《管理學(xué)原理案例教材》修訂版

《管理學(xué)原理案例教材》修訂版

《管理學(xué)原理案例教

材》

案例教材（修訂版）

「十一五〃國(guó)家級(jí)規(guī)劃教材；21世紀(jì)工商管理系列教材；精品教材立

項(xiàng)項(xiàng)目）

第一章管理的歷史與進(jìn)展

■思考題

工、試述科學(xué)管理之前的管理進(jìn)展。

2、為什么稱泰羅為科學(xué)管理之父？

3、法約爾對(duì)管理學(xué)的要緊奉獻(xiàn)是什么？

4、什么是理想的行政組織？

5、巴納德理論的特征何在？

6、梅奧人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的要緊思想是什么？

7、當(dāng)代管理理論進(jìn)展的特征是什么？

8、試用歷史唯物主義觀點(diǎn)解釋管理的歷史演進(jìn)。

9、為什么說(shuō)科學(xué)化、理性化是管理進(jìn)展的要緊線索？

■案例：晉商一一源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的山西商業(yè)資本

山西商人，特別是首創(chuàng)中國(guó)歷史上票號(hào)的山西票號(hào)商人，商路遙遠(yuǎn),

匯通天下，曾在中國(guó)歷史上顯赫一時(shí)。直至如今還傳頌著“山西人善于

經(jīng)商、善于理財(cái)''的佳話。

晉商的繁盛

早在明代晉商善賈就已在全國(guó)享有盛譽(yù)。到清代，特別是19世紀(jì)

中葉，山西商幫不斷進(jìn)展壯大，具有雄厚的資本，不僅壟斷了中國(guó)北方

的貿(mào)易與資金調(diào)度，而且插足亞洲地區(qū)，甚至進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，執(zhí)全國(guó)金

融業(yè)之牛耳，逐步到鼎盛時(shí)期。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，山西商人壟斷了對(duì)象貿(mào)

易與西北、東北市場(chǎng)。山西商人以張家口、殺虎口為基地，把綢緞、布

匹、糖、煙等商品經(jīng)兩地販運(yùn)西北、蒙古等地，再?gòu)奈鞅钡鹊刎溸\(yùn)皮毛、

白銀等在鄰近商埠出售，極大地促進(jìn)了這些市鎮(zhèn)的興盛。此外，山西商

人在南方也極為活躍，山西商人在湖北、湖南、江西一帶產(chǎn)茶地收購(gòu)茶

葉，運(yùn)往廣州甚至印尼，在這一帶，成為晉商活躍的重要舞臺(tái)。

在國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)中，山西商人地位舉足輕重。從同治元年至光緒二

十年的30年間，是山西票號(hào)進(jìn)展的黃金時(shí)期。票號(hào)又叫票莊或者匯兌

莊，是一種專門經(jīng)營(yíng)匯兌業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。到鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)前夕，山西票號(hào)

大約有八家。鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)后的十年內(nèi)，僅日升昌、蔚豐厚、日新中三家山

西票號(hào)在各地設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)就有35處，分布在全國(guó)23個(gè)城市。他

們除專門經(jīng)營(yíng)匯兌業(yè)務(wù)外，還兼營(yíng)存款、放款業(yè)務(wù)，并把匯兌、存款與

放款結(jié)合起來(lái)，利用承匯期，占用客戶的現(xiàn)金放高利貸，得到了很高的

利潤(rùn)。

山西商人在雄踞國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，積極向海外開拓市場(chǎng)，晉商?hào)|赴

日本，西抵俄國(guó)，形成了山西對(duì)外貿(mào)易與匯兌的三大商幫”票幫、駝幫、

船幫〃。在中俄貿(mào)易重鎮(zhèn)恰克圖市場(chǎng)，晉商建立許多大型商號(hào)，此外還

深入俄國(guó)腹地，在俄國(guó)要緊城市設(shè)立分號(hào)，在莫斯科、彼得堡等十多個(gè)

俄國(guó)城市，都有過(guò)山西人開辦的商號(hào)或者分號(hào)。在朝鮮、日本，山西商

人的貿(mào)易也很活躍，榆次常家從中國(guó)輸出夏布，從朝鮮輸入人參，被稱

作、、人參財(cái)主、介休范家，幾乎壟斷了對(duì)日本的生銅進(jìn)口與百貨輸出。

在清朝統(tǒng)治期間，能夠興旺發(fā)達(dá)二百余年的商業(yè)世家，最有名的有：榆

次的常家、聶家、太谷的曹家，祁縣的喬家、渠家，平遙的李家等等。

他們既是大商人、大高利貸者，又是大地主，都擁有極為雄厚的資本。

晉商的經(jīng)營(yíng)管理

晉商企業(yè)規(guī)模大多在百人之上，同時(shí)由多個(gè)商、票號(hào)構(gòu)成。首先，

財(cái)東作為資本家要緊擁有所有權(quán)，授予總經(jīng)理以資金運(yùn)用權(quán)、職員調(diào)配

權(quán)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)；其次，總經(jīng)理坐鎮(zhèn)總號(hào)，除管理總號(hào)內(nèi)部各項(xiàng)事務(wù)外,

就是對(duì)各地分號(hào)進(jìn)行宏觀調(diào)控；第三，分號(hào)經(jīng)理，也稱掌柜，擁有所在

商號(hào)的業(yè)務(wù)開拓權(quán)、資金運(yùn)用權(quán)與人員管理權(quán)，但機(jī)構(gòu)設(shè)置、資金調(diào)度、

人事任免與盈利分配等重大權(quán)限均由總號(hào)操縱。第四，不管總號(hào)與分號(hào),

其內(nèi)部人員設(shè)置的原則都是“因事設(shè)人〃，絕不因人設(shè)職〃，每個(gè)商號(hào)

通常從業(yè)人員在10人左右；最后，晉商與其他同業(yè)之間廣泛開展橫向

聯(lián)系，建立適當(dāng)?shù)南嗯c關(guān)系。

晉商對(duì)經(jīng)理人員的管理分為選用與激勵(lì)。在經(jīng)理聘用之前,財(cái)東要

對(duì)此人進(jìn)行嚴(yán)格的考察，財(cái)東除親自與此人面談與參考同仁及知情人對(duì)

他的評(píng)價(jià)，還要設(shè)下種種局情，以觀察與考驗(yàn)其品行是否過(guò)硬，直到確信

此人足以勝任方罷C一旦被聘用，財(cái)東便委以全權(quán)，并始終恪守用人不疑、

疑人不用之道，對(duì)經(jīng)理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)概只是問,讓其放手經(jīng)營(yíng)，靜候年終

決算報(bào)告。晉商對(duì)經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制要緊包含下列三個(gè)方面：①財(cái)東充分

信任經(jīng)理，將資本、人事、業(yè)務(wù)、管理全權(quán)委托經(jīng)理負(fù)責(zé)。②經(jīng)理的薪

金（固定合同收入）與股份收入（剩余收入）由財(cái)東決定，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于

普通員工。③財(cái)東根據(jù)經(jīng)理的業(yè)績(jī),在年終或者帳期增減其薪金與股份,

并通過(guò)在公開場(chǎng)合抬舉業(yè)績(jī)好的經(jīng)理，羞辱業(yè)績(jī)壞的經(jīng)理制造一種精神

鼓勵(lì)或者壓力。晉商對(duì)普通員工的選拔、培訓(xùn)與日常管理有一套較完整

的制度規(guī)范。第一，重視對(duì)人員的選拔與培訓(xùn)。第二，號(hào)規(guī)嚴(yán)格，比如

不準(zhǔn)舞弊營(yíng)私、不準(zhǔn)假公濟(jì)私、不準(zhǔn)私蓄放貸等。

晉商別具特色的人身頂股制，是指不論是經(jīng)理人員，還是普通職工,

都能夠根據(jù)其表現(xiàn)與對(duì)資本的奉獻(xiàn)大小頂一定的股份，即所謂頂身股

制，即商號(hào)伙友除每年應(yīng)得工資外，根據(jù)其資歷、表現(xiàn)與對(duì)商號(hào)的奉獻(xiàn),

能夠頂1厘至1分（10厘）的身股。職工的身股與財(cái)東的銀股共同參加

分紅，頂身股最高者為掌柜（經(jīng)理）。到年終，根據(jù)每屆帳期的盈利多寡,

東家銀股與職員身股共同參與紅利的分配（通常商號(hào)較好的年份，一個(gè)

帳期每股可分2000至3000兩白銀或者銀元）。

鑒于票號(hào)各分號(hào)在現(xiàn)銀盈細(xì)與行市疲快上是完全不一致的，總號(hào)與

分號(hào)之間產(chǎn)生了異地調(diào)撥資金的需要，山西票號(hào)在實(shí)踐中逐步制造了一

種”酌盈濟(jì)虛，抽疲轉(zhuǎn)快〃的辦法來(lái)調(diào)劑運(yùn)用資金。也就是在不運(yùn)送現(xiàn)銀

的狀況下，同一總號(hào)的票號(hào)在兩地開展匯兌業(yè)務(wù)，以解決現(xiàn)銀盈細(xì)問題。

晉商的衰落

實(shí)力雄厚的晉商顯赫一時(shí)，但最后于20世紀(jì)初被迫退出歷史舞臺(tái)。

鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)后，洋貨潮水般地涌入中國(guó)市場(chǎng)，嚴(yán)重打擊了中國(guó)民族手工業(yè)

