經(jīng)理績效考核方案

經(jīng)理績效考核方案

經(jīng)理績效考核方案「篇一」

一、招商工作的績效管理重點

招商工作的基本內(nèi)容包括：市場調(diào)查、項FI定位與規(guī)劃、項目推廣與招商和進

場管理四大環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韲@上述內(nèi)容設計與實施。

1.市場調(diào)查

市場信息存在兩種狀態(tài)：一種是顯性的、現(xiàn)時的；另一種則是隱性的、未來

的。由于商業(yè)地產(chǎn)項目的周期大都較為漫長，商業(yè)規(guī)劃必須打足“提前量”，以滿

足未來消費需求，因此，現(xiàn)時獲取信息的參考價值非常有限。市場調(diào)查環(huán)節(jié)績效管

理的重點，在于信息把握的準確性、客觀性和充分性，以及分析模型的科學性和分

析結(jié)果的有效性。

2.項目定位與規(guī)劃

基于對未來判斷的不確定性，商業(yè)地產(chǎn)項目存在“定位規(guī)劃過高于、或過低于

項目客觀定位規(guī)劃”的系統(tǒng)風險。假定依據(jù)市場調(diào)查得配的結(jié)論對未來的判斷是客

觀、準確的，則該環(huán)節(jié)的績效管理重點，在于所創(chuàng)建的定位規(guī)劃體系能夠有效解決

市場調(diào)查結(jié)論所顯現(xiàn)的待解決問題，以及判別其符合同類商業(yè)地產(chǎn)項目定位規(guī)劃的

程度。上述兩個環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)個體智慧容量和思維高度，績效管理主要管控時間與

成本，次要管控質(zhì)量。

3.項目推廣與招商

項目推廣與招商包括：前期的商業(yè)推廣和意向客戶接洽，以及依據(jù)規(guī)劃鎖定目

標品牌客戶，全面展開招商工作。該環(huán)節(jié)集中體現(xiàn)招商團隊績效水平高低和能力強

弱，是招商績效管埋的重中之重。巾場調(diào)查及定位規(guī)劃的成果需要該環(huán)節(jié)的全面、

有效實施才能實現(xiàn)，實施結(jié)果也將進一步驗證市場調(diào)查及定位規(guī)劃成果的質(zhì)量，

如：某項目由于定位過高，在超過預定的招商周期后，仍出現(xiàn)大量空場、填場情

況，導致項目經(jīng)營癱瘓，直接驗證出前期市調(diào)結(jié)論的失真和定位規(guī)劃的不合理。該

環(huán)節(jié)績效管理的重點，是針對日常工作目標實施量化考核，確保招商目標的達成。

4.進場管理

進場管理的工作內(nèi)容包括：租賃及裝修合同的簽訂，裝修工作跟進，客戶進場

安排，向營運及物業(yè)管理職能移交現(xiàn)場等?？冃Ч芾碇攸c同樣在于對?日常工作目標

的量化考核管理，尤其注重常規(guī)工作、細項工作的考核與管理。上述兩個環(huán)節(jié)綜合

體現(xiàn)個體能力水平和團隊合作效率，績效管理應從時間、成本和質(zhì)量全方位把握。

二、商業(yè)地產(chǎn)項目招商績效考核體系

招商工作“項目”特性明顯，績效考核以商業(yè)地產(chǎn)項目的時間、質(zhì)量、成本要

求為考核維度，分別設立目標考核?？己酥芷诎ǎ喉椖靠傊芷诳己撕晚椖侩A段考

核?？己酥笜朔譃閮深悾簳r間、質(zhì)量、成本總關鍵績效指標；階段時間、質(zhì)量、成

本關鍵績效指標。考核對象分為：對招商工作團隊的績效考核，和對招商人員(團

隊成員)的績效考核，團隊績效的被考核人為團隊負責人。

1.項目計劃

一個清晰明確、可操作性強的工作計劃是招商工作按期、按質(zhì)完成的基本保

障。完整的招商計劃應涵蓋市場調(diào)查、定位與規(guī)劃、推廣與招商、進場管理四個環(huán)

節(jié)的全部重要工作。制定招商計劃的步驟包括：

①進行工作任務分解，羅列達成招商目標所需的全部重要工作任務。

②從眾多任務當中，根據(jù)對時序、完成時間和重要性的判斷，確定一條完成

招商工作的主要計劃線路，即“關鍵路徑”。

③確定“里程碑”及整個招商工作的完成時間。

(4)根據(jù)現(xiàn)有資源及能夠調(diào)度的資源情況，制定完成招商所需的成本若用預

算。

⑤明確招商各階段交付物的質(zhì)量驗收標準。

⑥形成項目計劃。

以某二線城市總面積逾6萬平米的某購物中心為例，招商計劃制定過程如卜.：

①項目分析資料

②項目計劃

2.績效考核指標與考核目標

制定項目計劃之后，可根據(jù)項目計劃在時間、質(zhì)量、成本三個維度分別設定考

核指標與考核目標?？己酥笜烁鶕?jù)招商工作內(nèi)容進行提煉，并形成指標體系。每一

考核指標分別設定考核目標。就項目而言，時間、質(zhì)量與成本是一體化目標結(jié)構(gòu)，

為實現(xiàn)考核的可操作性，往往對這三個維度的若干考核指標設以權重，但實際上，

任何一個維度的目標未能達成，都會導致總目標的不能實現(xiàn)。

如：某商業(yè)地產(chǎn)項目，自05年10月啟動展開全面招商，至預定的10個月招

商工作周期完結(jié)，招商效果不能達到預期，導致交場延誤、已簽訂商戶解約等惡性

事故，對項目形象產(chǎn)生嚴重影響。

由于招商工作周期較為漫長，僅設定項目總考核指標和目標進行考核，不能有

效度量項目進程中的效率，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，以便跟進、解決，因此，除設定項

FI總指標和FI標進行考核，還須在各階段分別設定考核指標和目標。階段考核目標

的實現(xiàn)，促成總考核目標的實現(xiàn)。

以下是某商業(yè)地產(chǎn)項目的考核指標與目標體系的制定案例：

①招商績效考核總表

②招商-市調(diào)階段績效考核表

③招商-推廣階段績效考核表

④招商-招商階段績效考核表

⑤招商-進場階段績效考核表

三、招商人員的績效考核

前述內(nèi)容主要針對招商團隊考核。招商人員的工作成果是招商團隊達成目標的

必要條件，對招商人員的考核，應將團隊目標和個人工作緊密結(jié)合起來，既要保證

其工作導向不偏離團隊目標，又要給予其個人能力發(fā)揮的空間，體現(xiàn)個人成果。

1.認識誤區(qū)

