華為SDBE領先模型：閉環(huán)戰(zhàn)略管理的全面解析-2024-12-組織管理

閉環(huán)戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略到執(zhí)行的SDBE領先模型CONTENTS書籍簡介思維導圖內容解析內容簡介關于內容“華為發(fā)展歷史和經營理念、戰(zhàn)略管理模式對其他企業(yè)及管理人員有非常大的參考價值”SDBE領先模型注重中國企業(yè)廣泛的適應性和實操性，創(chuàng)造性地打造了一個脈絡清晰、語言高度簡潔統(tǒng)一、便于理解傳SDBE領先模型注重中國企業(yè)廣泛的適應性和實操性，創(chuàng)造性地打造了一個脈絡清晰、語言高度簡潔統(tǒng)一、便于理解傳播、極端注重閉環(huán)思維的管理框架。以翔實的案例和示范，從差距分析、標桿管理、領導力、價值觀及其在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、經營計劃、執(zhí)行管理等層面的具體過程和方法，詳細地分析和論述了思維導圖思維導圖企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的常見原因和時機選擇經常觸發(fā)一個企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略調整的因素主要對手的戰(zhàn)略和經營主要對手的戰(zhàn)略和經營模式發(fā)生了根本性調整和變化本企業(yè)所處行業(yè)發(fā)生了發(fā)展階段的變遷企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境發(fā)生了重大變化本企業(yè)自身的愿景和追求發(fā)生了重大改變重要的客戶群體出現(xiàn)普遍性的、重大的變化決定了它的成長極限。戰(zhàn)略管理的關鍵任務和原則關于戰(zhàn)略管理的常見問題和誤區(qū)戰(zhàn)略定力不足理想主義導向老板導向局部優(yōu)化導向刻舟求劍戰(zhàn)略定力不足理想主義導向老板導向局部優(yōu)化導向袋”袋”企業(yè)作為營利性功利組織，制定戰(zhàn)略的全部意義在于，構筑長期且可持續(xù)的核心競爭力，持續(xù)獲得超額利潤如何落實戰(zhàn)略管理的關鍵任務和要求一個成功的戰(zhàn)略管理至少需要完成如下關鍵任務共同確定的愿景和使命，能夠激發(fā)團隊和個人的使命感和潛能。也可將此看作發(fā)展路線，為實現(xiàn)發(fā)展目標而逐步明確要做什么，不做什么，用什么方法做等關乎企業(yè)發(fā)展的重大事項。與短期計劃結合，有效迭代。SP解決3-5年的戰(zhàn)略問題，BP聚焦于未來一年內的經營計劃。標和業(yè)務范圍，審慎地評估所需要的各類資源，在盤點公司現(xiàn)有資源和能力的基礎上，制訂合理分配現(xiàn)有盡快跨越戰(zhàn)略管理的初級發(fā)展階段戰(zhàn)略管理的發(fā)展階段第一階段：在這個階段，企業(yè)一般沒有書面化戰(zhàn)略，而且也不需要繁文縟節(jié)，老板親自帶領大家不斷進行試錯和調整。第二階段：這種情況，一般出現(xiàn)在企業(yè)快速發(fā)展期或具備相當規(guī)模的時候。第三階段：絕大部分企業(yè)在經歷了高速發(fā)展時期后，面對日趨嚴峻的經濟環(huán)境和越來越復雜的競爭狀況，賺錢越來越難，發(fā)展放緩。在這種情況下，只有精心設計戰(zhàn)略規(guī)劃，精準區(qū)分不同業(yè)務的價值鏈，選擇良好、高成長性的賽道，并通過良好的業(yè)務設計、高效的組織結構、運營和績效的閉環(huán)管理，才能逐步建立新的競爭優(yōu)勢，在眾多競爭者中脫穎而出。SDBE領先模型的基本工作過程以下是SDBE領先模型的六個基本工作過程這是戰(zhàn)略管理的起點。只有找略才更有針對性和時效性。如根據(jù)分析出的與標桿之間的差將短期戰(zhàn)略與中期戰(zhàn)略逐一分可執(zhí)行、可衡量的階段性措施開發(fā)可有效衡量階段性措施和戰(zhàn)略管理的若干原則24132413是企業(yè)領導人的專屬職責，不能授權他人必須確定標桿，并且以差距為規(guī)劃和執(zhí)行導向必須與戰(zhàn)略執(zhí)行相結合，其落腳點甚至全部意義在于執(zhí)行不是一次性結果，它是持續(xù)復盤、迭代優(yōu)化的動態(tài)過程企業(yè)根據(jù)確定的愿景和使命（中長期努力方向選定標桿對象（含假想分析出與其的差距，定下企業(yè)經營的戰(zhàn)略規(guī)劃著較大的不確定性，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)一般第二章SDBE領先模型BLM及其局限性），領導力戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略制定市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點關鍵任務戰(zhàn)略執(zhí)行正式組織人才管理市場結果價值觀領導力戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略制定市場洞察業(yè)務設計創(chuàng)新焦點關鍵任務戰(zhàn)略執(zhí)行正式組織人才管理市場結果價值觀為保證落地效果，華為把BLM各個模塊進行拆解，創(chuàng)造性地應用到各級組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃中的各個環(huán)節(jié)。