外資服裝集團(tuán)銷(xiāo)售案例-SWIFT-最終版

外資服裝A集團(tuán)

案例教學(xué)手冊(cè)

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本案例為交通銀行上海市分行公司業(yè)務(wù)部和培訓(xùn)中心共同出品。本案例為虛構(gòu)設(shè)計(jì)案例，如有雷同，純屬巧合。非經(jīng)預(yù)先書(shū)面允許，均不可以任何形式復(fù)制或在課程之外使用，也不可將其存于數(shù)據(jù)庫(kù)或電腦中。目錄前言第一單元：?A集團(tuán)?案例案例背景說(shuō)明案例考核目標(biāo)說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程：A集團(tuán)第二單元：案例分析框架及參考案例階段性思考題目及回應(yīng)參考案例總體思考題目及回應(yīng)參考產(chǎn)品類(lèi)知識(shí)思考題第三單元：案例運(yùn)用指導(dǎo)書(shū)案例學(xué)習(xí)步驟與時(shí)間案例學(xué)習(xí)方法論前言【案例概述】這是一個(gè)典型的四大行把持、毫無(wú)交行根底、非常難介入的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，這是一個(gè)表達(dá)了“兩化一行〞的典型業(yè)務(wù)，這是一個(gè)表達(dá)交行創(chuàng)新能力和交行人誠(chéng)信、堅(jiān)忍不拔、協(xié)同合作的典型案例。本案例依據(jù)交通銀行上海市分行實(shí)際案例采集并改編本案例主要針對(duì)復(fù)雜的對(duì)公客戶(hù)的內(nèi)外營(yíng)銷(xiāo)策略本案例的目的是幫助客戶(hù)經(jīng)理把實(shí)際經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化的營(yíng)銷(xiāo)套路【案例對(duì)象】交通銀行上海市分行公司業(yè)務(wù)部的中高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理【案例分析思路】 案例分析將采用情節(jié)+關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)思考+體系梳理總結(jié)的方式，將單獨(dú)的個(gè)別的案例中客戶(hù)、交行和對(duì)手的心態(tài)、行為、需求、方案、營(yíng)銷(xiāo)策略和方法等進(jìn)行提取、抽象和總結(jié)，到達(dá)從知道說(shuō)明的需求到理解真正的需求從知道外表的態(tài)度到理解真正的意愿從知道輸贏到理解為什么會(huì)輸、會(huì)贏的真正原因從個(gè)案的銷(xiāo)售到普遍情況下的合理銷(xiāo)售套路是什么從個(gè)別贏得與四大行的PK到普遍情況下如何贏得與四大行的PK目錄前言第一單元：?A集團(tuán)?案例案例背景說(shuō)明案例考核目標(biāo)說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程：A集團(tuán)第二單元：案例分析框架及參考案例階段性思考題目及回應(yīng)參考案例總體思考題目及回應(yīng)參考產(chǎn)品類(lèi)知識(shí)思考題第三單元：案例運(yùn)用指導(dǎo)書(shū)案例學(xué)習(xí)步驟與時(shí)間案例學(xué)習(xí)方法論案例相關(guān)說(shuō)明案例考核目標(biāo)說(shuō)明“案例考核目標(biāo)〞的作用，主要是希望學(xué)員通過(guò)“案例考核目標(biāo)〞的幾個(gè)方向和維度，對(duì)案例進(jìn)行系統(tǒng)分析?！鞍咐己四繕?biāo)〞是案例學(xué)習(xí)的核心指引，也可以作為考官對(duì)學(xué)員進(jìn)行考核的根本依據(jù)。〔在本案例思考問(wèn)題當(dāng)中，均已涉及以下維度內(nèi)容〕投入產(chǎn)出投入，主要指銀行的資源〔平臺(tái)、費(fèi)用、高層角色等〕投入、客戶(hù)經(jīng)理的時(shí)間投入等產(chǎn)出，主要指業(yè)務(wù)品種、業(yè)務(wù)金額、客戶(hù)滿(mǎn)意度、品牌名譽(yù)度等客戶(hù)需求辨析主要指對(duì)客戶(hù)購(gòu)置需求和購(gòu)置偏好的分析，包括組織需求和個(gè)人需求

