)效問題的根源，那么就無(wú)法解決員工績(jī)效問題，進(jìn)而影響員工績(jī)效的提升水平。圖4-5績(jī)效管理溝通反饋機(jī)制分析五、M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員績(jī)效管理優(yōu)化策略（一）業(yè)務(wù)人員績(jī)效計(jì)劃根據(jù)績(jī)效考核的目標(biāo)，落實(shí)M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)員工績(jī)效考核方案的制定，通過交叉溝通、信息反饋、交叉協(xié)調(diào)等方式，根據(jù)M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)員工的需要制定績(jī)效考核方案，讓公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)員工充分參與績(jī)效考核，充分了解績(jī)效考核工作。從而更好地支持績(jī)效考核管理工作，最終實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。詳見下圖5-1：圖5-1M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員績(jī)效計(jì)劃流程在M保險(xiǎn)公司制定業(yè)務(wù)人力資源績(jī)效計(jì)劃時(shí)，需要明確績(jī)效目標(biāo)的分解。為了實(shí)現(xiàn)這一分解，制定人力資源績(jī)效考核計(jì)劃時(shí)需要遵循一些原則。首先，要堅(jiān)持目的統(tǒng)一的原則。這意味著績(jī)效考核的目標(biāo)應(yīng)與公司的整體目標(biāo)保持一致，以確保公司的人力資源工作與戰(zhàn)略目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。其次，在制定績(jī)效考核計(jì)劃時(shí)，應(yīng)滿足雙方的需求，并根據(jù)這些需求達(dá)成共識(shí)。這意味著需要考慮員工和公司的需求，并通過協(xié)商來確定合適的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。另外，還需要利用上一年度的考核結(jié)果，以確保新的績(jī)效目標(biāo)能夠被公司實(shí)現(xiàn)。這可以通過參考過去的績(jī)效數(shù)據(jù)來制定更具現(xiàn)實(shí)可行性的目標(biāo)。最后，制定的績(jī)效目標(biāo)需要在協(xié)調(diào)和溝通的過程中得到確認(rèn)，并上報(bào)公司進(jìn)行存檔。這樣可以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并為未來的績(jī)效考核提供參考基準(zhǔn)。（二）業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核指標(biāo)根據(jù)前面幾章的分析，可以看出M保險(xiǎn)公司目前在績(jī)效考核方面尚未建立有效的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制?；谶@一情況，公司在績(jī)效考核的設(shè)計(jì)中主要采用了兩種考核線路。第一種考核線路主要以晉升為核心，這意味著員工的績(jī)效將直接影響他們是否有機(jī)會(huì)晉升。第二種考核線路則基于綜合績(jī)效考核，同時(shí)確定了晉升的考核維度。這一考核線路主要以M第一維金考核線為基礎(chǔ)，通過確定考核得分來決定保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)人員是否能夠留任和晉升，評(píng)價(jià)員工的主要指標(biāo)包括績(jī)效、行為質(zhì)量、學(xué)習(xí)與發(fā)展以及客戶服務(wù)等方面?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果分為兩種類別：合格和不合格。在每個(gè)季度的評(píng)價(jià)中，如果員工在所有指標(biāo)上都獲得了合格的評(píng)價(jià)，那么他們可以保留其現(xiàn)有職級(jí)或者有機(jī)會(huì)晉升。但如果員工在所有指標(biāo)上都獲得了不合格的評(píng)價(jià)，那么他們將面臨降級(jí)或解雇的風(fēng)險(xiǎn)。最后一條績(jī)效考核線主要依據(jù)公司的整體目標(biāo)和指標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略密切結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效考核的穩(wěn)健發(fā)展。在制定績(jī)效考核計(jì)劃時(shí)，應(yīng)建立完善的考核方案，并以年度為周期進(jìn)行評(píng)估。這樣可以確保績(jī)效考核與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，以支持公司的穩(wěn)定和健康發(fā)展。對(duì)公司員工的獎(jiǎng)金率、工作績(jī)效、客戶滿意度等進(jìn)行考核，并將這三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)劃分為若干子指標(biāo)，再根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。而在這個(gè)綜合考評(píng)體系中，要加入激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)績(jī)效考核的最終結(jié)果，按照排名，給予離職員工有形的激勵(lì)，同時(shí)還應(yīng)給予精神上的激勵(lì)，比如：出國(guó)旅游、進(jìn)修深造和年終獎(jiǎng)金等。利用這些激勵(lì)措施，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)，M保險(xiǎn)公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系如圖5-2所示。圖5-2M保險(xiǎn)公司績(jī)效考核指標(biāo)框架(1)維真績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容維真績(jī)效評(píng)估的目的是對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)估。這些指標(biāo)涵蓋了員工增長(zhǎng)、員工減少、質(zhì)量和行為評(píng)估等方面。