產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售,以晉商壟斷長(zhǎng)達(dá)200年之久的中俄恰克圖貿(mào)易為

例。第二次鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)以后，沙皇俄國(guó)的勢(shì)力開始深入我國(guó)各地，直接攫

取土產(chǎn)品并推銷其工業(yè)品，毋須再與買賣城的山西出口商幫易貨了，這

繁重打擊了山西對(duì)俄貿(mào)易商幫，而且晉商在俄貿(mào)易又受到重稅的窒息，

復(fù)經(jīng)戰(zhàn)亂，財(cái)物慘遭掠奪。隨著外國(guó)商品的輸入，海上運(yùn)輸?shù)倪M(jìn)展，鐵

路與內(nèi)河航運(yùn)業(yè)的開通，沙俄對(duì)華貿(mào)易由陸路改由天津、大連、海參威

海上運(yùn)輸，這就改變中國(guó)舊有的物資運(yùn)輸路線，山西作為中國(guó)對(duì)俄、歐

貿(mào)易陸上商路要沖的地位逐步廢弛，山西商人活動(dòng)的舞臺(tái)逐步縮小以至

消失。1914年第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，在俄國(guó)各地的山西商號(hào)浩劫遂難

幸免，缺失共折銀達(dá)數(shù)百萬(wàn)兩。1911年外蒙古獨(dú)立與1917年俄國(guó)

十月革命時(shí)山西商人完全喪失了蒙俄市場(chǎng)，

從咸豐朝開始，國(guó)內(nèi)階級(jí)矛盾尖銳化，太平天國(guó)革命、捻軍起義、

西北回民與云南苗民起義接踵爆發(fā)。辛亥革命后，國(guó)內(nèi)戰(zhàn)事頻繁，晉幫

商號(hào)在戰(zhàn)爭(zhēng)中缺失慘重，如天成亨票號(hào)僅漢口、西安、成都三處就被土

匪搶劫白銀100多萬(wàn)兩，待大局穩(wěn)固，共計(jì)虧損200余萬(wàn)兩；其它

票號(hào)也都有程度不一致的缺失，幾乎無(wú)一幸免。晉商富裕之際，正是清

政府財(cái)政開支開始拮據(jù)之時(shí)，因此晉商成了清政府勒派、勸捐、助餉的

要緊對(duì)象。清政府欠票號(hào)的銀兩，”屢懇無(wú)效，即如鐵路（同蒲）既歸國(guó)

有，路礦借款理應(yīng)清償〃，但卻無(wú)法清償。至于京中王公大臣的借款，

因清廷覆滅亦難清理。

晉商的思想意識(shí)是與封建剝削制度相習(xí)慣的，他們只以獲得殖貨之

利為滿足，習(xí)慣沿用舊法經(jīng)營(yíng)，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)漸為他人所奪。但在山西人

中也不乏有識(shí)之士，他們認(rèn)清了新的形勢(shì)。主張改革圖存。惋惜由于一

些財(cái)東及總號(hào)經(jīng)理的頑固與墨守舊法，只知享現(xiàn)成福，毫無(wú)遠(yuǎn)見，以致

四次失去進(jìn)展的機(jī)遇。如晉商所經(jīng)營(yíng)的票號(hào)，未能及時(shí)改組為現(xiàn)代銀行,

在外國(guó)銀行林立于中國(guó)之時(shí)不戰(zhàn)自潰。在乾隆、嘉慶、道光朝山西商人

得勢(shì)之時(shí)，大量金銀滾滾流回山西，、、方其盛時(shí)，自數(shù)百兩，數(shù)十萬(wàn)之

家相望，飾亭臺(tái)，聚古玩，買姣童于吳閭，購(gòu)美玉于燕趙，比比也?！?/p>

道光時(shí)期，正是山西商人家族追求物質(zhì)享受時(shí)期，3在如今期，凡人之

社會(huì)觀念，皆羨于富者之晏安，不管致富已成未成，皆急于享受而不求

再進(jìn)，將嘉道往常之樸素之習(xí)既摧無(wú)余，鴉片、金丹、白料乘機(jī)而入。

財(cái)東只顧紙醉金迷，不問號(hào)事，伙計(jì)自然管理松懈。在來(lái)勢(shì)兇猛的外國(guó)

資本打擊下，病入膏肓的山西商人資本只能步步退守，由于無(wú)法盈利以

至最后被迫關(guān)門。

第二章組織管理原理

■思考題

工、個(gè)體假設(shè)對(duì)管理學(xué)有何重要意義？

2、管理學(xué)要把握個(gè)體的什么基本特征？

3、如何懂得個(gè)體的行為與學(xué)習(xí)？

4、什么是心理能量，學(xué)習(xí)與心理能量的關(guān)系如何？

5、如何懂得正式組織的含義？

6、簡(jiǎn)述正式組織三要素。

7、什么是非正式組織？非正式組織的特征有什么？

8、試述正式組織與非正式組織的關(guān)系？

9、如何懂得組織的正式側(cè)面與非正式側(cè)面？

10.如何實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部平衡？

工工、如何實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的平衡？

12、為什么需要實(shí)現(xiàn)組織動(dòng)態(tài)平衡？

工3、什么是管理？如何把握管理概念？

■案例：一個(gè)成功企業(yè)家的難題

一、開場(chǎng)白

2004年，在江南某省的一個(gè)小鎮(zhèn)上，有一個(gè)被當(dāng)?shù)厝艘宰院赖?/p>

鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)—偉業(yè)集團(tuán)公司。通過(guò)20年的艱難進(jìn)展，偉業(yè)集團(tuán)公司

已進(jìn)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或者控股子公司、

4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)。

銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)

鎮(zhèn)企業(yè)通常不敢問津。但從80年代中期開始，依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)，銅

加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國(guó)有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的

精彩一幕。90年代以后，大型國(guó)有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重

重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。偉

業(yè)集團(tuán)最近剛投資2億元將國(guó)有企業(yè)中原銅加工廠的一條生產(chǎn)線購(gòu)入。

由于缺乏配套設(shè)備與流淌資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日缺失數(shù)以

萬(wàn)計(jì)，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團(tuán)則在生產(chǎn)線購(gòu)入后三個(gè)月內(nèi)就生

產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)被青銅帶，并直接出口美國(guó)，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)

狀況良好，前景一片光明，公司正在實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，已成功地兼

并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計(jì)劃將在5年內(nèi)成為中國(guó)銅業(yè)的霸主。對(duì)此，年

屆不惑的劉月董事長(zhǎng)充滿信心。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董（劉月任偉業(yè)集

團(tuán)公司的董事長(zhǎng)，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長(zhǎng)為''劉董"）并非盲目

樂觀之人。他隱約感到公司大概已處在某種生死攸關(guān)的娉變階段，許多

問題操作起來(lái)都已不如往常那么得心應(yīng)手，第六感受告訴他，潛在的危

機(jī)越來(lái)越大。通過(guò)幾天的冥思苦想之后，他請(qǐng)來(lái)了新近才擔(dān)任公司高級(jí)

人事顧問的楊教授c

如今楊教授正坐在一間非常簡(jiǎn)陋的辦公室里。假如不是門口掛著的

牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會(huì)以為是走進(jìn)了一

間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦

公室有一扇門直通隔壁會(huì)議室，公司全體高層管理干部正在開會(huì)，門未

關(guān)緊，本地方言的爭(zhēng)論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來(lái)，劉董的聲音

總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個(gè)擁有16億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)的高層

會(huì)議室，這屋子里的決策者們居然沒有一個(gè)受過(guò)正規(guī)的高等教育。''盡

管楊教授是長(zhǎng)年泡在企業(yè)為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實(shí)務(wù)型管理專家，

也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗(yàn)，他感受到

此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國(guó)當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難

題。他不由得涌起一種莫明其妙的興奮與興奮??????O

兩個(gè)星期后，通過(guò)與公司所有上層管理成員的深入接觸，與一系列

規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研究小組反復(fù)討論過(guò)的初步診斷意

見，與劉董花了一整天時(shí)間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，

得出了一些初步研究綱要。

二、企業(yè)管理概況

偉業(yè)集團(tuán)是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由”核''擴(kuò)散進(jìn)展起來(lái)的，產(chǎn)權(quán)紐

帶緊密，實(shí)際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團(tuán)公司對(duì)下屬

子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、重大投資決策與人事任免均有絕對(duì)操縱權(quán)。劉月先

生既是集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股（獨(dú)資）公司的董事長(zhǎng)、

法人代表。集團(tuán)公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三

會(huì)在職能上實(shí)際是交叉互兼的：黨委會(huì)、工會(huì)與職代會(huì)的要緊領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)

事會(huì)的要緊成員。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力與決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)正副總與

二級(jí)公司總經(jīng)理構(gòu)成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上是協(xié)商與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無(wú)決策權(quán)。這

是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式，同時(shí)又帶有濃重的家族式

風(fēng)格，劉董的幾個(gè)副總都是與自己關(guān)系比較好的戰(zhàn)友，最初正是這種團(tuán)