實際上華為所使用的戰(zhàn)略管理流程，早就已經實現(xiàn)了對BLM戰(zhàn)略框架的擴充和優(yōu)化，或者可以說IBM原始的BLM已經被改得面目全非。把戰(zhàn)略規(guī)劃變成能夠重復循環(huán)的業(yè)務流程，這也體現(xiàn)了華為SDBE領先模型及其價值戰(zhàn)略澄清BSC方法BEM方法中期戰(zhàn)略價值洞察戰(zhàn)略構想戰(zhàn)略澄清BSC方法BEM方法中期戰(zhàn)略價值洞察戰(zhàn)略構想創(chuàng)新組合商業(yè)設計流程組織人才績效差距分析標桿管理領導力量化KPI關鍵舉措預算價值觀價值觀SDBE領先模型及其價值SDBE領先模型簡介及重要概念剖析領導力SDBE領先模型及其價值華為SDBE領先模型的價值和特點SDBE基于要素進行有效管理，以及進行這些要素之間的矛盾協(xié)調、分析和促進，為企業(yè)的經營和發(fā)展提供動力，具有不可估量價值。除了以上價值外，SDBE領先模型還有如下特點：簡潔、統(tǒng)一的框架及語言特別注重執(zhí)行和可操作性重視差距，重視標桿引領作用，實用性強極其重視領導力和價值觀的作用邏輯縝密，注意上下左右對齊SDBE領先模型是在戰(zhàn)略基礎上改良的。它繼承并發(fā)展更為簡潔、更統(tǒng)一的框架來描述整個戰(zhàn)略—解碼—計劃—執(zhí)行的閉環(huán)管理。于概念的界定和運作的第三章差距分析、標桿管理、領導力和價值觀差距分析及標桿管理―SDBE領先模型的核心理念，貫穿始終為什么把差距分析和標桿管理作為方法論的核心?對任何企業(yè)來講，產品技術、商業(yè)模式、管理上的創(chuàng)新終有一天會放緩或終止，要想持續(xù)而長久地活得好，就必須在某些方面有過人之處的同時，沒有致命的弱點或短板。而向標桿對象或者業(yè)界最佳學習，優(yōu)化自己，則自然是成本最低、風險最小的選擇。業(yè)績差距：是現(xiàn)有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。業(yè)績差距常常可以通過高機會差距：是現(xiàn)有經營結果和新的業(yè)務設計所①現(xiàn)實差距是自身能力或經營現(xiàn)狀與現(xiàn)實中存在的標桿之間差距的一種量化②理想差距是自身能力或經營現(xiàn)狀與假想標桿之間差距的閉環(huán)管理：差距既是戰(zhàn)略管理的起點，又是終點差距能夠被閉環(huán)管理的幾個關鍵因素要認識到向標桿學習，縮小綜合差距的長期性和復雜性3同一時期，認準一個標桿，深入學習，真正學到精髓3112態(tài)度要謙虛，要秉承“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的學習理念學習一切先進標桿，反對盲目創(chuàng)新，打造學習型組織任正非對此還有過多次精彩論述，部分摘取如下領導力——組織執(zhí)行力的根源的構建和打造領導力是戰(zhàn)略規(guī)劃和最終執(zhí)行落地的決定因素任正非在干部選拔和任用方面有兩個很強的理念和導向：1.猛將必發(fā)于卒伍：所提拔的干部，要有基層成功實踐經驗2.以結果為導向，以勝利為導向，不承認敗軍之勇領導力在組織中的三大具體作用領導力——組織執(zhí)行力的根源的構建和打造領導力是戰(zhàn)略規(guī)劃和最終執(zhí)行落地的決定因素決斷力決斷力執(zhí)行力人際連接力理解力決斷力矛盾及矛盾的主要方面；②戰(zhàn)略風險承擔：在執(zhí)行力理解力人際連接力價值觀的管理和塑造構建和落地價值觀的基本原則按價值觀的評估和評級來區(qū)分一般貢獻者和長期同路人，進而對員工的長期薪酬待遇和發(fā)展機會產生重大影響。是同為中共黨員的任正非和馬云的共同選擇。嗅覺靈敏、集體奮斗和作風頑強”的華為“狼文化”團隊性不屈不撓性團隊性不屈不撓性敏感性最早提出的是‘狼狽組織計劃’，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時是不能獨立作戰(zhàn)的，因而它跳躍時是抱緊狼的后部，一起跳躍，就像舵一樣地操控狼的進攻方向。狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的后方平臺，幫助做標書、網(wǎng)規(guī)、行政服務……我們做市場一定要有方向感，這就是嗅覺，大家一起干，這就是狼群的團隊合作。狼與狽是對立統(tǒng)一的案例，單提‘狼文化’，也許會曲解了狼狽的合作精神。而且不要一提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出苦命。第四章戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的價值和意義：企業(yè)經營的望遠鏡BLM的戰(zhàn)略計劃部分，其實來源于美世公司的VDBD（ValueDrivenBusinessDesign，中文譯為基于價值驅動的業(yè)務設計）模型；其年度經營計劃部分，則來源于組織行為學領域的納德爾-塔什曼（Nadler-Tushman）的組織變革模型。IBM其實是集大成者。價值洞察：如何選擇行業(yè)賽道，加大戰(zhàn)略規(guī)劃的成功率戰(zhàn)略構想：怎樣科學地分層分級定義您的戰(zhàn)略意圖華為內部稱之為“三定”，即“定愿景、定使命、定戰(zhàn)略目標”一個好的戰(zhàn)略構想，一般要包含以下三個方面的內容和價值：2邊界約束3構建使命戰(zhàn)略構想：怎樣科學地分層分級定義您的戰(zhàn)略意圖華為內部稱之為“三定”，即“定愿景、定使命、定戰(zhàn)略目標”創(chuàng)新組合是指在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中，采用與之前不同的創(chuàng)新手段及其組合，涉及產品技術、制度流程、商業(yè)模式、資源綜合利用四方面，目的是更快、更有效地縮小與標桿商業(yè)設計創(chuàng)新組合規(guī)劃環(huán)節(jié)的落腳點，又是戰(zhàn)略解碼的出發(fā)點。