跟單員工作技能與策略訓練

1跟單員工作技能與策略訓練要做大老板先做業(yè)務(wù)員，要做總經(jīng)理先做跟單員2內(nèi)容提要第1單元跟單員工作概述第2單元跟單工作技能第3單元問題討論與解答第4單元跟單員工作策略31、跟單員概念——2、為什么說跟單員是一個企業(yè)的窗口和門戶？3、跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié)4、跟單員對內(nèi)對外需要處理哪些事務(wù)？5、跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？6、跟單員如何跨部門開展工作？7、跟單員與業(yè)務(wù)員的比較第1單元。跟單員工作概述4廠長是跟單員廣東某民營企業(yè)廠長：“從根本上講，我做的就是跟單員工作！”廠長——“一人之下、萬人之上”，怎么是跟單員呢？——那不是他要不要的問題，做廠長，為人打理一個企業(yè)，在現(xiàn)在的“市場經(jīng)濟”“訂單經(jīng)濟”時代，是少不了要做跟單員的！1、

跟單的概念——什么是“廣義跟單員”?5跟單員的界定如下：(1)業(yè)務(wù)跟單——“業(yè)務(wù)跟進”：對準客戶（即，對本公司服務(wù)或產(chǎn)品有購買或享用意向的人群）進行跟進，以締結(jié)業(yè)務(wù)合同為目標的一系列活動。(2)生產(chǎn)跟單：對已接的客戶訂單進行成品出貨送達客戶前的生產(chǎn)進度、貨運報關(guān)跟進，以確保如期出貨搭上運輸器為目標。----對內(nèi)是業(yè)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)主管或總經(jīng)理的特別助理——無論是工廠企業(yè)里的跟單員，還是貿(mào)易公司里的跟單員，其基本職責也都是由這“業(yè)務(wù)跟單”和“生產(chǎn)跟單”兩大部分構(gòu)成。對于貿(mào)易公司里的跟單員，無非是對工廠運作的介入少一些。

跟單的概念——跟單員的界定6企業(yè)的生命是訂單，管理的靈魂是跟單——市場經(jīng)濟的核心——企業(yè)意志——企業(yè)生命線——公司號令——尚方寶劍：安排工作即下訂單跟單員與企業(yè)運作——訂單的含義71。母雞與小雞——容納他、包涵他2。大人與小孩——輔導他、跟進他3。從異常處開展工作——提防他、預(yù)見他4。老板的助理——主導下去管理跨度很大的跟單員82、

為什么說跟單員是一個企業(yè)的窗口和門戶？跟單員是一個企業(yè)與市場的接口----是企業(yè)與市場、業(yè)務(wù)員以及客戶之間聯(lián)系的紐帶和橋梁業(yè)務(wù)部門國內(nèi)業(yè)務(wù)部門制造部門技術(shù)/品管計劃/物料客戶貨物運輸政府/金融外貿(mào)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)分公司業(yè)務(wù)員外貿(mào)公司國內(nèi)客戶國外客戶中間商汽運公司航空公司海運公司快遞公司銀行海關(guān)稅務(wù)鐵路運輸跟單員行政部門財務(wù)/資財生產(chǎn)計劃物料進度采購報價生產(chǎn)進度樣品制作產(chǎn)品規(guī)格新產(chǎn)品開發(fā)進度估價出貨管制成品倉準確報價派車出廠放行報關(guān)商檢、產(chǎn)地證保險集裝箱產(chǎn)品標準包裝防護匯率、結(jié)算對外對內(nèi)船務(wù)質(zhì)量檢查93、

跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié)跟單員的工作將隨著訂單的流動而經(jīng)歷一個企業(yè)運作體系的所有流程和環(huán)節(jié)。

訂單生產(chǎn)部門訂單處理中心生產(chǎn)計劃采購部供應(yīng)商進料庫存查詢↓↓銷售部門出貨傳票出庫倉庫生產(chǎn)轉(zhuǎn)換倉庫客戶10市場預(yù)測銷售部門產(chǎn)能負荷計劃季度或月份計劃部門接單依據(jù)銷貨計劃合約審查接單月、周生產(chǎn)計劃請購/生產(chǎn)計劃BOM及庫存狀況分析物料需求銷售部門物控人員制造企業(yè)生產(chǎn)管理主要環(huán)節(jié)MRPMRPIIERP11采購部門請購計劃訂貨采購進貨進度表跟催物控人員采購人員檢驗物料檢驗人員備料倉管異常及時反饋給物控人員進度（產(chǎn)能）控制各部門生產(chǎn)進度不斷反饋給計劃部門人員生產(chǎn)管理主要環(huán)節(jié)124、

跟單員對內(nèi)對外需要處理哪些事務(wù)？公司有大小，分工有不同。大公司分工細，員工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀雖小，五臟俱全”，相關(guān)人員卻能獨擋一面！跟單員也不例外：在小公司：跟單員==內(nèi)勤業(yè)務(wù)員（或叫業(yè)務(wù)主管）+生產(chǎn)計劃員（或叫計劃主管） +物控員（或叫物控主管）+采購員（或叫采購主管）這大致相當于書本“通過外貿(mào)公司出口型企業(yè)跟單模式”一章所述的情形（真可謂：一人之下，萬人之上，集“大權(quán)”于一身?。。?3在大公司：跟單員==內(nèi)勤業(yè)務(wù)員或：跟單員==業(yè)務(wù)部助理