結(jié)的力量才使偉業(yè)集團(tuán)渡過(guò)了一次次難關(guān)，

在職能部門設(shè)置方面，董事會(huì)實(shí)際上只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，其

職能并未與董事會(huì)的需求相吻合。理事會(huì)的一辦四部是最近才設(shè)立的，

職能也未明確界定C從人員配置上看，各部部長(zhǎng)都是由對(duì)應(yīng)的主管副總

兼任，形式上是直線一一職能模式，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能

部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范

圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令，這在很大程度上決定了各個(gè)副總在各自的領(lǐng)

域說(shuō)一不二，這種模式運(yùn)行起來(lái)可能會(huì)不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之

間協(xié)調(diào)工作量大，要緊負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立與

健全。公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈

似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，楊教授三易其稿才

確定了集團(tuán)公司最新組織圖。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請(qǐng)來(lái)?xiàng)罱淌?，要緊是為熟悉決下列三大難題。

一是集權(quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報(bào)賬

的財(cái)務(wù)票據(jù)就要花2個(gè)小時(shí)，公司其它大小情況幾乎都要他拍板，總有

做不完的事。他平均每天只睡3個(gè)小時(shí)，最近就有兩次暈倒在辦公室,

再這樣干下去確信不行。

當(dāng)楊教授聽說(shuō)公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷也要?jiǎng)⒍H自簽字時(shí)，不禁驚

訝地問：其它副總與部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營(yíng)這種大

型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅(jiān)決奉行“用人

不疑”的原則，但是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提

單卷走了980萬(wàn)元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩

年，實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬(wàn)元

跑到國(guó)外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，

如今是董事長(zhǎng)總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審批

資金報(bào)告的專門時(shí)間。我明白這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但現(xiàn)在實(shí)在不明白該相

信誰(shuí)了。

我確實(shí)不明白下面的那些原先的戰(zhàn)友、親戚都是怎么想的。我該怎么辦,

到底人家外國(guó)人是怎么分權(quán)的，請(qǐng)專家們幫助籌劃。

二是決策風(fēng)險(xiǎn)問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。

”我總是膽戰(zhàn)心驚的”，劉董懇切地說(shuō)，''過(guò)去我拍板下去，涉及的資金

少的只有幾十元，多的也就幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾

千萬(wàn)上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板,

怎么會(huì)不緊張懼怕呢？我表面放作輕松，事實(shí)上心理壓力太大了。這不,

才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了?！?/p>

三是操縱問題c在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面

的人總以為我在公司里是絕對(duì)權(quán)威，甚至耀武揚(yáng)威、隨心所欲。事實(shí)上

我覺得要操縱這家公司是越來(lái)越困難了。過(guò)去，我給員工發(fā)一個(gè)小紅包,

拜個(gè)年什么的，就會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。近年來(lái)，特別是1995

年有關(guān)部門界定我個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%后,

員工們的心理大概在悄悄地變化，過(guò)去最親密的戰(zhàn)友都與我疏遠(yuǎn)了，工

作表面上很努力，實(shí)際上大多是在應(yīng)付我，原先的小范圍聚會(huì)也不請(qǐng)我

參加了，我感受到被孤立起來(lái)。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)

理年薪已達(dá)10一15萬(wàn)元，還每人配備了專車、司機(jī)與秘書，但他們

就是怪怪的，提不起勁。

而且，現(xiàn)在公司里面流傳著一個(gè)說(shuō)法,說(shuō)現(xiàn)任的副總王某更有能力,

應(yīng)該更適合做董事長(zhǎng)，他也到處拉攏關(guān)系，在公司里面人員非常好，其

他的副總也與他的關(guān)系親密。

現(xiàn)在公款消費(fèi)與大手大腳浪費(fèi)的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營(yíng)

企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，兩起攜款外逃事件大概是必定的，而且

以后也還可能發(fā)生類似情況。我感受到我的公司在全面地腐化跑落。更

糟的是，我操縱不了局面，在這個(gè)龐大的公司面前竟顯得那么虛弱與無(wú)

能為力。我對(duì)前景感到害怕……O

思考問題：

1結(jié)合案例，分析劉董的個(gè)性與偉業(yè)集團(tuán)成功之間的聯(lián)系？

2為什么偉業(yè)進(jìn)展壯大了，劉董卻感受到了更大的壓力？深層次問題在

哪里？

3偉業(yè)集團(tuán)應(yīng)該如何協(xié)調(diào)正式組織與非正式組織之間的關(guān)系？

4劉董該怎么做才能使公司內(nèi)部組織達(dá)到動(dòng)態(tài)的平衡？說(shuō)說(shuō)你的看法。

案例改編自江禹?《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》

第三章中國(guó)的管理

思考題

工、什么是天人合一管理觀，天人合一觀念在今天有有何價(jià)值？

2、、、維持生存性組織〃與安人的管理之間是什么關(guān)系，安人的管理

是否具有積極意義？

3、如何懂得與把握中庸的管理？

4、聯(lián)系實(shí)際分析情感化管理的是非得失？

5、試分析執(zhí)經(jīng)達(dá)權(quán)，通權(quán)達(dá)變的理想與現(xiàn)實(shí)？

6、試述家族制、泛家族制的是非功過(guò)？

7、如何懂得“合情合理”？

8、中國(guó)傳統(tǒng)管理的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)何在？

9、中國(guó)管理傳統(tǒng)變革與創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是什么？

10、管理傳統(tǒng)的變革是怎么發(fā)生的？傳承與變革的機(jī)制又是如何

的？

11＞中國(guó)管理傳統(tǒng)變革與創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是什么？

12、中國(guó)管理傳統(tǒng)變革與創(chuàng)新的層次構(gòu)成如何？

13、中國(guó)管理傳統(tǒng)變革與創(chuàng)新有什么基本方面？

14.如何制造現(xiàn)代管理確立的制度條件？

15、如何在建設(shè)中國(guó)企業(yè)管理文化中創(chuàng)新傳統(tǒng)？

案例：西安楊森的企業(yè)文化

西安楊森制藥有限公司是中國(guó)與比利時(shí)楊森制藥公司于一九八五

年合資興建的現(xiàn)代化制藥公司，一九八九年試車投產(chǎn)，同年將產(chǎn)品推向

市場(chǎng)。在短短的幾年中，借改革開放的東風(fēng)，西安楊森一躍成為中國(guó)醫(yī)

藥界目前最成功的合資企業(yè)之一。自一九九一年起，連續(xù)四年被譽(yù)為中

國(guó)十大最佳合資企業(yè)，并兩次獨(dú)占鰲頭，被評(píng)為全國(guó)十佳第一。1996

年國(guó)家醫(yī)藥管理局組織的中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)50強(qiáng)評(píng)選中，西安楊森又一次

榮登榜首。西安楊森是如何從逆境走向成功的？

顧客第一，員工第二，社會(huì)第三，股東第四是西安楊森信奉并認(rèn)真

履行的、、信條〃；，忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康〃，致力于提高中國(guó)人民的

健康水平是西安楊森的企業(yè)宗旨；市場(chǎng)導(dǎo)向，客戶至上，建立強(qiáng)有力的

企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與別具一格企業(yè)文化，尋求高品質(zhì)，進(jìn)行嚴(yán)格的員工培訓(xùn)

是西安楊森成功的保證；為內(nèi)外部顧客提供超質(zhì)服務(wù)，經(jīng)營(yíng)顧客心，將

公司的成功與員工個(gè)人的成功建立在顧客滿意之上，是西安楊森成功的

秘訣。

O來(lái)自社會(huì)，服務(wù)社會(huì)

“世上沒有免費(fèi)的午餐〃是薩繆爾森在《經(jīng)濟(jì)學(xué)》論著中引用的名言。

西安楊森的總裁將這句名言用于對(duì)員工轉(zhuǎn)變進(jìn)行教育的生動(dòng)題材。他在

若干次大小會(huì)議上講到：“我們的工資是誰(shuí)付的？我們的水費(fèi)、電費(fèi)是

誰(shuí)付的？我們的工作環(huán)境與條件是誰(shuí)提供的？是顧客！是顧客掏出腰包

中的錢買我們的產(chǎn)品，我們才得以生存。因此，顧客是上帝。而“世上

沒有免費(fèi)的午餐〃，假如我們不能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與良好的服務(wù)，使顧

客花錢后得以滿足，他們就會(huì)離我們而去。那樣，我們就會(huì)失業(yè)，企業(yè)

也將面臨倒閉。因此，市場(chǎng)導(dǎo)向，顧客至上是我們每位員工的職責(zé)與義

務(wù)，只有每位員工在每個(gè)崗位上都盡職盡責(zé)的為顧客服務(wù)，制造性地提

供超值的服務(wù)，甚至連顧客都想不到的服務(wù)，我們的企業(yè)才能越辦越有

生機(jī)，我們的事業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)〃。為此，總裁在公司工作筆記本的扉

頁(yè)上親筆題詞：

''Thereisnosuchthingasafreelunch!”