合理利用資源，制定方案的策略主要是考察學(xué)員是否可以對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行全面盤(pán)點(diǎn)，并有效配置，以完成期望目標(biāo)產(chǎn)品知識(shí)主要是考察學(xué)員對(duì)交通銀行上海市分行業(yè)務(wù)與相關(guān)產(chǎn)品的熟悉程度，和對(duì)其定位的認(rèn)知營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程1.切入困難2021年交行強(qiáng)力推行名單制營(yíng)銷(xiāo)，8月的某一天，客戶(hù)經(jīng)理在拿到該區(qū)納稅百?gòu)?qiáng)名單后，發(fā)現(xiàn)A客戶(hù)赫然排名前十，查詢(xún)交行客戶(hù)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)：既沒(méi)有賬戶(hù)信息，也沒(méi)有任何交易記錄，顯然是一個(gè)從未有聯(lián)系的他行大客戶(hù)?？蛻?hù)經(jīng)理遂開(kāi)始查找資料并參照樓宇銷(xiāo)售的通常做法-----打陌生給客戶(hù)前臺(tái)希望能轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)部，前臺(tái)詢(xún)問(wèn)有什么事，客戶(hù)經(jīng)理表示要洽談銀企合作事宜，前臺(tái)表示沒(méi)有這個(gè)必要，讓以后不要再打過(guò)來(lái)了，直接掛掉了。客戶(hù)經(jīng)理對(duì)此并不死心，想了各種方法變著把戲反復(fù)打過(guò)去，經(jīng)過(guò)2-3次嘗試，終于了解到他們財(cái)務(wù)部長(zhǎng)是韓國(guó)人，財(cái)務(wù)部長(zhǎng)下屬有一中方財(cái)務(wù)經(jīng)理，然后再經(jīng)過(guò)2-3次嘗試，終于拿到了該中方財(cái)務(wù)經(jīng)理的。接下來(lái)客戶(hù)經(jīng)理對(duì)該財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行了陌生拜訪(fǎng)，效果非常不好，根本連辦公室都進(jìn)不去。客戶(hù)經(jīng)理不死心，通過(guò)不斷聯(lián)系該經(jīng)理，前后經(jīng)過(guò)了近3個(gè)月孜孜不倦的接洽，終于有了一次見(jiàn)面的時(shí)機(jī)。見(jiàn)面后，財(cái)務(wù)經(jīng)理表示他們不差錢(qián)，不需要授信，且他們已有某四大行作為結(jié)算行，根本不可能變動(dòng)。至于現(xiàn)金池管理，盡管所有連鎖零售的公司都有這方面的需求，但這會(huì)改變現(xiàn)有全國(guó)各地的店面運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)際上不可能采用。他還表示：他們的主辦行也來(lái)介紹過(guò)現(xiàn)金池管理方面的業(yè)務(wù)，也是因?yàn)橥瑯拥脑?，最終沒(méi)有采用。聽(tīng)完財(cái)務(wù)經(jīng)理的話(huà)，心都涼了，客戶(hù)的實(shí)際情況如此，不可能硬塞產(chǎn)品和效勞給客戶(hù)，看來(lái)這個(gè)客戶(hù)還是沒(méi)戲啊！問(wèn)題1：為什么新客戶(hù)的切入如此艱難？通常有哪些方法突破新客戶(hù)接觸？營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程：A集團(tuán)問(wèn)題2：這句話(huà)表達(dá)了該客戶(hù)有何需求？這是何種類(lèi)型的采購(gòu)需求？標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品能滿(mǎn)足嗎？問(wèn)題3：為什么不吃飯也可以和該客戶(hù)建立個(gè)人關(guān)系？個(gè)人關(guān)系建立的模型是什么？營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程：A集團(tuán)4.SWIFT：時(shí)機(jī)還是陷阱2021年6月的某一天，客戶(hù)經(jīng)理接到了財(cái)務(wù)經(jīng)理的，說(shuō)有事要商量一下?？蛻?hù)經(jīng)理匆忙趕到客戶(hù)辦公室，財(cái)務(wù)經(jīng)理談到了一個(gè)來(lái)自韓國(guó)總部的需求：把全球各地的分公司和韓國(guó)運(yùn)營(yíng)管理總部連接起來(lái)，既方便監(jiān)控也利于內(nèi)部審批，希望能在4個(gè)月之內(nèi)完成。

這個(gè)需求其實(shí)就是交行早前建立的SWIFT系統(tǒng)

