招標籌劃及合同管理培訓(xùn)

招標籌劃及合同管理培訓(xùn)前言

集團整體發(fā)展要求的關(guān)鍵詞：

立足全球化、規(guī)范化，沖刺世界200強

加強盈利能力，以規(guī)模為基礎(chǔ)，以利潤為導(dǎo)向

集團沖刺世界200強，目前第268位

向效益和質(zhì)量轉(zhuǎn)型升級，確保可持續(xù)增長

往年僅對房地產(chǎn)事業(yè)部進行利潤總額考核，2014年增加房地產(chǎn)項目利潤考核，考核項目總體盈利水平，

并根據(jù)年度項目利潤完成情況予以相應(yīng)提獎或處罰。2014年度兩大基本營運指標：

預(yù)銷售金額，其得分占總分的30%

利潤，其得分占總分的31%

對各事業(yè)部年度考核的成本控制扣分細則中涉及招標合同管理的內(nèi)容1、未按集團分級授權(quán)規(guī)定執(zhí)行且無授權(quán)管理經(jīng)集團備案的招標及合同等簽批，每次扣一分2、合同質(zhì)量嚴重不符集團標準或未按照集團大額合同審批重要意見整改執(zhí)行，每次扣一分3、招標未按集團制度執(zhí)行及缺乏競爭報價等導(dǎo)致發(fā)包價格超出市場行情經(jīng)認定的，每次扣一分4、發(fā)生串標、故意設(shè)技術(shù)壁壘、檔次標準超配、或存在吃、拿、要等經(jīng)查實有損集團利益行為，每次扣一至五分

結(jié)論：為了控住開發(fā)成本、實現(xiàn)利潤，

重點應(yīng)加強對招標與供方（側(cè)重于

戰(zhàn)略供方）的精細管控及合同管控三副圖片的思考：

從管控的重心而言，招標合同管理圈的概念

即：實現(xiàn)目標成本—合約規(guī)劃—招標及合同管理—履約評價—

供方庫的循環(huán)管理

目標成本合約規(guī)劃招標及合同管理履約評價供方庫

上述管理圈的構(gòu)建核心在于通過全過程管控打通成本與招采，并實現(xiàn)對供方（側(cè)重于戰(zhàn)略供方）的選（渠道多元化）、用（有效地過程評估）、育（發(fā)現(xiàn)問題并幫助其進行改善）、留（多種激勵手段），達到優(yōu)質(zhì)供方（指適合房企自身的供方）沉淀及合作雙贏為目的的體系化管控

招標籌劃1招標過程管理2合同管理3供方庫4招標籌劃工程采購的概念，即發(fā)包1、“虛實轉(zhuǎn)換點”，從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包，承上啟下

對應(yīng)成本實現(xiàn)過程---由虛到實虛擬：估、概、預(yù)算現(xiàn)實：合同價、付款、結(jié)算價

進而實現(xiàn)目標成本的落實2、通過市場競爭找到合適的價格和合作單位；

招標的目的就是

形成有效的競爭；競爭是降價的最有效手段

（反之，直接發(fā)包不利于控制成本）3、定標的原則：合理低價(合理的概念是能做出符合要求產(chǎn)品)招標籌劃——招標模式及其配套方案，招標進度計劃，招標成本控制；1、編制前的研究工作——研究圖紙，了解合同范圍和技術(shù)商務(wù)要求；如果工程量清單是委托咨詢公司完成的，則要對咨詢公司進行清單編制前的交底，以保證清單和招標文件成為一個整體，避免管理脫節(jié)；2、文件編制（要點：合同范圍及發(fā)包人要求的約定，合同之間的邊界責(zé)任約定，技術(shù)及材料標準，施工配合及工程管理上的特別要求，工期的約定，保修時限及要求，計量計價原則的約定，變更簽證的約定，支付與結(jié)算的約定，合同簽訂與進場開工的約定，工程量清單或模擬清單的編制，單價細目表）；3、