它通過完整地識別、主要業(yè)務邊界的界定、盈利模式的設計、戰(zhàn)略控制點商業(yè)設計創(chuàng)新組合價值洞察：執(zhí)行“五看”動作，識別價值變化及發(fā)展方向價值洞察的本質：揭示價值創(chuàng)造鏈上既定行業(yè)以及供需雙方最核心的沖突和痛點。是企業(yè)通過審慎、細致的洞察分析，確定或刷新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的連續(xù)性、正確性和可實現(xiàn)性，確保企業(yè)經營不出現(xiàn)方向性的選擇問題?？春暧^企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境或大氣候判斷（PEST）看行業(yè)判斷行業(yè)吸引力和價值鏈的轉移趨勢看客戶細分市場和客戶，知曉客戶需求、痛點及特點變化影響看對手看自己價值洞察：執(zhí)行“五看”動作，識別價值變化及發(fā)展方向以手機游戲行業(yè)為例進行分析，來說明如何“看行業(yè)”：SPAN法的分析步驟避讓/退出、增長/投資、獲取技能、收獲/重新細看客戶：細分市場和客戶，知曉客戶需求、痛點及特點工具：“市場地圖”和“客戶畫像”市場地圖：企業(yè)基于戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位，對客戶進行細分，以了解目標客戶在市場的分布情況，并依此進行市場空間的估算?？蛻舢嬒瘢焊鶕?jù)既定細分市場上的典型客戶群體的綜合狀況，對其進行畫像。華為一般是使用IPD中的MM方法，來對行業(yè)、客戶進行價值的洞察MM各步驟主要活動市場細分：細分目的及框架、誰購買、購買什么、為什么購買、初選細分市場、驗證組合分析：戰(zhàn)略地位分析、財務分析、組合分析、選擇目標市場、更新細分細分市場分析：產品線目標假設、差距分析、細分市場增長分析、細分市場財務分析、細分市場戰(zhàn)略分析、細分市場價值定位、細分市場看對手：選定競爭標桿，對主要競爭對手進行畫像競爭分析過程中需要重點考慮的因素和步驟三一除SWOT分析法之外，我們較多地使用競爭雷達圖來進行競爭對手分析我們從所有影響企業(yè)經營能力和結果的維度，如研發(fā)、銷售、品牌、質量、服務、成本以及決定企業(yè)自身發(fā)展的其他維度等，與行業(yè)標桿以及競爭企業(yè)營能力與現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析和比較的一種有效方法，可以一目了然地找出企業(yè)經營上的薄弱環(huán)節(jié)，為下競爭雷達圖的繪制步驟示例質量、成本等等；這些軸應該圍繞著中心點徑向分布并等距競爭雷達圖示例977755757953753看自己：準確定位自己，虛心學習，揚長避短，逐個超越收入來源收入來源關鍵伙伴客戶細分價值主張渠道通路關鍵資源客戶關系關鍵活動成本結構價值洞察結果：評估市場空間和業(yè)務前景，輸出業(yè)務策略市場空間，是指客戶在一定的地區(qū)、一定的時間、一定的市場營銷環(huán)境和一定的市場營銷計劃下，購買某種商品或服務意愿的總數(shù)量，或市場市場空間，一般也指在特定的市場中，客戶（或消費者）有購買力支撐的，對某種商品的現(xiàn)實和潛市場空間一般是用使用價值需求總量（數(shù)量規(guī)模）和可支配貨產業(yè)視角區(qū)域視角銷售模式客戶用戶重要性持久性市場總空間戰(zhàn)略構想：決定企業(yè)戰(zhàn)略目標、使命、路徑和節(jié)奏定愿景：對企業(yè)長期、可持續(xù)、綱領性的盈利前景做出判斷一般說來，一個企業(yè)的愿景，必須涉及如下三個方面戰(zhàn)略方向愿景必須能夠幫助明確戰(zhàn)略性方向問題。這個戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向愿景必須能夠幫助明確戰(zhàn)略性方向問題。這個戰(zhàn)略必須能幫助企業(yè)形成個性化的標志和特征，從而為整個企業(yè)及所有員工指明道路和前進的方向。價值判斷愿景要有使命感，也就是說要有價值判斷。這個價值判斷，需要不斷向“存在理由”靠攏，支持組織的戰(zhàn)略，它是貫穿于日常工作中的主要觀念、態(tài)度和信念。愿景必須表明一個企業(yè)存在的理由以及為什么要從事相關活動。我們這個企業(yè)為什么存在？我們所做的這些努力都是為了誰的利益？我們給世界、行業(yè)或客戶帶來了什么影響？戰(zhàn)略構想：決定企業(yè)戰(zhàn)略目標、使命、路徑和節(jié)奏定戰(zhàn)略目標：通過有效、合理、靈活的運營模式，贏得現(xiàn)有細分市場的增長機會什么樣的戰(zhàn)略目標才是好的，或者說是科學有效的？定發(fā)展階段里程碑：戰(zhàn)略構想的落腳點，由戰(zhàn)略規(guī)劃邁向年度經營計劃的關鍵創(chuàng)新組合：如何有效縮小與標桿間的差距，提升實力創(chuàng)新組合的概念和本質：防止盲目創(chuàng)新，“小改進，大獎勵”產品產品、服務和市場創(chuàng)新用于聚焦客戶和進入市場領域業(yè)務模式創(chuàng)新業(yè)務模式創(chuàng)新多用于重建和企業(yè)擴展運營創(chuàng)新運營創(chuàng)新用以改善核心職能領域的效能和效率力經過較大規(guī)模的實踐，我們認為創(chuàng)新組合，就是為了盡快彌補與標桿（現(xiàn)實或理想）之間的差距經過較大規(guī)模的實踐，我們認為創(chuàng)新組合，就是為了盡快彌補與標桿（現(xiàn)實或理想）之間的差距創(chuàng)新組合：如何有效縮小與標桿間的差距，提升實力創(chuàng)新組合的原則及框架：指向差距改善和規(guī)模增長華為內部在進行創(chuàng)新組合環(huán)節(jié)經常遵循的幾個原則如下創(chuàng)新手段必須聚焦市場和客戶創(chuàng)新手段必須聚焦市場和客戶，服務于華為營收或利潤的增長不能實現(xiàn)收入或利潤增長也與華為始終強調的“以客戶為中心”緊密契合。