企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制案例

企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制案例【篇一：企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制案例】有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他長(zhǎng)期來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不但不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。日本松下員工激勵(lì)日本松下公司每季度都要召開(kāi)一次各部門經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便了解彼此的經(jīng)營(yíng)成果。開(kāi)會(huì)以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為a、b、c、d四級(jí)。會(huì)上，**部門首先報(bào)告，然后依次是b、c、d部門。這種做法充分利用了人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l(shuí)也不愿意排在最后。美國(guó)西南航空員工激勵(lì)美國(guó)西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以我們的排名如何這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對(duì)準(zhǔn)時(shí)、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個(gè)月的評(píng)估結(jié)果做比較，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢(shì)，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的距離。西南航空的員工對(duì)這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎?，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息。到最后，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無(wú)法相比的。安利員工激勵(lì)手冊(cè)安利被評(píng)為2001年中國(guó)10個(gè)最佳顧主，與其充分溝通分不開(kāi)。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見(jiàn)，并且迅速向員工作出回應(yīng)。安利在全國(guó)有60個(gè)地區(qū)中心，2000名員工，每個(gè)月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開(kāi)一次員工大會(huì)，所有的高層經(jīng)理都會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)和員工見(jiàn)面，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。許多問(wèn)題，大家坐下來(lái)溝通一下，馬上就能解決掉?？偙O(jiān)會(huì)出現(xiàn)在不同地區(qū)的會(huì)場(chǎng)上，隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工。lawson員工激勵(lì)lawson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)takeshiniinami在5月份接任lawson的總裁職務(wù)時(shí)，當(dāng)初的過(guò)度擴(kuò)張給lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價(jià)錢，許多分店都虧損了;該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動(dòng)取款機(jī)(atm)和網(wǎng)上購(gòu)物中心，都未能帶來(lái)收益，該公司的快餐不但以單調(diào)乏味而著稱，現(xiàn)在又有了令人恐怖的名聲。此后，niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了lawson，在日本的企業(yè)界，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知。在接任lawson總裁后不久，niinami就定下了巡視lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的計(jì)劃，而且我總是試圖與lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤?，也許他們有時(shí)會(huì)想，那個(gè)討厭的家伙!但我總是很直率。這種直言不諱的作風(fēng)讓lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。摩根士丹利的分析師michinorishimizu認(rèn)為，改善lawson各分店與高級(jí)管理層之間的溝通是niinami上任伊始對(duì)公司作出的最大貢獻(xiàn)。他指出，niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因?yàn)檫@讓員工感到：激進(jìn)的改革正在進(jìn)行之中。他在該報(bào)告中建議投資者買進(jìn)lawson的股票，整個(gè)公司的氣氛有所改善，lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級(jí)發(fā)表意見(jiàn)。有鑒于niinami的努力，lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，雖然整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手seveneleven的實(shí)力不凡，但在日經(jīng)指數(shù)過(guò)去3個(gè)月的暴跌中，lawson的股價(jià)依然保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了初步的成功。通用汽車員工激勵(lì)通用汽車為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過(guò)一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了三十年代血汗工廠式的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，對(duì)工人的技能要求降低了，工人無(wú)法對(duì)工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè)。最后工人舉辦了一次罷工，企業(yè)損失4500萬(wàn)美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」?，汽車沒(méi)有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問(wèn)題。