設(shè)計和工程條線及時提供完整的技術(shù)規(guī)范和標準，視工程需要提出關(guān)于施工方法和工藝的要求。4、

各種情況下合同范圍及發(fā)包人要求的約定和招標圖紙的關(guān)系——（a）圖紙明確完整；（b）圖紙不完備；（c）圖紙需投標人深化設(shè)計；（d）不明確工程；工程量清單招標的優(yōu)點降低職業(yè)風(fēng)險，對成本人員的個人水平的依賴性降低；提高工作效率，尤其是能大大縮短結(jié)算核對時間；便于成本數(shù)據(jù)積累，建立成本數(shù)據(jù)庫；工程總價準確；發(fā)現(xiàn)設(shè)計失誤，減少變更；及時評估出造價咨詢公司的工作質(zhì)量標準化招標/合同文件1、招標/合同文件標準化的意義2、標準招標/合同文件體系與模塊3、標準招標/合同文件的結(jié)構(gòu)4、標準招標/合同文件的應(yīng)用5、技術(shù)及材料標準，施工配合及工程管理上的特別要求6、工程量清單與模擬清單

一季度已開展工具包計劃范本編制招標文件合同編制指引二季度，集團提出范本編制的基本要求，推進第二輪編制工作：招標成本控制控制要點：獲取競爭性低價成本有條件的，采用工程量清單方式控制原則：全面招標原則（除壟斷行業(yè)，應(yīng)避免直接發(fā)包）

合理低價中標原則透明公正原則招標籌劃1招標過程管理2合同管理3供方庫4招標過程管理目的

為響應(yīng)全面預(yù)算和精細化管理戰(zhàn)略要求,規(guī)范招標管理工作，規(guī)避風(fēng)險，樹立集團信譽和良好的企業(yè)形象，不斷提升招標工作的規(guī)范化、標準化、精細化管理水平。適用范圍

適用于集團下屬事業(yè)部、城市（區(qū)域）公司、項目公司范圍內(nèi)所有工程招標業(yè)務(wù)。適用專業(yè)范圍包括不限于：土建總包、裝修、幕墻、鋼結(jié)構(gòu)、QS、景觀、門窗、機電安裝總包、智能化、消防、泛光照明等工程招標。資料齊全性要求：

發(fā)標前：工程商資格預(yù)審表

招標預(yù)備會會議紀要（建議1億以上要開預(yù)備會）

招標小組組成人員

招標文件（合同）

評標方法（技術(shù)、商務(wù)）

事業(yè)部招標文件審批表

發(fā)標后：開標記錄表

回標分析、評標會議紀要

詢標會議紀要

定標報告

中標單位審批表

合同文本（事業(yè)部審批版）管理時限要求

目前，1000萬以上招標計劃由半年報調(diào)整為季報。

季度招標計劃，由各事業(yè)部合約總監(jiān)及分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，每季度末報下季度招標計劃（12.25日之前報一季度、3.25日之前報二季度、6.25日之前報三季度、9.25日之前報四季度），由事業(yè)部以各城市公司為單位將各項目的招標計劃上報集團OA（集團工程合約部于當(dāng)月30日前確定招標跟進計劃）。

集團合約的招標跟進節(jié)點時間等同于各事業(yè)部合約總監(jiān)

二季度集團合約與各事業(yè)部合約確定跟進1000萬以上招標計劃47個，其中1億以上招標計劃30個，1000萬~1億招標計劃17個。

三季度，各事業(yè)部合約上報1000萬以上招標計劃640

個，其中1億以上招標計劃54個，集團合約跟進1000萬以上招標計劃40個，其中1億以上招標計劃25

個，1000萬~1億招標計劃15個。根據(jù)目前招標計劃跟進情況，廣東、京津事業(yè)部的招標管控較好

各事業(yè)部招標計劃匯總表招標計劃跟進時反映出的注意點：

1、目標成本并沒有完全分解到業(yè)務(wù)活動如招標計劃中，從而出現(xiàn)

招標計劃中列的目標成本為上一級科目的目標成本的情況2、對于合同簽訂，缺乏事前的招標計劃和控制3、標的大的招標計劃選擇招標單位時數(shù)量應(yīng)加大，引入充分競爭機制4、事業(yè)部應(yīng)充分利用集團層級供方資源平臺5、事業(yè)部也應(yīng)建立起供方資源庫6、招標管理在集團內(nèi)部對標時，應(yīng)多向一部、二部、東北（2013年成本

