權力的分配培訓教材

第十章權力的分配權力及其類型授權及授權方法集權與分權權力分配藝術第十章權力的分配學習目的及要求掌握職權與權力、授權與分權的區(qū)別與聯(lián)系明確直線權力與參謀權力、直線權力與職能權力的區(qū)別了解如何有效地授權導引（來源：《水煮三國》）劉備問：“什么是授權？為什么要授權呢？”陳登說：“所謂授權，就是通過別人來完成工作的一種管理方法。為什么要授權呢？因為一個人無論多么英雄，就算是三頭六臂吧，也只是一個人厲害。項羽厲害吧，渾身洋溢著一種濃厚的個人英雄主義色彩，可他竟然敗在劉邦這個混混兒手里。所以，業(yè)務高手與管理者是兩種不同的角色，作為一個卓越的管理者，他必須讓整個團隊厲害起來。”劉備恍然大悟，點頭說：“想來這就是漢高祖為什么每戰(zhàn)必敗，卻能愈挫愈強的奧妙了?！弊哌M管理陳登說：“劉邦贏在何處呢？我這里有一本《史記》，里面有劉邦和韓信的一段精彩對話，頗為令人深思?！眲浣舆^書，翻到《淮陰侯列傳》一節(jié)，上寫：上問曰：“如我能將幾何？”信曰：“陛下不過能將十萬?！鄙显唬骸坝诰绾?？”信曰：“臣多多而益善耳?！鄙闲υ唬骸岸喽嘁嫔疲螢闉槲仪?？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也?！弊哌M管理劉備放下書，感嘆說：“這段對話，以前也曾讀過，只是沒怎么上心。如今讀來，感受竟然特別深刻。原來漢高祖能贏得天下，全在‘將將’二字！”陳登說：“‘將將’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。您作為我們的頭兒，不僅要有知人之明，還得有善任之能呀。而所謂善任，其實就是授權的藝術?！弊哌M管理第十章權力的分配一、權力及其類型1.權力的概念：指為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人的行動的權利。

2.職位、職責與職權職權（Authority)是管理職位所固有的發(fā)布命令和使命令得到執(zhí)行的一種權力。職權只與一定職位有關，而與擔任該職位的管理者的個人特征無關，它與任職者沒有直接的聯(lián)系。與職權對應的是職責，職責與職權具有對等的重要性。一、權力及其類型3.權力的來源傳統(tǒng)觀點：權力是授予的接受理論：權力來自于下屬接受指揮的意愿權力的根本在于下屬是否接受，只有當下屬接受其指揮時，管理者的權威才會形成。本教材采用傳統(tǒng)觀點組織正式賦予管理者權力一、權力及其類型4.權力的類型直線權力：組織中上級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權力關系參謀權力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權力，屬于參謀性質

職能權力：某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權力。通常是由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權直線權力派生的限于特定職能范圍內的直線權力5.直線權力與參謀權力的關系