，但當(dāng)時(shí)交行的SWIFT系統(tǒng)用戶(hù)很少，且只提供fin格式，缺乏中文字庫(kù)，如果交換電文的雙方語(yǔ)音不一致那么很難滿(mǎn)足實(shí)用要求。如果要滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，就需要開(kāi)發(fā)基于fineact格式的SWIFT系統(tǒng)，并完成和客戶(hù)韓國(guó)和中國(guó)的系統(tǒng)對(duì)接，這可不是交行的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或簡(jiǎn)單的產(chǎn)品組合，涉及到很大的前期投入，而且關(guān)鍵是客戶(hù)并不承諾交行完成了開(kāi)發(fā)就一定采用，事實(shí)上，財(cái)務(wù)經(jīng)理告訴客戶(hù)經(jīng)理，他授命要找各大銀行來(lái)談這個(gè)事，交行是他找的第二家，之前他已經(jīng)和主辦行談過(guò)了，對(duì)方要考慮一下再答復(fù)?？蛻?hù)經(jīng)理覺(jué)得心很虛：這么大的投入，還不一定有結(jié)果，公司會(huì)怎么看，估計(jì)很難通過(guò)吧〔估計(jì)通過(guò)的幾率5%不到〕，可是如果自己不試試，恐怕就一點(diǎn)時(shí)機(jī)都沒(méi)有了。問(wèn)題4：這意味著客戶(hù)有什么需求？我們有哪些相關(guān)的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合可以滿(mǎn)足該客戶(hù)？問(wèn)題5：什么是SWIFT？要給該客戶(hù)提供SWIFT需要做哪些工作？難度在哪里？營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程：A集團(tuán)5.內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)于是，客戶(hù)經(jīng)理連夜寫(xiě)了一份方案

，方案中談到：這個(gè)客戶(hù)的需求看似只是一個(gè)客戶(hù)的需求，其實(shí)代表的是所有外資企業(yè)的需求，盡管該客戶(hù)確實(shí)不能承諾業(yè)務(wù)一定給我行，可是其他行〔包括某主辦行〕在這個(gè)業(yè)務(wù)上和我行是同一起跑線(xiàn)，如果我行充分發(fā)揮審批流程比大行少、產(chǎn)品創(chuàng)新比大行快、國(guó)外機(jī)構(gòu)比普通商業(yè)銀行多且普通商行更加短視，這個(gè)工程就是一個(gè)典型的符合交行的業(yè)務(wù)定位和開(kāi)展趨勢(shì)的好工程。退一萬(wàn)步講，即使這個(gè)工程最終交行沒(méi)有拿到，也會(huì)為營(yíng)銷(xiāo)其他外資客戶(hù)積累平臺(tái)和對(duì)需求的理解，同時(shí)，該客戶(hù)會(huì)感受到我行的誠(chéng)意和快速創(chuàng)新的精神，后期也一定會(huì)有其他業(yè)務(wù)進(jìn)來(lái)。第二天，客戶(hù)經(jīng)理向客戶(hù)部主管做了匯報(bào)，客戶(hù)部主管反復(fù)詢(xún)問(wèn)了具體情形，表示他非常重視這個(gè)工程的短期和長(zhǎng)期意義，但要滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，那么一定要得到公司部老總的支持并成立工程組，所有相關(guān)部門(mén)派代表參與才有可能做成這件事。不過(guò)，即使這樣，后期的工程管理需要客戶(hù)經(jīng)理做大量細(xì)致的工作，包括局部?jī)?nèi)部同事可能的不理解。之后，客戶(hù)部主管向公司部管理層做了匯報(bào)，正是公司部發(fā)起了外部名單營(yíng)銷(xiāo)的方案，而這個(gè)工程有可能成為該方案的一個(gè)代表工程，又經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通，最終決定成立工程組：公司部負(fù)責(zé)牽頭，客戶(hù)經(jīng)理是工程聯(lián)絡(luò)人，電子銀行部，科技信息部〔負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)〕，國(guó)際部〔負(fù)責(zé)SWIFT系統(tǒng)〕，會(huì)計(jì)部〔負(fù)責(zé)客戶(hù)結(jié)算〕，賬務(wù)中心〔負(fù)責(zé)具體操作〕，法律合作部等七個(gè)部門(mén)各派代表參與工程。得知工程組成立的消息，客戶(hù)經(jīng)理噓了一口氣，萬(wàn)里長(zhǎng)征終于跨出了第一步啊！與此同時(shí)，客戶(hù)經(jīng)理得知：除了交行和其主辦行外，其他銀行都拒絕了客戶(hù)的請(qǐng)求。問(wèn)題6：如果是你來(lái)寫(xiě)該方案，你會(huì)如何寫(xiě)？該方案在內(nèi)部通過(guò)的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程：A集團(tuán)6.前期投入：工程管理工程組成立并不等于萬(wàn)事大吉

