權(quán)力的分配培訓(xùn)教材

第十章權(quán)力的分配權(quán)力及其類型授權(quán)及授權(quán)方法集權(quán)與分權(quán)權(quán)力分配藝術(shù)第十章權(quán)力的分配學(xué)習(xí)目的及要求掌握職權(quán)與權(quán)力、授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別與聯(lián)系明確直線權(quán)力與參謀權(quán)力、直線權(quán)力與職能權(quán)力的區(qū)別了解如何有效地授權(quán)導(dǎo)引（來源：《水煮三國(guó)》）劉備問：“什么是授權(quán)？為什么要授權(quán)呢？”陳登說：“所謂授權(quán)，就是通過別人來完成工作的一種管理方法。為什么要授權(quán)呢？因?yàn)橐粋€(gè)人無論多么英雄，就算是三頭六臂吧，也只是一個(gè)人厲害。項(xiàng)羽厲害吧，渾身洋溢著一種濃厚的個(gè)人英雄主義色彩，可他竟然敗在劉邦這個(gè)混混兒手里。所以，業(yè)務(wù)高手與管理者是兩種不同的角色，作為一個(gè)卓越的管理者，他必須讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)厲害起來。”劉備恍然大悟，點(diǎn)頭說：“想來這就是漢高祖為什么每戰(zhàn)必?cái)。瑓s能愈挫愈強(qiáng)的奧妙了?！弊哌M(jìn)管理陳登說：“劉邦贏在何處呢？我這里有一本《史記》，里面有劉邦和韓信的一段精彩對(duì)話，頗為令人深思?！眲浣舆^書，翻到《淮陰侯列傳》一節(jié)，上寫：上問曰：“如我能將幾何？”信曰：“陛下不過能將十萬。”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳?！鄙闲υ唬骸岸喽嘁嫔?，何為為我禽？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也?！弊哌M(jìn)管理劉備放下書，感嘆說：“這段對(duì)話，以前也曾讀過，只是沒怎么上心。如今讀來，感受竟然特別深刻。原來漢高祖能贏得天下，全在‘將將’二字！”陳登說：“‘將將’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。您作為我們的頭兒，不僅要有知人之明，還得有善任之能呀。而所謂善任，其實(shí)就是授權(quán)的藝術(shù)?！弊哌M(jìn)管理第十章權(quán)力的分配一、權(quán)力及其類型1.權(quán)力的概念：指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開展活動(dòng)或指揮他人的行動(dòng)的權(quán)利。

2.職位、職責(zé)與職權(quán)職權(quán)（Authority)是管理職位所固有的發(fā)布命令和使命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)只與一定職位有關(guān)，而與擔(dān)任該職位的管理者的個(gè)人特征無關(guān)，它與任職者沒有直接的聯(lián)系。與職權(quán)對(duì)應(yīng)的是職責(zé)，職責(zé)與職權(quán)具有對(duì)等的重要性。一、權(quán)力及其類型3.權(quán)力的來源傳統(tǒng)觀點(diǎn)：權(quán)力是授予的接受理論：權(quán)力來自于下屬接受指揮的意愿權(quán)力的根本在于下屬是否接受，只有當(dāng)下屬接受其指揮時(shí)，管理者的權(quán)威才會(huì)形成。本教材采用傳統(tǒng)觀點(diǎn)組織正式賦予管理者權(quán)力一、權(quán)力及其類型4.權(quán)力的類型直線權(quán)力：組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)

職能權(quán)力：某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門或人員直接指揮的權(quán)力。通常是由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)直線權(quán)力派生的限于特定職能范圍內(nèi)的直線權(quán)力5.直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系

廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)助理生產(chǎn)副廠長(zhǎng)生產(chǎn)科質(zhì)管科車間主任計(jì)劃員核算員班組長(zhǎng)工人5.權(quán)力的關(guān)系1）關(guān)系：參謀建議，直線指揮直線人員（管理者）在進(jìn)行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見參謀的性質(zhì)是咨詢性的，指揮的權(quán)力應(yīng)該由直線人員來行使，由直線人員決定方案的取舍及發(fā)布命令，承擔(dān)最后的責(zé)任直線有大權(quán)，職能有特權(quán)直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力之外的大部分權(quán)力職能部門的管理人員擁有本部門下屬的直線權(quán)力之外，還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力，可在其職能范圍內(nèi)對(duì)其他部門及其下屬部門發(fā)號(hào)施令2）直線人員與參謀人員之間的矛盾直線人員對(duì)參謀作用的敵視和忽視導(dǎo)致參謀人員的不滿直線人員過于保守，懷疑參謀人員的能力，覺得他們不了解實(shí)際情況，提出的建議不切實(shí)際；直線人員輕視參謀人員的作用，參謀人員有懷才不遇的感覺。參謀人員過高估計(jì)了自己的作用參謀人員只負(fù)責(zé)提建議，不用負(fù)責(zé)任；但有的參謀人員卻越權(quán)干涉直線人員職權(quán)范圍內(nèi)的事務(wù)3）正確處理直線人員與參謀人員關(guān)系的建議雙方要明確兩種權(quán)力之間的關(guān)系直線人員要注意傾聽參謀人員的意見參謀人員要努力提高自己的工作水平創(chuàng)造相互合作的良好氣氛第十章權(quán)力的分配二、授權(quán)及授權(quán)方法1.授權(quán)：所謂授權(quán)就是指上級(jí)給予下級(jí)一定的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。（另：指為有效履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，而將組織的權(quán)力在各管理部門、管理層次、管理職務(wù)中進(jìn)行配置與分授。）二、授權(quán)及授權(quán)方法授權(quán)的類型：⑴職權(quán)橫向配置。即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進(jìn)行合理配置。⑵職權(quán)縱向分配。即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進(jìn)行分配。職權(quán)縱向分配的關(guān)鍵，是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。二、授權(quán)及授權(quán)方法2.授權(quán)的好處使高管從日常事務(wù)中解脫出來，專心處理重大問題提高下屬的工作積極性，提高工作效率培養(yǎng)下屬，利于人才的成長(zhǎng)發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的才能不足二、授權(quán)及授權(quán)方法3.授權(quán)的過程分派任務(wù)：根據(jù)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的客觀需要授予權(quán)力明確責(zé)任：受權(quán)人的責(zé)任表現(xiàn)為，向授權(quán)者承諾完成所分派的任務(wù)，保證不濫用權(quán)力，并根據(jù)任務(wù)完成情況和權(quán)力使用情況接受授權(quán)者的獎(jiǎng)懲。思考：最終責(zé)任誰負(fù)？確認(rèn)監(jiān)控權(quán)：授權(quán)不等于分權(quán)。授權(quán)不是將職權(quán)放棄或讓渡。授權(quán)者不會(huì)因?yàn)閷⒙殭?quán)授予別人而喪失它，授出的職權(quán)可以收回并重新授出。二、授權(quán)及授權(quán)方法

4.授權(quán)的基本原則明確授權(quán)的目的：授權(quán)者必須向受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，使其能清楚地工作職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)：授權(quán)必須有職權(quán)，有權(quán)有責(zé)，有責(zé)有利保持命令的統(tǒng)一性（命令統(tǒng)一原則，即統(tǒng)一指揮原則）