即：世上沒有免費(fèi)的午餐。提醒每位員工要時(shí)時(shí)牢記顧客至上，事

事為顧客著想。生產(chǎn)車間不斷地創(chuàng)新、改革，實(shí)現(xiàn)了包裝材料國(guó)產(chǎn)化；

澆灌草地用處理過(guò)的廢水；員工復(fù)印通常都用紙的背面，人人做事都注

意堅(jiān)持節(jié)約的原則C不管是逢年過(guò)節(jié)或者是周末，只要顧客要求發(fā)貨，

負(fù)責(zé)銷售、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)與生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)膯T工毫無(wú)怨言，立即組織安

排，及時(shí)發(fā)貨。、、客戶的需求就是命令〃，這是西安楊森人的共識(shí)。

O忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康

美國(guó)強(qiáng)生公司是比利時(shí)楊森制藥公司的母公司，該公司有一百年的

經(jīng)營(yíng)歷史，并以擁有強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)理念聞名于世。強(qiáng)生公司的信條是：

”我們相信，本公司最重要的就是要對(duì)用我們產(chǎn)品的醫(yī)生，護(hù)士，母親

與病人負(fù)起責(zé)任〃。這強(qiáng)烈而動(dòng)人心弦的銘言，使全球上萬(wàn)名的員工明

了：他們的第一要?jiǎng)?wù)就是服務(wù)于顧客。最重要的是，強(qiáng)生公司不僅說(shuō)到,

也做到。

一九八二年，美國(guó)爆發(fā)了一場(chǎng)最暢銷解熱鎮(zhèn)痛藥、、泰諾〃的危機(jī)。一

個(gè)精神特殊的人，在強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰諾膠囊中摻入了氟化鉀，造成五

人死于非命。強(qiáng)生公司立即發(fā)動(dòng)全體員工將全國(guó)市面貨架上的產(chǎn)品全部

收回。董事長(zhǎng)伯克先生每半小時(shí)就舉行一次記者招待會(huì)，向大眾說(shuō)明真

相，并在一周內(nèi)設(shè)計(jì)了新包裝，迅速生產(chǎn)新包裝的產(chǎn)品，銷毀所有老產(chǎn)

品，缺失無(wú)計(jì)其數(shù)C但是，由于強(qiáng)生公司堅(jiān)定地挑起了“對(duì)醫(yī)生，護(hù)士

與病人的責(zé)任〃的重?fù)?dān)，沒有將責(zé)任推于警方。

同樣，在楊森博士領(lǐng)導(dǎo)的比利時(shí)楊森制藥公司，也有一個(gè)持續(xù)不斷

發(fā)明新藥，解除患者病痛的理念，使該公司在三十多年中發(fā)明了七十多

種新藥，其中五種被列入世界衛(wèi)生組織基本用藥名單，并以最著名的新

藥研究中心聞名于世。

正是在美國(guó)強(qiáng)生公司，比利時(shí)楊森公司的經(jīng)營(yíng)理念影響下，西安楊

森制藥公司于建立初期就提出了，忠、實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康〃的企業(yè)宗

旨，倡導(dǎo)客戶重視，員工愛戴，同行尊敬，社會(huì)推崇的企業(yè)文化。同時(shí)

編制了員工文明禮貌的規(guī)范。從儀容，公共衛(wèi)生，上、下班、打電話，

進(jìn)餐，開會(huì)，接待來(lái)客，外出辦事與人際交往等十一個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行

入廠教育與培訓(xùn)。公司的《司歌》，歌詞這樣寫道：

3我們的胸懷像八百里秦川一樣寬廣，我們的道路像古老的半坡源

源流長(zhǎng)。從布魯塞爾到古城西安，一個(gè)宗旨，一個(gè)愿望，忠實(shí)于科學(xué)，

獻(xiàn)身于健康，一份愛心，一份力量。啊，西安楊森，我愿為你發(fā)揚(yáng)光大;

啊，西安楊森，永遠(yuǎn)譜寫新篇章?！?/p>

好理念能改變工作觀。只要觀念能自上而下地滲透整個(gè)公司，每個(gè)

部門與員工都能感受并視為理所當(dāng)然。并在自己的本職工作中自覺的實(shí)

施。比如，西安楊森也經(jīng)歷過(guò)類似強(qiáng)生公司的泰諾事件。自1989年

投產(chǎn)以后，西安楊森一直經(jīng)營(yíng)、、易蒙停液劑〃，它同易蒙停膠囊一樣在中

國(guó)市場(chǎng)銷售不錯(cuò)。但1991年，比利時(shí)楊森在印度的分公司發(fā)現(xiàn)易蒙

停液劑對(duì)兒童使用不安全，立馬上臨床試驗(yàn)結(jié)果公布世界各子公司。同

時(shí)收回全部易蒙停液劑銷毀。

?、、鷹文化〃團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則

以西安楊森的銷售隊(duì)伍為例。為了在中國(guó)開發(fā)市場(chǎng)，西安楊森建立、

進(jìn)展、培訓(xùn)了一支以大學(xué)醫(yī)、藥專業(yè)本科生為主的遍及全國(guó)各大城市的

銷售隊(duì)伍，絕大多數(shù)醫(yī)藥代表通過(guò)了總裁的親自考核、復(fù)試與審查。公

司為每位銷售人員都安排過(guò)極為嚴(yán)格的專業(yè)化培訓(xùn)，使這支隊(duì)伍年年超

額完成銷售任務(wù)，同時(shí)在，忠實(shí)于科學(xué),獻(xiàn)身于健康〃的企業(yè)宗旨領(lǐng)導(dǎo)下,

與醫(yī)藥市場(chǎng)一切、、回扣〃風(fēng)及非倫理推銷方式進(jìn)行了頑強(qiáng)的抗?fàn)?。他們這

樣解釋自己的、、鷹文化''的：

”鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛與天空挑戰(zhàn)的，他們

總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立地作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥，

同時(shí)不僅要做出頭鳥，更要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為個(gè)人，我們要分做

工作上的雄鷹，作為制藥公司，我們要做醫(yī)藥界的雄鷹。作為企業(yè)，我

們要作為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。〃

在培養(yǎng)、、銷售雄鷹〃的同時(shí)，西安楊森的領(lǐng)導(dǎo)層還十分注重培養(yǎng)銷售

隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在1996年底的全國(guó)銷售總結(jié)會(huì)議中，他們集中學(xué)

習(xí)并討論了關(guān)于、、雁的啟示即：

一一“當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)伍提供了、向上之風(fēng)

由于構(gòu)成、V，字隊(duì)形，能夠增加雁群71%的飛行范圍〃；

（啟示）分享團(tuán)隊(duì)默契的人，能互相幫助，更輕松地達(dá)到目的地，

由于他們?cè)诒舜诵湃蔚幕A(chǔ)上，攜手前進(jìn)，

一一、、當(dāng)某只雁掉隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難與阻力。它會(huì)立

即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的、向上之風(fēng)'繼續(xù)前進(jìn)〃;

（啟示）我們應(yīng)該向大雁一樣具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在隊(duì)伍中跟著帶隊(duì)者,

與團(tuán)隊(duì)同奔目的地C我們?cè)敢馔馑说膸椭苍敢鈳椭耍?/p>

一一、、當(dāng)前導(dǎo)的雁疲倦時(shí)，它會(huì)退到隊(duì)伍的后方，而另一只雁則飛

至前導(dǎo)位置彌補(bǔ)”；

（啟示）艱難的任務(wù)，需要輪番付出。我們要互相尊重、保護(hù)每個(gè)

人特殊的技術(shù)、才能、天份及資源；

一一”當(dāng)某只雁生病時(shí)，其它的同伴會(huì)飛出隊(duì)伍，跟在后邊，幫助

它、保護(hù)它?！?/p>

（啟示）我們應(yīng)該具有雁群的意識(shí)，并肩作戰(zhàn)。在逆境中彼此支持,

一如我們?cè)陧樉持凶聣选?/p>

通過(guò)這樣的循循誘導(dǎo)，嚴(yán)格訓(xùn)練，銷售隊(duì)伍既有雄鷹的拼搏斗志，

又有大雁的團(tuán)隊(duì)精神，西安楊森的銷售隊(duì)伍越來(lái)越強(qiáng)，取得了十分驕

人的業(yè)績(jī)：

從1989年投產(chǎn)到1998年底，西安楊森累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈銷售收入7

0多億人民幣，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)相當(dāng)于再建開業(yè)初八個(gè)同等規(guī)模的西安楊

森，中外股東累計(jì)分紅相當(dāng)于再建五個(gè)西安楊森制藥有限公司。

?重走長(zhǎng)征路，再創(chuàng)新奇跡

1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員與銷售

骨干來(lái)自中央與地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由

江西寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井崗山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，歷行了30?8公里

的”96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征〃活動(dòng)。

在井崗山蜿蜓崎嶇的山路上，七路被命名為紅軍軍團(tuán)的縱隊(duì)，手舉

紅旗，肩背為井崗山人民捐贈(zèng)的西安楊森專利產(chǎn)品，唱著、、紅高梁，南

瓜湯〃、、、三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意〃的歌，肩并肩、手拉手的前進(jìn)。他們每