，事實(shí)上，開(kāi)局并不順利。因?yàn)橛械牟块T(mén)代表覺(jué)得這個(gè)工程有點(diǎn)小題大做：明明公司有類(lèi)似的產(chǎn)品和系統(tǒng)，為什么一定要如此大動(dòng)干戈。一時(shí)間很為難，除了再次解釋工程的意義和作用之外，也有其他部門(mén)代表表示：而且以后也會(huì)遇到類(lèi)似問(wèn)題的，與其拆東墻補(bǔ)西墻，反正要做的，不如抓住這個(gè)時(shí)機(jī)把SWIFT做好，盡管投入大點(diǎn)，但可以一勞永逸，各位，你們也不希望以后每次都來(lái)參與類(lèi)似的工程都是縫補(bǔ)綴補(bǔ)、煩死人吧？好不容易統(tǒng)一了內(nèi)部想法，并確定了工作機(jī)制：每周開(kāi)一次會(huì)，跟蹤工程進(jìn)展，和客戶(hù)交流需求和確認(rèn)系統(tǒng)功能?？墒牵瑔?wèn)題還是不停的出現(xiàn)：因?yàn)槲覀儗?duì)客戶(hù)的需求理解不夠，有的時(shí)候一周的工作結(jié)果被客戶(hù)完全否認(rèn)，必須重頭來(lái)過(guò)，這對(duì)內(nèi)部又是一個(gè)打擊。由于客戶(hù)決策都在韓國(guó)，雖然客戶(hù)方配有翻譯但語(yǔ)言交流始終不暢，就這樣，磕磕絆絆，3個(gè)多月后系統(tǒng)根本開(kāi)發(fā)完畢并根本到達(dá)客戶(hù)的要求?？蛻?hù)經(jīng)理終于放下了心中那個(gè)最大的那塊石頭?？墒牵瑢?duì)方的主辦行也在開(kāi)發(fā)，是否能花落交行，還要一番龍爭(zhēng)虎斗??！7.競(jìng)爭(zhēng)較量四個(gè)月的期限到了，到了正面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候了?？蛻?hù)經(jīng)理了解到：客戶(hù)一直在跟蹤我行和其主辦行的開(kāi)發(fā)進(jìn)度，并需評(píng)估需求滿(mǎn)足程度，由于當(dāng)時(shí)其主辦行正好內(nèi)部主要精力用于其內(nèi)部系統(tǒng)大集中的改造，在這個(gè)工程上的投入和工程管理都不盡如人意，無(wú)論是SWIFT的開(kāi)發(fā)進(jìn)度還是質(zhì)量都不及我行，而且我行積極進(jìn)取、開(kāi)拓創(chuàng)新的精神和決策、執(zhí)行效率都讓客戶(hù)贊賞有加。盡管客戶(hù)主辦行實(shí)力強(qiáng)大且不斷給客戶(hù)做工作，但經(jīng)過(guò)客戶(hù)審慎考慮

，最終還是決定采用我行的SWIFT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)其中國(guó)公司和韓國(guó)總部的系統(tǒng)連接，實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)控和實(shí)時(shí)審批的功能。經(jīng)過(guò)一年多的接觸和四個(gè)多月的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，終于和該集團(tuán)邁出了重大合作的第一步。問(wèn)題7：客戶(hù)經(jīng)理在這里扮演了什么角色？他的職責(zé)是什么？問(wèn)題8：估計(jì)一下，客戶(hù)決策之前，其主辦行做了哪些工作？再假想一下，客戶(hù)內(nèi)部是如何決策的：內(nèi)部有哪些人，都有什么意見(jiàn)？營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程：A集團(tuán)問(wèn)題9：為什么前期交行和其主辦行都很難推動(dòng)的業(yè)務(wù)現(xiàn)在成功推動(dòng)了？結(jié)合客戶(hù)的購(gòu)置模式，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的粘性產(chǎn)品有什么借鑒意義？目錄前言第一單元：?A集團(tuán)?案例案例背景說(shuō)明案例考核目標(biāo)說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程：A集團(tuán)第二單元：案例分析框架及參考案例階段性思考題目及回應(yīng)參考案例總體思考題目及回應(yīng)參考產(chǎn)品類(lèi)知識(shí)思考題第三單元：案例運(yùn)用指導(dǎo)書(shū)案例學(xué)習(xí)步驟與時(shí)間案例學(xué)習(xí)方法論案例階段性思考題目原文01：打陌生給客戶(hù)前臺(tái)希望能轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)部，前臺(tái)詢(xún)問(wèn)有什么事，客戶(hù)經(jīng)理表示要洽談銀企合作事宜，前臺(tái)表示沒(méi)有這個(gè)必要，讓以后不要再打過(guò)來(lái)了，直接掛掉了。接下來(lái)客戶(hù)經(jīng)理對(duì)該財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行了陌生拜訪(fǎng)，效果非常不好，根本連辦公室都進(jìn)不去?？