避免以下不正確認識，有利于管理層制定出適度的績效考核政策，也有利于被

考核人以正確的心態(tài)來面對考核，完成任務，實現(xiàn)目標。

①招商“萬能”論。

這種觀點認為：對商業(yè)地產(chǎn)項目而言，招商是唯一的勝負決定因素，其他因素

都可以忽略不計，因此，所有資源都應向招商傾斜。這種“唯我獨大”的觀點將招

商的作用夸張到極致，其言論尤以一些進入內(nèi)地市場的小團隊為盛。個人認為：這

僅僅是對項目運營缺乏全面認識的一種無知的體現(xiàn)，或者竟是一種急功近利想要獲

取收益的“障眼法”。對于商業(yè)地產(chǎn)項目而言，沒有任何一個獨立職能能夠完成其

龐大、系統(tǒng)的運營目標，這是一個再簡單不過的道理。

②沒有目標，或目標不實際。

介入項目不愿承擔任何責任，卻信誓旦旦宣稱自己是最專業(yè)的；拿不出一個可

行的計劃，卻認為自己的所作所為對這個項目而言已是最好的選擇。另外的情形

是：請來專業(yè)人士，總是給他“不可能完成的任務”，以驗證他的能力缺乏。前一

種情形出現(xiàn)在一些由所謂“精英人士”執(zhí)掌的項目當中一一既然他們認為自己是最

權威的，那么規(guī)則對于他們來說也就應該是無效的。而后一種情形，主要出現(xiàn)在對

商業(yè)地產(chǎn)項目營運了解非常有限，卻又自認為非常了解的開發(fā)商里面，在他們眼

里，合格的商業(yè)地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，幾乎是鳳毛麟角。

③唯資源論。

這種觀點認為：在國內(nèi)，商業(yè)信息資源仍處于“信息不對稱時代”，以擁有別

人尚未掌握的商業(yè)信息資源為榮。且不說根據(jù)不同的地域和經(jīng)濟發(fā)展特點，這吟信

息資源的取舍標準本來就不一致，隨著社會進步和商業(yè)發(fā)展，信息不對稱正逐漸被

各種“一體化”思維和五花八門的網(wǎng)絡工具所打破，等到曾經(jīng)的“祖?zhèn)髅胤健倍甲?/p>

成路人皆知的秘密時，我們還可以憑借些什么來完成項E呢？

2.借鑒經(jīng)驗

在招商工作中，借鑒以下經(jīng)驗結(jié)論，結(jié)合績效管理的推動，將有效促進招商工

作的效率。這是與前述“認識誤區(qū)”完全不同的客觀、公允的認知。

①招商應以經(jīng)營場所實際狀況為先，制定的各類工作目標要實實在在、不應

脫離實際。

②招商工作的展開應有效配合商業(yè)地產(chǎn)項目的整體規(guī)劃，而非“逮到什么做

什么”。

③團隊精神永遠第一C團隊精神的統(tǒng)一在業(yè)務中的為現(xiàn)是：策略一致、底線

一致、口徑一致、形象一致。

④招商人員中，并不一定有資源、有經(jīng)驗就是最好的，個人素質(zhì)很重要。

3.招商人員的績效考核

招商人員考核內(nèi)容的組成包括：團隊考核指標提煉和目標分解、個人工作計劃

和能力態(tài)度考核三個部分，分別配以不同權重考核。將團隊考核目標分解，與個人

績效掛鉤，可以促使個人更加關注團隊目標的達成；個人工作計劃的設定，能夠最

大限度從過程匕變量其工作績效；而定期的能力態(tài)度考核，則可以彌補除了業(yè)績考

核之外，對工作態(tài)度和個人能力方面的綜合評估。

以下是某公司制定的招商人員考核內(nèi)容：

招商專員績效考核表（招商階段）

對招商人員的績效考核，應多重視個人意識（包括：工作思路和命題能力）、

談判能力（包括：工作思路實現(xiàn)、談判、交際、應變能力等）和團隊協(xié)作意識的考

察與改進，這是提升個人能力和業(yè)績的重要先決條件。

四、招商績效管理過程

開展招商績效考核的前提是確定招商項目計劃、訂立績效考核指標和目標。推

進項目招商、激勵工作團隊，通過績效管理過程實現(xiàn)。招商績效管理中的關鍵核心

過程包括：建立、健全績效管理制度；績效考核數(shù)據(jù)收集；績效溝通與改進；績效

結(jié)果應用等。

1.建立、健全績效管理制度

招商績效管理既有其操作上的特殊性，又有著任何績效管理體系所共有的通用

性。為實施考核，組織內(nèi)部發(fā)布的績效管理文件一般包括：完整的績效管理制度、

若干績效考核操作流程及相關作業(yè)表格等。這些文件應簡明扼要，讓閱讀者清晰、

易懂：配置于被考核人易于獲取的地方C

完整的績效管理制度包含的內(nèi)容如卜.：

①目的與適用范圍

說明對招商工作開展績效管理的目的，以及績效管理制度所適用的范圍。

②績效考核管理機構(gòu)

招商績效考核工作由公司授權的考核管理機構(gòu)實施，一般慣例是：由公司股

東、董事會成員和企業(yè)高管組成績效管理委員會統(tǒng)籌：企業(yè)人力資源部負面執(zhí)行具

體任務。

③考核對象

考核對象分為：對團隊的考核和對團隊成員的考核。團隊考核實際上是對招商

團隊負責人的考核，在以招商部門為單位開展工作的企業(yè)中，團隊考核對象就是該

公司招商部負責人；在另一些企業(yè)中，招商工作往往由跨部門員工臨時組成的項目

小組來完成，這樣的好處是減少了跨部門溝通成本，便于協(xié)調(diào)資源，是值得推薦的

思路。在這樣的項目小組里，團隊考核對象是項目負責人。

@考核周期

考核周期是指考核數(shù)捱匯總、分析?、評價和定性的時間周期。招商工作由于其

項目性特征，其績效考核的總時間周期為項目開始一結(jié)束時期；階段時間周期分別

為實施招商工作的四個階段的開始-結(jié)束時期。前三個階段獨立收集績效考核數(shù)據(jù)

