erp生產計劃書的范文

erp生產計劃書的范文erp生產方案書的范文（精選5篇）

erp生產方案書的范文篇1

在整個ERP系統(tǒng)中，供應鏈系統(tǒng)是整個企業(yè)運行的基礎，一般來說，它包括有銷售及分銷子系統(tǒng)、選購及外協(xié)子系統(tǒng)、物流及庫存管理子系統(tǒng)、生產方案及執(zhí)行子系統(tǒng)、設備維護子系統(tǒng)和質量管理子系統(tǒng)。其中，生產方案及執(zhí)行系統(tǒng)處于整個供應鏈的核心，其功能的強弱，直接影響整個供應鏈的運行效果，因此眾多的管理軟件設計者，都將它作為產品的開發(fā)重點。

作為一個高效率運行的系統(tǒng)，一般來講，它必需有以下特點：

1、有一個完整的應用組織構架，可以同任何現(xiàn)有企業(yè)組織結構對應起來。

2、是一個綜合性的企業(yè)資源方案系統(tǒng)，包括制造執(zhí)行系統(tǒng)的全部功能，完整地集成各種應用領域的全部業(yè)務功能，支持客戶訂單快速處理。

3、支持跨越多個公司的事務處理，以及同一企業(yè)各組織實體之間的分銷需求方案。

完整的應用組織構架

完整的應用組織構架是一個ERP制造管理系統(tǒng)的基礎，它打算了這個制造管理系統(tǒng)的信息應用層次和相關功能的深度。一般來講，企業(yè)關系數(shù)據模型使系統(tǒng)可以特別敏捷地用以下組織實體設定任何已有企業(yè)結構：

公司(法人實體)，業(yè)務領域;

掌握組，利潤中心;

銷售組織，選購組織;

工廠;

存儲貨位，倉庫。

用戶可以選擇并組合這些組織實體來制訂你特定的企業(yè)結構。

從規(guī)范化的角度將企業(yè)分為公司和工廠兩個層次，再從業(yè)務角度分為掌握組和利潤中心，這樣可以便利地制訂二維的企業(yè)結構，并進一步完善組織機構和業(yè)務流程。

公司層是財務的主要層次。但是當你需要的時候，可以在任何業(yè)務領域生成資產負債表及損益表，已從不同的角度對整個企業(yè)進行多維的分析。

掌握組可以是一個或多個公司。在一個掌握組里，利潤中心表示獲利性及財務責任的范圍。

選購組織是為企業(yè)結構中指定的工廠擔當選購物料和服務的組織層次，可以在這個層次同供應商洽談選購條款。

銷售事務處理在銷售組織中進行。用戶可以為一個或多個工廠或公司指定一個銷售組織。在這個層次里可以定義產品的銷售價格，以及回扣、折讓及交貨條款，還可以進一步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區(qū)、市場領域或各種行業(yè)。

工廠層對MRP和MPS是很重要的。工廠可以是一個生產場所或依據分銷資源方案(DRP)概念的需求方案場所。在每個工廠定義物料清單(BOM)及工藝路線，核查物料的可用性及其價值也在工廠層進行。

對于庫存管理的掌握，較合理的是用二維方法處理存貨。用存儲貨位描述入庫商品，而詳細的物料搬運在倉庫中說明。

存儲貨位部署在各個工廠。通過這種部署，可以直接將存貨連接到特定公司，庫存總是安排到存儲貨位。

倉庫表達綜合的存儲地及物料搬運系統(tǒng)。倉庫管理系統(tǒng)進一步將之分解到各個組織及技術單元，稱為存儲類型(storagetype)。存儲類型定義有不同存儲方法、組織機構和各種功能的區(qū)域。例如高架區(qū)、料箱區(qū)、收貨區(qū)及提貨區(qū)，你可以將存儲類型再細分為小類。

在系統(tǒng)的組織層次中，你可以將倉庫連接到與各個公司有關的多個工廠，可以使存儲在一個中心倉庫的貨物分屬于不同的法人實體，并將其價值過帳到不同的會計科目上。