德國(guó)企業(yè)里的工廠委員會(huì)在德國(guó)企業(yè)里，參與管理主要通過(guò)工廠委員會(huì)的協(xié)商、董事會(huì)的共同決策、監(jiān)事會(huì)的制衡及其他一些方式實(shí)現(xiàn)。工廠委員會(huì)由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會(huì)定期與雇主舉辦聯(lián)合會(huì)議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會(huì)提供各種信息和有關(guān)文件，尤其是涉及財(cái)務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面。員工超過(guò)100人的企業(yè)，工廠委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，定期與管理層會(huì)面，了解公司的財(cái)務(wù)狀況;1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書面報(bào)告企業(yè)各方面的情況。委員會(huì)幾乎可以對(duì)企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達(dá)看法。在工作時(shí)間、工資福利等方面，委員會(huì)還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)條件的改變損害了員工的人性化需要時(shí)，可以要求雇主予以改變或賠償。dell公司員工激勵(lì)案例dell公司培訓(xùn)銷售人員是如何采取太太式培訓(xùn)的。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的太太，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，才能讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不但向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能(每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況他們。沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力!)，銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過(guò)新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過(guò)程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來(lái)分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開(kāi)會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng)、下一步的走向。最終，太太在工作中能夠自覺(jué)指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人。太太式培訓(xùn)的效果十分驚人，用數(shù)字可以說(shuō)明。dell銷售代表每季度平均銷售額是80萬(wàn)美圓，沒(méi)有太太式培訓(xùn)的時(shí)候，新人第一季度平均銷售為20萬(wàn)美圓，經(jīng)過(guò)這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到56萬(wàn)美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬(wàn)的銷售。日立公司內(nèi)的婚姻介紹所在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內(nèi)就設(shè)立了一個(gè)專門為員工架設(shè)鵲橋的婚姻介紹所。一個(gè)新員工進(jìn)入公司，可以把自己的學(xué)歷、快樂(lè)喜愛(ài)、家庭背景、身高、體重等資料輸入鵲橋電腦網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)某名員工遞上求偶申請(qǐng)書，他(或她)便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請(qǐng)者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對(duì)象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見(jiàn)面，公司就安排雙方約會(huì)。約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對(duì)對(duì)方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說(shuō)：由于日本人工作緊張，職員很少有時(shí)間尋找合適的生活伴侶。我們很樂(lè)意為他們幫這個(gè)忙。另一方面，這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。沃爾瑪?shù)膯T工激勵(lì)世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓，世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓，早在創(chuàng)業(yè)之初就為公司制定沃爾頓了三條座右銘：顧客是上帝顧客是上帝、尊重每一個(gè)員工尊重每一個(gè)員工、每天追求卓越每天追求卓越。了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個(gè)員工、每天追求卓越。員工激勵(lì)相關(guān)文章：10.【篇二：企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制案例】說(shuō)起激勵(lì)機(jī)制，許多管理者馬上就會(huì)想起考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，其實(shí)說(shuō)到底，激勵(lì)機(jī)制就是獎(jiǎng)罰制度。一個(gè)企業(yè)是否有合理健全的獎(jiǎng)罰制度，決定著一個(gè)企業(yè)的盛衰。綜觀目前比較著名的品牌企業(yè)，無(wú)不是這方面做得都非常好的?！昂枴奔瘓F(tuán)從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用和發(fā)展。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是一成不變的，它必須在發(fā)展的基礎(chǔ)上再發(fā)展，在一些體制上更新再更新。有數(shù)據(jù)表明，部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵(lì)的作用所致?，F(xiàn)在的企業(yè)，大部分都建有自己的激勵(lì)機(jī)制體系，這個(gè)體系是復(fù)雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產(chǎn)獎(jiǎng)、質(zhì)量獎(jiǎng)、小指標(biāo)獎(jiǎng)、勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)、逢年過(guò)節(jié)的各種福利、外出療養(yǎng)、先進(jìn)生產(chǎn)者的評(píng)選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執(zhí)行起來(lái)也是面面俱到的。