這些指標(biāo)可以分為四個(gè)主要模塊，即績(jī)效、質(zhì)量和行為、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、以及客戶保留。(2）綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)在季度考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，M保險(xiǎn)公司在年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核中增加了綜合指標(biāo)，綜合指標(biāo)如下：表5-1總體指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)置1、標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)的計(jì)劃達(dá)成率這一指標(biāo)是年度定量評(píng)估的關(guān)鍵指標(biāo)，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)計(jì)劃績(jī)效的方法如下：標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)計(jì)劃績(jī)效=企業(yè)員工（包括企業(yè)單位和團(tuán)體）在測(cè)算期內(nèi)實(shí)際支付的標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)數(shù)/測(cè)算期內(nèi)企業(yè)員工（包括企業(yè)單位和團(tuán)體）計(jì)劃支付的標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)數(shù)2、工作能力考核確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，也要根據(jù)不同層級(jí)、不同類型的評(píng)價(jià)項(xiàng)目不盡相同，在評(píng)價(jià)權(quán)重指標(biāo)上也存在一定的差異，企業(yè)管理者側(cè)重對(duì)團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效的評(píng)價(jià)，普通員工側(cè)重對(duì)個(gè)人經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)，為保證M保險(xiǎn)公司評(píng)價(jià)的公正性、客觀性、透明性和全面性，對(duì)具體指標(biāo)的評(píng)價(jià)權(quán)重指標(biāo)。權(quán)重指標(biāo)。如圖5-2所示：表5-2M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員能力評(píng)價(jià)考核指標(biāo)權(quán)重注：數(shù)據(jù)來源于國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)3、客戶滿意度指標(biāo)，這一指標(biāo)主要用于評(píng)估公司員工在日常工作中處理老客戶的情況、老客戶的忠誠(chéng)度以及老客戶的保留情況等方面的表現(xiàn)。因此，對(duì)公司員工的客戶滿意度指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估工作至關(guān)重要。這一評(píng)估工作通常由公司的客服部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，他們提供了評(píng)估所需的數(shù)據(jù)，并直接支持評(píng)估的進(jìn)行。每個(gè)月，客服部門都會(huì)對(duì)每個(gè)企業(yè)客戶的調(diào)查情況做出回應(yīng)，以確保客戶滿意度得到有效的維護(hù)和提升，并將相應(yīng)的回訪數(shù)據(jù)記錄在數(shù)據(jù)庫(kù)中，因?yàn)椴煌?jí)別的業(yè)務(wù)人員其滿意度評(píng)價(jià)指標(biāo)也存在一定的差異，如表5-3所示?？头棵吭聦?duì)每個(gè)企業(yè)客戶進(jìn)行一次回訪調(diào)查，并將相應(yīng)的回訪數(shù)據(jù)記錄在數(shù)據(jù)庫(kù)中，因?yàn)槠髽I(yè)員工的級(jí)別不同，其滿意度評(píng)價(jià)指標(biāo)也存在一定的差異。表5-3M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員客戶滿意度考核內(nèi)容（三）考核得分計(jì)算方法每次評(píng)估的結(jié)果是根據(jù)各業(yè)務(wù)人員的級(jí)別和綜合評(píng)估結(jié)果以及各級(jí)別所占比例來計(jì)算的。表5-4M保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系權(quán)重注：數(shù)據(jù)來源于國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)綜合評(píng)估分值的計(jì)算方式根據(jù)各層次的業(yè)務(wù)活動(dòng)和相應(yīng)的權(quán)重分配而定，具體計(jì)算如下：地區(qū)總經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)得分=標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金計(jì)劃業(yè)績(jī)×65%+能力評(píng)價(jià)得分×20%+客戶滿意度×15%。CEO綜合考評(píng)分=標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金計(jì)劃績(jī)效×60%+績(jī)效考評(píng)分×20%+客戶滿意度×20%。CEO綜合評(píng)價(jià)得分=標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金計(jì)劃績(jī)效得分×50%+績(jī)效考核得分×30%+客戶滿意度×20%。初級(jí)銷售人員綜合評(píng)價(jià)得分=標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金計(jì)劃業(yè)績(jī)×45%+績(jī)效考核得分×30%+客戶滿意度×25%。