工作領域8 團隊建32課件講解

工作領域8團隊建設工作領域描述團隊建設可以大大提高房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務效率和服務品質(zhì)。人員招聘是確保房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)務持續(xù)不斷的基礎工作。人員合理培訓、動態(tài)優(yōu)化配置可以提高房地產(chǎn)交易服務質(zhì)量。人員績效管理，可以推進門店管理，提升房地產(chǎn)經(jīng)紀服務水平和效率。所以，團隊建設是房地產(chǎn)經(jīng)紀服務人員的加油站，需要具備相應的工作技能。工作領域內(nèi)容人員招聘；人員培訓與配置；

人員績效管理。工作技能要求1.能夠理解房地產(chǎn)經(jīng)紀服務職業(yè)標準和工匠精神；2.能夠進行人員招聘；3.能夠進行人員培訓；4.能夠進行人員配置；5.能夠進行人員績效管理；6.能夠開展績效測評；7.能夠撰寫團隊建設方案。任務2人員培訓與配置戴小清2.1任務分析人員培訓與配置任務內(nèi)容主要有2項：

（1）人員培訓；

（2）人員配置。2.2任務流程人員培訓與配置任務流程有7個步驟：

（1）工作準備；

（2）人員培訓；

（3）遵循人員配置原理；

（4）掌握人員配置原則；

（5）動態(tài)開展人員配置；

（6）用好人員配置技巧；

（7）撰寫人員培訓與配置總結(jié)報告。2.3任務實施1.工作準備（1）熟悉組織結(jié)構(gòu)和待招聘崗位情況；（2）人員招聘總結(jié)報告。2.人員培訓（1）團隊人員培訓。采用師徒帶教的方法。階段一：工作認知期（在職0-0.5個月）。員工進公司2周內(nèi)離職，與工作認知有關。階段二：資源積累期（在職0.5-3個月）。新人入職前三月各項資源逐步增長，三月之后逐步穩(wěn)定。階段三：厚積薄發(fā)期（在職3-6個月）。新人入職前六月業(yè)績逐步增長，六個月之后趨于穩(wěn)定；新人離職率前六月逐步增高，之后逐步降低。（2）階段一帶教。1）設定成長計劃。工作項為入職0-0.5月新人應快速掌握的基礎技能。2）言傳身教。師傅帶著新人做，傳遞做事的方法和態(tài)度。3）通關培訓。通關保證技能，培訓傳遞知識。案例：幫助信任設定成長計劃工作項——跑盤。工作項明細——明確跑盤范圍；掌握樓盤信息；熟悉商圈六要素；認識店面及同事。帶教動作——陪同跑盤（0.5天）跑盤分享考核方法——手繪商圈圖跑盤通關（2）階段二帶教。進行量化管理。

1）設定量化目標。根據(jù)新人所處階段、掌握程度；參照當前市場情況，聚焦關鍵業(yè)務動作。

2）進行過程管控。過程中教方法，查進度，促完成。

3）結(jié)果考核?？己诵氯肆炕瓿啥?；設定下一步量化目標。案例研討：鏈家量化管理盧偉成，今年21歲，通過校園招聘入職鏈家，現(xiàn)已在鏈家萬達金街店工作2個月。師傅張永州，入職鏈家兩年半，精英社成員，MVP。師傅給偉成設定了每天的量化目標，并在晚上下班前檢查偉成當日的量化完成情況。剛開始，偉成能順利完成師傅設定的量化目標，師傅設定的量化目標也隨著偉成的成長慢慢加大，過了段時間后，師傅發(fā)現(xiàn)偉成沒有起初那股沖勁兒了，晚上檢查量化的時候發(fā)現(xiàn)經(jīng)常完不成。師傅經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)偉成工作時容易懈怠，雖然朝著每天的量化目標去做，但計劃不強，經(jīng)常到了快下班的時候才發(fā)現(xiàn)今天的量化又無法完成。于是，師傅將偉成的每日量化進行了拆解，分成了四個時間段（上午9:30-12：00；12：00-15:00；15：00-17:00；17:00-下班），并分別在上午12點、下午3點、下午5點、下班前四個時間點檢查偉成量化的完成情況并及時督促。這樣以來，偉成的當日量化在當日下班前均能如期完成。問題：當新人沒有完成當日量化目標時你是怎么做的？你認為張永州師傅哪些方面值得你去學習？結(jié)合量化管理三步走方法，寫出張永州師傅帶教的關鍵動作。

（3）階段三帶教。跟好新人第一單。1）控好時效。幫新人列流程表，包含后續(xù)服務時效，關鍵時間節(jié)點。2）跟好后續(xù)。適時提醒業(yè)務進程；告知新人準備備件并講解備件何用；跟新人一起跑后續(xù)。3）防好風險。查備件；盯過程；控突發(fā)。3.遵循人員配置原理人員配置是為了物色合適的人選，促進組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮，充分開發(fā)組織的人力資源，保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。人員配置要遵循3個原理：

（1）能級層序原理。人的能力是有差別的，因而在進行人力資源配置時要根據(jù)能力強弱分配不同的工作，在同一組織中給予不同的職務與權(quán)力，這既能發(fā)揮個人作用，又能使組織內(nèi)部容易協(xié)調(diào)。這是人力資源配置的基本原理。

（2）同素異構(gòu)原理。同樣數(shù)量的人，用不同的組合辦法，可以產(chǎn)生不同的結(jié)果，是組織設計與進行人員配置時必須遵循的重要原理。要將適合的人安排在適合的崗位上，這在招聘期間與考察期間都要注意到。

（3）適應原理。人與事之間適應是相對的，不適應是絕對的，要實行動態(tài)平衡，不斷調(diào)整人的崗位。4.掌握人員配置原則

（1）經(jīng)濟效益原則。人員配置計劃的擬定要以組織需要為依據(jù)，以保證經(jīng)濟效益的提高為前提。它既不是盲目地擴大員工隊伍，更不是單純?yōu)榱私鉀Q人員就業(yè)，而是為了保證組織效益的提高。

（2）因事?lián)袢嗽瓌t。因事?lián)袢司褪菃T工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。

（3）量才使用原則。量才使用就是根據(jù)每個人的能力大小來安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。

（4）任人唯賢原則。在人員選聘方面，要大公無私、實事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護人才。本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組