IT企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理-3（2016版）學(xué)習(xí)課件

市場分析與公司戰(zhàn)略的制定公司的好壞?=戰(zhàn)略*執(zhí)行2024/12/30發(fā)展戰(zhàn)略一家公司從一開始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎么做。從一個創(chuàng)業(yè)者來說，最開始并不一定知道，但可以通過提取規(guī)律，不斷加強這種戰(zhàn)略的思維。-----獵豹傅盛企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因時而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內(nèi)容，也沒有固定的模式。公司好壞?=戰(zhàn)略*執(zhí)行力什么是戰(zhàn)略eg:獵豹選擇做工具軟件+移動（非PC）+海外戰(zhàn)略=(方向*10)*執(zhí)行力蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫(zoomout)抽象和(zoomin)聚焦，前者指從戰(zhàn)略高度看整個行業(yè)方向，后者指把每個細節(jié)做到極致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統(tǒng)一的人。創(chuàng)業(yè)要解決的，就是開放性的環(huán)境下，找到方向。開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強于方向，后者強于執(zhí)行。而今天的大環(huán)境，執(zhí)行已經(jīng)被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環(huán)。不是說執(zhí)行不重要。執(zhí)行只是基本功。在執(zhí)行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。2024/12/30一個戰(zhàn)略三部曲：預(yù)測-破局點-Allin。預(yù)測就是想方向，尋找破局點就是找關(guān)鍵，Allin就是資源全投入。每一個環(huán)節(jié)都需要細細展開。預(yù)測即想方向破局點：找關(guān)鍵Allin：資源全投入2024/12/30戰(zhàn)略分析內(nèi)容了解企業(yè)所處的環(huán)境變化，這些變化將帶來機會還是威脅；了解企業(yè)的地位、資源和戰(zhàn)略能力；了解與利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者的反應(yīng)以及這些反應(yīng)對組織行為的影響和制約。戰(zhàn)略分析即通過資料的收集和整理分析組織的內(nèi)外環(huán)境，包括組織診斷和環(huán)境分析兩個部分。分析目的在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上得到企業(yè)的科學(xué)競爭戰(zhàn)略；有明確的發(fā)展方向，有清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展階梯；企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到充分溝通并達成共識；企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達成戰(zhàn)略目標(biāo)；讓員工認同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，加強員工責(zé)任感；建立戰(zhàn)略決策機制，決策具有科學(xué)性和前瞻性；不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展；企業(yè)的整體業(yè)績和核心競爭力不斷提升。分析方法藍海戰(zhàn)略長尾理論藍海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略就是我們平常所說的競爭戰(zhàn)略。是指在現(xiàn)有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中作降價競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場空間采取的白熱化的競爭行為，紅海戰(zhàn)略是緊盯競爭對手比試血腥的競爭戰(zhàn)略案例分析-黃尾（2）卡塞拉制定了戰(zhàn)略，創(chuàng)建了黃尾葡萄酒（yellowtail）品牌?？ㄈ茦I(yè)不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創(chuàng)造了老少咸宜的大眾飲品，無論一個人慣飲啤酒、雞尾酒還是其他非酒精飲料，都能接受黃尾。黃尾改變了這一切，它創(chuàng)造了簡便的選擇。它大大減少了葡萄酒的品種，只推出了兩種選擇：在美國最受歡迎的白葡萄酒莎當(dāng)妮酒，以及一種雪瑞芝紅酒，。案例分析-黃尾（3）它去掉了瓶子上印制的所有技術(shù)術(shù)語，只留下醒目而簡單的非傳統(tǒng)標(biāo)簽，在黑色的背景上用鮮亮的橙黃色畫了個袋鼠。外包裝盒同樣色彩亮麗，盒子兩側(cè)印著黃尾字樣。這樣的盒子除了作為包裝，同時也吸引著人們的眼球，并不會使人望而卻步。短短兩年里，這種有趣的社交型飲料——黃尾作為澳大利亞和美國葡萄酒行業(yè)歷史上最快發(fā)展的品牌，超越了法國和意大利的葡萄酒，成為美國市場進口酒的頭牌。到2003年8月，黃尾在750毫升裝的紅酒中銷量第一，超過了加州的各個品牌。在全球葡萄酒供應(yīng)量過剩的情況下，黃尾酒廠卻必須加班加點才能滿足銷售的需求。良好戰(zhàn)略的三個特點特點一：重點突出