綜合性的企業(yè)資源方案系統(tǒng)

首先必需是一個具有實時處理力量，同全部相關應用程序完全集成，它不同于以前一些系統(tǒng)采納的批處理方法。

實現(xiàn)了物料管理同財務系統(tǒng)的完全集成。當你處理物料移動或生產確認時，總是同步地處理帳務。你可以處理各種業(yè)務，如選購及銷售，可用任何幣種并由系統(tǒng)將結果自動轉換為本地貨幣。

一個有效的制造管理系統(tǒng)，必需供應一個大范圍的文件管理功能，支持不同應用程序之間的產品文件和數(shù)據交換。通過集成各種應用程序模塊內的文件管理來實現(xiàn)這些功能。你可以裁剪文件管理功能來滿意個別用戶的需要。各種選項包括權限規(guī)定，指定文件號、選擇信息記錄的數(shù)據字段等。透過這樣一個文件管理系統(tǒng)，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PDM等其它外部系統(tǒng)進行雙向的數(shù)據集成，甚至通過它對外部系統(tǒng)進行管理和維護。

其次，一般講一個供應鏈系統(tǒng)，必需完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作為ERP的子系統(tǒng)，它又同傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)不同，它集成了財務和供應鏈的方案和執(zhí)行功能，在傳統(tǒng)的MRPⅡ中，財務系統(tǒng)只是一個信息的歸結者，它的功能是將供應鏈中數(shù)量的信息轉變?yōu)閮r值的信息，是供應鏈的反映，而新的供應鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財務方案功能和價值掌握的功能集成入供應鏈系統(tǒng)，在生產方案系統(tǒng)中，除了保留原有的主生產方案、物料需求方案和力量方案外，還擴展有SOP(銷售執(zhí)行方案)和利潤方案。

第三，作為一個生產執(zhí)行系統(tǒng)，還應當供應制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)的全部功能，具有強大的面對客戶并充分集成各種銷售業(yè)務的功能。

依據生產類型的不同，在現(xiàn)在的ERP生產管理系統(tǒng)中，一般都有針對不同生產方式的處理方案，例如訂單式生產、訂貨組裝式生產、重復生產、看板式生產、項目式生產等等。

在制造執(zhí)行系統(tǒng)中供應的功能彌補了方案與車間之間的空白。它不僅包括傳統(tǒng)的車間掌握(SFC)，還包括文件管理、產品掌握、質量管理、返修及外協(xié)加工。制造執(zhí)行系統(tǒng)實現(xiàn)由MPS和MRP生成的生產需求。用戶將生產需求安排到工作中心或生產線，然后可以下達、跟蹤、確認和結算，將實時信息發(fā)放給車間又將實時的信息反饋給方案和銷售部門。MES系統(tǒng)對公司實施完整的、閉環(huán)的生產開展是特別必要的。

跨公司業(yè)務流程的事務處理

現(xiàn)在企業(yè)的進展，使得企業(yè)內部各個組織元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務單元之間的協(xié)調變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的ERP的生產管理系統(tǒng)也必需能進行跨公司的業(yè)務處理。由于現(xiàn)在先進的ERP系統(tǒng)都相應有一個完善的組織構架，這樣使得這種跨業(yè)務區(qū)域的處理成為了可能。

在系統(tǒng)的處理中，首先是方案的多層次和多組織元。在高層的利潤方案中，其方案的組織元是公司層或集團層，它掩蓋的是多個公司和多個工廠，在SAP方案層，其組織單元是公司，它掩蓋的是一個公司和一個產品面，在主生產方案層，其組織單元是工廠，它直接表示一個產品。由于產品本身的構架又是可以跨工廠的，因此其方案信息的傳遞又可以通過產品而由一個工廠傳遞至另一工廠。