但是這么多的激勵(lì)制度并不能代表一個(gè)企業(yè)就可以發(fā)展和壯大，正像前面介紹的“海爾”集團(tuán)，只有建立在科學(xué)基礎(chǔ)上的激勵(lì)機(jī)制，才能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，否則，再多的制度也會(huì)成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學(xué)的系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制。3.1物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相輔相成物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。在實(shí)際工作中，一些人總以為有錢才會(huì)有干勁，有實(shí)惠才能有熱情，精神激勵(lì)是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企業(yè)，因?yàn)槠娴淖非蠼疱X的物質(zhì)刺激，以至到后來(lái)形成了員工干活就要錢，沒(méi)有錢干不了活的地步，使員工的積極性受到嚴(yán)重的挫傷。還有一些企業(yè)，天天以思想教育為主，以講奉獻(xiàn)講拼搏鼓舞大家的斗志，開(kāi)始還好，但是沒(méi)多久，大家的積極性就在捉襟見(jiàn)肘的收入面前垮了下來(lái)，思想教育再也起不到任何的說(shuō)教作用，反而人見(jiàn)人煩。還有一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)。從以上幾方面都可以看出，堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合對(duì)企業(yè)的管理是多么的重要。強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，并不是說(shuō)不需要有所側(cè)重，隨著主客觀條件的發(fā)展，人們的物質(zhì)需要和精神需要也在不斷的變化。從社會(huì)角度來(lái)看，社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會(huì)比較強(qiáng)烈，而在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較高的條件下，人們的精神需要?jiǎng)t會(huì)占主導(dǎo)地位。從個(gè)人角度來(lái)看，一個(gè)人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會(huì)對(duì)需要產(chǎn)生很大程度的影響。所以，不論從個(gè)人發(fā)展還是從社會(huì)發(fā)展角度來(lái)看，精神激勵(lì)應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，人的追求將被引向更高的精神境界。3.2正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化是依據(jù)“強(qiáng)化理論”的原理而采取的激勵(lì)制度，在企業(yè)中運(yùn)用的比較多。正強(qiáng)化激勵(lì)是當(dāng)一個(gè)人的行為符合社會(huì)的需要時(shí)，通過(guò)獎(jiǎng)賞的方式來(lái)鼓勵(lì)這種行為，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合社會(huì)的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正強(qiáng)化是從正方向予以鼓勵(lì)、負(fù)強(qiáng)化是從反方向予以刺激，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面。俗話說(shuō)：“小功不獎(jiǎng)則大功不立，小過(guò)不戒則大過(guò)必生”講的就是這個(gè)道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。如果良莠不分、是非不明，勢(shì)必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵(lì)無(wú)的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅(jiān)持正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合的方針，才會(huì)形成一種激勵(lì)合力。正強(qiáng)化是主動(dòng)性激勵(lì)，負(fù)強(qiáng)化是被動(dòng)性激勵(lì)，就二者的作用而言，正強(qiáng)化是第一位的，負(fù)強(qiáng)化是第二位的，所以在激勵(lì)中應(yīng)孩堅(jiān)持以正強(qiáng)化為主、以負(fù)強(qiáng)化為輔的原則?！昂枴奔瘓F(tuán)在正負(fù)激勵(lì)方面做得比較成功，比如，海爾集團(tuán)開(kāi)始宣傳“人人是人才”時(shí)，員工反應(yīng)平淡。他們想：我又沒(méi)受過(guò)高等教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時(shí)，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來(lái)不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽(yù)感得到極大的滿足。對(duì)員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，是對(duì)他們最好的激勵(lì)，及時(shí)的激勵(lì)能讓員工覺(jué)得工作起來(lái)有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。另外“海爾”集團(tuán)每月還對(duì)所有的干部進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表?yè)P(yáng)與批評(píng)。表?yè)P(yáng)得1分，批評(píng)減1分，年底二者相抵，達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。同時(shí)，通過(guò)制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長(zhǎng)其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。一正一負(fù)，一獎(jiǎng)一罰的激勵(lì)機(jī)制，樹(shù)立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無(wú)形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵(lì)的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎(jiǎng)（正激勵(lì)）懲（負(fù)激勵(lì)）必須兼用，不可偏廢。