（四）績(jī)效計(jì)考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的一個(gè)重要作用就是提高公司業(yè)務(wù)人員的績(jī)效，通過建立完善的績(jī)效管理激勵(lì)體系，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)人員發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合。因此，在績(jī)效考核結(jié)果的實(shí)施過程中，要通過激勵(lì)功能的發(fā)揮來保證其應(yīng)用的合理性。這些激勵(lì)措施通過獎(jiǎng)金的分配、崗位等級(jí)的調(diào)整以及相應(yīng)措施的設(shè)計(jì)，來促進(jìn)企業(yè)員工的工作積極性，達(dá)到真正的企業(yè)績(jī)效考核效果，為企業(yè)的平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。因此，在具體實(shí)施MCI績(jī)效時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：績(jī)效考核的結(jié)果在業(yè)務(wù)人員的晉升和調(diào)整中扮演著重要角色，其依據(jù)源自魏晉時(shí)期的業(yè)務(wù)人員考核方案。除了根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行晉升或延緩晉升外，考核結(jié)果還是員工合格性的主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，合格的員工將維持原崗位或獲得晉升機(jī)會(huì)，而不合格的員工可能面臨降職或解雇。評(píng)估結(jié)果對(duì)晉升和解雇的決策產(chǎn)生重大影響。此外，在下一個(gè)考核周期中，薪資水平的調(diào)整也可能因員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果而有所不同。與績(jī)效考核結(jié)果一致，年度綜合考評(píng)結(jié)果作為調(diào)整員工薪酬和發(fā)放獎(jiǎng)金的重要基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，年終向公司員工發(fā)放獎(jiǎng)金，此外還有M，這是確定保險(xiǎn)公司績(jī)效分配系數(shù)的同一水平，將業(yè)務(wù)員工的薪酬等級(jí)分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，其中A級(jí)幅度為10%-15%，B級(jí)幅度為15%-40%，C級(jí)幅度為50%-60%，D級(jí)幅度為5%-10%。A級(jí)幅度為10%至15%，B級(jí)幅度為15%至40%，C級(jí)幅度為50%至60%，D級(jí)幅度為5%至10%，之后根據(jù)年度綜合考核的不同等級(jí)系數(shù)發(fā)放獎(jiǎng)金，以確保對(duì)公司業(yè)務(wù)員工的激勵(lì)作用和公司獎(jiǎng)金計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核的結(jié)果將成為公司最高層決策的依據(jù)。事實(shí)上，績(jī)效考核結(jié)果不僅反映了公司員工的實(shí)際績(jī)效，也反映了公司內(nèi)部的管理水平和公司員工的總體管理水平，因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果有助于公司管理者做出戰(zhàn)略調(diào)整、人事變動(dòng)等決策，不僅是績(jī)效考核結(jié)果的基準(zhǔn)，也是公司員工進(jìn)一步持續(xù)改進(jìn)和未來績(jī)效的基準(zhǔn)?？?jī)效考核結(jié)果也是日后持續(xù)改進(jìn)的重要基準(zhǔn)，日后可用于公司員工的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃。（五）績(jī)效考核溝通反饋機(jī)制M保險(xiǎn)公司的績(jī)效評(píng)估結(jié)果需要供應(yīng)商根據(jù)績(jī)效監(jiān)督員的指導(dǎo)，自行評(píng)估各自的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，并識(shí)別出M保險(xiǎn)公司的不足之處，以便按照績(jī)效評(píng)估等級(jí)提供改進(jìn)建議。如果供應(yīng)商對(duì)評(píng)估結(jié)果有異議，可以通過適當(dāng)渠道向績(jī)效評(píng)估小組委員會(huì)或相關(guān)委員會(huì)提出投訴，績(jī)效評(píng)估小組委員會(huì)將會(huì)展開調(diào)查核實(shí)。如果供應(yīng)商需要就其績(jī)效評(píng)估提出投訴，同樣可以通過適當(dāng)途徑向績(jī)效評(píng)估小組委員會(huì)或相關(guān)委員會(huì)提出，考評(píng)小組將根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，有必要對(duì)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考評(píng)進(jìn)行投訴的，可通過適當(dāng)途徑向績(jī)效考評(píng)小組或委員會(huì)投訴。供應(yīng)商如對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，可通過投訴的方式和適當(dāng)渠道向績(jī)效考評(píng)小組或委員會(huì)表達(dá)意見，考評(píng)小組根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，如情況屬實(shí)，應(yīng)對(duì)投訴供應(yīng)商重新進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。六、總結(jié)與展望（一）總結(jié)為了分析M保險(xiǎn)公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀，以及提出關(guān)于如何改進(jìn)公司戰(zhàn)略的建議和方法，這篇論文的主要內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)：1.將重點(diǎn)關(guān)注M保險(xiǎn)公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀，深入分析員工績(jī)效考核在當(dāng)前