其次，物流的多組織間移轉。當你從你的一個公司的倉庫把物品移到另一個國家的公司時，系統(tǒng)將物品的價值分別用相應的本地貨幣過帳到兩個法人實體的帳戶上。

總之，現(xiàn)在ERP中的生產方案及執(zhí)行子系統(tǒng)，從組織構架的適應實際和適應功能

兩個方面進行了優(yōu)化;從多功能的角度，全面綜合了MRPⅡ和JIT的各項應用技術;從業(yè)務流的角度，多方位地集成其它應用。

erp生產方案書的范文篇2

一.前言

對一個企業(yè)而言，經營方案的制訂與否、效率凹凸通常會直接關系到該企業(yè)生產、經營效率的凹凸。ERP作為一個利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思對一個企業(yè)而言，經營方案的制訂與否、效率凹凸通常會直接關系到該企業(yè)生產、經營效率的凹凸。ERP作為一個利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，同時借助技術手段，為企業(yè)供應經營、決策的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺，其設計思想自然也是以方案為主線而綻開的。一般來說，ERP方案管理體系大致可以分為銷售方案、生產加工方案、主生產方案、力量需求方案和物料需求方案等幾個層次。其中，主生產方案(簡稱MPS)是ERP系統(tǒng)方案的牽頭模塊，它是物料需求方案、力量需求方案和成本運作的主要模塊，它打算著企業(yè)將來的工作負荷、庫存投資、生產支配和交貨時間，為車間制造與選購等工作供應方案方向，貫穿直到完成交貨為止的整個生產制造過程。

二.主生產方案的定義

主生產方案是MRPⅡ的一個重要的方案層次。粗略地說,主生產方案是關于將要生產什么的一種描述,它起著承上啟下、從宏觀方案向微觀方案過渡的作用。主生產方案是生產部門的工具,由于它指出了將要生產什么。同時,主生產方案也是市場銷售部門的工具,由于它指出了將要為用戶生產什么。所以,主生產方案又是聯(lián)系市場銷售同生產制造的橋梁,使生產活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門供應生產和庫存的信息,起著溝通內外的作用。為了透徹地理解主生產方案,我們先來介紹一些簡單混淆的概念:

1.銷售猜測

銷售猜測是生產規(guī)劃和主生產方案的原始輸入信息,它不考慮物料和力量的可用性問題。

2.生產規(guī)劃

生產規(guī)劃是按產品類規(guī)定生產率。主生產方案由生產規(guī)劃轉化而來,它是按最終產品或產品的組件來進行描述的。

3.裝配方案

主生產方案和裝配方案在某些方面是相同的,例如對面對庫存生產的產品以及少數(shù)在收到用戶訂單之前最終產品可以確定的面對訂單生產的產品,二者是相同的。但對于面對訂單裝配的產品,主生產方案和裝配方案則是不同的,前者描述的是構成最終產品的組件,后者則指出產品的最終結構。

4.由計算機自動生成的方案方案

有些人認為只要把銷售猜測、客戶訂單、物料清單、生產成本、庫存記錄等數(shù)據輸入到計算機中,就可以自動生成主生產方案,這實在是一種誤會。主生產方案包括了很多來自人的閱歷的決策,這是無法由計算機來完成的。制訂和調整主生產方案的責任在人,而不在計算機,而且這是一個手工的過程,是應當特殊強調的。

三.為什么要有主生產方案

erp生產方案書的范文篇3

制造業(yè)涉及的有關物料方案一般可以分為三種：綜合方案、主生產方案、與物料需求方案。結合方案是企業(yè)在較長一段時間內對需求與資源之間的平衡所做的概括性假設。

一、什么是MPS?MPS處于方案中什么樣的地位?它的來源是什么?