或：跟單員==總經(jīng)理特別助理或：跟單員==總經(jīng)理室特別助理

這大致相當于書本“自行出口型企業(yè)跟單模式”一章所述的情形代表業(yè)務(wù)部向生產(chǎn)計劃及制造部門要貨、催貨、跟蹤出貨代表總經(jīng)理或老板向生產(chǎn)計劃及制造部門要貨、催貨、跟蹤出貨——跟單員對內(nèi)對外需要處理哪些事務(wù)？14（1）官小權(quán)大——站在訂單和客戶要求的角度，跟單員的“官”雖然小，但是，“權(quán)力”卻大著呢！----問題的關(guān)鍵只在于，你是否能把它用好。（“事本位”去取代傳統(tǒng)的“官本位”）（2）事本位——跟單員的“權(quán)力”是做事做出來的：事是別人在做，而你又不是別人的頂頭上司，于是，你的溝通技巧、借力使力、四兩搏千斤的能力和手法就特別重要?。ū菊n程將介紹“跟單員的工作策略---“管理十八招””）5、

跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？15（3）訂單主線條——一個企業(yè)之存在，一個企業(yè)之生存與發(fā)展，都是以訂單為主線條的，作為訂單的跟進者，跟單員的工作跨越了一個企業(yè)運作體系的每一個環(huán)節(jié)?。ū緯嘘P(guān)于一個企業(yè)運作體系各環(huán)節(jié)的高度濃縮的介紹）（4）老板心腹——一個公司的客戶資料，對公司里的很多人都會保密，但是不可能對跟單員保密---事實上，跟單員每日都在經(jīng)手著公司的客戶資料。于是：一方面要求跟單員對公司忠誠，另一方面，老板、總經(jīng)理們對跟單員自然會“疼愛有加”?。?）前途無量！——企業(yè)以訂單為主線，生產(chǎn)以客戶為中心，管理則以跟單為核心，作為一名面對客戶、面對訂單開展工作的跟單員，重要性不斷突顯出來——在很多公司，跟單員成了老板們的“特別助理”——跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？16（6）企業(yè)形象——商品市場的多樣化、小批量化以及節(jié)奏的加快，跟單員工作質(zhì)量的好壞直接影響公司的服務(wù)品質(zhì)和企業(yè)形象（7）“邊緣性”的“學科”——一項非?！熬C合性”和“邊緣性”的“學科”：對外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)，對內(nèi)要有生產(chǎn)管理的能力。（8）跟單員工作的挑戰(zhàn)性——訂單生產(chǎn)執(zhí)行者是生產(chǎn)部門，跟單員對客戶負責而追求的交期達成率就幾乎“掌握在”生產(chǎn)部門的手里了。于是，溝通、跟催等能力就特別致命。這是跟單員工作的挑戰(zhàn)性所在。（9）角色——業(yè)務(wù)經(jīng)理的助理+業(yè)務(wù)部門所有業(yè)務(wù)人員的助理+老板的助理；更多的時候，跟單員是客戶的助理?！鷨螁T如何站在客戶要求的角度把事做好？17（10）跟單員工作的管理性：如果你想學管理，最好的就是從跟單員開始。毫不夸張的講：“在一個工廠里，相對而言，除跟單員外，幾乎所有的工作都是執(zhí)行性質(zhì)的，唯跟單員工作是計劃性、管理性的。-------奇怪嗎？不奇怪。一個工廠所有的工作都是以客戶和訂單為中心去展開，作為站在‘訂單的高度上’去工作的跟單員，當然就沒有誰比他更抽象、更有管理性了??！”（11）跟單員崗位是對傳統(tǒng)組織架構(gòu)的一種超越：它可能掛在業(yè)務(wù)部，也可能掛在總經(jīng)理室或廠長室，但它的工作卻是跨部門的，它似乎要去“指揮”很多部門。------于是它不只是對傳統(tǒng)組織形式的一種超越，同時更是對傳統(tǒng)“官本位”組織作風的一種超越。是的，可以不必夸張的說：自從有了跟單員這個崗位，中國企業(yè)的管理似乎也上了一個新的臺階?！鷨螁T如何站在客戶要求的角度把事做好？18我們的結(jié)論是：跟單員工作是一項很鍛煉人的工作。我們可以這樣對世人講：“要做老板先做業(yè)務(wù)員；要做總經(jīng)理先做跟單員?！比绻阆雽W管理，最好的就是從跟單員開始。

“要做老板，先做業(yè)務(wù)員；要做總經(jīng)理，先做跟單員”19企業(yè)成功從良性循環(huán)開始——每月檢討項目1。有無指標項目：比如交期達成率的分解2。有無報表——統(tǒng)計數(shù)據(jù)3。有無縱橫向比較及月度會議檢討4。有無利益掛鉤5。有無改進要求和壓力20第2單元。跟單工作技能21案例：老板、客戶、上司，他們都會跟單——跟進我們跟單員，一個電話過來：“阿梅，那個XXX客戶XX訂單如期出貨有沒有問題？…現(xiàn)在進度怎樣？”進度怎樣？我們怎樣回答呢？案例：人問某訂單情況，回答說“等我查一下”22境界情形得分第一境界進度在某個環(huán)節(jié)，幾月幾日就行好第二境界“等一下，我查一下跟你講?！边^得去第三境界“不好意思，等我去車間看看，半小時后我打電話給你?！辈罡鷨稳辰?3跟單員的條理性1。結(jié)案與未結(jié)案——5S2。不要輕易歸檔——“10分鐘找不到東西”3。關(guān)心與用心——表格只是工具，嘗試記住4。分清輕重緩急——不要忙而無序:秩序成本5。精確思考——建立大腦里的邏輯框架241?？刂泣c——里程碑事件：表格化2。人的惰性——提前承諾、過程督導3。異常納入正?！?jīng)驗加預(yù)見性4。用心——關(guān)心：進度到了哪里？嘗試記住你就能記住5。良性溝通——人格魅力6。強勢溝通——狐假虎威、超越得罪人如何跟單25跟單與介入——強勢跟進策略沒有主導，介入就沒有了靈魂；沒有介入，主導就浮于表面。如果“只要結(jié)果、不看過程”，那就不叫跟單了。如果跟進對象已經(jīng)做到“滴水不漏”，那么跟單員也差不多可以退休了。介入就是過程干預(yù)、過程控制，介入就是跟進。表面看來，介入是一種不尊重，其實只要方法得當，它就變成是一種合作。26介入與管理不要認為別人比我們更專業(yè)就不介入——所謂管理，恰恰是“不一定專業(yè)”的人去跟蹤“專業(yè)的人”27進度督促技巧讓人提前承諾——事情之前，好說自己要清楚——跟催的力度跟蹤表——精確跟蹤：天網(wǎng)恢恢分清輕重緩急——準、有重點、有所突出事前考慮到異?！诵援惓?、機器異常留一手——時間控制越級、跨環(huán)節(jié)跟蹤——當仁不讓289月24日投產(chǎn)日訂購日7月1日盡早盡晚——反推制定生產(chǎn)計劃之——日程基準表（訂貨生產(chǎn)型）——訂貨生產(chǎn)型日程基準通常使用反向排程法：即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購計劃在日程中如何配合的問題。