和進行績效評估，第四個階段分別收集階段考核數(shù)據(jù)和總周期考核數(shù)據(jù)，并進行總

體績效評估。

⑤考核指標和目標體系

招商績效考核維度為項H計劃的時間、成本和質(zhì)量要求，考核指標均從這三個

維度分析、分解形成，構(gòu)成指標體系。每一指標根據(jù)項E計劃要求分解出具體目

標，作為考核績效是否達標的參照標準。在僅使用關鍵績效指標（KPI）的考核體

系中，考核指標和目標體系是績效考核的主要內(nèi)容。

?績效考核數(shù)據(jù)收集

績效管理部門根據(jù)設定的績效指標和目標，定期收集反映考核對象績效表現(xiàn)的

數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析考核對象的績效表現(xiàn)并公布考核結(jié)果?？己私Y(jié)果應用于：績效

改進；獎懲激勵。

⑦績效申訴

對績效考核結(jié)果有異議，申訴的途徑和規(guī)則。

⑧績效溝通與改進

對于績效結(jié)果中體現(xiàn)優(yōu)問題，管理者與被考核人進行溝通、分析與交流，共同

制定措施，以改進不足，提升績效。

⑨績效結(jié)果應用

為起到激勵作用，針對績效考核結(jié)果所采取的，對應的相關激勵措施。

績效管理所需流程包括：

①績效指標與目標訂立、審批流程

訂立績效考核指標和目標，報送審批的工作流程。

②績效數(shù)據(jù)收集流程

收集、統(tǒng)計績效數(shù)據(jù)，計算績效分值的工作流程。

③績效申訴流程

被考核人對績效結(jié)果進行咨詢和申訴的工作流程。

④績效溝通與改進流程

管理者與被考核人溝通績效結(jié)果，共同制定措施改道不足的工作流程。

⑤績效結(jié)果應用流程

根據(jù)績效結(jié)果實施相應獎懲激勵的工作流程。

某公司績效申訴流程（示例）

績效管理所需作業(yè)表單包括:

①崗位考核方式及權重一覽表說明各崗位的考咳方式和考核權重

②績效考核表一一說明績效考核指標與目標

③績效數(shù)據(jù)輸出責任一覽表一一說明績效考核數(shù)據(jù)輸出的責任

④績效數(shù)據(jù)收集表一一用于收集、記錄績效考核輸出數(shù)據(jù)

⑤績效考核評分表一一記錄KP1考核分值

@工作計劃評分表一一記錄月度工作計劃的考核分直

⑦能力態(tài)度考核表一一記錄被考核人的能力與態(tài)度考核評分分值

⑧績效溝通記錄表一一進行績效溝通時使用，結(jié)果用于績效改進

⑨績效改進計劃一一用于績效改進

⑩績效申訴表一一用于績效申訴

某公司能力態(tài)度考核表（示例）

2.績效數(shù)據(jù)收集

為獲得被考核人的真實績效，績效管理部門根據(jù)考核指標、目標對被考核人的

績效數(shù)據(jù)進行定期收集、匯總和統(tǒng)計?？冃Э己藬?shù)據(jù)的收集應做到客觀、及時和準

確。

所謂客觀，就是指收集的考核數(shù)據(jù)客觀反應被考核人績效達成情況，既不夸

大，也不縮小，不失真，不杜撰；所謂及時，就是根據(jù)考核周期準時收集、統(tǒng)計和

公布，以達到及時溝通、及時改進弱項的目的；所謂準確，是指收集的數(shù)據(jù)能夠準

確度量出被考核人的績效水平，無論績效改善還是績效結(jié)果應用，都建立在此前提

之上。

招商績效考核數(shù)據(jù)分為：階段目標考核數(shù)據(jù)和總目標考核數(shù)據(jù)。階段目標考核

數(shù)據(jù)在階段計劃時間內(nèi)根據(jù)指標特性收集，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常隨時進行績效溝通，促進

被考核人改善績效，達成目標；總目標考核數(shù)據(jù)在項目計劃即將終了時收集。

某公司績效考核數(shù)據(jù)輸出責任一覽表（示例）

3.績效溝通與改進

績效溝通與改進，是構(gòu)成績效管理體系的有機組成，其士耍目的在于：根據(jù)階

段績效考核結(jié)果，及時鼓勵，并與被考核人就需要改進之處進行溝通，尋找解決辦

法?？冃贤ǖ闹芷谝话阍陔A段考核結(jié)束，績效數(shù)據(jù)輸出后，由被考核人上級進

行。

招商人員在績效考核中出現(xiàn)的問題，包括：因個人費源匱乏而無法完成目標；

I大I個人技能不足（溝通、談判、分析能力缺乏）而無法完成任務；以及換位思考、

重新定義問題等思維限制而無法完成目標。這個時候，上級根據(jù)績效數(shù)據(jù)所體現(xiàn)出

來的情況，有針對性的'給于指導，對被考核人工作的幫助是巨大的。

某公司招商苞監(jiān)與某招商員就近期績效表現(xiàn)進行績效溝通和改進的過程（示

例）

利用“因果圖”分析績效表現(xiàn)不足的示例

4.績效考核結(jié)果應用

應用績效考核結(jié)果的目的是：及時、適度激勵被考核人，通過獎懲措施督促其

改進績效，實現(xiàn)目標。商業(yè)地產(chǎn)項目招商工作的激勵措施有很多，這里僅簡單介紹

項目獎金、績效獎金和職位等級升降。

①項目獎金

設立一個項寸，為促使項目團隊努力實現(xiàn)目標，可設定項目獎金及分配規(guī)

則。如項目能夠按時完成，并實現(xiàn)了質(zhì)量、成本和時間后標，則可按分配規(guī)則向項

目團隊成員分配項目獎金。由于項目的成功概論普遍較低，因此項目獎金是純粹以

正激勵的方式來牽引團隊實現(xiàn)目標的方式。

②績效獎金

在獎金體系中設立與績效完全掛鉤的部分，就是績效獎金。由于對獎金的傳統(tǒng)