主生產方案(MASTERPRODUCTIONSCHEDULEMPS)在確定每一個詳細產品在每一個詳細時間的生產方案;方案的對像一般是最終產品。ERP系統(tǒng)方案的真正運行是從主生產方案開頭的。企業(yè)的物料需求方案、車間作業(yè)方案、選購方案等均來源于主生產方案，即先由主生產方案驅動物料需求方案，再由物料需求方案生成車間方案與選購方案，所以，主生產方案在ERP系統(tǒng)中啟到承上啟下的作用，實現(xiàn)從宏廣到微觀方案的過渡與連接同時，主生產方案又是聯(lián)系客房與企業(yè)銷售部門的橋梁。

主生產方案的來源：

1、客戶訂單

2、猜測

3、備品備件

4、廠際間需求

5、客房選擇件及附加件

6、方案修理件

二、什么是粗力量方案(rccp)

主生產方案的可行性主要通過粗力量方案(rough-cutcapacityplanning)進行校驗粗力量方案是對關鍵工作中心的力量進行運算而產生的一種力量需求方案，它的方案對像中針對設置為關鍵工作中心的工作力量，計算量要比力量需求方案小很多。粗力量方案與約束理論的思想相全都，即關鍵資源和瓶頸資源打算了企業(yè)的產能。只依依靠提高非關鍵資源的力量來提高企業(yè)的產能是不行能的。

主生產方案與關鍵資愿的力量之間的沖突進行協(xié)調與平衡：

1、轉變負荷：重新制定方案，延長交貨期，取消客戶訂單，削減訂貨數(shù)量。

2、轉變力量：更改加工路線，加班加點，組織外協(xié)，增加人員和機器設備。

三、什么是時段、時區(qū)、和時界?

時段：時段就是時間段落，間隔、時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內的方案量、產出量、需求量，以固定的時間段的間隔匯總方案量，產出量與需求量，便于對比方案，從而可以區(qū)分出方案需求的優(yōu)先級別。時段劃分越細越能體現(xiàn)出各個方案批次的優(yōu)先級，便于掌握方案，同時有效地利用企業(yè)資源。

時區(qū)：時區(qū)是說明某一方案的產品在某時該處于該產品的方案跨度內的時間位置。各時區(qū)與時界的意義：

時區(qū)1：是產品的總裝提前期的時間跨度，即指從產品投入加工開頭到產品裝配完工的時間跨度。

時區(qū)2：在產品的累計提前期的時間跨度內，超過時區(qū)1以外的時間跨度為時區(qū)2。時區(qū)3：超過時區(qū)2的為時區(qū)3。

需求時界：(dtf)時區(qū)1與時區(qū)2的分界點為需求時界。

方案時界：(ptf)時區(qū)2與時區(qū)3的分界點為方案時界。

方案確訂時界：(fptf)也即方案時界，實際提前期。

四、批量規(guī)章?

批量規(guī)章表示做MPS或MRP方案時，計算物品的方案下達數(shù)量所使用的規(guī)章分靜態(tài)批量規(guī)章與動態(tài)批量規(guī)章;

批量規(guī)章：

最大批量：當方案下達數(shù)量大于此批量時，系統(tǒng)取此批量作為方案下達量。

最小批量：當方案下達量小于此批量時，系統(tǒng)取此批量作為方案下達量。

固定批量：每次訂貨方案數(shù)量按一個固定值下達，一般用于訂貨費用較大的物品。直接批量：完全依據方案需求量打算的訂貨量。

固定周期批量：固定周期批量指每次訂貨的間隔周期相同，但批量數(shù)不肯定會相同。倍數(shù)批量：假如需求量小于批量，則按批量計算;假如需求量大于批量，則按批量的倍數(shù)計算。

批量周期：

批量周期指假如物品按周期批量訂貨時，訂貨的周期。

批量：

批量物品按批量時的數(shù)量，系統(tǒng)在做方案生成時，可依據批量規(guī)章和批量自動計算訂貨數(shù)量，批量的增量是此位數(shù)。

毛需求量(grossrequirement):

毛需求量指初步的需求數(shù)量，系統(tǒng)會依據方案參數(shù)的設置進行計算。

方案接受量(scheduledreceipts):

方案接受量指前期已經下達的正在執(zhí)行中的訂單，將在某個時段的產出量。

估計可用庫存量(projectedavailablebalancepab):