合約管理前三名及專項管控效果好的廣東、京津事業(yè)部學(xué)習(xí)。

招標重要環(huán)節(jié)管理一、投標單位選擇和考察，資信證管理

集團發(fā)證范圍內(nèi)的承包商經(jīng)審核通過者，頒發(fā)《綠地集團合格承包商資信證》，分A級、B級

非集團發(fā)證范圍內(nèi)的工程承包商的工程招標，投標單位的選擇由事業(yè)部組織各部門推薦，進行資格預(yù)審、考察、審批等。對承包商的考察，包括但不限于承包商的總部考察、高層互訪交流、技術(shù)或商務(wù)溝通、項目實地考察等，查看和核實該單位的工商營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、經(jīng)營業(yè)績等情況，就綠地集團招標項目的大致情況、付款條件等重大合同條件交換意見。

綠地集團合格承包商資信證名錄每兩年更新,被集團或事業(yè)部評定為不合格的工程承包商，在限制期內(nèi)不得參與投標。若事業(yè)部有新增的符合B級工程承包商資信合格要求的單位，

仍應(yīng)推薦并遞交資格預(yù)審資料至集團工程合約部注意事項：總包與精裝修、幕墻、鋼結(jié)構(gòu)的標的設(shè)置不同

中標原則：合理低價原則、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價原則

大額合同（1億以上金額），若經(jīng)招標，意向由未持資信合格證的單位中標，必須在大額合同報集團審批時將該單位資質(zhì)情況按資信報審要求附上。

合同金額大于1000萬元的，未持資信合格證的單位中標，則應(yīng)在1000萬以上合同報集團備案時附上該單位資質(zhì)情況。二、成立招標小組

招標小組宜設(shè)組長一名、副組長一名、招標經(jīng)理（負責(zé)人）一名、監(jiān)督人一名、評標人員（商務(wù)與技術(shù)）若干名。兼顧事業(yè)部、城市公司、技術(shù)人員和商務(wù)人員的比例?！墩袠诵〗M人員申請表》事業(yè)部進行流程審批。

招標工作小組人員及其他相關(guān)人員應(yīng)嚴格遵守公司員工守則和職業(yè)道德，不得與投標單位私下接觸，不得接受投標單位的財物或其他好處，不得泄露標底，不得透露有關(guān)評標的任何情況，否則，按有關(guān)制度進行處罰，觸犯國家法律的移送檢察機關(guān)。三、招標預(yù)備(啟動)會議（1億以上標的的建議采用）

由招標經(jīng)理（負責(zé)人）組織召開招標預(yù)備(啟動)會議，招標小組全體成員參加，會議討論招標方式、投標方具備的資質(zhì)、技術(shù)要點、工程界面、商務(wù)要點、計價方式、招標各環(huán)節(jié)時間節(jié)點安排、投標單位選擇方式、評標方式、招標清單編制、圖紙完善時間安排、付款方式、工期、質(zhì)量要求、創(chuàng)優(yōu)及考察安排等等。會議形成《招標預(yù)備會議記錄表》。集團、事業(yè)部、城市公司人員可以通過各種方式參加會議。

計價與付款方式推行工程量清單（含模擬清單）計價、總價閉口、綜合單價閉口的計價方式。

因圖紙不全或工期要求比較緊急的情況，可采用模擬工程量清單、綜合單價閉口、全部措施費閉口的計價方式。

適當(dāng)減少采用費率（或定額）招標，在工期特別緊急、沒有施工圖紙的項目中采用。

編制評標辦法。比如：明確技術(shù)標和商務(wù)標權(quán)重等。

付款方式，盡量采用節(jié)點付款，限制使用月度付款，減輕月審核工作量、財務(wù)壓力及按月付不出款的工程管理被動及索賠風(fēng)險。

四、招標文件準備

事業(yè)部要每年組織更新、編制所需的招標文件、標準合同范本，把實際工作碰到的問題在標準合同范本中予以規(guī)避，招標文件及合同要求要標準化，在內(nèi)容上要體現(xiàn)出結(jié)構(gòu)化、模塊化，避免在以后的招標中浪費人力物力，提高審閱、修改效率。

招標文件一般包含投標須知、招標內(nèi)容、招標范圍、項目簡介、工期、質(zhì)量要求、技術(shù)要求、工程界面、計價說明、付款條件、擬簽標準合同（合同中應(yīng)明確發(fā)包單位要求的全部內(nèi)容）、工程量清單、圖紙、投標文件格式、特別約定等等。招標文件中技術(shù)標部分由事業(yè)部技術(shù)管理部門編制，商務(wù)標的編制以及招標文件的合成由事業(yè)部合約部完成。事業(yè)部完成對招標文件的審核，對招標文件負責(zé)。