蛻?hù)經(jīng)理不死心，通過(guò)不斷聯(lián)系該經(jīng)理，前后經(jīng)過(guò)了近3個(gè)月孜孜不倦的接洽，終于有了一次見(jiàn)面的時(shí)機(jī)。思考01：為什么新客戶(hù)的切入如此艱難？通常有哪些方法突破新客戶(hù)接觸？分析思路及參考：通常進(jìn)行樓宇新客戶(hù)銷(xiāo)售的成功率為3-5%PDC總結(jié)的樓宇新客戶(hù)拓展四個(gè)步驟前臺(tái)決策人10%的成功率30-50%的成功率樓宇前期調(diào)研Step1Research確定樓宇策略Step2Solution接觸商戶(hù)人員Step3ContactSellStep4向決策人銷(xiāo)售案例階段性思考題目思考02：這句話(huà)表達(dá)了該客戶(hù)有何需求？這是何種類(lèi)型的采購(gòu)需求？標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品能滿(mǎn)足嗎？分析思路及參考：這句話(huà)表達(dá)該客戶(hù)有個(gè)人消費(fèi)貸款的需求，且該客戶(hù)應(yīng)該從未嘗試過(guò)個(gè)人消費(fèi)貸款，不知道該業(yè)務(wù)的要求和流程，尚未立項(xiàng)，沒(méi)有對(duì)手。該采購(gòu)類(lèi)型如下：個(gè)貸買(mǎi)車(chē)，新體驗(yàn)，個(gè)貸新需求全新采購(gòu)(A)優(yōu)化性重復(fù)采購(gòu)(B)擴(kuò)充性重復(fù)采購(gòu)(C)立項(xiàng)前(1)方案中(2)權(quán)衡中(3)案例階段性思考題目原文03：就這樣，終于和該經(jīng)理建立起了個(gè)人關(guān)系，但事實(shí)上客戶(hù)經(jīng)理從未請(qǐng)?jiān)撠?cái)務(wù)經(jīng)理吃過(guò)飯。思考03：為什么不吃飯也可以和該客戶(hù)建立個(gè)人關(guān)系？個(gè)人關(guān)系建立的模型是什么？分析思路及參考：個(gè)人關(guān)系的建立模型如下：為什么不請(qǐng)客戶(hù)吃飯也能建立客戶(hù)關(guān)系？從上圖模型可以看出，只要前四步完成并到達(dá)“欠我人情〞的效果，任何方式都可以建立客戶(hù)關(guān)系1:交換基本信息2:交換基本想法3:交換基本情感4:有一段記憶深刻且愉快的共同經(jīng)歷5:基于信任的語(yǔ)言和動(dòng)作6:交換深層的想法和情感7:相互承諾并且信守了承諾8:相互依賴(lài)，同生共死親密信賴(lài)陌生兩清欠我互欠關(guān)系人情0+1+2+3接受案例階段性思考題目原文04：財(cái)務(wù)經(jīng)理談到了一個(gè)來(lái)自韓國(guó)總部的需求：把全球各地的分公司和韓國(guó)運(yùn)營(yíng)管理總部連接起來(lái)，既方便監(jiān)控也利于內(nèi)部審批，希望能在4個(gè)月之內(nèi)完成。思考04：這意味著客戶(hù)有什么需求？我們有哪些相關(guān)的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合可以滿(mǎn)足該客戶(hù)？分析思路及參考：該需求的定位如下：我行已有的類(lèi)似產(chǎn)品有：SWIFT，09年客戶(hù)很少，只有fin格式，無(wú)法實(shí)現(xiàn)中韓雙方系統(tǒng)的對(duì)接跨國(guó)數(shù)據(jù)交換全新采購(gòu)(A)優(yōu)化性重復(fù)采購(gòu)(B)擴(kuò)充性重復(fù)采購(gòu)(C)立項(xiàng)前(1)方案中(2)權(quán)衡中(3)案例階段性思考題目原文05：客戶(hù)經(jīng)理覺(jué)得心很虛：這么大的投入，還不一定有結(jié)果，公司會(huì)怎么看，估計(jì)很難通過(guò)吧〔估計(jì)通過(guò)的幾率5%不到〕。思考05：為什么客戶(hù)經(jīng)理覺(jué)得“心很虛〞？他還要努力爭(zhēng)取，除了其韌性外，該工程的優(yōu)勢(shì)是什么？分析思路及參考：“心虛〞的原因：為了拿一個(gè)客戶(hù)，需要?jiǎng)佑每傂屑?jí)的資源去完善產(chǎn)品即使開(kāi)發(fā)完成，也不一定就能贏得該工程優(yōu)勢(shì)在于：不是所有的銀行都提供SWIFT產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少在09年，提供SWIFT的銀行都是基于fin格式的，如果要開(kāi)發(fā)fineact格式，交行和中行處于同一起跑線(xiàn)上，敗缺乏惜，勝那么翻天！案例階段性思考題目原文06：客戶(hù)經(jīng)理連夜寫(xiě)了一份方案。思考06：如果是你來(lái)寫(xiě)該方案，你會(huì)如何寫(xiě)？