建立清晰的等級(jí)鏈

例如，一所院校的等級(jí)鏈：院長(zhǎng)—副院長(zhǎng)—系主任—系副主任—教研室主任全局性的問題集中統(tǒng)一不交叉授權(quán)不越級(jí)授權(quán)越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機(jī)的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。二、授權(quán)及授權(quán)方法授權(quán)的基本原則正確選擇授權(quán)者：因事授權(quán)，視能授權(quán)；職以能授，爵以功授根據(jù)分派的任務(wù)，選擇受權(quán)者根據(jù)受權(quán)者的實(shí)際能力，決定授予的權(quán)力和責(zé)任加強(qiáng)監(jiān)督控制建立反饋渠道發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正、解決控制不等于干預(yù)受權(quán)者的日?；顒?dòng)學(xué)生討論：錦州遼西化妝品商行授權(quán)營(yíng)業(yè)員在商品價(jià)格上，可以有一定的自主，取得一定的良好效果。你認(rèn)為會(huì)有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權(quán)？你作為總經(jīng)理將怎么辦？課堂討論第十章權(quán)力的分配三、集權(quán)與分權(quán)1.集權(quán)與分權(quán)當(dāng)權(quán)力的分配在上下組織之間進(jìn)行時(shí)，授權(quán)就變成了分權(quán)（言外之意是：授權(quán)是在人之間的授予）分權(quán)是授權(quán)的一種形式，是一個(gè)組織向其下屬各級(jí)組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過程分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部各組織單元之間權(quán)力關(guān)系的基本手段集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權(quán)則是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)的，并不存在絕對(duì)集權(quán)或絕對(duì)分權(quán)的組織。三、集權(quán)與分權(quán)2.集權(quán)、分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于以全局利益為重；（2）統(tǒng)一指揮；（3）有利于組織的協(xié)調(diào)；（4）提高組織的控制力。集權(quán)的缺點(diǎn)：（1）使高層管理人員陷于日常事務(wù)之中；（2）不利于下屬積極性的發(fā)揮；（3）不利于培養(yǎng)管理人員；（4）難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)：與集權(quán)正好相反三、集權(quán)與分權(quán)3.影響集權(quán)和分權(quán)的因素組織規(guī)模：規(guī)模越大，越要求分權(quán)管理決策的代價(jià)和反應(yīng)決策的重要性：代價(jià)越大，則不宜分權(quán)；組織成長(zhǎng)：從成長(zhǎng)階段看，隨著組織的成長(zhǎng)，組織一般經(jīng)過集權(quán)到分權(quán)的過程；從成長(zhǎng)的方式看，內(nèi)部發(fā)展傾向集權(quán)，外部發(fā)展傾向分權(quán)從政策的一致性看：如果組織保持政策的一致性，則趨向集權(quán)三、集權(quán)與分權(quán)

3.影響集權(quán)和分權(quán)的因素下級(jí)管理人員的素質(zhì)：下屬管理人員素質(zhì)高，則趨向分權(quán)，反之則集權(quán)控制技術(shù)的發(fā)展程度：信息技術(shù)的發(fā)展，帶來的是集權(quán)還是分權(quán)？外部環(huán)境的影響：政府的影響等三、集權(quán)與分權(quán)4.如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡？通用汽車的例子：確立兩級(jí)職責(zé)：決策與執(zhí)行加強(qiáng)協(xié)調(diào)援助維護(hù)整體控制四、權(quán)利分配藝術(shù)[案例分析]如何進(jìn)行有效的授權(quán)？劉民和王東分別是一個(gè)公司中兩個(gè)不同部門的經(jīng)理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論著自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說：“這兩個(gè)人在剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時(shí)，凡是涉及到報(bào)銷和訂貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對(duì)下屬人員指手畫腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報(bào)帳單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法?！睅缀跖c此同時(shí)，劉民的兩位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ鳌Ｍ醮笸f：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)帳單。他說不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個(gè)月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報(bào)帳單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此，我上個(gè)月曾專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒看呢！”孫文國(guó)接著說：“你說他的工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此，我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會(huì)來幫我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”請(qǐng)就本例中的授權(quán)問題談?wù)勀愕目捶ǎ阏J(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)如何改進(jìn)他們之間的關(guān)系？第十章權(quán)力的分配四、權(quán)利分配藝術(shù)1.權(quán)利分配中常見的錯(cuò)誤職權(quán)范圍界定不清，任務(wù)下達(dá)不明確案例中：凡是涉及到報(bào)銷和定貨的事都要事先與經(jīng)理商量一下，并叮囑他們?cè)谖戳私馇闆r之前，不要對(duì)下屬人員指手畫腳。