認知是“做好了就有”，區(qū)此績效獎金的設立實際上包含了獎勵與懲罰的激勵措

施：當完成任務發(fā)放績效獎金，對被考核人是?種通常心態(tài)時，因為個人不足導致

任務未能完成而未獲得績效獎金時，對被考核人來說，就是一種懲罰了。

③職位等級升降

項目團隊成員以個人崗位職責執(zhí)行項目任務，未完成則視同存在履職缺陷，是

不稱職的表現(xiàn)。在此情況下，給于適當?shù)穆毼簧?，對應到個人利益的增加和減

損，也是一種物質(zhì)的激勵方式。

通常，績效考核結(jié)果會被同時應用于多種激勵措施。激勵措施必須運用得當，

才能起到激勵作用。

商業(yè)地產(chǎn)招商工作的項目特征，顯示各項具體工作都具備不可逆性，這要求招

商績效管理體系的運作必須環(huán)環(huán)相扣，兼顧彼此：既重過程，也重結(jié)果；既關注團

隊，也關注個人。

從經(jīng)驗來看，商業(yè)地產(chǎn)項目運營的成功，主要還是在于前期準確的市調(diào)、定位

與規(guī)劃，同時具備引進與項目適配的主力店項目的能力。在這個充斥著經(jīng)驗分歧的

領域提倡績效管理，無非是期望相關的管理工作能夠走向正軌，從而促進招商工作

效率的提升，和招商團隊競爭能力和意識的整體進步。

這，也是在目前經(jīng)濟環(huán)境下，每個商業(yè)地產(chǎn)工作團隊負責人所期待的。

經(jīng)理績效考核方案「篇二」

績效考核是對員工的一種激勵，大多企業(yè)都分為部門績效考核和員工績效考

核，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關系，影響企業(yè)績效考核的正

常進行，未達到理想效果。

一、概念

1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個

過程中,經(jīng)理與員工在溝通的基礎上.幫助員工訂立績效發(fā)展目標,然后通過過程

的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，

作為i段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確

立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員

工改進缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績

效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步

發(fā)展。

2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的

工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。

二、區(qū)別

1、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；

2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總

結(jié)：

3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前胳性地看待問題，有效規(guī)劃

企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻

性；

4、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考

核的一個手段；

5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小；

6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關系，使經(jīng)理和員工站到

一起，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的

氣氛和關系。

二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考

核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效

性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)

獲得理想的績效水平。

四、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和

價值回報之間構(gòu)建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績

效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)有助于部門績效的完

成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與

員工績效考核很好地結(jié)合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反

映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，

會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。

所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖

突時，二者績效的合理評價和密切結(jié)合是解決問題的關鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，

管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核

中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的枳極性和相對公平

性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標

準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對

其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

(3)員工思考和處理問即時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當斯公平理論，員工經(jīng)常進行“自我-內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人

-內(nèi)部”，“別人-外部”比較，當績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平

時，員工會改變投入;或改變自己的產(chǎn)出；或者改變自我認知等。這將導致績效考核

流于形式，出現(xiàn)員工重新叵到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現(xiàn)。

另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們

提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績

效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核Q這些企業(yè)認為，對員工

進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進行部門績效考核。這些企業(yè)認為員工績效

考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而

考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進行培訓，所以特別在人力

資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員

工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業(yè)，在員工績效考

核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當?；驔]有將部門績效考核結(jié)果與員

工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴大部門之間

考核的不平衡。

六、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互

補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，

團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出

的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效住基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放

的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預

期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企、業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略

性舉措。

團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效H標是跨

部門的;部門績效目標是各部門對企業(yè)整體目標分解所得到的任務，是該部門全體

員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績

效只強調(diào)分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現(xiàn)部

門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協(xié)

調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務。

如果過分強調(diào)員工績效，會導致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至

犧牲部門利益；如果過分強調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的

作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系M，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體

凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標的順利

實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，

將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業(yè)績效

的實現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關系處理方法

(1)進行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關系。員工績效考

核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績

效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進行。績效緯度包含任務績效、管理績效(管

理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關部門服務的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、

響應時間、服務質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的

工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績

效任務完成情況，也倡導了企業(yè)積極的績效文化。

(2)將部門績效考核結(jié)果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行

部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優(yōu)占5*;良占20%;中占40%;基本

合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核

結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效

的關系。

(3)部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進行，將

部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計算員工年度績效結(jié)

果時，部門考核結(jié)果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20席

比例計入員工年度最終考核結(jié)果。

(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求

一條科學途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠

協(xié)調(diào)個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業(yè)應該建立積

極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織

績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調(diào)員工之間

的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實

行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關

系復雜，導致工作環(huán)境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是

在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業(yè)在對

不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是

在績效考核結(jié)果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個人不同的

情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。

企業(yè)在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在刈個人

任務績效、管理績效（管理人員）、能力、態(tài)度考核時，也注重考核周邊績效的，并

將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個人績效和部門績效均獲

得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。

七、改進績效管理的方法

STEP!：分析績效差距

在對員工和部門實施績效考核之后，管理者往往面對著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時

候，什么才是你最應該關注的呢?亳無疑問，是那些沒有達到預期績效指標的項

目。為什么績效結(jié)果會跟原先制定的績效目標產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績效會出

現(xiàn)不足呢？只有發(fā)現(xiàn)了問題，才能夠找出解決問題的方法，也才能夠進一步地提升

企業(yè)的實力，確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。

而第一步，自然就是要分析績效差距。下面，我們就介紹一下幾個最常用的分

析績效差距的方法。

第一，目標比較法。

目標比較法就是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，

尋找工作績效差距和不足代方法。比如當月的銷售額目標是10萬，而你只完成了

8萬，這2萬就是差距。通過目標比較比較法，你可以進行的后續(xù)分析是這些差距

來源是由于對工作項目的不了解導致的計劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了

拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預料的變化？

第二，歷史比較法（環(huán)比）。與歷史數(shù)據(jù)進行比較。比如你上個月的銷售額是8

萬，這個月卻只完成了6萬，兩者一比較，這個差距很明顯就出來了。歷史分析法

適用于那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類、技術類等等崗位的員工。而對

于類似于銷售等等對外部市場變化或者對于季節(jié)時間變化較敏感的崗位則不適用。

第三，歷年同期比較法（同比）。比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2月

份卻只有8萬，這個差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失

率是8%,今年3月份人員流失率是10舟，2%就是這個差距。這樣的比較法其實是解

決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時間或者季節(jié)影響等因素無法很好

地進行比較的問題。

第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，

究竟做的好還是差，差距在哪里?公司'也績最好的銷售員：一個月能銷售50萬，而

你只能銷售10萬，這中間就會發(fā)現(xiàn)有40萬的差距，還有很大的改進空間。橫向比

較法實則是排除了外部環(huán)境的影響，直接考察的員工個人的能力素質(zhì)等因素，因為

通過橫向比較法，每個員工面對的是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工作，而帶來

差距的原因更多是來自于員工自身。

第五，行業(yè)比較法。叵樣是銷售，市場上本行業(yè)其他公司的銷售員的平均銷售

額是9萬，你卻只完成了7萬，這個說明你跟市場有差距。行業(yè)比較法更適合于企

業(yè)、部門或者組織，而非個人。通過對行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營狀況，從

而可.以更好地找準企業(yè)宏觀上存在的問題，和提升的方向。

STEP2：查明產(chǎn)生差距的原因。

績效差距產(chǎn)生的原因有很多，具體可以分為員工個體原因和企業(yè)原因。

員工個體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷（個人客觀原因）；

個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論（個人主觀原因）。

企業(yè)原因包括：外部資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)（外部原因）；內(nèi)部