該方案在內(nèi)部通過(guò)的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？案例階段性思考題目原文07：客戶(hù)經(jīng)理終于放下了心中那個(gè)最大的那塊石頭。思考07：客戶(hù)經(jīng)理在這里扮演了什么角色？他的職責(zé)是什么？分析思路及參考：客戶(hù)經(jīng)理扮演了工程經(jīng)理的角色。工程經(jīng)理通常的職責(zé)包括：招納工程成員，成立工程小組明確工程目標(biāo)，分解目標(biāo)統(tǒng)一工程組意見(jiàn)，加強(qiáng)工程組凝聚力進(jìn)行工程過(guò)程管理〔里程碑管理〕，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題組織工程小組和客戶(hù)溝通，確保工程組對(duì)需求的理解是一致的和統(tǒng)一的準(zhǔn)時(shí)按質(zhì)交付工程，完成對(duì)客戶(hù)的承諾完成對(duì)工程小組的績(jī)效評(píng)價(jià)案例階段性思考題目原文08：客戶(hù)主辦行實(shí)力強(qiáng)大且不斷給客戶(hù)做工作。思考08：估計(jì)一下，客戶(hù)決策之前，其主辦行做了哪些工作？你估計(jì)客戶(hù)內(nèi)部是如何決策的？分析思路及參考：其主辦行通常的做法：要求拖延時(shí)間，再給時(shí)機(jī)派分行、總行領(lǐng)導(dǎo)拜訪(fǎng)客戶(hù)，贈(zèng)送禮品，表示歉意，希望再給一次時(shí)機(jī)邀請(qǐng)韓方財(cái)務(wù)經(jīng)理吃韓國(guó)燒烤、唱K等客戶(hù)內(nèi)部的看法很可能是：韓國(guó)總部有統(tǒng)一的時(shí)間表，不以分公司的意志為轉(zhuǎn)移對(duì)主辦行的大國(guó)企辦事風(fēng)格敬而遠(yuǎn)之，但不愿徹底得罪，畢竟是四大銀行盡管交行也不是100%，但交行的態(tài)度、溝通是順暢的案例階段性思考題目原文09：客戶(hù)最終還是決定采用我行的現(xiàn)金池產(chǎn)品-----蘊(yùn)通賬戶(hù)思考09：為什么前期交行和其主辦行都很難推動(dòng)的業(yè)務(wù)現(xiàn)在成功推動(dòng)了？結(jié)合客戶(hù)的購(gòu)置模式，對(duì)新客戶(hù)的蘊(yùn)通賬戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)有什么借鑒意義？分析思路及參考：工程對(duì)客戶(hù)和我方的定位模型：借鑒意義：迂回策略更適合蘊(yùn)通賬戶(hù)小中大大我方非常重視對(duì)方不在意我方更重視的大生意雙方高度重視，特別能體現(xiàn)供應(yīng)商能力中對(duì)方是小事我方事不小雙方重視度一般對(duì)方更重視小荒蕪之地舉手之勞幫對(duì)方一個(gè)小忙舉手之勞解決對(duì)方大問(wèn)題項(xiàng)目對(duì)我的生意影響工程對(duì)客戶(hù)自身的影響小中大大蘊(yùn)通賬戶(hù)中SWIFT小目錄前言第一單元：?A集團(tuán)?案例案例背景說(shuō)明案例考核目標(biāo)說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程：A集團(tuán)第二單元：案例分析框架及參考案例階段性思考題目及回應(yīng)參考案例總體思考題目及回應(yīng)參考產(chǎn)品類(lèi)知識(shí)思考題第三單元：案例運(yùn)用指導(dǎo)書(shū)案例學(xué)習(xí)步驟與時(shí)間案例學(xué)習(xí)方法論案例總體思考題目及回應(yīng)參考問(wèn)題1：通常而言，一個(gè)新客戶(hù)的采購(gòu)有幾種模式？就本案例而言，是通過(guò)什么客戶(hù)的什么采購(gòu)模式而大獲成功的？參考分析：為什么要全新采購(gòu)？遇到大問(wèn)題，還是有新想法？方案確實(shí)能達(dá)到新的目標(biāo)，或解決以前的問(wèn)題嗎？新的方案勢(shì)必對(duì)已有的人和利益產(chǎn)生影響，如何平衡以讓阻力最?。客饷嬗腥舜蛘泻粼趺崔k？為什么要優(yōu)化？以前出了什么問(wèn)題？還是換領(lǐng)導(dǎo)了？有新想法了？受影響了？方案真的能達(dá)到優(yōu)化的效果嗎？會(huì)不會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題？真的能達(dá)到優(yōu)化效果嗎？會(huì)不會(huì)被人攻擊？外面有人打招呼？過(guò)去的采購(gòu)后有沒(méi)有什么大的變動(dòng)：產(chǎn)品、服務(wù)、決策人、銷(xiāo)售等把過(guò)去的問(wèn)題擴(kuò)大化、縮小化現(xiàn)有關(guān)系和利益的連續(xù)性，受其他人的攻擊可能，外面打招呼的可能全新采購(gòu)(A)優(yōu)化性重復(fù)采購(gòu)(B)擴(kuò)充性重復(fù)采購(gòu)(C)立項(xiàng)前(1)方案中(2)權(quán)衡中(3)2.