走30.8公里，西安楊森就拿出308元人民幣作為長(zhǎng)征者個(gè)人捐獻(xiàn)給

井崗山地區(qū)的人民,長(zhǎng)征者個(gè)人與他們的親屬，朋友也為中國(guó)扶貧基金

會(huì)與中國(guó)青年報(bào)等單位聯(lián)合舉辦折、、攜手?jǐn)[脫貧困，共同走向健康〃的活

動(dòng)捐贈(zèng)現(xiàn)金。長(zhǎng)征者每走一步，捐贈(zèng)的金額就上升一階。這意味著長(zhǎng)征

者步步都在給井崗山的人民帶來(lái)一份實(shí)實(shí)在在的奉獻(xiàn)。另外，西安楊森

還向井崗山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬(wàn)元人民幣的藥品。

鄭鴻董事長(zhǎng)說(shuō)的好：”死守歷史的光榮與不記得光榮的歷史都是不

對(duì)的。我們已經(jīng)描繪出了公司的宏偉藍(lán)圖一一成為一家偉大的公司。但

偉大是要全社會(huì)認(rèn)可的不可能是三年五載一蹴而就的情況。遠(yuǎn)大的目標(biāo)

一定要落實(shí)在具體的工作中去。進(jìn)行健康新長(zhǎng)征就是要用光榮的紅軍長(zhǎng)

征精神激勵(lì)與鞭策我們開創(chuàng)更加美好的未來(lái)。〃西安楊森的長(zhǎng)征者說(shuō)：

”長(zhǎng)征是宣言書，宣布了我們?cè)缛湛缭?080（遠(yuǎn)期銷售目標(biāo)）的偉大

誓言；長(zhǎng)征是宣傳隊(duì)，宣傳了西安楊森、忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康'的精

神；長(zhǎng)征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊(duì)合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的

火種?！?/p>

?嚴(yán)格制度

幾年前，大型中外合資的醫(yī)藥制藥公司率先引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的市場(chǎng)

營(yíng)銷宣傳辦法，拜訪醫(yī)生、藥師，為他們舉行幻燈演講會(huì)，宣傳新產(chǎn)品，

講解藥品的藥理，毒理，代謝與臨床試驗(yàn)，使用方法。當(dāng)時(shí)，醫(yī)生、藥

師們十分歡迎這些新產(chǎn)品，新信息。希望以這些新增的宣傳”武器“為患

者服務(wù)。然而，慢慢的，廠家“醫(yī)藥代表〃越來(lái)越多，甚至醫(yī)藥像病人一

樣排隊(duì)見醫(yī)生與藥師。從而，”競(jìng)爭(zhēng)〃不是向新質(zhì)量，短時(shí)間的拜訪醫(yī)藥

師進(jìn)展，而是向送禮品，給回扣，開一次會(huì)發(fā)給與會(huì)者多少“車馬費(fèi)”

等五花八門的污染社會(huì)環(huán)境，敗壞醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的方向進(jìn)展。

在西安楊森的銷售培訓(xùn)班上，針對(duì)醫(yī)藥市場(chǎng)的“回扣〃問題，培訓(xùn)師

與學(xué)員們進(jìn)行了熱烈的討論。大家越討論越猛烈，道理越辯越明。在此

基礎(chǔ)上公司制訂了、、四大天條凡是西安楊森銷售隊(duì)伍的成員，一律不

許給醫(yī)生、、回扣〃，違反者，立即開除。這是履行其母公司一美國(guó)強(qiáng)生公

司”我們的信條〃，第一對(duì)客戶負(fù)責(zé)，第二對(duì)員工負(fù)責(zé)，第三對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé),

第四對(duì)股東負(fù)責(zé)的實(shí)際行動(dòng)。

有個(gè)沿海城市的銷售主管還是步入了給回扣〃的誤區(qū)。他見別的制

藥公司銷售員給醫(yī)生一個(gè)登記薄，每處方一盒藥品，就登記一次，每月

去給醫(yī)生”結(jié)帳〃，銷售增長(zhǎng)很快，醫(yī)生對(duì)這些廠家的醫(yī)藥代表十分“熱

情〃。他坐了幾次、、冷板凳〃后，就決定也試一試。公司管理嚴(yán)格，現(xiàn)金

支付不出來(lái)，他就動(dòng)腦筋，想辦法，讓醫(yī)生處方登記后，按折算的金額

讓醫(yī)生自購(gòu)"禮品“，由他以”交際費(fèi)''方式報(bào)銷。

但不出兩個(gè)月，風(fēng)聲就出來(lái)了。一個(gè)電話就打到了西安楊森的負(fù)責(zé)

人，詢問是否西安楊森的銷售策略有了重大變化〃。此事立即引起

公司高度重視，銷售總監(jiān)馬上啟程，到這一城市去明察暗訪，情況很快

水落石出，總監(jiān)聽銷售主管匯報(bào)工作，”最近搞了什么促銷活動(dòng)？小銷

售不錯(cuò)吧？'八、是否工作越做越輕松了？〃不到三個(gè)問題，這位主管就心

虛了，臉紅了，心跳了，”犯了天條〃，自己清晰該怎么辦，當(dāng)天下午,

這位主管即離開了公司。

?家的吸引力

1996年寒風(fēng)刺骨的冬晨，北京的天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿

"我愛中國(guó)''紅藍(lán)色大衣的，包含中外國(guó)籍都有的300多人的隊(duì)伍，連

續(xù)晨跑十五天，每天早上看莊嚴(yán)肅穆的升旗儀式，同意愛國(guó)主義教育。

這是西安楊森的管理人員與銷售隊(duì)伍。全國(guó)各報(bào)紛紛報(bào)道了這次活動(dòng)，

《中國(guó)人口報(bào)》的記者寫道：3要說(shuō)與西安楊森一樣聲名大振的優(yōu)秀合

資企業(yè)國(guó)內(nèi)并很多見，但西安楊森人始終如一地向員工進(jìn)行愛國(guó)主義教

育，以紅軍精神作為企業(yè)文化支柱則確實(shí)是獨(dú)比一家?！ㄇ叭蚊兰偛?/p>

羅健瑞JerryR.Norskog先生說(shuō)：“我們重視愛國(guó)主義教育，使員

工具備吃苦耐勞的敬業(yè)精神，使我們的企業(yè)更具有凝聚力。由于很難想

象，一個(gè)不熱愛祖國(guó)的人怎能熱愛公司？而且我也熱愛中國(guó)！〃每當(dāng)公

司舉辦愛國(guó)主義教育時(shí)，他總是帶頭參加，

公司董事長(zhǎng)鄭鴻女士說(shuō)："西安楊森一一員工之家！這是一個(gè)幸福

的家，一個(gè)給你帶來(lái)自豪的家，一個(gè)能夠幫助你成長(zhǎng)的家?！遥瑴嘏?/p>

的家，這正是西安楊森員工的感受。每當(dāng)外地的銷售人員回到公司時(shí)，

他們都會(huì)看到、、熱烈歡迎銷售雄鷹回家來(lái)〃的標(biāo)語(yǔ)。餐廳也有溫馨的歡迎

兄弟姐妹回家來(lái)〃的橫幅。員工們說(shuō)：“我愛楊森大家庭！〃正是西安

楊森這特殊的企業(yè)文化。

圍繞著“家“這個(gè)主題，西安楊森組織過(guò)一系列豐富多彩的活動(dòng)。9

5年工。月15日西安楊森十歲生日時(shí)，公司舉辦了以“我與西安楊森〃

為主題的征文大賽；矗立了一座刻有全體員工簽名的豐碑；為、、老楊森〃

頒發(fā)了服務(wù)榮譽(yù)牌；舉辦了一場(chǎng)趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)；組織了一臺(tái)西安楊森人自

編自演的文藝晚會(huì);還操辦了一次職工集體婚禮?????,鄭鴻董事長(zhǎng)在講話

中首先感謝員工們的太太、先生、父母及子女，感謝員工們的家人多年

來(lái)對(duì)公司的支持。有這樣溫暖的集體，有這樣一批好的員工：有的醫(yī)藥

代表在洪水暴雨一起襲來(lái)之際，頂著傾盆大雨抱著幻燈機(jī)，換乘幾次車

按時(shí)趕往事先約好的醫(yī)院，去為醫(yī)生們做藥理演講。有的員工懷著身孕

還謝絕了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，加班干到深夜一點(diǎn)多鐘才由丈夫扶著回家。至于

每天加班加點(diǎn)工作十幾個(gè)小時(shí)甚至二十多個(gè)小時(shí)的員工就更是大有人

在。

每當(dāng)逢年過(guò)節(jié)，即使總裁在國(guó)外出差、休假，也不可能不記得郵寄

賀卡，捎給員工遠(yuǎn)在重洋的祝福；開會(huì)學(xué)習(xí)，總不可能不記得員工的生

日；員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自看望或者寫信問候；

員工結(jié)婚或者生小孩，公司都會(huì)把他們視為自己家庭的喜事而給予熱烈

的祝賀，西安楊森創(chuàng)辦《通訊》與《我們的家》等刊物，成了大家溝通

信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。

O以優(yōu)秀行為影響員工的榜樣激勵(lì)

西安楊森的管理者們善于以身作則，用良好的領(lǐng)導(dǎo)者形象感染人。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把期望員工善待顧客的行為落實(shí)到自己善待員工的行動(dòng)中，