創(chuàng)新手段要簡單明了，目標明確，且需要在統(tǒng)一管治構架下自洽展開在SDBE領先模型中，不提倡大范圍或復雜的創(chuàng)新，而是提倡能夠滿足特定需求的創(chuàng)新，或能夠達到預期結果創(chuàng)新應該謹慎，步步為營，先試點再推廣首先，需要對創(chuàng)新來源進行思考。其次，創(chuàng)新切忌閉門造車，一定要把創(chuàng)新背后的原因、需求搞清楚。最后，最有效、風險最低的創(chuàng)新手段是研究、模仿和學習行業(yè)業(yè)務組合：審視不同階段和性質的業(yè)務，兼顧市場及格局又非常重要的創(chuàng)新手段。華為基本上每年都會審視本業(yè)務或者業(yè)務單元，并進行重新定位，采用不同方法或投入不同密度的資源幾種常見的業(yè)務組合的判斷和分析辦法231231SWOT分析法代表opportunity（機會T代表threat（威脅）。波士頓矩陣）；）；④瘦狗型業(yè)務（低增長、低市場份額）。根據(jù)業(yè)務單元在所處的相關市場上的吸引力和競競爭結構、進入壁壘、行業(yè)利潤率、技術等指標能力優(yōu)勢主要考慮市場份額、營銷、研發(fā)、制造模式創(chuàng)新：改變價值創(chuàng)造的方式和邏輯，以提升企業(yè)競爭力環(huán)過程，即價值創(chuàng)造、傳遞和持續(xù)獲取盈利的程。就一般意義而言，我們可以從兩個角度給商業(yè)模式下定義。一方面，從通俗意義上來講，商業(yè)模式就是指企業(yè)是如何賺錢的。這個問題是商業(yè)的本質，也是商業(yè)模式的本質。另一方面，從價值循環(huán)的角度來講，商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的過程。商業(yè)存在的基礎是企業(yè)通過生產產品或提供服務，為用戶提供某種價值。商業(yè)存在的基礎是企業(yè)通過生產產品或提供服務，為用戶提供某種價值。把創(chuàng)造出來的價值傳遞給用戶，把創(chuàng)造出來的價值傳遞給用戶，也就是產品或服務通過何種定位、何種渠道、何種方式到達用戶，讓用戶知曉、感受、使用。在向用戶創(chuàng)造和傳遞價值的過程中獲取屬于自己的價值。作為一個商業(yè)組織，企業(yè)必須考慮如何優(yōu)化成本結構、如何定價、如何獲取利潤等問題，也就是為自己獲取價值，進而繼續(xù)為客戶提供產品和服務，以實現(xiàn)價值循環(huán)。管理變革：本質是運營管理創(chuàng)新，提升核心領域的效率或效能介商業(yè)設計：構建企業(yè)價值創(chuàng)造、傳遞和獲取的全過程客戶選擇：以客戶為中心，是華為整個商業(yè)設計的起點我們一般就我們一般就客戶購買意愿、銷售實現(xiàn)難易程度、客戶支付能力以及戰(zhàn)略匹配度，對客戶群體進行定性或定量排序我們可以把如上四個維度，每個維度以1—5分進行量化，最后得到客戶群體的排序客戶名稱購買意愿銷售難易支付能力戰(zhàn)略匹配度總分客戶排序A客戶客戶選擇之所以是商業(yè)模式設計的起點，是因為不同的客戶群體，對于企業(yè)所提供產品愿和購買能力也不同，企業(yè)接觸該客戶的渠定后續(xù)價值主張、活動范圍、盈利模式、戰(zhàn)商業(yè)設計：構建企業(yè)價值創(chuàng)造、傳遞和獲取的全過程價值主張：聚焦產生力量，識別客戶核心、關鍵的需求和痛點我們認為客戶的價值主張主要分為兩類，一類是我們認為客戶的價值主張主要分為兩類，一類是客戶的需求，包括隱性和顯性需求；另一類是客戶的痛點，即客戶的困難和問題。只要牢牢抓住客戶的這兩類價值主張，企業(yè)基本上就能保證經營方向不走偏。一旦企業(yè)識別并確定既定的目標客戶，就要詳細分析客戶的需求和痛點，并對客戶進行綜合畫像，確定其價值主張的優(yōu)先排序。在實際工客戶價值價值主張描述優(yōu)先級責任部門價值主張1價值主張2價值主張3在此基礎之上，企業(yè)必須投入相關資源，保障已經識別出來的這些需求或痛點能夠優(yōu)先被滿足或解決。這樣才能保證為客戶所開發(fā)出來的這些關鍵的、量化的、有優(yōu)先排序的價值主張，結合前述價值洞察、通過一定的方法分解到年度經營計劃（包括KPI和關鍵舉措）當中。這樣的機制確保企業(yè)保持著對客戶價值主張的響應，確保企業(yè)走在正確商業(yè)設計：構建企業(yè)價值創(chuàng)造、傳遞和獲取的全過程活動范圍：取舍之道，有所為，有所不為，聚焦產生力量在BLM的推行過程中，發(fā)現(xiàn)如果把這個環(huán)節(jié)改名叫“價值鏈參與”則可能更好理解。但為了保持名詞和溝通的一致性，SDBE領先模型則沿用了“活應用二即使是完全相同的產品和服務應用二即使是完全相同的產品和服務針對不同的目標客戶因其價值主張的不同企業(yè)的活動范圍或商業(yè)設計也有可能大不相同。相反不同產品和服務如果其目標客戶是相同的,則商業(yè)設計可能也是相同的。各種企業(yè)必須根據(jù)客戶選擇及其價值主張的分析結論，妥善地根據(jù)自身的能力，有選擇性地參與價值鏈環(huán)節(jié)，有取有舍，也就是說合理地確定企業(yè)經營的能力和活動邊界。