個(gè)貸買(mǎi)車(chē)，新體驗(yàn)，個(gè)貸新需求3.SWIFT，全新搭建，新需求6.內(nèi)保外貸，新需求4.蘊(yùn)通賬戶(hù)，（現(xiàn)金池）優(yōu)化性需求7.短期融資，優(yōu)化性需求1.剛接觸，簡(jiǎn)單重復(fù)性，穩(wěn)定合作5.代發(fā)工資，簡(jiǎn)單重復(fù)性需求，穩(wěn)定合作全新采購(gòu)(A)優(yōu)化性重復(fù)采購(gòu)(B)擴(kuò)充性重復(fù)采購(gòu)(C)案例總體思考題目及回應(yīng)參考問(wèn)題2：一個(gè)客戶(hù)內(nèi)部通常會(huì)有幾種角色、幾種態(tài)度？就該案例而言，出現(xiàn)了那幾個(gè)角色，工程前期和后期分別是什么態(tài)度？參考分析：六種客戶(hù)角色-看門(mén)人：通常是總機(jī)、助理、傳達(dá)室、門(mén)衛(wèi)等-操作人：通常是IT總監(jiān)、網(wǎng)管等-財(cái)務(wù)決策人：通常是財(cái)務(wù)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)等-業(yè)務(wù)決策人：通常是銷(xiāo)售總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)副總等-影響決策人：通常是總裁秘書(shū)、參謀等-最終決策人：通常是總裁、副總裁等五種變革態(tài)度-積極推動(dòng)者：表達(dá)為積極籌劃、倡導(dǎo)、推動(dòng)變革等行為且百折不撓-倡導(dǎo)者：表達(dá)為贊成變革，跟隨主導(dǎo)推動(dòng)者，提供力所能及的幫助，但不會(huì)冒風(fēng)險(xiǎn)-中立者：表達(dá)為被動(dòng)的接受，既不贊成也不反對(duì)-消極怠工者：表達(dá)為思想上抗拒，行動(dòng)上拖沓走樣-強(qiáng)力反對(duì)者：表達(dá)為動(dòng)用各種力量抗拒變革，終止變革強(qiáng)烈反對(duì)者消極怠工者中立者倡導(dǎo)者積極推動(dòng)者看門(mén)人：前臺(tái)操作員：集團(tuán)及各省分公司出納財(cái)務(wù)決策人：韓方財(cái)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)決策人：韓方影響決策人：中方財(cái)務(wù)經(jīng)理最終決策人：韓方案例總體思考題目及回應(yīng)參考問(wèn)題3：對(duì)公大客戶(hù)銷(xiāo)售的主要流程是什么？就本案例而言，該工程取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？參考分析：對(duì)公大客戶(hù)銷(xiāo)售的主要流程如下，和工業(yè)品的區(qū)別明顯可見(jiàn)：銷(xiāo)售步驟1234567工業(yè)品銷(xiāo)售接觸客戶(hù)挖掘需求設(shè)計(jì)方案平衡關(guān)系商務(wù)談判簽訂合同錢(qián)貨兩清銀行業(yè)對(duì)公銷(xiāo)售接觸客戶(hù)挖掘需求設(shè)計(jì)方案通過(guò)貸審會(huì)（內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)）平衡關(guān)系，商務(wù)談判（資產(chǎn)）授信（負(fù)債）辦理業(yè)務(wù)（資產(chǎn)）促進(jìn)使用授信（負(fù)債）交叉銷(xiāo)售我行與他行的區(qū)別更有毅力、更堅(jiān)持真正公私聯(lián)營(yíng)真正創(chuàng)新，協(xié)同作戰(zhàn)更快速?zèng)Q策更誠(chéng)懇，更誠(chéng)信更熱忱，更負(fù)責(zé)更注重口碑，做好一個(gè)再一個(gè)本項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)、項(xiàng)目管理、協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)案例總體思考題目及回應(yīng)參考問(wèn)題4：通過(guò)這個(gè)案例，看出對(duì)公大客戶(hù)銷(xiāo)售和大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)有何區(qū)別？這個(gè)案例經(jīng)歷了幾個(gè)階段？