廠長廠長助理生產副廠長生產科質管科車間主任計劃員核算員班組長工人5.權力的關系1）關系：參謀建議，直線指揮直線人員（管理者）在進行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見參謀的性質是咨詢性的，指揮的權力應該由直線人員來行使，由直線人員決定方案的取舍及發(fā)布命令，承擔最后的責任直線有大權，職能有特權直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權力之外的大部分權力職能部門的管理人員擁有本部門下屬的直線權力之外，還擁有上層管理者所賦予的特定權力，可在其職能范圍內對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令2）直線人員與參謀人員之間的矛盾直線人員對參謀作用的敵視和忽視導致參謀人員的不滿直線人員過于保守，懷疑參謀人員的能力，覺得他們不了解實際情況，提出的建議不切實際；直線人員輕視參謀人員的作用，參謀人員有懷才不遇的感覺。參謀人員過高估計了自己的作用參謀人員只負責提建議，不用負責任；但有的參謀人員卻越權干涉直線人員職權范圍內的事務3）正確處理直線人員與參謀人員關系的建議雙方要明確兩種權力之間的關系直線人員要注意傾聽參謀人員的意見參謀人員要努力提高自己的工作水平創(chuàng)造相互合作的良好氣氛第十章權力的分配二、授權及授權方法1.授權：所謂授權就是指上級給予下級一定的權力和責任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆?。（另：指為有效履行職責，實現(xiàn)工作目標，而將組織的權力在各管理部門、管理層次、管理職務中進行配置與分授。）二、授權及授權方法授權的類型：⑴職權橫向配置。即依目標需要而將職權在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置。⑵職權縱向分配。即依目標需要而將職權在不同管理層次的部門或人員之間進行分配。職權縱向分配的關鍵，是解決好集權與分權的關系問題。二、授權及授權方法2.授權的好處使高管從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題提高下屬的工作積極性，提高工作效率培養(yǎng)下屬，利于人才的成長發(fā)揮下屬的專長，彌補授權者自身的才能不足二、授權及授權方法3.授權的過程分派任務：根據(jù)組織目標實現(xiàn)的客觀需要授予權力明確責任：受權人的責任表現(xiàn)為，向授權者承諾完成所分派的任務，保證不濫用權力，并根據(jù)任務完成情況和權力使用情況接受授權者的獎懲。思考：最終責任誰負？確認監(jiān)控權：授權不等于分權。授權不是將職權放棄或讓渡。授權者不會因為將職權授予別人而喪失它，授出的職權可以收回并重新授出。二、授權及授權方法

4.授權的基本原則明確授權的目的：授權者必須向受權者明確所授事項的任務目標及權責范圍，使其能清楚地工作職、權、責、利相當：授權必須有職權，有權有責，有責有利保持命令的統(tǒng)一性（命令統(tǒng)一原則，即統(tǒng)一指揮原則）

建立清晰的等級鏈

例如，一所院校的等級鏈：院長—副院長—系主任—系副主任—教研室主任全局性的問題集中統(tǒng)一不交叉授權不越級授權越權處理，不尊重他人職權，是造成職權危機的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權，以建立融洽的職權關系。二、授權及授權方法授權的基本原則正確選擇授權者：因事授權，視能授權；職以能授，爵以功授根據(jù)分派的任務，選擇受權者根據(jù)受權者的實際能力，決定授予的權力和責任加強監(jiān)督控制建立反饋渠道發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正、解決控制不等于干預受權者的日常活動學生討論：錦州遼西化妝品商行授權營業(yè)員在商品價格上，可以有一定的自主，取得一定的良好效果。你認為會有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權？你作為總經理將怎么辦？課堂討論第十章權力的分配三、集權與分權1.集權與分權當權力的分配在上下組織之間進行時，授權就變成了分權（言外之意是：授權是在人之間的授予）分權是授權的一種形式，是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權的過程分權是形成任何組織內部各組織單元之間權力關系的基本手段集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；分權則是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。在組織管理中，集權和分權都是相對的，并不存在絕對集權或絕對分權的組織。三、集權與分權2.集權、分權的優(yōu)點與缺點集權的優(yōu)點：（1）有利于以全局利益為重；（2）統(tǒng)一指揮；（3）有利于組織的協(xié)調；（4）提高組織的控制力。集權的缺點：（1）使高層管理人員陷于日常事務之中；（2）不利于下屬積極性的發(fā)揮；（3）不利于培養(yǎng)管理人員；（4）難以適應環(huán)境的迅速變化。分權的優(yōu)缺點：與集權正好相反三、集權與分權3.影響集權和分權的因素組織規(guī)模：規(guī)模越大，越要求分權管理決策的代價和反應決策的重要性：代價越大，則不宜分權；組織成長：從成長階段看，隨著組織的成長，組織一般經過集權到分權的過程；從成長的方式看，內部發(fā)展傾向集權，外部發(fā)展傾向分權從政策的一致性看：如果組織保持政策的一致性，則趨向集權三、集權與分權