要求員工做到的，領(lǐng)導(dǎo)首先要做到，為員工作好客戶服務(wù)起模范表率作

用。比如有一次，當(dāng)總裁得知客戶埋怨發(fā)貨太慢后立即與客戶直接聯(lián)系,

承諾解決，并親自連夜起草道歉信，第二天早晨將道歉信送到客戶手中。

西安楊森的領(lǐng)導(dǎo)們很注意用領(lǐng)導(dǎo)者的品格風(fēng)范（人格魅力）、才干

與工作方式影響員工。外方原總裁羅健瑞JarryNorskog先生有一

句名言：不熱愛祖國(guó)的人是沒有人格的人〃。每當(dāng)公司舉辦愛國(guó)主義教

育時(shí)，他沒有把自己當(dāng)外人，而且還帶頭參加，他說(shuō)、、我熱愛中國(guó)〃，在

這個(gè)平均年齡僅29歲的楊森大家庭里，董事長(zhǎng)的年齡可能也算是最大

的了，但在長(zhǎng)距離行軍中，她依然負(fù)責(zé)走在隊(duì)伍的最前面，甚至帶領(lǐng)小

組隊(duì)員一路歌聲一路笑，極大地鼓舞了士氣。

西安楊森公司還善于用優(yōu)秀員工的表率作用鼓舞人，在公司形成了

人人爭(zhēng)當(dāng)優(yōu)秀的良好氛圍。公司設(shè)有很多獎(jiǎng)項(xiàng)，并通過(guò)考核評(píng)比選出優(yōu)

秀代表給予表彰，如全國(guó)銷售大將、培訓(xùn)獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)，甚至還有

智能獎(jiǎng)、體能比賽獎(jiǎng)與早操獎(jiǎng)。公司利用培訓(xùn)、會(huì)議、光榮榜與通訊材

料，介紹宣傳優(yōu)秀員工與優(yōu)秀事跡，形成了一種爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

思考題：

1、西安楊森成功地運(yùn)用了什么傳統(tǒng)管理文化因素？

2、這些傳統(tǒng)管理因素發(fā)揮積極作用的前提是什么？

第四章企業(yè)環(huán)境管理概述

引導(dǎo)案例：至尊品牌，雅詩(shī)蘭黛

20世紀(jì)30年代，美國(guó)發(fā)生了全國(guó)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在大蕭條

的頭四年內(nèi)，人均國(guó)民生產(chǎn)總值下跌了32%,同期的失業(yè)率卻攀升了

25個(gè)百分點(diǎn)。美國(guó)國(guó)內(nèi)的化妝品行業(yè)普遍認(rèn)為，女性用于化妝品的可

支配資金已經(jīng)下降，企業(yè)生存正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，后來(lái)名聞全

球的雅詩(shī)蘭黛品牌，剛剛以它的創(chuàng)始人雅詩(shī)蘭黛(EsteeLauder)

命名建立。盡管年輕的雅詩(shī)蘭黛非常清晰經(jīng)濟(jì)危機(jī)的后果，她卻從另一

個(gè)角度詮釋了當(dāng)時(shí)的化妝品市場(chǎng)。

按照雅詩(shī)蘭黛的懂得，當(dāng)時(shí)的女性消費(fèi)者去化妝品商店購(gòu)買一支唇

膏的行為，已經(jīng)超出了追求時(shí)尚的范疇。在經(jīng)濟(jì)困頓的年代里，它甚至

能夠?yàn)橐粋€(gè)家庭并不富庶的女性在瞬間建立起一種難以名狀的自信。

、、處在艱難環(huán)境中的女性，首要的目標(biāo)便是養(yǎng)育子女，然后是她丈夫的

吃飯問題，接下來(lái)就是節(jié)約自己的飯費(fèi)用以購(gòu)買高級(jí)面霜?！ɑ谶@樣

的認(rèn)識(shí)，雅詩(shī)蘭黛有的放矢地設(shè)計(jì)了產(chǎn)品的包裝形象、銷售途徑與生產(chǎn)

技術(shù)，產(chǎn)品的親與性與價(jià)值表達(dá)成為她強(qiáng)調(diào)的重中之重。

雅詩(shī)蘭黛也許夸大了化妝品在女性生活中的地位，但20世紀(jì)30

年代美國(guó)國(guó)內(nèi)該行業(yè)的銷售業(yè)績(jī)卻說(shuō)明，化妝品在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)中受到

的沖擊的確比銀行業(yè)等其他商業(yè)領(lǐng)域小。即使在經(jīng)濟(jì)狀況最糟糕的19

33年，化妝品的銷售額也比經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前高。雅詩(shī)蘭黛對(duì)化妝品行業(yè)

的信心與鍥而不舍的追求沒有白費(fèi)。在最艱難的經(jīng)濟(jì)時(shí)期里，雅詩(shī)蘭黛

仍然堅(jiān)持關(guān)注消費(fèi)者的需求。對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)敏銳獨(dú)到的把握，

造就了雅詩(shī)蘭黛早期的生產(chǎn)銷售模式。

隨著30年代中期美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況的復(fù)蘇，化妝品行業(yè)的收入也持續(xù)

攀升。截至1939年的10年間，這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)上漲了35%。

這段時(shí)期內(nèi)美國(guó)市場(chǎng)上的銷售經(jīng)驗(yàn)為雅詩(shī)蘭黛美容用品日后大行其道

提供了肥沃的土壤,消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)是什么？如何最大限度地滿足顧

客的要求？這些問題的答案，雅詩(shī)蘭黛全部稔熟于心。

然而，第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，使得包含作家、政府官員在內(nèi)的眾

多人士對(duì)美容業(yè)在社會(huì)重的地位與作用產(chǎn)生了懷疑?！都~約時(shí)代》刊文

尖銳地指出，女性”追求自由與幸福生活〃地歷史”不應(yīng)該用唇膏來(lái)描

繪〃。盡管化妝品行業(yè)沒有向某些領(lǐng)域那樣受到過(guò)多的戰(zhàn)時(shí)管制，但它

也難以避免地面臨著戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)的資源短缺問題。極其苛刻的酒精操縱使

得香水生產(chǎn)行業(yè)成為無(wú)源之水；脂肪與油類的配給供應(yīng)制度意味著化妝

品生產(chǎn)廠家務(wù)必找到合適的替代物并改變產(chǎn)品的固有配方；塑料、金屬

與玻璃的匱乏使得企業(yè)不得不對(duì)化妝品包裝一減再減。這一次，化妝品

制造商們奮起對(duì)抗這些困難。在第二次世界大戰(zhàn)期間，化妝品行業(yè)對(duì)廣

告投入不遺余力，耗費(fèi)在印刷業(yè)、廣播業(yè)的廣告費(fèi)用占到了銷售額的2

0%。

二戰(zhàn)結(jié)束后，雅詩(shī)蘭黛的化妝產(chǎn)品已經(jīng)風(fēng)靡紐約。1946年，雅詩(shī)

蘭黛與他的丈夫喬伊正式成立了雅詩(shī)蘭黛化妝品公司。公司的首條生產(chǎn)

線建立后，雅詩(shī)蘭黛將產(chǎn)品銷售到了曼哈頓與布魯克林的美容商店。

20世紀(jì)40年代，戰(zhàn)后的工作女性數(shù)量在美國(guó)呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，構(gòu)成了

一個(gè)欣欣向榮、充滿活力的有機(jī)團(tuán)體。她們擁有了更多可供個(gè)人支配的

收入，在自我形象與社會(huì)生活上有了更廣闊的選擇空間。令雅詩(shī)蘭黛感

興趣的是，這些社會(huì)狀況的變化，對(duì)女性來(lái)說(shuō)畢竟意味著什么。事業(yè)的

成功是否會(huì)同公司一直主張的女性柔美的形象發(fā)生沖突？

通過(guò)思考，雅詩(shī)蘭黛又一次敏銳地洞察到了一個(gè)嶄新的進(jìn)展機(jī)會(huì)。

她幾乎能夠確信，新時(shí)期的女性關(guān)于化妝品的要求是最大限度地表達(dá)自

己柔美、成熟、優(yōu)雅的風(fēng)采，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，不一致階層的女性甚

至能夠一擲千金，但是這并不意味著她們僧懂無(wú)知或者是大手大腳，她

們追求的是那些高檔化妝品物超所值的完美性能。反復(fù)權(quán)衡、認(rèn)真論證

之后，雅詩(shī)蘭黛決定將提高品牌聲望作為突破點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)了包裝樣式,

開始了大張旗鼓的品牌推廣活動(dòng)。、、我渴望消費(fèi)者以展示我的產(chǎn)品為驕

傲〃，這句藍(lán)色的標(biāo)語(yǔ)被人們廣泛傳唱，成為了著名的“雅詩(shī)蘭黛藍(lán)〃(E

steeLauderBlue)。

在大多數(shù)化妝品制造公司依靠傳統(tǒng)的廉價(jià)物品專營(yíng)店、藥店與超市

走進(jìn)千家萬(wàn)戶時(shí)，雅詩(shī)蘭黛對(duì)那些僅僅在價(jià)格上做文章的中檔商場(chǎng)并不

感興趣。她認(rèn)為，雅詩(shī)蘭黛產(chǎn)品理想的棲身之處應(yīng)該是高檔百貨商店。

1948年，雅詩(shī)蘭黛進(jìn)軍Saks第五大道，之后又依靠著頑強(qiáng)的意志與

卓著的產(chǎn)品性能成功地打進(jìn)了馬歇爾?菲爾德等眾多高檔百貨商場(chǎng)。”雅

詩(shī)蘭黛藍(lán)〃無(wú)孔不入，如何最大限度地取悅消費(fèi)者始終是她最為關(guān)心的

頭等大事。第一款以浴液形式推出的香水”青年露''被、、眾多美國(guó)人發(fā)瘋

般〃地追逐；雅詩(shī)蘭黛首創(chuàng)地贈(zèng)品促銷手段，讓、、無(wú)數(shù)消費(fèi)者蜂擁而來(lái)〃。

通過(guò)一日千里的進(jìn)展黃金期，雅詩(shī)蘭黛的市場(chǎng)不斷壯大，高水平管

理人員的加入成了公司持續(xù)進(jìn)展的重要保證。20世紀(jì)60年代，雅詩(shī)

蘭黛公司從第五大道等眾多同行那里招募了大量的專業(yè)人才。I960?