估計可用庫存量指在某個時段的期未庫存量，要扣除用于需求的數(shù)量，平衡庫存與方案;公式：估計可用庫存量=前一段末的可用庫存量+本時段方案執(zhí)接受量-本時段毛需求量+方案產出量;

凈需求量(netrequirements):

計算凈需求量要綜合毛需求量和平安庫存量，并考慮期初的結余與本期可能方案產出的數(shù)量。

公式：凈需求量=本時段毛需求-前一時段末的可用庫存量-本時段方案接收量+平安庫存量。

方案產出量(plannedorderreceipts):

當需求不能滿意時，系統(tǒng)依據設置的批量規(guī)章計算得到的供應數(shù)量稱為方案產出量，些是的數(shù)量是建議數(shù)量，不是方案的投入量。

方案投入量(plannedorderreleases)：

依據方案產出量，物品的提前期及物品的合格率等計算出的投入量稱為方案投入量，可供銷售量(availabletopromise);在某一個時段內，物品的產出數(shù)量可能會大于訂單合同數(shù)量，這個差值就是可供銷售量。

公式：可供銷售量=某時段的方案產出量-該時段的訂單總合。

裝配提前期：

主生產方案的提前期是產品的裝配提前期，它小于時區(qū)1的時間跨度。

五、主生產方案計算流程

1、計算毛需求量-位于時區(qū)1時：毛求量等于訂單量;

2、計算毛需求量-位于時區(qū)2時：毛需求量等于訂單量與猜測量的最大值;

3、計算毛需示量-位于時區(qū)3時：毛需求量等于猜測量;

六、確訂MPS

在制定了初步的MPS后，再進行粗力量平衡，最終提出MPS方案，經過相應的審核批準，經保證MPS符合企業(yè)的經營規(guī)劃，

1、供應對初步的MPS分析。

2、向負責部門提交初步的MPS及其分析。

3、批準MPS，將正式的MPS下達給有關部門。

erp生產方案書的范文篇4

在不知不覺中xx年悄無聲息的過去了，本人自5月下旬加入公司以來，在這個大家庭中、在上級領導的教育與熏陶中不斷的在工作中學習、在工作中成長?；厥讀x年，一車間在領導的帶領，組長的得力幫助仔細執(zhí)行、各員工的共同努力下取得了特別抱負的成果。同時也為即將來臨的20xx年奠基了牢實的基礎。

在過去的一年里，生產一課以物流部的生產方案表為依據，按各產線的生產進度支配生產，對各產線發(fā)生和可能消失的問題準時的調查、了解，實行措施樂觀預防和處理生產中的特別，基本完成了公司生產任務的各項指標，滿意了組裝的生產要求，保證了公司出貨。

一、xx年工作總結：

未達標緣由：

1、工時效率：由于前期生產管理人員未對產線效率進行管控，每天只要做完就OK。生產員工缺乏干勁、樂觀性。各部門協(xié)作不到位，影響生產運作，開發(fā)設計不成熟，產品問題多。

2、停線影響緣由：開發(fā)設計不合理、工程測試架為提前確認狀態(tài)。

3、返工影響緣由：軟件變更，開發(fā)設計不合理需要改件，

二、在過去的一年里雖然做了許多的工作，也取得了肯定的成果，但是也還存在較多的問題，主要有以下不足：

周5S檢查(單位：個)

1、車間的生產現(xiàn)場管理較為混亂，各種物料的擺放不整齊，標識標牌也沒有準時放臵，沒有做到定臵定點管理。還有就是環(huán)境衛(wèi)生、設備衛(wèi)生等各種工藝衛(wèi)生還有許多的不抱負，生產完畢清場意識薄弱。