29專題展開：跟單員核心能力30能力=工作風格×行業(yè)知識=干練（條理性）×經(jīng)驗可靠性干練計劃性做事風格提升的過程升華為信賴（品牌效應(yīng)）條理性31文員經(jīng)辦主管經(jīng)辦主管部門經(jīng)理主管部門經(jīng)理總經(jīng)理干練計劃性條理性閱歷知識經(jīng)驗行業(yè)知識專業(yè)技能工作風格能力=工作風格×行業(yè)知識=干練（條理性）×經(jīng)驗32明精練干注意細節(jié)關(guān)注全局基于經(jīng)驗工作風格精明干練的跟單員是可以打造和修煉的33精專業(yè)、精細、經(jīng)驗豐富、完整性好、滴水不漏、能注意到細節(jié)、從工作到人際關(guān)系考慮周全、精明、敏感、發(fā)現(xiàn)機會、快速反應(yīng)明條理性、系統(tǒng)性好、計劃性好、第一次就把工作做對、不做重復(fù)勞動、不犯第二次同樣的錯誤、敏銳的洞察力、關(guān)注全局的判斷力干踏實、肯干、能干、勤奮、當仁不讓、主導地位和主導作用、你不做我做、對結(jié)果負責、扮演發(fā)動機作用、沖在前面練有重點、有取舍、有所為有所不為、個案突破、強勢34專題展開：“外行”管理內(nèi)行不要認為別人比我們更專業(yè)就不介入——所謂跟單，恰恰是“不一定專業(yè)”的人去跟蹤“比較專業(yè)的人”35問題：對電力技術(shù)方面知識一直感到比較困惑。怎樣從管理者角度出發(fā)，進行管理，如何掌握技巧。（電力行業(yè)是一個知識密集型的企業(yè)任何一名管理者都不可能精通每一類具體的業(yè)務(wù)）主管就是褓母？接口——管理就是打雜？為人提供平臺技術(shù)人員不好管？36對策——過程方法與結(jié)果導向黑箱方法與切片理論——高中生與博士的故事小學畢業(yè)、初中未畢業(yè)——怎么做老板？博士為什么為老板打工37如何做老板、小學生老板如何管理博士后——結(jié)果導向的思維方法：過程方法你需要我做什么（你需要什么條件）投入（附出）我能得到什么（你要給我做出什么）產(chǎn)出（回報）38FXY過程方法聚焦和關(guān)心于：用什么樣的X能得到預(yù)期的Y，關(guān)心Y同X之間的（函數(shù)）關(guān)系過程方法如何讓他無路可逃：堵住出入口39內(nèi)行與外行的相對性——在不同層次（跨度）上把握輸入與輸出目標分解企業(yè)、組織工作鏈條——上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入——績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值

工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)40技術(shù)是節(jié)點、管理出效益“管理就是通過他人做事”41供應(yīng)部制造部把握各部門的接口——過程方法與結(jié)果導向42專題展開：如何與客戶打交道急件成本的量化成品（或物料）號碼正常周期成本急件周期成本特急周期成本43成品號碼C正常周期B急件周期A特急周期備注AA-GG-OJJ-2125-27天23-24天20天比如：客供料A到廠后12天出貨客供料B到廠后14天出貨客供料C到廠后9天出貨客供料。。。到廠后XXX天出貨說明：B急件周期加價5%A特急周期加價20%訂單緊急度分級與供貨周期44１。訂單沖突與分級——要有訂單整合的人２。如何處理不同跟單員的訂單優(yōu)先問題——急單配額制度３。訂單（采購單）+買賣（供貨）合同45專題展開：跟單員強勢心理建設(shè)為什么怕得罪人？不是因為你不得罪他，他才不得罪你而是因為你沒有他可以得罪的地方關(guān)鍵——心態(tài)改變成功心態(tài)打造成功；強者邏輯成就強者46例子：跟單人員“強勢管理”心理建設(shè)（下面的一段文字，難免有偏頗的地方，理解精神、請勿效仿）1．