招標經(jīng)理（負責(zé)人）將招標文件匯總整理后報招標小組副組長、組長，按分級授權(quán)規(guī)定審批定稿。

招標文件不得以任何不合理的條件限制或者排斥潛在投標人，不得以投標單位中任何一家的未經(jīng)評審的設(shè)計圖紙、生產(chǎn)（技術(shù)）標準作為方案中的技術(shù)標準，任何條件的設(shè)定不能出現(xiàn)只有唯一一家投標人滿足的情況。

招標文件中關(guān)鍵要素和環(huán)節(jié)必須齊全，應(yīng)有明確的評標辦法。

五、發(fā)標和答疑（會）

集團發(fā)證范圍內(nèi)的單位，招標小組必須查驗《綠地集團合格承包商資信證》。非集團發(fā)證范圍內(nèi)的投標單位發(fā)包小組必須查驗投標單位的介紹信、核實無誤后方可領(lǐng)取招標文件。

對投標人提出的疑問，以書面形式進行答疑，答疑文件由招標經(jīng)理（負責(zé)人）組織編制，按招標文件審核批準程序?qū)徟?/p>

答疑可采取答疑會形式，合約、工程、技術(shù)統(tǒng)一參加，最終形成答疑文件。

答疑文件由招標經(jīng)理（負責(zé)人）統(tǒng)一發(fā)送給所有投標人，答疑文件作為招標文件的組成部分。六、開標、評標

開標時，招標小組組長、招標經(jīng)理（負責(zé)人）、監(jiān)督人至少兩人到場，并做好記錄，填寫《開標記錄表》，到場人員簽字確認。

開標后，招標經(jīng)理（負責(zé)人）負責(zé)將招標文件、投標文件分發(fā)到評標人員手中，并明確評標人員分工、評標會議時間等。

在評標過程中，如發(fā)現(xiàn)投標人相互串通投標報價或者以其他方式弄虛作假，應(yīng)否決投標人的投標文件。

若首次商務(wù)、技術(shù)評標后，填寫《第一輪評標記錄表》。招標小組無法就已收投標文件做出評標結(jié)果，則需要進入詢標程序。

經(jīng)首次詢標后回標，可組織第二輪評標并填寫《第二輪評標記錄表》，所有與會人員簽字確認。

詢標、回標次數(shù)視回標響應(yīng)情況而定。但是每次詢標、回標前要準備充分，全面深刻、提高效率。七、詢標

詢標過程中技術(shù)標應(yīng)重點澄清主要材料、設(shè)備資料技術(shù)參數(shù)要求、施工、供貨進度控制點、技術(shù)方案的可行性、項目主要管理人員的能力等主要內(nèi)容。

詢標過程中商務(wù)標重點澄清投標范圍、報價項目的缺漏、數(shù)量是否正確，價格是否合理、支付方式及其它合同經(jīng)濟條款是否響應(yīng)，或有新增下浮讓利請求等主要內(nèi)容；

招標小組組長和監(jiān)督人須參加詢標會。

投標單位如不能當(dāng)場回答的，可會后提交補充投標文件。

通過詢標達到統(tǒng)一技術(shù)標準，澄清標書疑問的目的，如一次不夠，可以進行多次詢標，由招標小組組長決定。

詢標會議須形成《詢標會會議紀要》，雙方簽字確認。

詢標結(jié)束后要求各投標單位進行再次競爭性報價。八、定標、定標會

招標小組組長負責(zé)對兩家推薦中標單位進行再次議價，進行商務(wù)談判，商務(wù)談判前認真準備談判內(nèi)容，形成商務(wù)談判會議記錄表。

商務(wù)談判過程中招標經(jīng)理（負責(zé)人）和監(jiān)督人參加。

堅持合理低價中標原則，原則上第三輪報價低者為中標單位，另一家為后備中標單位。

招標經(jīng)理（負責(zé)人）負責(zé)整理定標報告，招標小組組長、監(jiān)督人、招標經(jīng)理（負責(zé)人）簽字后按分級授權(quán)規(guī)定報各級領(lǐng)導(dǎo)批準。