1971年，就職于雅詩(shī)蘭黛化妝品公司曼哈頓總部的員工從8名激增

到225名，其中管理人員的比例超過(guò)了1/3O公司著手建立了一套完

善的組織體系，進(jìn)展了全國(guó)范圍內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，開創(chuàng)了初具規(guī)模的廣告

宣傳活動(dòng)，并培養(yǎng)起了同零售商之間長(zhǎng)期密切的供求關(guān)系。60年代末,

雅詩(shī)蘭黛的銷售額突破r4000萬(wàn)美元的大關(guān)，卻還是低于另兩個(gè)高

檔化妝品品牌海倫娜?魯賓斯基與伊麗莎白?阿登。

然而，1965年，海倫娜?魯賓斯基壽終正寢；次年，伊麗莎白?阿

登也撒手人寰。缺少了主心骨的兩家公司不得不為保持品牌形象苦苦支

撐，進(jìn)展目標(biāo)大打折扣。兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相繼小陳，為雄心勃勃的雅詩(shī)

蘭黛公司掃清了障礙。雅詩(shī)蘭黛成為化妝品制造業(yè)唯一健在的女創(chuàng)始

人，她把握住這個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)，迅速壯大實(shí)力。在蓬勃的進(jìn)展勢(shì)頭下，

公司也在產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣與銷售渠道上加大了投資力度。1965?

1990年，雅詩(shī)蘭黛公司相繼進(jìn)展了旗下的四個(gè)品牌：Aramis.Cli

nique>Presscriptives與Origins。這些品牌都是為了滿足消費(fèi)

者的特定需求應(yīng)運(yùn)而生的。通過(guò)嚴(yán)格的質(zhì)量把關(guān)、廣泛的媒體宣傳，它

們最終與龍頭品牌雅詩(shī)蘭黛殊途同歸，成為美容行業(yè)當(dāng)仁不讓的領(lǐng)袖。

思考題：

1、為什么企業(yè)研究與熟悉所處的環(huán)境非常重要？不熟悉環(huán)境對(duì)企

業(yè)來(lái)說(shuō)意味著什么？

2、隨著全球化的不斷進(jìn)展，跨國(guó)公司選擇投資地點(diǎn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意

什么環(huán)境因素？

3、討論一下，企業(yè)進(jìn)展所務(wù)必作出的兩種決策，在環(huán)境管理中的

重要性何在。

4、選擇一個(gè)企業(yè)，談?wù)勀阏J(rèn)為它在環(huán)境管理方面有什么正確決策

與錯(cuò)誤決策。

第五章企業(yè)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

■思考題：

工、企業(yè)戰(zhàn)略能夠分為哪幾個(gè)層次？每個(gè)層次的具體內(nèi)容與追求的

目標(biāo)是什么？

2、什么是非直接競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)？為什么使用非直接競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)而

不使用直接競(jìng)爭(zhēng)？

3、競(jìng)爭(zhēng)的基本戰(zhàn)略有哪幾種？請(qǐng)分別舉出每種基本戰(zhàn)略的典型例

子并具體描述。

4、戰(zhàn)略聯(lián)盟按照強(qiáng)弱程度不一致有幾種聯(lián)盟方式？你所明白的使

用這些方式的具體例子有什么？

5、決定產(chǎn)業(yè)吸引力與盈利性的競(jìng)爭(zhēng)力量有什么？運(yùn)用這些力量怎

么來(lái)對(duì)行業(yè)進(jìn)行分析？

6、什么是核心能力？它與通常能力的區(qū)別是什么？你所明白的企

業(yè)的核心能力有什么？

7、你認(rèn)為我國(guó)企業(yè)要增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，打入國(guó)際市場(chǎng)應(yīng)該具備什

么能力？應(yīng)該注重什么方面能力的培養(yǎng)？與世界500強(qiáng)企業(yè)相比，我

們的不足在哪里？需要有怎么樣的改進(jìn)？

8、對(duì)你熟悉的一家企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，說(shuō)明這家企業(yè)具有何

種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

■案例：加拿大航空公司

加拿大航空公司(AirCanada)自從2000年兼并了加國(guó)航空

公司(CanadianAirline)后就成為該國(guó)僅有的大型航空公司，它占

有全國(guó)82%的市場(chǎng)份額。加拿大的航空產(chǎn)業(yè)處于壟斷階段，消費(fèi)者面

對(duì)的是一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)，這在西方國(guó)家是十分罕見的，甚至連德

國(guó)漢莎航空公司也只占有德國(guó)航空市場(chǎng)的60%。消費(fèi)者埋怨航班座位

被過(guò)度的預(yù)訂，辦理登機(jī)時(shí)經(jīng)常要排長(zhǎng)隊(duì)，往呼叫中心打電話經(jīng)常要等

半個(gè)多小時(shí)，飛往相鄰省份的機(jī)票價(jià)格比飛往歐洲的還貴。因此，加拿

大政府開始鼓勵(lì)低價(jià)航空公司的進(jìn)展，以引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。議會(huì)于2000

年5月通過(guò)了新的法律，授權(quán)競(jìng)爭(zhēng)管理局懲處那些參與價(jià)格欺詐的公

司。這些立法活動(dòng)是在加拿大航空公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西部航空公司(We

stJetAirlines)開始進(jìn)軍東部市場(chǎng)的推動(dòng)下進(jìn)行的。西部航空公司

是一家低價(jià)航空公司，正在尋求極不穩(wěn)固的航空市場(chǎng)中均衡的客源。

在過(guò)去的20年中，在加拿大先后有6家低價(jià)航空公司創(chuàng)辦，但只

有西部航空公司仍在運(yùn)營(yíng)。這家公司總部設(shè)在埃爾伯塔省卡爾加里市，

服務(wù)于加拿大西部的13個(gè)省，占有加拿大航空市場(chǎng)5%的份額。但是,

西部航空公司總裁斯蒂芬?史密斯(StephenC.Smith)作出了一

項(xiàng)戰(zhàn)略決策，要使該公司成為一家全國(guó)范圍的公司。

西部航空公司成立于1996年，在經(jīng)營(yíng)上模仿美國(guó)西南航空公司

的戰(zhàn)略模式。西部航空公司憑借其低票價(jià)與短程運(yùn)輸?shù)膽?zhàn)略模式取得了

顯著的成功。西部航空公司的票價(jià)平均比加拿大航空公司低40%,它

只提供單一等級(jí)的艙位，在航班上不供餐，在機(jī)場(chǎng)不設(shè)公務(wù)艙旅客休息

室，公司集中經(jīng)營(yíng)那些不超過(guò)400英里的航線。旅客乘機(jī)無(wú)須機(jī)票，

只憑一個(gè)確認(rèn)號(hào)即可。為了削減成本，西部航空公司鼓勵(lì)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)銷

售機(jī)票，目前此項(xiàng)業(yè)務(wù)已占到該公司售出機(jī)票的11%。只要有可能，

公司的飛機(jī)只降落在小型機(jī)場(chǎng)上，這能夠大大節(jié)約機(jī)場(chǎng)使用費(fèi)。上述做

法均與西南航空公司戰(zhàn)略相同，唯一的差別是西南航空公司的旅客對(duì)號(hào)

入座的。

正如許多戰(zhàn)略所說(shuō)明的，史密斯堅(jiān)持使公司的運(yùn)營(yíng)成本保持在低水

平上。此外，與西南航空公司一樣，西部航空公司只使用一種機(jī)型，

即波音737,從而最大限度的降低了飛行員的培訓(xùn)成本、飛機(jī)保護(hù)成

本，與下機(jī)與登機(jī)的周轉(zhuǎn)時(shí)間。為了使其雇員（超過(guò)工100人）非工

會(huì)化以使公司更有效的操縱工資，西部航空公司實(shí)行了幾項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃。

其中一項(xiàng)要緊的激勵(lì)計(jì)劃是面向所有雇員的利潤(rùn)分享計(jì)劃，任何雇員，

只要加入公司的時(shí)間在3個(gè)月以上，都能夠參與該項(xiàng)計(jì)劃。1999年

的利潤(rùn)總額為400萬(wàn)加元。此外，70%的公司雇員參加了股票購(gòu)買計(jì)