很多人都是懶人、死人、你去等他，你就是等死。2．

他們也拿工資，不光是管理人員拿，你為什么不可以罵下去！3．

大家一起“混”飯吃、壓力、責任也要一起承擔。4．

達不到目標就是錯，管理人員應(yīng)該不能容忍，對那樣的人要憤怒才對。47例子：跟單人員“強勢管理”心理建設(shè)5．

比起那些踩著別人吃飯的人，你把工作追急一點算不得過分。6．

“馬善被人騎，人善被人欺”，在事情面前要兇，你不兇，就是縱容。7．

兇才會做父親，你把那些懶人、惰人、死人當兒子或?qū)O子看待應(yīng)屬合理。8．

不要體諒別人：A．

“下班了”，下班時間怕打擾別人休息。B．

“放假了”——C．

“沒想到這么急”D．

“忘了”——E．

“確實有困難”48例子：管理人員“強勢管理”心理建設(shè)9．

狗急也要跳墻，你叫我怎么活，我同情你，誰同情我？我體諒你，誰體諒我？（市場無情）10．沒有茍且偷生的余地，你不兇（你怕兇），最后是你還是要得罪別人。11．先小人后君子，連我自己都不相信自己，我還要相信你嗎？12．強盜邏輯的心理建設(shè)，工作是我的。13．訂單、交期就是最好的尚方寶劍。14．

什么叫強勢，強勢的基礎(chǔ)是“我們自己錯誤比別人少”。49例子：管理人員“強勢管理”心理建設(shè)15．

你要保證你的問題比別人少。A．

跟蹤表和異常紀錄（條理性）。B．

大事小事鬧出來沒人敢擋你的路。（書面小報告、聯(lián)絡(luò)單）C．

不怕出錯，勇于改錯，最后你的錯就比人少。16．

原則問題的得理不饒人與非原則問題的良性溝通相結(jié)合，讓人怕而敬你17．

你不自私就是出賣自己（也就是出賣本職工作），工作上適當?shù)淖运绞歉呱械摹?0非管理手段——“武”的功夫：A.

欲“能武”必先“養(yǎng)氣”：年輕人血“氣”方剛，在于他的“氣”比較足。B.

所謂“氣”——為工作，為自己的觀念“鞠躬盡瘁”“死而后已”的精神?！按蟛涣宋也桓陕?！”你有沒有勇氣說這句話呢？C.

真正的“養(yǎng)氣”，當然不會是“血氣方剛”“意氣用事”里的那種氣?！把獨夥絼偂崩锏哪欠N“氣”不計結(jié)果、自暴自棄，“死而后已”、有進無退，缺少積極負責的精神。真正的養(yǎng)氣在于：“作最壞的打算，做最好的努力”

……….51吵架的藝術(shù)

1．吵架的精神可以利用和發(fā)揮：如果你文質(zhì)彬彬，如果你臉面太薄，別人就會把它當你的弱點，時時出招攻你的弱點。2．“面子值幾個錢？！”——不要錯誤地以為吵架就一定是你沒有面子；不要錯誤地以為遷就別人避免吵架就可以保住自己的面子。3．與其遷就回避吵架，常常不如正面面對直接解決問題來得好。只要是有理，而對方偏偏無理取鬧，你就不妨跟他“吵”上去，“教訓教訓他！………52吵架的原則1．

容許別人犯錯，不要在初次出現(xiàn)某些異常時就濫用吵架2．

慎用吵架：你有理、而對方卻偏偏搞出些不該有的問題出來3．

不要讓自己與人的爭吵變成第三者獲利的機會4．

就事論事，揪住面前的問題點不放，不可去踩別人的尾巴，不要去捅別人的短處，不要去揭別人的傷疤、不要去翻舊帳。5．

見好就收、點到為止，切中要害，干凈利落，讓他無法還招，你罵完了就走開，一副不屑與他吵架的樣子，這樣你將不會被糾纏進去………..53罵人的藝術(shù)1．

就事論事、逮住問題不放，不要偏離主題---集中到一個點上猛打：不能總結(jié)，不能抽象，不能翻舊帳，不能擴大牽涉面，2．

何種場合下罵呢？服你的，單獨罵；不服你的，最好是在會議上罵他，但這需要你把握兩件事：一是他沒有反駁的本錢，其二是你必須有足夠的本錢與他“火并”，你必須有充分的把握，你的本錢必須有：A.大不了他不干了，就算他不干也不影響你的部門工作；B

確保你自己真理在握，與會人員都會站在你的一邊…………54第3單元。問題討論與解答55第4單元。跟單員工作策略第一招：主導——跟催及時有力第二招：有效目標分解第三招：個案突破第四招：人格脫落與良性溝通第五招：表格化管理——用案例來說明56第一招：主導——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團的故事五分鐘后電梯再打開——人們還在原地案例57在多個人或多個部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導權(quán)。表現(xiàn)是：1．以為“對方”或別人或別部門在跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。。。2．以為“已經(jīng)報告給上級主管，接下來就是主管的事了”3．以為某個部下有能力處理某件事，或以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。

4．技術(shù)型人才不習慣、不喜歡動態(tài)的跟蹤性工作作為一個主管，把主導權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導權(quán)的管理者58１．畢業(yè)分配與廳長的故事——。。。２．輪子要自己推-----派出所寫信的故事３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導嗎？４．騎馬與放羊之別——把主導權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導？59——不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動才請別人幫忙，這就叫主導。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當?shù)臅r候請他人幫忙，但是整個線要自己去理，充當理線工作的人就是一個主導型人物。

何為主導？601．主導是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行2．主導是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導代替責任感，適合和適應(yīng)今天時代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點61操縱（神）所有者主動（控制）領(lǐng)導者、控制（其實是操縱）常常被美其名曰藝術(shù)主導管理者參與兵、隊員（被操縱的陷阱）半棄權(quán)消極配合，被動附和，厚道無意放棄者棄權(quán)局外人，邊界者，消極被動者主導的臺階定位成功者失敗者62【案例】有一家服裝公司年產(chǎn)值1．5億以上，有一次培訓顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓品質(zhì)意識。培訓課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級，其他部門的負責人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動品質(zhì)工作的時候，就深感力度不夠。