特點二：與眾不同

特點三：令人信服的宣傳主題

紅海和藍海的戰(zhàn)略比較14紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系開創(chuàng)藍海的影響

拓展藍海對企業(yè)收益和利潤增長的影響圖：

紅海戰(zhàn)略&藍海戰(zhàn)略16

藍海戰(zhàn)略則是以創(chuàng)新為中心的戰(zhàn)略，強調(diào)的是尋找或開創(chuàng)無人競爭的、全新的市場空間和全新的商機，即通過開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，經(jīng)由價值創(chuàng)新來獲得新的空間。

價值創(chuàng)新同時追求差異化和低成本17當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價值同時帶來正面影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進一步促進成本下降。

成本買方價值價值創(chuàng)新為了使藍海戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施在激烈的市場競爭中更具系統(tǒng)性和可操作性，人們花費了數(shù)十年研究了一系列分析工具和框架分析工具和框架19戰(zhàn)略布局圖四步動作框架“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標(biāo)格良好戰(zhàn)略的三個特點研讀價值曲線戰(zhàn)略布局圖何為戰(zhàn)略布局圖？戰(zhàn)略布局圖是建立的強有力的藍海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。戰(zhàn)略布局圖意義可以獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。戰(zhàn)略布局圖-案例分析20世紀(jì)90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖低高酒的種類品味的復(fù)雜性葡萄酒的名聲和歷史淵源陳釀質(zhì)量高投入的市場營銷酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項高端葡萄酒經(jīng)濟型葡萄酒四步動作框架創(chuàng)造新價值曲線四個問題：

哪些行業(yè)中被認為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？「四步動作框架」圖解

新價值

曲線

剔除產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素

有哪些應(yīng)予消除？

創(chuàng)造應(yīng)創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)

從未提供的因素？

減少哪些因素應(yīng)降低至

遠低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？

增加哪些因素應(yīng)拉高到

遠高于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？

案例分析：24“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標(biāo)格：黃尾案例剔除釀酒工藝術(shù)語和榮譽獎項陳釀質(zhì)量高投入的市場營銷增加高于經(jīng)濟型葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復(fù)雜口感酒的種類葡萄園的名聲創(chuàng)造易飲易選有趣和冒險研讀價值曲線一個企業(yè)的價值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：

一項藍海戰(zhàn)略一家深陷紅海的企業(yè)沒有回報的過度投入不連貫的戰(zhàn)略自相矛盾的戰(zhàn)略以內(nèi)部運營為導(dǎo)向的企業(yè)重建市場邊界紅海企業(yè)的慣性做法六方式分析框架考慮新的市場空間

紅海企業(yè)的慣性做法用類似的方法定位自身；用普遍接受的業(yè)務(wù)分類方法；專注于同樣的客戶群；用類似的方法提供產(chǎn)品或服務(wù)；接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導(dǎo)向；在同樣的時間點上制定戰(zhàn)略。六方式分析框架方式一：放眼替代性行業(yè)方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型方式三：放眼客戶鏈方式四：放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求方式六：放眼未來對于替代性行業(yè)買方注重賣方不注重注重對替代性商品的選擇，購買不同的商品達到共同的目的。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去迪廳等。僅僅對同行業(yè)內(nèi)競爭對手的反應(yīng)強烈；對替代性行業(yè)行為行動往往忽視！方式一：放眼替代性行業(yè)31案例分析：NetJets公司的戰(zhàn)略圖價格（含購買飛機的固定支出和每次飛行的變動成本）無收益飛行成本旅行總時間節(jié)省旅行便利靈活性和可靠性機艙服務(wù)水平低高商業(yè)航線（頭等和公務(wù)艙）NetJets私人飛機管理飛機和顧客的成本方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型32戰(zhàn)略類型定義：

戰(zhàn)略類型是指同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在大多數(shù)的行業(yè)中，都可以根據(jù)戰(zhàn)略上的差異將企業(yè)分為幾個類別。從戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍海的關(guān)鍵：

去了解哪些是決定客戶從一個業(yè)務(wù)類別轉(zhuǎn)換到另一個業(yè)務(wù)類別的主要因素，分析不同的戰(zhàn)略類型，各取所長。案例分析：33

Curves公司的戰(zhàn)略圖價格禮儀健身器械健身的時間健身教練的指導(dǎo)鍛煉中環(huán)境對人的激勵安全可靠性便利性女性特色的樂趣低高家庭健身計劃Curves傳統(tǒng)健身俱樂部方式三：放眼客戶鏈34對目標(biāo)客戶群體的傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)就可以發(fā)現(xiàn)新的藍海。