資源、組織、文化、人力資源制度（內(nèi)部原因）。

就筆者多年管理咨詢的經(jīng)驗，在查明原因步驟中，企業(yè)要著重注意如下這些方

面：

1.目標設置不合理。FI標定的過高或者過低，這些都會導致績效出現(xiàn)偏差。舉

一個簡單的例子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元，你卻給他定20萬元，

他能完成嗎？

2.缺乏激勵，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標了，公司給予的獎

勵很低，或者根本沒有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積

極性必然降低。相反，如果員工犯了錯誤，卻沒有及時懲罰，這樣就無疑于慫恿了

員工犯錯。在激勵方面，正負激勵都需要考察。

3.人崗不匹配。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力，卻沒有辦法達到績效指標，那么很有

可能是人崗不匹配。每個員工都有其自己的優(yōu)勢與長處，可能某個人在銷售崗位能

做的很好，而在行政崗位卻沒有突出的業(yè)績。每個人都有適合自己的崗位，關鍵在

于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處。有些員工的績效不好，并不是他不努力，他每

天加班加點，累死累活，但結(jié)果就是不好。這個時候得考慮他是否適合這個崗位

了。

4.人員能力欠缺。比如某個崗位，本來工作是要有很規(guī)范的操作標準的，但是

你沒有進行嚴格的操作培訓，導致員工對操作標準不熟練，從而影響了員工的績

效。針對能力欠缺的情況，企業(yè)可以通過工作分析，查明崗位需要的人員素質(zhì)，針

對員工開展必要的有針對性的培訓。

5.公司的組織運轉(zhuǎn)出了問題。當公司許多崗位都出現(xiàn)績效低下的時候，那就得

檢查一下公司的組織運行情況了。具體而言，可能有以下幾個方面的原因：

（1）公司的組織結(jié)構(gòu)“如果公司官僚機構(gòu)太多，那么必定會影響組織決策的效

率，從而影響組織的整體績效。

(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節(jié)，則必定影響工作的

推進和開展，進而導致績效出現(xiàn)一些問題。

(3)崗位職責的設定。如果企業(yè)存在崗位職責不清晰，職責目標不明確等問

題，則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責重疊，多任務少責任等的現(xiàn)象，人員也可能互

相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和膝關系。

(4)部門之間的配合機制。

以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績效的問題。

STEP3：實施績效的改進。

1.制訂合理的績效目標。針對目標過高問題，對工作標準進行衡量和評估，制

定一個合理的目標。

2.建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明，促進真正有業(yè)績的員工能得到獎勵，

對那些違反公司規(guī)定的行為進行及時的制止和懲罰。

3.建立人才合理流動的機制。對于公司的人員根據(jù)其能力進行崗位的調(diào)動，允

許公司之間崗位的輪換與調(diào)動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

4.建立起公司的人才培養(yǎng)機制。定期通過分析績效差距，從績效差距中提煉培

訓需求，組織員工培訓，起到切實改善員工績效的目的。

5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責，明確設崗目標。優(yōu)化公司的流程體

系，確保流程順暢，建立定期的溝通機制，確保公司內(nèi)部同事間的配合。對組織結(jié)