631．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印2．第一時間記下來：準確到位才能主導3．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”—擔保、保證的“?！?．你不做我做：主導到別人無法推脫5．作業(yè)異常報告：當我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄如何主導？646．主導到位：跟催及時有力——跟蹤表、問題記錄7．平級之間的主導--------攤到桌面上來---善用開會8。主導到強有力-----老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對你比對他更重要11。專案進度工作模式——《項目管理》——神奇的表格如何主導？65人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。--IBM總裁郭士納"主導與檢查跟蹤66主導性的你非主導性你心中不妨把別人（那些環(huán)節(jié)涉及到的人）看成是自己的馬仔“大家平等”實則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰怕誰？結(jié)果導向?qū)ψ罱K結(jié)果負責對過程之某一環(huán)節(jié)負責－－我已盡力了，自以為“問心無愧！”？以整件事的成敗論英雄以為“沒有功勞有苦勞”對別人的不配合負責別人的不負責、不配合到時怪別人就行了，“老師，他亂來啦！”沒有理由可講講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我?。　敝鲗c非主導67達成目標是硬道理——管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果，所以主導是管理的本義。對涉及職能的任何工作，管理者都要實施管理——管到底、主導到底。

——主導是管理的本義要不要主導？68你

工作鏈條

工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常：（1）人不是機器，人不一定能說一就是一，說二就是二；（2）會無意打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯；（3）甚至故意搗蛋，有人會認為“事情做成了是你的成績”；（4）沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”。要不要主導？69管理的分包輔導理論管理=授權(quán)（分包）+跟進（督導）+輔導——主管交代工作即是“下訂單”采購=分包（授權(quán)）+跟單（跟進）+輔導所以，簡化有：管理=分包+輔導70主導打造成功１．積極的含義：往前邁一步、你不做我做２．工作主導性：掌握主動的方法３．主導是主人、主管、管理的代名詞４．企業(yè)構(gòu)成兩部分：主動與被動——你是發(fā)動機嗎？５．企業(yè)需要骨干、社會需要棟梁——你是社會棟梁！71低薪——流水的兵驅(qū)動·鐵打的營盤流水的兵：抓住企業(yè)核心人員和骨干框架，抓住他們的心，用錢、用感情。自上而下，要框架穩(wěn)住。72獲得主導權(quán)——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——軟件文檔交接的故事２．責任有否分清：“先小人后君子”并非易事３?；I碼的概念——寶鋼南方業(yè)務(wù)員簽約４。從聰明走向精明合作周期內(nèi)里程碑事件甲方手中籌碼乙方手中籌碼

△

△

△○

○

○73第二招：有效目標分解“僅僅有一個宏偉的戰(zhàn)略目標是不夠的。決定成敗的不是目標，而是措施?！薄芸恕ろf爾奇?74‘你能測評的就是你能管理的.’‘如果你不能測量它，你就無法管理它!’你如何管理部下？設(shè)定了什么樣的表格去測評？過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進？如何統(tǒng)計？能管理＝能測評；能測評＝能管理?75１。說話越抽象，代表官越大、官癮越足２。目標越遠大，事情越好做做實事的人不夠官樣76從責任目標到工作目標月銷售額月陌生拜訪？家月回訪客戶？家月名片收集？家月電話營銷？家月信件發(fā)送？家月？？？？？？？？某業(yè)務(wù)員責任目標工作目標分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略?77如何將目標和計劃落實到部門及個人的具體的行動上

執(zhí)行人的職責系統(tǒng)（KPI）：明確每個崗位的責、權(quán)、利，識別關(guān)鍵業(yè)績（KPI）并提出一整套業(yè)績標準

這些都是直線主管的工作問題關(guān)鍵78測評與規(guī)范化項目目標部門目標個人目標客戶、市場被授權(quán)自上而下的規(guī)范化到什么程度，由市場的變動性和授權(quán)度決定財務(wù)結(jié)果工作結(jié)果?79如何使目標更有效跨級支持和參與——上級要幫助下級：１。不是簡單的要結(jié)果，這里體現(xiàn)為：過程控制、深入實際２。制定高一級目標的人應(yīng)該有更開闊視野、在完整性上有優(yōu)勢３。智慧開發(fā)和反饋過程：上級參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級目標?80目標分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

?81工作分解結(jié)構(gòu)圖以項目目標體系為主導，以項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細進行。

新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200廠址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220設(shè)備安裝1300機器布局1210工藝流程設(shè)計1220工藝流程設(shè)計1220設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運往工地1320組裝部件1322測試建筑物13231級2級3級？？什么叫WBS?82項目結(jié)構(gòu)分析——將項目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨立的、互相影響的、互相聯(lián)系的項目單元，將它們作為項目的觀察、設(shè)計、計劃目標和責任分解、成本核算和實施控制等一系列項目管理工作的對象單元——“計劃前的計劃”或“設(shè)計前的設(shè)計”項目結(jié)構(gòu)分析的主要工作——結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析?83層次分層分解描述項目（產(chǎn)品或服務(wù)）可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層可交付的子成果可識別的工作活動12345工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解?84工作包工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項目的最小可控單元。每個工作包都是一個控制點，工作包的管理者有責任關(guān)注這個工作包，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實際工作表明一個工作包的工期應(yīng)該不超過10天或一個報告期。如果一個工作包的工期超過10天，就應(yīng)該在這個工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點，也可以說3-5天設(shè)立一個檢查或監(jiān)視點，以期進度的問題可以在不太長的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。85WBS編碼預(yù)算/萬元責任者WBS編碼預(yù)算/萬元責任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建設(shè)計部門季巖張德倫設(shè)備部門錢江林宋曉波基建部門紀成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齊魯生金震喬世明陳志明陳志安生產(chǎn)部門秦益明徐青