有責(zé)無權(quán)案例中：授權(quán)只停留在口頭上：王大同處理帳單，被告知他的簽字沒有被授權(quán)許可；孫文國(guó)找不到人幫忙完成任務(wù)，原因是他們說除非得到劉民的同意。四、權(quán)利分配藝術(shù)1.權(quán)利分配中常見的錯(cuò)誤漫不經(jīng)心地使用參謀機(jī)構(gòu)案例中：A、他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法。B、王大同上個(gè)月曾專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)他簽字的報(bào)告，但劉民一直沒有批下來，恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢。缺乏監(jiān)督、控制體系案例中：A、王大同處理帳單，被告知他的簽字沒有被授權(quán)許可；孫文國(guó)找不到人幫忙完成任務(wù)，原因是他們說除非得到劉民的同意。這些說明劉民在授權(quán)以后對(duì)兩個(gè)助理的工作不聞不問，不關(guān)心員工的工作狀況，缺乏監(jiān)督、控制。B、他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。將權(quán)力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆誤用職能權(quán)力多頭指揮不能均衡地授權(quán)四、權(quán)利分配藝術(shù)2.授權(quán)的藝術(shù)不能授權(quán)的原因管理人員不知道如何授權(quán)對(duì)他人不信任職業(yè)偏好的影響不愿接受過多的職權(quán)害怕承擔(dān)更多責(zé)任與報(bào)酬不掛鉤，因而不愿承擔(dān)責(zé)任四、權(quán)利分配藝術(shù)2.授權(quán)的藝術(shù)建議：建立良好的組織文化進(jìn)行充分的交流獎(jiǎng)勵(lì)提高管理者的素質(zhì)建立一定的制度強(qiáng)迫管理者授權(quán)諸葛亮為什么不授權(quán)？諸葛亮可謂是一代英杰，赤壁之戰(zhàn)等廣為世人傳誦之作，莫不顯示其超人智慧和勇氣。然而他卻日理萬機(jī)，事事躬親，乃至“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，留給后人諸多感慨。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。這與諸葛亮的不善授權(quán)不無關(guān)系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機(jī)大事、治國(guó)之方，“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導(dǎo)致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦？諸葛亮為什么不授權(quán)？從諸葛亮身上，可以將阻礙授權(quán)的認(rèn)知因素歸納為：對(duì)下屬不信任、害怕削弱自己職權(quán)、害怕失去榮譽(yù)、過高估計(jì)自己的重要性等。只要問題能夠有效解決，領(lǐng)導(dǎo)大可不必具體處理繁瑣事務(wù)，而應(yīng)授權(quán)下屬來全權(quán)處理。也許在此過程中，下屬能夠創(chuàng)造出更科學(xué)、更出色的解決辦法。只要保持溝通與協(xié)調(diào)，采用類似“關(guān)鍵會(huì)議制度”、“書面匯報(bào)制度”、“管理者述職”等手段，失控的可能性其實(shí)很小。1、怎樣理解權(quán)力分配問題？2、你認(rèn)為管理者在授權(quán)上存在哪些困難？怎樣克服困難？3、為什么說集權(quán)與分權(quán)都是必要的？4、選擇一個(gè)擬從事的工作，用管理跨度、授權(quán)、責(zé)任、職權(quán)、和職責(zé)等屬性描述它。思考與訓(xùn)練巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。案例分析"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。案例分析"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？"案例分析討論：1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？2、有人越權(quán)行事了嗎？3、這個(gè)案例中，我