構(gòu)進行優(yōu)化，促進組織的高效運轉(zhuǎn)。

另外，在實施績效改進工作中，企業(yè)常常會面對如下的矛盾沖突：

1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價，另一方面又希望得到表

揚。

2、主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關系。

3、組織目標矛盾：組織目標與個人目標沖突。

如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強對績效考評的監(jiān)督，

確保績效管理的公平公正；另一方面，也要做好績效管理的落地，加強與員工之間

的溝通，確保在績效溝通中得到雙方一致的意見，共同為企業(yè)的利益而服務。

經(jīng)理績效考核方案「篇三」

一總則

1、為提升經(jīng)理人員的工作績效，提高酒店的整體運行效率，促進酒店持續(xù)快

速發(fā)展，特制定本制度。

2、通過對經(jīng)理人員的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進行客觀評價，為酒店

經(jīng)理人員薪酬管理提供有效依據(jù)，激勵經(jīng)理人員努力改善工作績效，提高自身能

力，提升管理水平。

3、本制度適用于公司經(jīng)理級人員。

二考核實施主體

4、酒店成立經(jīng)理人員績效考核領導小組，負責經(jīng)理人員績效考核工作的組織

實施，由總經(jīng)理直接領導。

5、考核小組成員由行政、財務、經(jīng)營工作高層管理人員擔任，行政人事部為

考核小組下設日常工作辦公室。

7、考核小組根據(jù)考核工作實際下設相關工作小組，安排相關人員具體負責考

核數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。

三考核類別

8、考核分為月度考核和年度考核兩個類別。

9、考核時間安排如下表：

考核類別

考核期

考核實施時間

年度考核

每年1月1日一一12月31日全年

下個年度1月10日一一1月25日

月度考核

每月

次月的前五天

四考核內(nèi)容

10、考核內(nèi)容分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三部分。

11、考核內(nèi)容權重設置如下表：

考核內(nèi)容

權重

工作業(yè)績

60%

工作能力

30%

工作態(tài)度

10%

12、工作業(yè)績考核，是對經(jīng)理人員履行崗位職費、完成酒店各項指令、實施部

門管理情況的考核。工作業(yè)績重點考核內(nèi)容和標準如下：

(1)組織落實經(jīng)營工作計劃，部門年營業(yè)目標額，并設月分解，完成率達

100機

(2)部門成本費用控制在酒店規(guī)定預算內(nèi)，成本費用節(jié)約率達%o

(3)有規(guī)范健全各崗位服務質(zhì)量(工作質(zhì)量)標準和流程，執(zhí)行率100%o

(4)嚴格落實酒店下達各項工作指令，指令性工作完成率100%o

(5)嚴格執(zhí)行走動式管理，監(jiān)督檢查員工的工作狀態(tài)和工作質(zhì)量，指導員工的

工作，及時發(fā)現(xiàn)員工存在問題隨時解決。

(6)妥善處理客人投訴，處理客人投訴及時率100機

(7)酒店聯(lián)合檢查無不良通報，H常質(zhì)檢出現(xiàn)的問題認真對待和處理。

(8)積極開展部門崗上培訓、崗位練兵，培訓計劃完成率100船員工業(yè)務技能

達標率100機

(9)積極參加酒店優(yōu)質(zhì)服務百H競賽活動，活動達標率70%。

(10)加強員工隊伍日常管理，無嚴重違紀行為，員工違紀率低于%,出勤率這

100%o

(11)認真落實酒店會議接待和婚宴接待各項工作，涉及本部門的工作安排詳實

周密，無組織疏漏，客戶滿意度100機

(12)與各部門溝通協(xié)調(diào)情況良好，內(nèi)部投訴率為0。

(13)部門資產(chǎn)管理規(guī)范，責任落實到人，設施設備報修及時，設施設備完好率

100%,

(14)部門營業(yè)、辦公、庫房各區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生合格率100機

(15)導致酒店經(jīng)濟損失和影響酒店社會聲譽的工作失誤為零。

13、工作能力考核，是對經(jīng)理人員的組織協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、領導能

力、創(chuàng)新能力、學習能力、業(yè)務能力、指導能力、執(zhí)行能力、授權與激勵能力等的

考核。

14、工作態(tài)度考核，是對經(jīng)理人員工作事業(yè)心、責任感、主動性、紀律性、協(xié)

作性、奉獻精神等進行考核。

15、根據(jù)經(jīng)理人員所在職位特征不同，考核具體內(nèi)容和標準有所不同，酒店按

職位制定相應崗位經(jīng)理人員績效考核量表，按量表進行考核評定。

五考核計分辦法

16、月度考核，以工作業(yè)績考核為重點，按經(jīng)理人員績效考核量表規(guī)定標準實

施考核。月度考核是年度考核的基礎。

17、月度考核總分100分，每個考核項目分達標、基本達標、不達標三個考核

評價。被考核項目達到考核要求標準，為“達標”，得標準分滿分;被考核項目未

達到考核要求標準，小有差異，或因不可抗力因素影響未能完全符合考核標準要

求，申訴理由正當屬實，為“基本達標”，考核者依據(jù)實際情況評標準分的60%-

90%分值;未能達到考核標準要求，又沒有正當申訴理由，為“不達標”，不得分

值。

18、年度考核，是對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合評定。

年度考核得分二月度考核的平均得分X60%+年度測評得分X40%

19、年度測評以工作能力和工作態(tài)度考核為重點，考核實行百分制，考核內(nèi)容

包括：

(I)述職報告評定，10分。經(jīng)理級人員對全年工作業(yè)績情況形成書面述職報

告，并進行述職演說?？己诵〗M依據(jù)述職情況進行考評計分。

(2)基礎知識考試測評，10分，考察被考核者酒店知識、管理知識、專業(yè)知識

儲備情況。

(3)直屬下級和下級員工代表民意測評，20分。

(4)經(jīng)理級人員互評，10分。

(5)其他部門員工代表民意測評，10分。

(6)直屬上級總經(jīng)理評定，20分。

(7)考核調(diào)查，20分，考核組依據(jù)擬定的調(diào)杳提綱對被考核者進行考核調(diào)杳，

分別與被考核者本人、直屬下級、下級員工代表進行面談，了解被考評者工作情況

和綜合表現(xiàn)。

年度測評得分統(tǒng)計后，年度測評總分公開，具體項E得分情況保密。

六考核分工

20、考核小組下設安全保障、財務統(tǒng)計、行政質(zhì)檢二個工作組。

21、財務統(tǒng)計工作組負責對經(jīng)理人員財務運營類績效指標完成情況進行月度和

年度統(tǒng)計，對部門財務運營管理進行考核評定。

22、行政質(zhì)檢工作組負責對經(jīng)理人員下屬部門日常管理和下屬員工管理工作進

行考核，包括對酒店指令性工作完成情況和員工服務(工作)質(zhì)量、儀容儀表、勞動

紀律、員工培訓、獎懲記錄、內(nèi)外部投訴等方面工作進行考評。

23、安全保障工作組由安全保衛(wèi)、設備維護、客戶投訴相關工作負責人組成，

負責對經(jīng)理人員部門相關工作進行考評。

24、考核小組依據(jù)各工作組考評計分，對經(jīng)理人員工作績效進行綜合分析和考

評，測算考核得分，填寫考核結(jié)果表，撰寫考核評語，提出初步改進意見。

七績效溝通與改進

25、考評小組將考評結(jié)果告之被考核者，就績效考評的結(jié)果與被考核者進行面

談。若被考核者對考核結(jié)果無異議，則在考核結(jié)果表上簽字表示確認;若有異議，

可進行考核申訴。

26、在對被考核者的績效考評結(jié)束后，考核小組與被考核者共同對被考核者績

效中未達到酒店要求的內(nèi)容進行深入分析，并制定相應的改進計戈IJ，為被考核者提

供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結(jié)果。

八考核申訴

27、被考核者對考核結(jié)果不服，有權進行考核申訴。

28、考核申訴有效期為績效溝通面談結(jié)束后的一個星期之內(nèi)，進行績效考核申

訴須填寫“績效考核申訴表”交至行政人事部。

29、考核小組在接到申訴后的10個工作日內(nèi)對考核結(jié)果進行復查，并給予答

復。

九考核管理與應用

30、經(jīng)被考核者簽字確認后的考核成績資料由行政人事部整理后，報送總經(jīng)辦

存檔。

31、考核小組對經(jīng)理人員的考評成績分成A、B、C、D四個等級。A級，考核

成績90分以上（含90分）者;B級，考核成績80-89分者;C級，考核成績60-79分

者:D級，考核成績60分以下者。

32、考核成績可作為被考核者評先選優(yōu)、獎金發(fā)放、薪資調(diào)整、職務升降、培

訓考察等的重要依據(jù)。

33、A、B級成績獲得者，酒店給予其年度兌現(xiàn)獎金;C級成績獲得者，須在20

個工作H內(nèi)制定并上報績效改進報告，考核小組審議通過后，方可發(fā)放年度兌現(xiàn)獎

金;D級成績者，取消其年度兌現(xiàn)獎金及下一年度錄用資格。

34、被考核者考核期內(nèi)出現(xiàn)下列行為，酒店實行一票否決，取消被考核者全部

年終獎金并按酒店規(guī)定實施處罰：

A、貪索賄、吃拿卡要行為；

B、嚴重的安全保衛(wèi)事件；

C、由于管理不善造成資產(chǎn)嚴重損壞的行為；

I）、出現(xiàn)嚴重的客傷投訴；

E、因管理混亂，出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟責任和經(jīng)濟糾紛事釁；

F、擾亂酒店TF常T作秩序、對酒店社會聲譽造成不良影響的其他行為.