3.影響集權和分權的因素下級管理人員的素質：下屬管理人員素質高，則趨向分權，反之則集權控制技術的發(fā)展程度：信息技術的發(fā)展，帶來的是集權還是分權？外部環(huán)境的影響：政府的影響等三、集權與分權4.如何實現(xiàn)集權與分權的平衡？通用汽車的例子：確立兩級職責：決策與執(zhí)行加強協(xié)調援助維護整體控制四、權利分配藝術[案例分析]如何進行有效的授權？劉民和王東分別是一個公司中兩個不同部門的經理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論著自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個助手傷腦筋。他抱怨說：“這兩個人在剛進公司時，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時，凡是涉及到報銷和訂貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對下屬人員指手畫腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報帳單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國一項較大的任務，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法?！睅缀跖c此同時，劉民的兩位助手也在談論著自己的工作。王大同說：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報帳單。他說不用找他，我自己有權決定。但在一個月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報帳單，結果被財務部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權認可。為此，我上個月曾專門寫了一個關于授權我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看呢！”孫文國接著說：“你說他的工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項任務，并要我立即做好。為此，我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫我。今天是完成任務的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責任推給我了。我認為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……”請就本例中的授權問題談談你的看法，你認為劉民與他的兩個助手應如何改進他們之間的關系？第十章權力的分配四、權利分配藝術1.權利分配中常見的錯誤職權范圍界定不清，任務下達不明確案例中：凡是涉及到報銷和定貨的事都要事先與經理商量一下，并叮囑他們在未了解情況之前，不要對下屬人員指手畫腳。

有責無權案例中：授權只停留在口頭上：王大同處理帳單，被告知他的簽字沒有被授權許可；孫文國找不到人幫忙完成任務，原因是他們說除非得到劉民的同意。四、權利分配藝術1.權利分配中常見的錯誤漫不經心地使用參謀機構案例中：A、他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法。B、王大同上個月曾專門寫了一個關于授權他簽字的報告，但劉民一直沒有批下來，恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢。缺乏監(jiān)督、控制體系案例中：A、王大同處理帳單，被告知他的簽字沒有被授權許可；孫文國找不到人幫忙完成任務，原因是他們說除非得到劉民的同意。這些說明劉民在授權以后對兩個助理的工作不聞不問，不關心員工的工作狀況，缺乏監(jiān)督、控制。B、他又要抓我的辮子了，又要把責任推給我了。將權力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆誤用職能權力多頭指揮不能均衡地授權四、權利分配藝術2.授權的藝術不能授權的原因管理人員不知道如何授權對他人不信任職業(yè)偏好的影響不愿接受過多的職權害怕承擔更多責任與報酬不掛鉤，因而不愿承擔責任四、權利分配藝術2.授權的藝術建議：建立良好的組織文化進行充分的交流獎勵提高管理者的素質建立一定的制度強迫管理者授權諸葛亮為什么不授權？諸葛亮可謂是一代英杰，赤壁之戰(zhàn)等廣為世人傳誦之作，莫不顯示其超人智慧和勇氣。然而他卻日理萬機，事事躬親，乃至“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，留給后人諸多感慨。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。這與諸葛亮的不善授權不無關系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦？諸葛亮為什么不授權？從諸葛亮身上，可以將阻礙授權的認知因素歸納為：對下屬不信任、害怕削弱自己職權、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性等。只要問題能夠有效解決，領導大可不必具體處理繁瑣事務，而應授權下屬來全權處理。也許在此過程中，下屬能夠創(chuàng)造出更科學、更出色的解決辦法。只要保持溝通與協(xié)調，采用類似“關鍵會議制度”、“書面匯報制度”、“管理者述職”等手段，失控的可能性其實很小。1、怎樣理解權力分配問題？2、你認為管理者在授權上存在哪些困難？怎樣克服困難？3、為什么說集權與分權都是必要的？4、選擇一個擬從事的工作，用管理跨度、授權、責任、職權、和職責等屬性描述它。思考與訓練巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。案例分析"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。案例分析"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？"案例分析討論：1、這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？2、有人越權行事了嗎？3、這個案例中，我