事業(yè)部宜組織召開定標會進行會議決標，參加人員包括不限于招標小組成員，集團視情況參與。

在定標報告批準后、合同簽訂前與待簽合同等其他資料一起按規(guī)定報送集團九、中標

讓候選中標單位對其報價進行最后書面澄清，以解決可能的各種差錯以利于合同實施。如果其調(diào)整改變候選中標單位，則由調(diào)整后的候選中標單位進行澄清。

接到澄清函件后，合約部負責(zé)《中標單位審批表》在事業(yè)部的流轉(zhuǎn)簽批工作。

審批通過后，可向中標單位發(fā)出中標通知。十、合同簽訂

中標單位確定后招標單位和中標人應(yīng)按照招標文件、投標文件、踏勘答疑及澄清紀要和合同談判紀要訂立書面合同。

上述合同如發(fā)生變更或增加補充協(xié)議或解除中標通知書的，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)按各自的授權(quán)權(quán)限進行審核和審批。因中標方無法簽訂合同的，視具體情況決定進一步協(xié)商，或按招標約定進行索賠。

對如下形式集團認定為招標程序不合格或虛假招標：

1、招標記錄中招標小組成員少于3個部門的；2、中標價格明顯高于市場商務(wù)條件和價格的；3、招標結(jié)果為最高價中標，且無適當(dāng)理由備注說明的；4、有補辦招標資料與補簽流程行為，且無適當(dāng)理由備注說明的；

對招標程序不合格或虛假招標的行為，集團工程合約部一旦查證，

將專題報集團總裁室處理。

其他說明內(nèi)容：

原則上所有標的額超過50萬元的發(fā)包項目均應(yīng)通過招標的形式確定。特殊工程項目或突發(fā)的、緊急的，或不具備招標條件的，書面報告集團工程合約部備案后，可執(zhí)行相關(guān)的議標規(guī)定；特別緊急的或金額較小的（50萬元以下）或地方政府壟斷工程可以執(zhí)行直接發(fā)包的規(guī)定，超過50萬元的直接發(fā)包書面報告集團工程合約部備案后，可執(zhí)行相關(guān)的直接發(fā)包。

在合同授予時，還需同時符合當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龅恼型稑艘?guī)定。

招標籌劃1招標過程管理2合同管理3供方庫4合同管理合同簽約階段的成本控制控制要點：合同談判合同審批控制原則：合法性原則、合同書原則、事前簽訂原則、

招標原則、利益明晰原則合同涉及的主要經(jīng)濟條款合同造價：固定總價合同、固定單價合同、費率合同付款進度：按形象進度付款，不建議按月付款總包管理配合費：1~3%采購保管費：上限5%保修金：3~5%材料供應(yīng)方式：甲供、甲指乙供、乙供變更與簽證：按合同單價、按定額下浮竣工驗收與結(jié)算：結(jié)算方法、核對時間要求等合同管理與成本管理及工程項目管理的關(guān)系

有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理實現(xiàn)的。工程管理人員與成本合同管理人員共同做好合同，管好合同。

合同的管理貫穿于整個工程項目的始終。項目工程建設(shè)的工作過程概括起來就是兩個環(huán)節(jié)：一是簽訂合同，二是執(zhí)行合同。這兩個環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個環(huán)節(jié)是后一個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，后一個環(huán)節(jié)是前一個環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。成本合同管理人員在施工階段的職責(zé)：解釋合同，協(xié)助項目經(jīng)理進行項目實施階段的合同分解實施與集中控制，合同的目標成本控制，工程變更的計量與計價，索賠與反索賠談判，在工程人員的協(xié)助下進行工程的支付與結(jié)算。建立流程化和標準化保障體系

1、流程化管理和標準化范本對于走向正規(guī)化發(fā)展的企業(yè)至關(guān)重要2、要結(jié)合本事業(yè)部管控模式和現(xiàn)狀特點建立流程化管理體系，

不能貿(mào)然照搬某些標桿企業(yè)的流程。

3、和流程相比，關(guān)鍵節(jié)點的作業(yè)指引及其配套表單更為重要。

4、流程的制定一定要簡明、走向和責(zé)任清晰，切勿變成“推脫責(zé)任和扯皮”的工具。

5、建筑產(chǎn)品和部品構(gòu)件的標準化、系列化是控制成本、提高效