劃，股票分紅額相當(dāng)于雇員工資的20%。

史密斯簡(jiǎn)約的經(jīng)營(yíng)模式顯然已經(jīng)見到了效果。自成立以來(lái)4年的運(yùn)

營(yíng)中，西部航空公司實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)固的增長(zhǎng)，每乘客公里收入（這是航空產(chǎn)

業(yè)一項(xiàng)關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)）在2000年的頭4個(gè)月里增長(zhǎng)了54%。20

00年4月的平均上座率達(dá)到78%,高于1999年同期71%的水平。

西部航空公司保持了持續(xù)的盈利記錄。加拿大消費(fèi)者協(xié)會(huì)的發(fā)言人指

出：西部航空公司處于緊湊的運(yùn)營(yíng)與有效的管理狀態(tài)……乘客投訴不

多?！ǖ?，有些專家認(rèn)為，史密斯進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策可能是一

種賭博，西部航空公司的勝敗在此一舉。為了習(xí)慣向全國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，

西部航空公司又訂購(gòu)了20架波音737飛機(jī)，這些飛機(jī)將在未來(lái)8年

里陸續(xù)交付，此外，公司還計(jì)劃租賃10架飛機(jī)。與此同時(shí)，西部航空

公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加拿大航空公司，在2000年夏季也啟動(dòng)了它的低價(jià)

航班業(yè)務(wù)，專門服務(wù)于西部航空公司占據(jù)的加拿大西部市場(chǎng)。盡管一些

產(chǎn)業(yè)分析家認(rèn)為，工會(huì)化的加拿大航空公司要達(dá)到非工會(huì)化的西部航空

公司的成本結(jié)構(gòu)絕非易事，但也有人認(rèn)為，西部航空公司也許擴(kuò)張得過(guò)

度了，它擴(kuò)張的速度超過(guò)了它所服務(wù)得區(qū)域市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)速度。

問題：

工、你認(rèn)為西部航空公司具有何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？加拿大航空公司具有

何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？解釋你的理由。

2、西部航空公司使用的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？解釋你的觀點(diǎn)。

3、斯蒂芬,史密斯會(huì)如何應(yīng)用SWOT分析開發(fā)它的全國(guó)化戰(zhàn)略？

請(qǐng)利用案例的信息做一個(gè)簡(jiǎn)要的SWOT分析。

4、你對(duì)西部航空公司的全國(guó)擴(kuò)展戰(zhàn)略怎么看？你會(huì)給史密斯什么

建議？

案例資料來(lái)源：J.Brooke,''TakingOff?AndforaLotLes

s,“NewYorkTimes,June3,2000;andJ.Baglole,

“Canada'sWestJetBattlesGiant,“WallStreetJourna

lzApril24,2000.

第六章多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

■思考題：

工、產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期包含哪幾個(gè)階段？每個(gè)階段的特點(diǎn)是什

么？

2、企業(yè)為什么要進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)？

3、多元化經(jīng)營(yíng)有幾種方式？請(qǐng)舉出每種方式的典型例子。

4、企業(yè)能夠使用什么方式來(lái)選擇其經(jīng)營(yíng)方向與經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)？

5、企業(yè)資源配置的方式有幾種？如何對(duì)企業(yè)的資源平衡配置？

6、請(qǐng)解釋波士頓矩陣?yán)碚摰膬?nèi)容與運(yùn)用。

7、企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中會(huì)遇到什么樣的困難？應(yīng)該如

何解決這些困難？

8、評(píng)估企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)有什么？請(qǐng)對(duì)你熟悉的一家公司的

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行簡(jiǎn)單評(píng)估。

■案例：三菱集團(tuán)

三菱是日本最大的集團(tuán)公司一一由很多附屬公司構(gòu)成，1995年的

聯(lián)合銷售額為1840億美元。三菱集團(tuán)公司包含28家核心公司：三

菱商事（貿(mào)易公司）、三菱重工（集團(tuán)公司最大的生產(chǎn)公司一一造船、

空調(diào)、鏟車、機(jī)器人、汽輪機(jī)）、三菱汽車、三菱鋼鐵、三菱鋁業(yè)、三

菱石油、三菱石化、三菱汽化、三菱塑料、三菱纜線、三菱電器、三菱

建設(shè)、三菱紙廠、三菱礦業(yè)與水泥、三菱銀行、日本水險(xiǎn)與火險(xiǎn)公司（世

界最大保險(xiǎn)公司之一）與一些公司。在這個(gè)核心集團(tuán)公司之外是幾百個(gè)

其他的與三菱有關(guān)的子公司與附屬公司。

三菱集團(tuán)的28個(gè)核心公司通過(guò)股票的互相持有（其他公司擁有某

個(gè)公司股份的比例由不等，平均為27%））、互為董事、

合資公司與長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)聯(lián)系而連結(jié)在一起，他們?cè)诤芏嗲闆r中互相使用

對(duì)方的產(chǎn)品與服務(wù)一一位于伊利諾斯的三菱汽車的鉆石星工廠的供應(yīng)

商，就是25家三菱或者與三菱有關(guān)的公司。它們聯(lián)合力量進(jìn)行購(gòu)并是

很常見的一一5家三菱公司聯(lián)合起來(lái)購(gòu)買加利福尼亞的一家水泥廠；三

菱公司在三菱銀行信托的財(cái)務(wù)資助下以88000萬(wàn)美元購(gòu)買了位于匹

茲堡的一家化學(xué)公司，然后將其分開賣給三菱汽化、三菱人造絲、三菱

石化與三菱化工。三菱銀行與部分其他三菱金融公司是新事業(yè)的一個(gè)要

緊資金源泉，假如集團(tuán)公司成員碰到困難的市場(chǎng)條件或者財(cái)務(wù)問

題，這些金融公司就是一個(gè)金融安全網(wǎng)。

三菱集團(tuán)的每一個(gè)公司都獨(dú)立運(yùn)作，尋求自己的戰(zhàn)略與市場(chǎng)，有的

時(shí)候集團(tuán)成員會(huì)發(fā)現(xiàn)它們?cè)谕瑯拥氖袌?chǎng)中互相競(jìng)爭(zhēng)，成員公司通常也不

可能從其他成員處得到有利的交易。比如，在向位于弗吉尼亞州的一家

新的發(fā)電廠提供汽輪機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)中，三菱重工敗給了西門子公司，而這家

發(fā)電廠是由三菱公司擁有全部所有權(quán)的鉆石能源公司建造的。但獨(dú)立運(yùn)

作并不能阻止三菱的這些公司認(rèn)識(shí)到他們的共同利益，他們能夠不用正

式的操縱而進(jìn)行自愿合作，或者者在從事具有戰(zhàn)略重要性的商業(yè)冒險(xiǎn)時(shí)

選擇集團(tuán)公司的成員作為合伙人。

近年來(lái)，三菱的公司在美國(guó)與其他地方推出了大量的消費(fèi)性產(chǎn)品，

都被標(biāo)以三顆鉆石的標(biāo)志，代表創(chuàng)始的三大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)一一三菱汽車公司

的汽車與卡車、三菱電器的大屏幕電視與移動(dòng)電話、三菱重工的空調(diào)。

三菱的經(jīng)理人員相信使用共同的標(biāo)志已增強(qiáng)了品牌意識(shí)，比如在美國(guó)，

三菱汽車公司為汽車與卡車所做的廣告與營(yíng)銷努力也幫助了三菱電視

機(jī)的品牌推廣。在幾種產(chǎn)品中，一家或者多家三菱公司都是沿著行業(yè)的

價(jià)值鏈，在不一致階段進(jìn)行運(yùn)作一一從零件生產(chǎn)到裝配、運(yùn)輸、包裝與

銷售。

在日本的其它五大集團(tuán)公司內(nèi)也存在著類似的情況：第一勸業(yè)有4

7家核心公司，松下有24個(gè)核心公司，三與有44個(gè)核心公司，住友

有20個(gè)核心公司（包含NEC,生產(chǎn)電信設(shè)備與個(gè)人計(jì)算機(jī)），芙蓉

有29個(gè)核心公司（包含佳能與尼桑）。很多觀察家認(rèn)為，日本公司的

集團(tuán)公司模式使日木公司在國(guó)際市場(chǎng)上有著重大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)早稻

田大學(xué)的一名日本經(jīng)濟(jì)學(xué)教授所說(shuō)的，通過(guò)利用集團(tuán)公司的力量，他

們能夠參加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

問題：

工、你認(rèn)為三菱集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在什么地方？解釋你的理由。

2、三菱集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)使用的是哪種方式？解釋你的理由。

3、你認(rèn)為在我國(guó)有什么公司使用了與三菱相類似的多元化經(jīng)營(yíng)方

式？他們都涉足了什么領(lǐng)域？請(qǐng)舉例全面說(shuō)明。

第七章國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

■思考題：

工、企業(yè)為什么要進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，有什么動(dòng)機(jī)促使企業(yè)采取國(guó)際

化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？

2、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)展通常要經(jīng)歷什么階段？

3、影響企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境具體有什么？請(qǐng)運(yùn)用本章介紹的環(huán)

境分析方法對(duì)我國(guó)的商務(wù)環(huán)境進(jìn)行分析，并