應用一對于自己能力不強或客戶價值小的領域要果斷放棄或通過合作伙伴來彌補自己的短板;對于自身能力很強或者客戶價值主張強烈的關鍵領域一定要加強長處的發(fā)揮或持續(xù)投入資源去構建能力,以保障商業(yè)設計的成功落地盈利模式：華為通過獨特的業(yè)務設計發(fā)現(xiàn)持續(xù)而合理的利潤區(qū)專利授權模式專利授權模式產品盈利模式服務盈利模式壟斷盈利模式某類資質、某種資源上戰(zhàn)略控制：華為把技術作為戰(zhàn)略支點，打造長期發(fā)展根基戰(zhàn)略控制點，就是一個企業(yè)不易構建、不易被模仿、不易被超越、獨特的中長期競爭優(yōu)勢。企業(yè)有許多戰(zhàn)略控制手段：行業(yè)標準、專規(guī)劃和研發(fā)環(huán)節(jié)；成本領先領域的戰(zhàn)略控制點主要是在采購、生產和物流環(huán)節(jié)；市場營銷領域的戰(zhàn)略控制點主要是在營銷、渠道和門店《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》這本書，創(chuàng)造性地提出要對戰(zhàn)略控制點進行分級管理的理念，我們經過大量的實踐和研討，得到如下的戰(zhàn)略控制點：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》這本書，創(chuàng)造性地提出要對戰(zhàn)略控制點進行分級管理的理念，我們經過大量的實踐和研討，得到如下的戰(zhàn)略控制點：綜合成本控制點綜合能力的控制點相應的企業(yè)的戰(zhàn)略核心是做產品，做市場，通過成本領先、提升產品質量、擴大市場等方式來獲得優(yōu)勢，具體辦法有供應商管理、相應的企業(yè)的戰(zhàn)略核心是做產品，做市場，通過成本領先、提升產品質量、擴大市場等方式來獲得優(yōu)勢，具體辦法有供應商管理、供應鏈協(xié)同、內部全價值鏈成本控制，目標是降低產品和服務的r技術、品牌、客戶關系上的控制點風險管理：識別戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要不確認性并設置預案企業(yè)究竟應該如何來做戰(zhàn)略風險管理企業(yè)究竟應該如何來做戰(zhàn)略風險管理，從而減少戰(zhàn)略失敗的可能性呢？以下是我們常見的處理步驟：風險辨識風險分析風險定量風險預案風險監(jiān)控發(fā)現(xiàn)、識別并描述可能影響戰(zhàn)略或其結果的風險，包括風險的嚴重性、可能明確每種風險發(fā)生的可能性和后果，并對風險進行定性的分析，如有可能，企業(yè)要通過定量分析，來確定風險大小，并對各種風險進行排序，風險大小是可能性和后果的組合。定量排序需要采取一定的量度標準，如經濟資本風在此步驟中，評估最高級別的若干風險，并制訂計劃來明確這些風險發(fā)生時的處理方式，在可接受的條件下，把風險造成的影并使用它來監(jiān)視、跟蹤和審查風險。其中還包括風險機會的辨識，即企業(yè)是第五章戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼的概念和作用概念1、戰(zhàn)略解碼就是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。2、戰(zhàn)略解碼是一種工具：它將公司戰(zhàn)略重點進行清晰的描述，并轉化為具體行動，是“化戰(zhàn)略為行動”的有效工具。它的有效工具包一般包括平衡計分卡、戰(zhàn)略澄清圖、指標魚骨圖等等。戰(zhàn)略解碼在實際操作中有兩個維度垂直維度水平維度垂直維度就是指組織的上下各級要將戰(zhàn)略任務逐級分解對齊。因此，從直觀上理解戰(zhàn)略解碼就是戰(zhàn)略破譯，在上下各級間達成能理解、可落地、可追蹤的計劃和措施。這個維度的解碼，就是讓組織中的每個員工理解自己的日常工作與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，確保每一個管理者有意愿和技能根據(jù)戰(zhàn)略來管理并輔導員工，最終確保整個組織形成合力，組織的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行和落地。水平維度就是指組織的同一層級要拉通，各部門所承接的目標交叉匯總后，能夠無遺漏、無偏差地覆蓋上一級組織所承接的戰(zhàn)略目標。要想實現(xiàn)水平維度的戰(zhàn)略解碼，就需要對各個下級組織的獨特價值進行審視，使同級組織間保持交叉和依賴關系，并且要保留一定的冗余度，以確保組織的戰(zhàn)略能夠完整無遺漏地被分解到下層各組織。戰(zhàn)略解碼對于執(zhí)行的重要意義及四大原則為行動方案；二是通過執(zhí)行運營及績效監(jiān)控真正把行動方案戰(zhàn)略解碼的常用工具簡介32413241平衡計分卡戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展而來的，以平衡計分卡的四個層面（財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面）目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)KPI指標魚骨圖BEM戰(zhàn)略解碼方法及其步驟BEM戰(zhàn)略解碼方法的來源和核心理念BEM，也叫業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行模型，是華為公司通過多年實踐，結合六西格瑪質量管理方法總結形成的戰(zhàn)略解碼管理方法戰(zhàn)