表示預(yù)算和責任的WBS編碼86完整性獨立性MECE原則有機體系達成上級目標完善的工作策略具體化的下級目標責任清楚模塊標準化結(jié)果導向可監(jiān)控?87工作結(jié)構(gòu)分解的方法1．類比法——類比法就是以一個類似項目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu)。2．自上而下法——自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項3．自下而上法——自下而上法，是要讓項目團隊成員從一開始就盡可能的確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后將各項具體任務(wù)進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當中去。自下而上法：費時，但效果特別好。全新系統(tǒng)或方法的項目采用這種方法，或者用該法來促進全員參與或項目團隊的協(xié)作。

?88WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的單元說明書和手冊——把最底層工作塊的全面、詳細和明確的文字說明——匯集在一起，編成一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBSdictionary），以便需要時查閱。責任圖責任圖將所分解的工作落實到有關(guān)部門或個人，并明確表示出有關(guān)部門或個人對組織工作的關(guān)系、責任、地位等，同時責任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項目組織內(nèi)組織與組織之間，個人與個人之間的相互關(guān)系，以及組織或個人在整個系統(tǒng)中的地位和職責，責任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個人責任的方法。?89責任分配矩陣注：▲負責○審批●輔助△承包□通知組織責任者WBS項目經(jīng)理項目工程師程序員確定要求○▲

設(shè)計○▲

開發(fā)修改外購軟件包□○▲修改內(nèi)部程序□○▲修改手工操作流程□○▲測試測試外購軟件包□●▲測試內(nèi)部程序□●▲測試手工操作流程□●▲安裝完成完成安裝新軟件包●▲

培訓人員●▲

90案例：用表格把他罩住91小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會，由你做項目主管，請寫出一級和二級WBS結(jié)構(gòu)?92問題１。你部門的目標有清晰明確地向下分解嗎？２。你同你的部下有經(jīng)常就目標進行溝通嗎？３。你的做事風格是“一竿子插到底”的嗎？４。有效分解目標與管理績效有什么關(guān)系？93第三招：個案突破94合理性不合理案例：“元老問題”的解決方法95案例：從責任處去展開，阿珍也會，不必大專生，這就是一個人眼睛發(fā)亮的含義？1.

品質(zhì)責任扣款一覽表2.

華強PMC的目標不明確――目標與誰有關(guān)了呢？？大家都負責，誰都不負責――沒有挑戰(zhàn)性，沒有成就感，也沒有壓力，沒有處罰，為什么要愿意做？你有無工作計劃？有無時間表？――為何談起一些漫無邊際的話題來滔滔不絕？這個月要做哪幾件事情？96把握整體而要有切入點：從點抽象為面，那這個面你能把握嗎？找到切入點很關(guān)鍵碰到一個問題解決一個問題頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳不失為一種方法身邊的事情要具體去做97學會“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進，每一個螺釘擰幾環(huán)，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊?！绹Ａ_。托馬斯《執(zhí)行力》98漸進明細——帳篷的四個角：分頭動起來——趕鴨子上架——打樁理論模版方法——捷徑項目管理的手段99打樁理論——項目管理之“漸進明細”1.

先把樁子樹起來,把有關(guān)的工作事項一一列出來,今天想得到了說不一定想得到或起來,不管是否完美——根本就不會去求完美。2.

捕捉住靈感＿＿捕捉住新的念頭。畫出一個表格，把要做的事情想到的先填進去，隨時想到隨時填進去

表面看起來不求完美＿＿不求完美地把事情先做起來，或先理出個頭緒來。而之后的不斷補充和完善結(jié)果是一個“沒有最好只有更好”的追求“完美”的過程。這正是用不完美的手段去追求完美的方法。100泥鰍很滑――滑頭的手下：一位手下要做自己的事，想請假一天，可是怕有問題，于是采用如下手法：先說早晨晚一點到，主管想想，晚一點到又有多大關(guān)系呢？于是干脆爽快說道“沒問題”。到了十點，說上午回不去了，主管在過去的半天沒有遇到什么煩惱，因此也爽快說“好”，到了下午一點，又講個理由，“沒辦法”，主管想想那又有什么辦法呢？――結(jié)果他的主管沒辦法治他。什么是個案突破——有與無之間開始和存在101差距（管理和控制）80－90％（手下）——管理、控制做什么？讓手下去做出初稿來：80－90％由手下做，你去做剩下的差距部分，這也就是運用反向思考、依靠群眾的原理。為什么要個案突破102刀尖在哪里？如何切入？-----實事求是、摸者石頭過河如何切入？------“有工作計劃，卻沒有實施步驟”抓住異常-------作業(yè)異常報告當我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時候，我們是無法把部門內(nèi)所有的事項都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項，我們都可能會是“一問三不知”的。于是我們無法向自己的上級主管交代。為了扭轉(zhuǎn)此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報，二是讓部下做工作異常記錄。曾幾何時，我讓部下做工作周報，結(jié)果是堅持不上兩個星期，然后是連自己都覺得沒有興趣了。原因是畢竟一周時間很短，而經(jīng)辦及課長的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運作，規(guī)劃性的比例很小。在這里我也并非是認為周報就真的做不下去，而是說它可能因為部門規(guī)模等原因確實暫時不必要，或者是說作為基層主管，我們要能使自己的管理更實際而有效---于是我們可以選擇另一種方式，那就是讓部下做《工作異常記錄》103個案突破的展開與干練1.