產(chǎn)品客戶鏈的構(gòu)成產(chǎn)品的購買者（醫(yī)生）

產(chǎn)品的影響者（采購）產(chǎn)品的使用者（病人）

案例分析：35丹麥胰島素制造商NovoNordisk將產(chǎn)品客戶群由醫(yī)生轉(zhuǎn)向直接患者，并為患者提供方便的注射器。方式四：放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)

36問題的提出：

自身的行業(yè)范圍之外都存在哪些互補性產(chǎn)品或服

務(wù)？問題的解決：

考慮一下消費者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過程

中和使用后會發(fā)生些什么事情。從相關(guān)的互補性

產(chǎn)品和服務(wù)中去挖掘藍海。案例分析：37方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求

38情感導(dǎo)向型去除情感導(dǎo)向型行業(yè)的多余產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造一個簡單、低價、低成本的業(yè)務(wù)模式。相反，功能導(dǎo)向型行業(yè)添加一些情感因素，會使產(chǎn)品獲得新生，刺激新的需求。功能導(dǎo)向型案例分析：39方式六：放眼未來

40預(yù)測到未來正確的發(fā)展趨勢對企業(yè)的業(yè)務(wù)有決定性作用

必須不可逆

必須具有清晰的路

這一趨勢如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式考慮新的市場空間41

從肉搏式競爭到藍海戰(zhàn)略肉搏式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略行業(yè)關(guān)注行業(yè)內(nèi)的競爭者

放眼替代性行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類別在某個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類別中建立競爭優(yōu)勢

放眼同一行業(yè)中的不同戰(zhàn)略類型購買者群體為既定的購買者群體提供更好的服務(wù)

重新定義行業(yè)內(nèi)的購買者群體產(chǎn)品或服務(wù)的范圍在行業(yè)既定范圍內(nèi)最大化產(chǎn)品或服務(wù)的價值

放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)功能導(dǎo)向和情感導(dǎo)向在行業(yè)既定導(dǎo)向下提高價格競爭力

重新思考行業(yè)的導(dǎo)向時間等外部趨勢出現(xiàn)后被動地適應(yīng)

通過采取行動改變外部趨勢長尾理論

2024/12/30RobbieVann-Adibe是數(shù)字點唱公司Ecast的首席執(zhí)行官。該公司有超過15萬首的曲目供其網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的酒吧點唱。有一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)非常令人驚奇，Robbie總是愛據(jù)此來向參觀者們提問，而所有的人無一例外都會答錯。這個問題就是：在隨便一家在線媒體商店（像Netflix，iTunes，Amazon，等等）的排行榜前1萬首曲目里，那些每月至少被租出去或賣出去一次的曲目占多大百分比呢？大多數(shù)人都會猜是20%，原因很簡單：二八定律，也被稱為帕累托定律（由意大利經(jīng)濟學(xué)家VilfredoPareto在1906年提出），在我們周圍隨處可見。由頂級制片公司制作的電影中，只有20%能夠成為暢銷片。這種情況同樣發(fā)生在電視劇、游戲和通俗讀物市場上。對于頂級音樂制作公司推出的CD來說，這個百分比還會更低。根據(jù)美國唱片業(yè)協(xié)會（RecordingIndustryAssociationofAmerica）的統(tǒng)計，只有不到百分之十的唱片能夠盈利。但是，Vann-Adibe告訴我們說，正確的答案應(yīng)該是99%，也就是說，市場對于排行榜前1萬首曲目當(dāng)中的幾乎每一首都會有所需求。Vann-Adibe在他自己公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中觀察到了這一現(xiàn)象：每個月里都有數(shù)以千計的聽眾花錢點唱那些在其他傳統(tǒng)點唱服務(wù)中根本就不可能找到的曲目。二八定律是關(guān)于流行的定律，與銷售沒有任何關(guān)系。我們被禁錮在以流行為主導(dǎo)的慣性思維中——我們以為如果一個東西不流行的話，就不可能賺錢，也就不可能返還制作成本。也就是說，我們已經(jīng)先入為主地認為，只有流行的東西，才有存在的價值。長尾理論是由wired雜志主編ChrisAnderson在2004年提出的在長尾理論示意圖來看，圖表縱軸為“人氣”，圖表橫軸為“產(chǎn)品”最大的財富孕育自最小的銷售。

---風(fēng)險投資家KevinLaws一個前亞馬遜公司員工精辟地概述了公司的