略解碼方法框架：BEM業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行管理模型BEM戰(zhàn)略解碼方法及其步驟BEM戰(zhàn)略解碼方法的來源和核心理念BEM，也叫業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行模型，是華為公司通過多年實踐，結合六西格瑪質量管理方法總結形成的戰(zhàn)略解碼管理方法戰(zhàn)略解碼方法框架：BEM業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行管理模型BEM通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，用數(shù)據(jù)說話，導出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標達成。BEM的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略被有效分解到組織與個人，促進了公司業(yè)務的中長期穩(wěn)定增長。戰(zhàn)略導出CSF和KPI戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)BEM戰(zhàn)略解碼方法及其步驟通過BEM方法解碼戰(zhàn)略并導出KPI的關鍵步驟通過BEM戰(zhàn)略解碼方法導出KPI的步驟繪制戰(zhàn)略地圖一個從戰(zhàn)略方向推導出戰(zhàn)略級KPI的實例方向戰(zhàn)略方向的運營定義IPOOC煉分解備選長目運作目的勝利率善比例企業(yè)愿企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標平衡計分卡已成為戰(zhàn)略管理的核心理念平衡計分卡最大的優(yōu)點在于，它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系。這四個方面是財務、客戶、內部運營和學習與成長，四者相互聯(lián)系、相互影BSC戰(zhàn)略解碼方法的工作流程架構大致如下圖所示23年度經營計劃KPI23年度經營計劃KPI與關鍵任務>1利潤利潤愿景戰(zhàn)略4545結果評估與考評應用組織獎金包干部任用個人獎懲BSC戰(zhàn)略解碼方法打造四大層面的均衡牽引目標平衡計分卡已成為戰(zhàn)略管理的核心理念財務層面該層面描述了企業(yè)戰(zhàn)略要實現(xiàn)的財務目標，其結果指標是實現(xiàn)股東價值，提高投資回報率。對應的驅動戰(zhàn)略和指標包含兩個方向：其一是通過改善成本結構和提高資產利用率，實現(xiàn)提升生產率的戰(zhàn)略；其二是通過實現(xiàn)客戶價值和增加收入，實現(xiàn)企業(yè)的增長戰(zhàn)略?？蛻魧用嬷苯用嫦蛲獠靠蛻舻牟块T要做好公司與客戶之間的橋梁。對于不直接面向外部客戶的支撐部門，則要根據(jù)流程的上下游關系或組織設置原則，將內部客戶作為自己的服務客戶。這就要梳理清楚流程和流程之間的交接關系。內部運作描述企業(yè)如何聯(lián)結客戶價值主張，如何保障企業(yè)具備長期的財務能力并獲得短期財務成果，如何構建專業(yè)運作體系，如何整合專業(yè)服務資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)核心競爭力。內部運營是整個組織戰(zhàn)略實施的內驅核心動力，并承上啟下，使組織和人才真正創(chuàng)造價值，是企業(yè)最具個性的關鍵層面。學習與成長層面描述了企業(yè)應如何圍繞內部運營構建競爭者無法復制的核心競爭能力。其與企業(yè)內部流程層面進行密切配合，使無形資產與關鍵有形資產能夠為企業(yè)和客戶提供最大的價值，這也是衡量戰(zhàn)略準備是否充分的最關鍵要素。BSC戰(zhàn)略解碼的關鍵步驟和指引下級各部門使用平衡計分卡方法進行戰(zhàn)略解碼的基本過程一、BSC戰(zhàn)略解碼的重要輸入?yún)?shù)二、BSC戰(zhàn)略解碼的基本流程廠廠戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼!戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼!↓第六章經營計劃制訂經營計劃的意義和作用經營計劃：經營計劃：顯微鏡的作用SP就像是企業(yè)經營的望遠鏡，它最重要的作用是看清方向，避免企業(yè)走錯路。而BP則像是顯微鏡。企業(yè)要通過BP這個工具，更細致地看清公司的運營細節(jié)，有針對性地采取措施。在大多數(shù)時候，戰(zhàn)略的執(zhí)行力比戰(zhàn)略的構想力更重要。這就是所謂“戰(zhàn)略不足，執(zhí)行來補”。KPI的關鍵使用SMART原則制定科學合理的目標年度經營計劃的關鍵作用BP最常見的其實就是兩個KPI的關鍵使用SMART原則制定科學合理的目標年度經營計劃的關鍵作用BP最常見的其實就是兩個形式的結果輸出：①可量化、適合量化的要求，形成KPI指標；②不能量化或不適合量化的要求，形成關鍵舉措?？刹捎肨OPN關鍵舉措管理辦法。這是一種自上而下推行的非量化考核和改進方法，它的主要步驟如下：①定義問題——問題與解決方案一樣重要；②衡量階段——實際情況是什么樣的；③改進階段——尋找對策并實施；④控制階段——形成文件或者流程，改進制度，保障可持續(xù)性。制訂年度經營計劃的注意事項制訂一個成功而有效的年度經營計劃，需要注意以下事項本組織的中高層管理人員應該廣泛參與討論,形成共識年度經營計劃的制訂不僅僅在于"結果",有時更在于"過程",重點在于通過研討的形式,組織核心管理人員充分討論、交流,BP的形成必須遵循科學而嚴謹?shù)姆椒ê土鞒?