事先計劃，容易的事先做，重要的事先著手2.

工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時間3.

把工作、行動定型化：如鑰匙放在固定地方4.

“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.

當天例行性工作，不可拖到隔天6.

讀書是節(jié)省時間的方法7.

養(yǎng)成記錄的習慣：每件待辦事項均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。８.化整為零104日期異常事項責任者狀況及對策經(jīng)理簽名結(jié)案日

《工作異常記錄》如何個案突破105存在就是合理——發(fā)動群眾——顧問106依靠群眾——反向表達關(guān)注問題放下完美求同存異討論：如何搞定元老？抓取異常部分107（1）、理論聯(lián)系實際（2）、針對有問題的部分（3）、教授講課的嚴謹性有麻煩（4）、畫龍點晴：先從問題點處切入（5）有問題，先問它的合理性＿＿為什么有此問題，為什么以前沒有得到解決，有80％的為什么和理由，然后針對性地去解決那20%的問題，這才是真正命準了問題本身，否則就會不切實際、錯殺三千。（6）、依靠群眾相信群眾，讓他們自己做，他一定有80％是可以做的（華倫服裝品管經(jīng)理要換人嗎？）（7）給分法與扣分法108例子：合格的工作計劃-----第一步做什么？第二步做什么？你的工作計劃有工作步驟嗎？第一個月做什么？第一天做什么，如何做？遇到問題就特別重視-----制度只能堅持一個星期：不要撒開一張大網(wǎng)----------一些制度太理想新官上任三把火：問整體思考、分步行動1091。狐假虎威2。人格牽涉與人格脫落3。人格脫落與良性溝通4?？捶ú坏扔谑聦嵉谒恼校喝烁衩撀渑c良性溝通110回顧1111、

如何確認客戶所需樣品？2、

如何接收客戶正式訂單？3、

如何制作工廠生產(chǎn)通知單？4、

如何跟進生產(chǎn)訂單？5、

如何處理交期延遲問題6、

裝箱發(fā)貨前的準備工作7、

如何做好售后服務(wù)8、

出貨統(tǒng)計分析附錄:出口型企業(yè)跟單模式1121、

如何確認客戶所需樣品？當樣品寄出之后.再將《樣品確認單》傳給客戶.需請客戶確認回傳.樣品的各方面性能.需改進則改進.同時追正貨訂單的下達.

將公司的目錄寄給相應(yīng)的客戶：推廣公司產(chǎn)品的個人或公司.（1）

如何保證版次最新？(一般為半年做一次新的目錄,將公司的新產(chǎn)品登錄上去)（2）

哪些情況下需要寄目錄(一般是客戶自己打電話到公司,業(yè)務(wù)員再將公司的目錄寄給客戶)

（3）

常用有哪些郵寄方式？(一般來說,認為較重要的客戶,就用快遞,不是很重要的客戶就用普通郵件)（4）

一般通過哪幾家快遞公司？(EMS或中企快遞或藍天快遞一般為倒付—即客戶付費)？（5）

郵寄時要保存什幺資料(掛號單或快遞單)（6）

郵寄過的客戶予以登記（登記表）？（是）113樣品生產(chǎn)(1)工廠現(xiàn)有款式:1。部份客戶看到較好的外觀.直接以目錄的款式要求工廠報樣.2。報價——需呈副總以上核準以后.傳真給客戶.3?？蛻舸_認后.需填寫《工廠樣品訂單》.4。待樣品生產(chǎn)好后.給質(zhì)保部門檢驗合格后,則以客戶需求時間的緊急與否.快遞方式或汽運方式郵寄.[“客戶確認”的方式有幾種（只須傳真有客戶蓋章簽名生效）、《工廠樣品訂單》須副總以上簽名？(是)“待樣品生產(chǎn)好后”通常誰去“給”質(zhì)保部門檢驗？（樣品制作部門）]114——樣品生產(chǎn)(2)開發(fā)新款式樣品:部份客戶需要為其開發(fā)新的外觀——需技術(shù)研發(fā)部開發(fā)新的模具.1。先核算所需模具費用，報給客戶(一般以正式正貨訂單的多少,超過一定的數(shù)量.模具費從貨款中扣出---即客戶在訂單超過一定的數(shù)量后可回收已預(yù)交的模具費)2。報每具成本的單價.寫傳真給客戶,客戶同意簽章確認之后,告之研發(fā)部門.3。研發(fā)部門排上《模具開發(fā)進程表》,一面則需追蹤新模具的開發(fā)進度.一面追研發(fā)部門做耗材表4。再下《工廠樣品訂單》——生產(chǎn)好質(zhì)保部門檢驗合格后,寄給客戶.——一般針對新客戶新的外觀.業(yè)務(wù)部門需留樣一具,以做日后正貨訂單的依據(jù).1151?！伴_發(fā)新款式”時應(yīng)將客戶關(guān)于樣品的要求資料-----傳真件等轉(zhuǎn)研究開發(fā)部門？（是）2。通常由誰去“先核算所需模具費用”？(由研發(fā)部門與模具開發(fā)部門共同進行)3?！翱蛻敉夂炚麓_認”的形式有幾種、分別適用于哪些類型的客戶？(只須傳真有客戶蓋章簽名生效，所有客戶均適之)4。如何、怎樣去“告之研發(fā)部門”

？（聯(lián)絡(luò)單）5?！靶驴蛻粜碌耐庥^.業(yè)務(wù)部門需留樣”是否應(yīng)有登記、實物有標示？(有留樣并寫上客戶的名稱、另登錄送樣記錄冊)

開發(fā)新款式樣品相關(guān)問題與回答1162、

如何接收客戶正式訂單？1.