35、成本費用（包括管理成本、經(jīng)營成本、工資成本等）超出財務規(guī)定預算指

標，按超出預算額占預算額比例，扣出被考核者年終兌現(xiàn)獎金相應等值比例，扣完

為止。

十附則

36、本制度同樣適用于考核小組成員經(jīng)理的考評，對小組成員經(jīng)理和小組工作

人員進行考評時，被考評者須進行有效回避。

37、本制度自頒布之日起生效，解釋權歸行政人事部，未盡事宜由考核小組共

同討論確定

經(jīng)理績效考核方案「篇四」

一、責任期限

20xx年xx月xx日?2Jxx年xx月xx日。

二、職權

公司銷售經(jīng)理的主要工作職權如下。

1.銷售部規(guī)章制度、銷售策略的制定與修改權。

2.銷售部所屬員工及各項業(yè)務工作的管理權。

3.重大促銷活動現(xiàn)場指揮權。

4.部門崗位調(diào)配的建議權。

5.部門銷售團隊的組建、培訓、考核、監(jiān)督權。

6.部門員工獎懲、爭議處理的建議權。

三、工作目標與考核

銷售經(jīng)理的工作內(nèi)容可分為銷售業(yè)績管理和部門管理，為合理考核銷售經(jīng)理的

工作，建立業(yè)績指標和管理績效目標，其中業(yè)績指標得分占考核得分的70樂管理

績效指標占30%。

1.業(yè)績指標

2.管理績效目標

（1）客戶滿意度由銷售部、市場部進行客戶問卷調(diào)查獲得。

（2）客戶有效投訴次數(shù)、銷售報表提交的及時率由第售部工作記錄獲得，人

力資源部負責審核。

（3）核心員工保有率、部門培訓計劃完成率的數(shù)據(jù)來源于公司人力資源部，

計算公式如下所示。

（4）員工滿意度由人力資源部對部門員工及相關協(xié)蚱部門進行問卷調(diào)查后獲

得。

（5）部門人員有重大違反公司規(guī)章制度行為的，根據(jù)具體情況，由總經(jīng)理辦

公會議進行討論，確定懲罰措施或扣減相關考核項得分。

四、考核結(jié)果管理

1.人力資源部匯總各項考核得分，計算考核最終得分，并由此劃分“優(yōu)秀”

（90?100分）、“良好”（80?89分）、“一般”（70?79分）、“及格”

（60?69分）、“差”（0?59分）等5個等級。

2.人力資源部將考核結(jié)果報銷售總監(jiān)、公司總經(jīng)理審批。

3.銷售總監(jiān)與銷售經(jīng)理進行績效溝通面談，達成一致意見，制定下一考核期

工作計劃、銷售任務、考核目標等。

4.考核結(jié)果將作為銷售經(jīng)理的年績效獎金發(fā)放和崗位調(diào)動的依據(jù)。

五、附則

1.本公司經(jīng)菅環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生.其他情況時，有權修改本責任書。