參考分析：一、大客戶(hù)銷(xiāo)售和大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的區(qū)別二、該案例經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段大客戶(hù)銷(xiāo)售基于時(shí)機(jī)，如某個(gè)貸款需求、票據(jù)需求等目的：贏這單，無(wú)論何種代價(jià)只需搞定有限的決策人搞不定，找關(guān)系硬壓大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)〔管理〕基于客戶(hù)目的：贏得長(zhǎng)期的持續(xù)業(yè)務(wù)，占最大份額，拿最好業(yè)務(wù)不僅是一個(gè)工程的有限決策人，還要對(duì)客戶(hù)上上下下各種影響決策人和業(yè)務(wù)決策人要誠(chéng)懇、平衡，而很少硬來(lái)消費(fèi)個(gè)貸：大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)（交叉銷(xiāo)售）SWIFT攻堅(jiān)：大客戶(hù)銷(xiāo)售授信并開(kāi)戶(hù)：大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)蘊(yùn)通賬戶(hù)：大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)（交叉銷(xiāo)售）工資代發(fā)：大客戶(hù)經(jīng)營(yíng)（交叉銷(xiāo)售）案例總體思考題目及回應(yīng)參考問(wèn)題5：通過(guò)這個(gè)案例，可以看出初級(jí)銷(xiāo)售、中高級(jí)銷(xiāo)售的主要區(qū)別在哪里？參考分析：初級(jí)中級(jí)高級(jí)產(chǎn)品銷(xiāo)售的能力：熟悉產(chǎn)品、接觸客戶(hù)、挖掘基本需求項(xiàng)目銷(xiāo)售的能力：能深入挖掘需求、合理制定贏單策略、進(jìn)行一定內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)、可以管理項(xiàng)目客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的能力：對(duì)大客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)管理有深刻認(rèn)識(shí)，能充分調(diào)動(dòng)內(nèi)外資源并多贏變革期：有體系化的概念，具備大局觀、團(tuán)隊(duì)管理等能力管理者目錄前言第一單元：?A集團(tuán)?案例案例背景說(shuō)明案例考核目標(biāo)說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程：A集團(tuán)第二單元：案例分析框架及參考案例階段性思考題目及回應(yīng)參考案例總體思考題目及回應(yīng)參考產(chǎn)品類(lèi)知識(shí)思考題第三單元：案例運(yùn)用指導(dǎo)書(shū)案例學(xué)習(xí)步驟與時(shí)間案例學(xué)習(xí)方法論產(chǎn)品知識(shí)類(lèi)思考題目及回應(yīng)參考問(wèn)題1：什么是SWIFT？企業(yè)要實(shí)現(xiàn)銀企SWIFT合作需要什么條件？參考分析：什么是SWIFT？SWIFT又稱(chēng)：“環(huán)球同業(yè)銀行金融電訊協(xié)會(huì)〞，是國(guó)際銀行同業(yè)間的國(guó)際合作組織，成立于一九七三年，目前全球大多數(shù)國(guó)家大多數(shù)銀行已使用SWIFT系統(tǒng)。SWIFT的使用，使銀行的結(jié)算提供了平安、可靠、快捷、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化的通訊業(yè)務(wù)，從而大大提高了銀行的結(jié)算速度。SWIFT特點(diǎn)SWIFT需要會(huì)員資格。我國(guó)較早參加該組織的銀行主要有工、農(nóng)、中、建、交和國(guó)開(kāi)行，近年來(lái)，其他銀行業(yè)紛紛參加。SWIFT的費(fèi)用較低。同樣多的內(nèi)容，SWIFT的費(fèi)用只有TELEX〔電傳〕的18%左右，只有CABLE〔電報(bào)〕的2.5%左右。SWIFT的平安性較高。SWIFT的密押比電傳的密押可靠性強(qiáng)、保密性高，且具有較高的自動(dòng)化。SWIFT的格式具有標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于SWIFT電文，SWIFT組織有著統(tǒng)一的要求和格式。企業(yè)要開(kāi)展銀企SWIFT合作需要什么條件？企業(yè)在該業(yè)務(wù)開(kāi)展前，企業(yè)需要取得SWIFT認(rèn)可資質(zhì)并擁有生效的BEICODE，并與成員單位完成RMA交換。產(chǎn)品知識(shí)類(lèi)思考題目及回應(yīng)參考問(wèn)題2：本案例所提到SWIFT的fin格式和fineact格式是怎么回事？工程小組最開(kāi)始的意見(jiàn)分歧主要是哪方面的？目前交行的SWIFT相對(duì)他行優(yōu)勢(shì)在哪方面？參考分