詢價與報價：一般客戶在下達正式訂單之前詢價.業(yè)務(wù)部門則針對不同的客戶或者根據(jù)訂單數(shù)量的多少再次進行報價.客戶滿意之后,開始下達正式的訂單.[你的報價有哪些依據(jù)？客戶分類報價？）(每年工廠將每個機型的成本單價核算出來,再根據(jù)每年每個客戶的訂貨多少來衡量,再報出不同的單價)2.審單：接到客戶傳真的采購合同之后.第一步需做的,就是審單.審單需做以下幾點.1).品名規(guī)格.3).數(shù)量2).單價.金額.4).交期.5).付款方式5).包裝方式.6).出貨方式.1173.合同書與制造命令：上述第1點確認無誤,1)工廠內(nèi)部則需做:針對客戶采購合同所要求的結(jié)合工廠的實際情況下《工廠訂單》.一般交期一般比客戶給的交期提前一天.2)客戶那邊需做《購銷合同書》一式兩份.蓋上公司的合同章.兩份同時寄給客戶.需請客戶回寄一份客戶蓋好章的合同書.4.

合約審查：工廠訂單呈部門主管審核.給副總以上核準后.蓋上公司合約審查章.給技術(shù)部門.生管部門.質(zhì)保部門審查簽名.生效.——

如何接收客戶正式訂單？1185.《訂單追蹤一覽表》：訂單下達之后,需登記在《訂單接單統(tǒng)計表》便于統(tǒng)計.將新訂單列入訂單《訂單追蹤一覽表》,進行跟蹤.[“一般比客戶給的交期提前一天”的原因（給自己留點余地、保險系數(shù)、一般工廠交期不是很準時）]——

如何接收客戶正式訂單？1191。合約評審作業(yè)的常見錯誤是什幺(交期不準時)2?！捌访?guī)格”常見錯誤是什幺(客戶型號與工廠不一致)？3。如客戶的品名規(guī)格與工廠的不同、你如何避免錯誤？你有對照表嗎？(憑日常的經(jīng)驗,或查閱以前客戶所下的訂單,若有不明白之處再以書面?zhèn)髡婊螂娫捖?lián)絡(luò)直到清楚為止)4。不同客戶或許有不同的自己的一套，你如何建立、累積客戶資料以方便自己查詢？客戶說“同以前XX訂單，你怎幺辦”(一般都以以前訂過的訂單為依據(jù)下工廠訂單)？5。數(shù)量、金額都要大小寫嗎？(只是金額大寫)6。是否有“XX公司各類產(chǎn)品交貨期一覽表”？（有）接收客戶正式訂單相關(guān)問題與回答1207。不滿足此表（交期較緊）時須與那些部門確認？(需各部門召開緊急會議,每個部門提出供料時間,再確定準確的交期)8。最常用的付款方式是哪種？(月結(jié)30天以電匯形式)9。你迄今為止遇到的（常見）“包裝方式”有哪些？(有的客戶自己設(shè)計,有的客戶按到工廠現(xiàn)有的包裝方式)有何不同（特點）、適用范圍？(客戶自己設(shè)計只適用當批產(chǎn)品,或品牌一樣的產(chǎn)品,只限此客戶,工廠現(xiàn)有的包裝適合所有產(chǎn)品)10。你迄今為止遇到的（常見）“出貨方式”有哪些？有何不同（特點）、適用范圍？(有的客戶指定地點某倉庫,有的客戶需將產(chǎn)品直接汽運客戶自己公司,有時來不及則空運.有部份還需工廠內(nèi)自己報關(guān))接收客戶正式訂單相關(guān)問題與回答1213、

如何制作工廠生產(chǎn)通知單？把客戶訂單轉(zhuǎn)化為工廠生產(chǎn)訂單——須明確客戶訂單中的產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、包裝要求、出貨時間，不得有誤，特別要求要在生產(chǎn)單上注明。值得一提的是，工廠交貨期可以保守顯示，如交期為12號時，你可以顯示為10號，留多一兩天給自己以防生產(chǎn)安排時有什幺不測。

1224、

如何跟進生產(chǎn)訂單？1.

每周一將生管所排的排程列出來.將排程與訂單逐一對應(yīng),一方面看生管有沒有漏單.另一方面針對不同的客戶的需求,與生管協(xié)商.部分訂單交期做出調(diào)整.2.

一般新訂單.新綱印.需做船樣或綱印圖給客戶確認.確認OK后方可生產(chǎn).[網(wǎng)印是怎幺回事(綱印就是OEM產(chǎn)品,需按客戶要求綱印客戶品牌或技術(shù)參數(shù)在產(chǎn)品上)什幺是“船樣”(船樣即是完整包裝的產(chǎn)品樣品，可以發(fā)貨上船的程度]

3.

客供料部份.有的客戶要求用自己用的物料.比如彩盒.說明書.或貼紙.等等.當收客戶寄來的物料后.需開立一張《客供料通知書》.給倉管點數(shù).品管驗收.當品管提出物料有異常時,需寫一張《客供料異常處理單》.需將此單傳給客戶,請客戶確認到底是拒收.還是允收.客戶簽名生效.1235、

如何處理交期延遲問題1)若屬工廠原因,從生管部得知新的交期再以傳真或電話方式知會客戶,取得客戶同意之后,更改訂單交期.若客戶實屬不同意交期延遲,或者取消訂單,或者與客戶協(xié)商工廠負擔部分運費或其它雜費.——欠料則追采購部的到料情況.——若屬