高效而務實企業(yè)BP的制訂和輸出,必須基于正確的SP規(guī)劃結果,這里包括完整地執(zhí)行"五看"動作的價值洞察,企業(yè)對于戰(zhàn)略發(fā)展節(jié)奏和里程碑的"三定或四定"的戰(zhàn)略構想,更有效率的創(chuàng)新組合,以及更加精準的商業(yè)設計,當然也包括對行業(yè)標桿對象和差距分析的刷新和重構。開好BP研討會,這是關鍵?要通過研討,基于經營目標制定總策略和KPI明確年度經營計劃研討會的關鍵研討議題。形成本組織的KPI和關鍵舉措,并要求下級組織進行展開。跟進研討會結果和逐個確定下級組織的經營責任書KPI量化考核體系的科學構建平衡計分卡指導思想下的KPI設計平衡計分卡的基本原理、主要內容和作用如下圖所示：財務客戶內部運營客戶內部運營標學習與成長平衡計分卡的均衡性，在KPI設計過程中，主要體現(xiàn)為以下五項平衡：財務指標和非財務指標的平衡短期目標和長期目標的平衡結果性指標和動因性指標的平衡領先指標和滯后指標的平衡企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡KPI量化考核體系的科學構建成熟型業(yè)務更強調市場地位的提升，市場份額的擴大，利潤率的提高；而成長型業(yè)務則需要重點關注收入、利潤、增長率，以及合同質量等；而對于新業(yè)務，則需要在財務指標上適當放寬松，重點強調增長率和市場目標的實現(xiàn)，不要過分強調財務的絕對值?？蛻羲P心的事情有四類：時間、質量、性能和服務、成本。平衡計分卡要求經理們把自己為客戶服務的承諾轉化為具體的測評指標，這些指標應能真正反映與客戶有關的要素，典型的指標包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。企業(yè)必須從內部價值鏈分析入手，對企業(yè)運營效率進行考察。典型的指標包括影響新產品引入、產品周轉期、產品質量、雇員技能和生產率的各種因素。通過清楚定義業(yè)務流程之間的交付件，在主要上下游業(yè)務單元之間形成內部客戶滿意度指標，實現(xiàn)考核指標的互鎖。一般在學習和發(fā)展層面，包含以下四個方面的常見內容：人力資本（執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)和基礎設施的建設以及所要求的動員和維持變革流程的組織能力）、戰(zhàn)略資本（支持戰(zhàn)略所要求的核心無形和關鍵有形資產）KPI體系設計的若干原則和操作指引四大原則和相關操作指引KPIKPI的設置要突出重點KPI是否體現(xiàn)了本組織的KPI是否體現(xiàn)了本組織的KPI是否落實了上級組織KPI是否能夠支撐組織端KPI數(shù)量應該控制在12—15個，單個KPI的比重在5%—35%。KPIKPI的設置要體現(xiàn)對組織的均衡牽引KPI是否體現(xiàn)了平衡計分卡KPI是否體現(xiàn)了當期績效和KPI是否可能鼓勵不期望或是否可能造成唯KPI化，造成局部優(yōu)化而全局劣化？KPI的衡量標準和計算方法是否明確并統(tǒng)一？KPI的管理責任主體是否明確？數(shù)據(jù)是否可用較低成本來獲??？KPI是否簡單、清晰、易于被考核部門的努力，是否會被考核部門是否清楚改善的指標是否可輕易地造假或歪關鍵舉措的管理辦法及架構關鍵舉措：“零缺陷”持續(xù)改進”，方法介入關鍵舉措的管理辦法及架構關鍵舉措：“零缺陷”持續(xù)改進”，方法介入戰(zhàn)略管理對于不能量化的關鍵舉措，按其重要性或者定標準進行排序，把排序靠前的N個問題，即TOPN，作為重點改進的工作重點，拿出來進行專項改進，以便在保證企業(yè)年度經營計劃完成的同時，牽引整個企業(yè)或組織的競爭力不斷提升，這就叫關鍵舉措（華為也叫TOPN重點改進）。華為的持續(xù)改進體系：“以客戶為中心”+“核心競爭力構建”華為在十幾年前發(fā)布的公司質量管理體系中明確規(guī)定，針對公司的持續(xù)改進體系，改進重點主要來自兩個方面：改進重點來自客戶需求和客戶痛點，體現(xiàn)的是“以客戶為中心”的價值觀改進重點來自華為公司的長期戰(zhàn)略和發(fā)展目標，體現(xiàn)的是核心競爭力的構建要求確定企業(yè)或本組織的關鍵舉措的一些建議如下關鍵舉措清單序號戰(zhàn)略目標重點工作內容相關責任人質量好完善供應鏈全面質量管理體系XXX通過PDCA全面質量管理方法，針對TOPN持續(xù)改進企業(yè)經營PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的首字母縮寫，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。PADC年度經營計劃的逐級確認和再分解在公司愿景和使命確定的前提下，公司要對以下這些重要事項或環(huán)節(jié)做個澄清或形成結論。以下重要事項或環(huán)節(jié)可以依照順序進行，也可以不嚴格按照順序進行，但要形成結論。公司愿景和使命向戰(zhàn)略規(guī)劃轉化選擇賽道，提供相應的產品或服務形成戰(zhàn)略構想確認標桿和分析差距決定創(chuàng)新手段的組合戰(zhàn)略規(guī)劃通過戰(zhàn)略解碼向中期目標轉化一般在通過戰(zhàn)略解碼逐步向下求精的過程中，我們需要輸入的信息有:①公司整體中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（含愿景、使命、價值觀等⑦本部門的組織架構及職責；⑧其他。