只獎(jiǎng)不懲，就降低了獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，影響?yīng)剟?lì)的效果；只懲不獎(jiǎng)，就會(huì)使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合的制度。3.3多層次的激勵(lì)機(jī)制單一的激勵(lì)制度盡管也能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，但是多層次，多跑道的激勵(lì)機(jī)制往往會(huì)對(duì)管理起到推波助瀾的作用。長(zhǎng)城集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是長(zhǎng)城集團(tuán)創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，長(zhǎng)城集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在長(zhǎng)城集團(tuán)在不同時(shí)期的不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于80年代第一代長(zhǎng)城人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活需求；而進(jìn)入90年代以后，新一代的長(zhǎng)城人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，長(zhǎng)城制定了多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。長(zhǎng)城集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之長(zhǎng)城的激勵(lì)機(jī)制就是要把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。3.4企業(yè)家的激勵(lì)和員工的自我激勵(lì)3.4.1企業(yè)家對(duì)激勵(lì)制度的影響李嘉城用他的奮斗史造就了長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的巨頭形象?；粲|用他的創(chuàng)業(yè)史創(chuàng)建了“霍英東時(shí)代”。他們每個(gè)人的人生軌跡都可以歸結(jié)到我們這個(gè)命題上來(lái)，也就是一個(gè)企業(yè)家對(duì)一個(gè)企業(yè)的影響。設(shè)想一個(gè)責(zé)任心不強(qiáng)，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業(yè)家，對(duì)員工如何有信服力呢？所以一個(gè)企業(yè)家不僅要嚴(yán)格約束自己，還要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；再次要為員工做出榜樣，通過(guò)展示自己的工作能力、管理藝術(shù)和良好的職業(yè)道理，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然，對(duì)國(guó)企來(lái)說(shuō)，在激勵(lì)機(jī)制中同樣也不能忽略對(duì)企業(yè)家本人的激勵(lì)，要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。3.4.2企業(yè)與員工互相依托俗話說(shuō)，“廠興我榮，廠衰我恥”。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的關(guān)系。企業(yè)是全體員工的“生命共同體”，是企業(yè)內(nèi)聚力的根基，也是共建“心理契約”的基礎(chǔ)。從現(xiàn)代意義上講，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)、員工生活的場(chǎng)所，更是員工實(shí)現(xiàn)自我、成就自我的場(chǎng)所，企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)成長(zhǎng)和員工發(fā)展雙重目標(biāo)的統(tǒng)一。如果一個(gè)企業(yè)只單純考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益，而不管員工的成長(zhǎng)，那只會(huì)是短命的企業(yè)，其存在是不可能長(zhǎng)久的，優(yōu)秀的員工遲早會(huì)另尋出路的。都說(shuō)“做企業(yè)的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會(huì)實(shí)現(xiàn)的。3.4.3員工的自我激勵(lì)既然企業(yè)家和企業(yè)為員工創(chuàng)造了這樣良好的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，那么員工就應(yīng)該從自我激勵(lì)的角度實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值。青島港碼頭橋吊隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)許振超從勤學(xué)苦練入手，在攻克了一次次難題之后，實(shí)現(xiàn)了人生的巨大飛躍，成為當(dāng)代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊(duì)贏得了榮譽(yù)。在他們獲得榮譽(yù)之后，往往會(huì)說(shuō)，感謝企業(yè)的培養(yǎng)，感謝同事等等，在這些樸素的話語(yǔ)里面其實(shí)隱含著極大的企業(yè)與員工相互激勵(lì)的原理。企業(yè)成就了員工，而員工們會(huì)在一個(gè)又一個(gè)的榮譽(yù)中進(jìn)行一次又一次的自我激勵(lì)，使人生的價(jià)值得到了升華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業(yè)家都開(kāi)始注重員工自我激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)筑，因?yàn)椤耙匀藶楸尽钡闹螐S理念就是要從員工的自我激勵(lì)開(kāi)始的。3.5對(duì)員工實(shí)行差別激勵(lì)激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而這些因素對(duì)不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。所以在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女員工更看重報(bào)酬，而男性則注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，20～30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31～45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能產(chǎn)生最大的激勵(lì)效力。另外企業(yè)要為員工創(chuàng)造一個(gè)舞臺(tái)。一個(gè)職工長(zhǎng)期在一個(gè)公司里工作，不可能一直從事一個(gè)工種