2、和相關部門的溝通、協(xié)調的不抱負，致使我們在工作中協(xié)作的不好，這也嚴峻影響公司的利益，是極大的人力資源的鋪張

3、由于各種因素，人員的流淌率過大，加之生產管理人員在管理方面的松懈，太重于情感管理，在制度執(zhí)行方面，部分管理的熟悉仍舊不高，在生產現(xiàn)場執(zhí)行制度不夠堅決，致使我們的日常管理仍舊不時消失這樣或那樣的問題，使員工的責任意識不強，有時對錯概念模糊，在生產中不能很好地準時地發(fā)覺問題，品質意識薄弱，不能很好的做到自檢、互檢。

4、由于人員流淌較大，致使員工在技能方面得不到加強，在肯定程度上影響了生產進度和質量，間或造成人為的壞機，返工等現(xiàn)象。

5、有部分員工思想懈怠，不樂觀主動，組織觀念淡薄，進而表現(xiàn)在工作中不求上進，工作無熱忱，責任心差，喜愛推卸責任，找借口，直接影響其他員工的工作心情，甚至帶壞其他員工心態(tài)。

6、制度還有很多不完善的地方，獎罰制度不均衡，常常是罰的多，獎的極少。需要公司進一步的完善

三、好的方面：

1、通過上級正確領導，一車間各管理人員以及各員工的共同努力保證了生產一課全年的生產直通率在97%以上，超越了公司95%的目標。相比xx年的95%今年提升了2個百分點

2、通過上級領導的大力支持與各位組長的得力幫助，仔細執(zhí)行，各員工的共同努力，自7月份開頭一車間的生產效率有這大幅的提升，每月基本都大大的超越了公司85%的目標，并且有3個月達到了90%以上。最高達到了92%以上。對比xx年的全年生產效率不達標，xx年生產效率從下半年開頭有明顯提升。3、通過5S活動不斷優(yōu)化車間現(xiàn)場。

xx年工作展望：

erp生產方案書的范文篇5

時間似箭、歲月如梭。伴著元旦的歡快氣氛，我們即將迎來新的一年。在過去的一年中生產部在上級領導的大力支持和各部門的親密協(xié)作及部門全體員工的共同努力下順當?shù)耐瓿闪斯鞠逻_的各項任務，在此，我對生產部一年來的工作做以總結，同時也祈愿我們公司明年更美妙

一、工作回顧

1、產量方面

過去的一年里，生產部在生產過程中面臨三層、四層產品型號的多變，批量小、技術不穩(wěn)定和不完善的狀況下，進行試驗和摸索。截止xx年5月份起，訂單不斷增多及各部門提出的合理化建議的改善，為到達客戶產量和質量的要求，我部門合理的調整生產方案，和利用有限的資源，準時滿意客戶的交期，為公司今后電容屏的開發(fā)，打下了基礎。目前每月TP產能已達400-500K。

2、產品品質方面

在今年工作中，在確保生產任務的狀況下四層結構產品通線良率已經達到達到75%以上。我堅信只要每個員工在提高產品意識狀況下，全力的投入在生產每一個環(huán)節(jié)中，產品質量肯定會穩(wěn)步提高。

3、設備方面

在過去的一年里，各設備比較良好，并沒有由于設備的問題影響到較大的工作，在定期的檢修和保養(yǎng)下保證了設備的正常運轉，進而確保了生產的穩(wěn)定。

4、人員管理方面

在人員變動和產線員工極不穩(wěn)定的時候狀況下，這無疑給生產管理帶了了極大的壓力，但在這壓力的推動下本部門還是堅持對新近員工的崗前崗中培訓，確保新進員工的順當進入崗位角色，做到基本勝任輪換崗位工作，在這我要感謝工程/技術部對產線的培訓和車間的各班長及的急躁指導，在大家的鼎力支持才使的我部門有了如今的良好局面。5平安生產方面

在過去的一年里，我部門將平安生產納入生產日常管理工作之中，隨時做到各車間員工的平安學問教育，監(jiān)督和排解各車間存在的平安隱患。確保了生產車間的有序運行。全年度未發(fā)生較大的人體損害和設備損壞事故

二、存在的不足和對策

生產部在過去的一年里雖然做了許多的工作，也