2.本責任書未盡事宜，由公司總經(jīng)理辦公會根據(jù)具為情況進行討論商定解決

辦法。

3.本責任書一式兩份，公司與銷售經(jīng)理各執(zhí)一份。

4.本責任書自簽訂之日起開始實施。

經(jīng)理績效考核方案「篇五」

質(zhì)量控制經(jīng)理績效考核指標及評價辦法，甲方XXX乙方XXX,為明確工作目標

和工作責任，公司與質(zhì)量控制經(jīng)理簽訂目標責任書，以確保工作目標的按期完成。

一、雙方的權限。

1、公司擁有對質(zhì)量控制經(jīng)理的監(jiān)督考核權，并有貢生指標質(zhì)量控制經(jīng)理開展

必要的工作。

2、質(zhì)量控制經(jīng)理負責質(zhì)量控制部的一切口常事務，要求保質(zhì)保量地完成公司

交付的各項任務，并在工作上服從公司的安排。

二、責任期限。

20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日

三、考核指標。

1、質(zhì)量控制目標達成情況。權重30%；考核辦法：設定需要完成的質(zhì)量控制

目標共為XX個，每增加一個加XX分，每減少一個減去XX分：評分XXX

2、產(chǎn)品質(zhì)量合格率，權重30斬考核辦法：設定產(chǎn)品出廠合格率為xx,每增

加一個百分點加xx分，每減少一個百分點減xx分。

3、質(zhì)量控制方案編制及時率，權重20船考核辦法：設定質(zhì)量控制方案編制

及時率為xxx,每增加5個百分點加xx分，每減少5個百分點減去xx分。

4、有效質(zhì)量投訴次數(shù)，權重20%,考核期內(nèi)有效質(zhì)量投訴次數(shù)每增加一起減

去xx分，直至本項分數(shù)為3

四、考核結(jié)果運用。

通過上述考核辦法的實施，依照公司制訂的關于質(zhì)量控制經(jīng)理績效考核的標準

和獎罰規(guī)定，按下表內(nèi)容對考核結(jié)果加以應用。

質(zhì)量控制經(jīng)理考核結(jié)果運用表

1、90WXW100,績效工資的發(fā)放比例為120%。

2、80WX<90,績效工資發(fā)放比例為110席。

3、70WXV80,無獎無罰。

經(jīng)理績效考核方案「篇六」

1.0目的：

1.1提高品質(zhì)部人員的工作積極性、工作效率，促進內(nèi)部競爭,品質(zhì)管控及團

隊素質(zhì)等綜合能力提升。

1.2鼓勵先進,勉勵落后。

1.3合理規(guī)范品質(zhì)部門考核制度，確?？己说摹肮剑_，公正”原則。

2.0范圍：

適用于品質(zhì)部所有員工。

3.0職責與權限：

3.1經(jīng)理：負責本方案的批準及出現(xiàn)爭議狀況的最終判決.負責本方案實施過

程的監(jiān)督、呈報。

3.2品質(zhì)組長：負責現(xiàn)場監(jiān)督管理及實施.負責本方案整理、獎懲申請?zhí)岢觥?/p>

考核分數(shù)統(tǒng)計。

3.3財務部:負責依據(jù)本方案對批準后之考核統(tǒng)計工資的計算。

4.0考核方案

4.1考核內(nèi)容：品質(zhì)狀況、工作效率、協(xié)作性、出勤狀況、5s狀況、教育訓

練、行政紀律及其它

4.2考核方式：以記分的形式來進行.（總分150分）

4.3考核細節(jié)：

4.3.1品質(zhì)狀況（30分）

4.3.1.1.TQC因抽檢物料上線造成品質(zhì)不良,超出管制限的2倍但不良率＜10%

者：-3分/次

4.3.1.2.IQC原物料批量性不良投入產(chǎn)線或被加工商投訴（一般不良率在210與

以上）者:-5分/次

4.3.1.3.IQC及IPQC因來料等不良未及時反饋,造成成品產(chǎn)生超100PCS者:-5

分/次。

4.3.1.4.1QC檢驗未仔細核對圖紙及樣品導致不良未被發(fā)現(xiàn)：-10分/次

4.3.1.5.IPQC在巡檢中未發(fā)現(xiàn)不良而造成不良率高于50大片或100小粒-5/

次，并給予處

罰50元，造成報廢的處罰100元。（拉長連帶責任處罰100元）一周內(nèi)未出

現(xiàn)問題的給予獎勵20兀

4.3.1.6.IPQC在巡檢中未發(fā)現(xiàn)批量性不良（一般不良率在"10%以上）：-5分/

次，一周內(nèi)來

料抽檢問題并構(gòu)成開品質(zhì)異常反饋單2次及2次以上的給予處罰50元。發(fā)現(xiàn)

問題的品質(zhì)人員給予獎勵20元。

4.3.1.7.首件檢驗、巡檢、抽檢者未執(zhí)行:-20分/次并給予處罰100元。

3.1.8未仔細核對圖紙及樣品而造成不良未被發(fā)現(xiàn)：-10分/次并給與處罰

50元。

4.3.1.91PQC巡查過程中不能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線尢作業(yè)指導書或未按作業(yè)指導書要

求作業(yè)或未按標

準進行檢驗，被其他部門發(fā)現(xiàn)并投訴者：T0分/次并給予處罰20元。

4.3.1.10發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線無作業(yè)指導書或未按作業(yè)指導書要求作業(yè)，而IPQC未提

報者:-3分/次處罰20元

4.3.1.11.QA最終檢驗無發(fā)現(xiàn)問題,導致客戶投訴不艮比例超過5%:-5分/次

并每人每次處罰20元，一月內(nèi)未出現(xiàn)客訴的每人獎勵50元。

4.3.1.12.QA.最終檢驗無發(fā)現(xiàn)問題，導致客戶投訴,并有3%退貨者：-6分/次.

并每人每次處罰50元

4.3.1.13.QA最終檢驗無發(fā)現(xiàn)問題,導致客戶投訴,并全數(shù)退回時，-20分/次.

并每人每次處罰

100元（拉長連帶責任處罰100元）

4.3.1.14.QA最終檢驗發(fā)現(xiàn)同一時間段內(nèi)規(guī)律性不良率超過6%是由TPQC巡檢

不仔細產(chǎn)生時，IPQC-5分/次并給予處罰50元。一周內(nèi)未發(fā)現(xiàn)超標現(xiàn)象給予獎勵

20。

4.3.1.15未按照要求進行首件、巡檢、抽檢者，或未抽檢直接做報表的，-5

分/次并給處罰20元。

4.3.1.16未依據(jù)圖紙、工藝文件、檢驗標準等要求進行檢驗者造成漏檢率、

誤判率超過3%-5分/次并給予處罰20元。

4.3.1.17.返修人員在作業(yè)過程中造成玻璃破損（未做到輕拿輕放造成的），

5分/次并給處罰10元。

4.3.1.18.在車間嘻戲打鬧，不遵守車間管理制度者，-5分/次并給處罰20

兀O

4.3.1.19.離崗時未佩戴離崗證，-5分/次并給處罰10元。

4.3.1.20.返修人員在外售后時因個人工作不當造成客戶投訴，-5分/次并給

處罰20元。

4.3.2.工作效率.（20分）

4.3.2.1工作檢查不及時，耽誤或影響生產(chǎn)、交期、及其他部門工作者:-3分/

次.并處罰10元。

4.3.2.2.物料全檢效率未能達到標準工時者：：-2分/次并處罰10元

4.3.2.3.工時效率未能達到95%以上者:-3分/次并處罰20元

4.3.2.4異常提報不及時,拖延時間,推卸責任并蓄意包庇者:-5分/次.并出發(fā)

50元

4.3.2.5報表上交不及時者：-5分/次，并處罰10元

4.3.2.6品質(zhì)履歷表填寫，在二次應用時未執(zhí)行：T0分/次，并處罰20元。

4.3.3協(xié)作性（20分）

4.3.3.1工作方面能積極配合上級工作安排,并協(xié)助其他同事或上級完成相應

工作。

4.3.3.2上級交辦事項未執(zhí)行者，-5分/次.并處罰10元

4.3.3.3上級交辦事項執(zhí)行不徹底或敷衍了事者-3分/次.并處罰10元。

4.3.3.4發(fā)現(xiàn)的異常或上級交辦事項未與下工段IPQC進行交接：70分/次并

處罰20元

4.3.4出勤狀況（20分）

4.3.4.1遲到/早退（15分鐘內(nèi)，超過則以曠工論處）：-5分/次并處罰10元，

二次加倍處罰

4.3.4.2曠工：-50分/次，并依公司規(guī)定懲處外品質(zhì)內(nèi)部另給予處罰（半天50

元，全天100元）。

4.3.4.3.每月請假（鈾內(nèi)）：-2分/次1天之內(nèi)：-4分/次1至3天：T2分/

次3至7天：-16分/次7至15天：-30分/次15天以上：-50分/次4.3.5.5S

狀況（10分）

4.3.5.1未按規(guī)定執(zhí)行5S作業(yè)者：-2分/次并給予處罰