中期關鍵任務研發(fā)體系TOPN中期關鍵任務研發(fā)體系TOPN供應鏈體系TOPN中期戰(zhàn)略KPI股東關注→財務指標客戶關注→客戶指標好的產品→產品指標優(yōu)質服務→服務指標高效運營→運營指標持續(xù)改進→成長指標企業(yè)中期戰(zhàn)略目標轉化形成KPI和關鍵舉措以華為一個典型業(yè)務部門的年度經營計劃為例，其具體要求輸出的信息如下：年度經營計劃，是一個企業(yè)或組織在下一年度的行動指南，它必須是非常細致而且經得起各方面推敲的以華為一個典型業(yè)務部門的年度經營計劃為例，其具體要求輸出的信息如下：——發(fā)展策略和客戶對標分析——關鍵市場及細分策略——發(fā)展策略和客戶對標分析——關鍵市場及細分策略——客戶及市場作戰(zhàn)地圖——財務費用及人力預算——組織建設及HR管理——本年度具體的KPI和關鍵舉措——各部門的KPI分解——各部門關鍵舉措——PBC管理劃回款、現(xiàn)金及盈利人均效益和成本研發(fā)、技術、產品、服務——組織效率激活第七章執(zhí)行管理組織及其績效：科學設計和管理組織，匹配戰(zhàn)略實現(xiàn)在組織設計或調整時，如下原則一般需要遵循：匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略支撐企業(yè)商業(yè)設計的實現(xiàn)均衡穩(wěn)定原則對企業(yè)組織進行設計和有效管理需要注意的一些要素以及人均成本、人均收入、人均利以及人均成本、人均收入、人均利組織結構和管理方式組織的成本與效率32451組織規(guī)模組織結構和管理方式組織的成本與效率32451組織形態(tài)組織的物理布局關鍵崗位識別和設置：搭建組織的骨架和筋肉關鍵崗位指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實常用的識別和判定辦法組織設計“四定”及相關原則242432定級4定編組織績效及其管理原則：組織千軍萬馬，高效向同一個目標沖鋒華為從多年前起，為防止公司唯每個主管聚焦最重要的指標，重視經營結果，而非形式或過程。他認為企業(yè)管理不是繡花，不要搞得花團錦簇，不能重過程而忽基于BSC原理的最核心特征，必須均衡財務、客戶、內部運營以及學習與成長各個層面的目標，通過科學而合理的戰(zhàn)略解碼，對不同部門實現(xiàn)不同的牽引，最終達到組織戰(zhàn)略乃至愿景哈默的流程管理“四問”一問二問三問流程管理之道：聚焦業(yè)務，結果導向，高信息化，與時俱進流程要完整流程要完整、系統(tǒng)地反映業(yè)務的本質，對業(yè)務產出負責，業(yè)務中的各關鍵要素及其管理不要在流程體系外循環(huán)流程要反映業(yè)務的本質式管理以目標和客戶客戶滿意度是衡量各種業(yè)務流程管理質量的根本依據(jù)，客戶滿意度是衡量各種業(yè)務流程管理質量的根本依據(jù)，也是各環(huán)節(jié)考核指標體系設計的核心?？蛻魸M意度是考核流程質量的核心為了提高企業(yè)流程管理本身的效率，必須提高流程管理的程序化、為了提高企業(yè)流程管理本身的效率，必須提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。提高流程管理信息化水平，與時俱進任正非在華為內部的管理研討會上說：任正非在華為內部的管理研討會上說：“流程的作用就三個：一是正確及時交付，二是賺到錢，三是沒有腐敗。如果這三個目的都實現(xiàn)了，流程越簡單越好?！绷鞒绦徒M織企業(yè)建成的一個最重要的標志就是，企業(yè)所有者，對流程實施的效果負責，對結果負責，而不是對流程本身負責。企業(yè)各類流程的分類以及分層分級管理在華為公司內部，對流程有著兩種不同形式的分類第一種是按作用來進行分類公司級運營流程：流程架構一級主流程該流程是公司管理的主線。在華為，一般是指為客戶創(chuàng)造價值的流程，它是公司存在的基礎，其中包括DSTE流些流程一般是圍繞客戶展開，而且需要多個部門參與和配合，是公司層面的主流程。流程架構一級主流程部門級支持流程：二級子流程三級子流程一般是指企業(yè)內各職能部門的流程，它的主要作用是為運營流程的高效執(zhí)行提供服務和支持。部門級支持流程包括行政服務流程、HR考勤流程、財務流程、生產流程、采購流程等等。這些流程要么不直接面對客戶，要么是以本部門為主展開，不會大規(guī)模涉及其他部門，因此會歸到管理支持流程中。二級子流程三級子流程第二種是按管理的層級進行分類，不同層級的流程對應著不同管理層級的工作項目團隊項目團隊基層員工基層主管基層員工基層主管企業(yè)流程管理的關鍵步驟做”的問題。需求分析、流程方案設計、流程文件開發(fā)、流程集成驗證、部門，進行流程管理實際落地的工作。,包含成熟度評估、流程績效管理、過程保證等工作。這個步驟主要是兩個動作，一是對流程的分層分級授權，即對流流程規(guī)劃流程規(guī)劃流程建設流程運營流程推行企業(yè)流程管理的關鍵步驟三是產品和服務肯定有缺陷，客戶肯定也有新需求和新痛點，產品和服務要不斷地改進升級。這三件事情對應三大業(yè)務流，再加上企業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行管理流程，就形成了公司四大經營業(yè)務流程?？蛻舢a品開發(fā)解決方案：IPD從線索到回款、產品和服務變現(xiàn)：LTC從問題到解決：ITR客戶華為四大公司級主流程簡介IPD流程：集成產品開發(fā)流程，開發(fā)有競爭力的產品和方案IPD主要包括了三大重組，它包括流程重組、市場重組和研發(fā)重組。同時產品開發(fā)的流程中還需要注意若干關鍵成功要素流程重組市場重組評價考核刷新產品方案市場重組評價考核刷新研發(fā)重組為何華為認為IPD是個商業(yè)流程？這是因為IPD流程運作的精髓就是），華為四大公司級主流程簡介IPD流程：集成產品開發(fā)流程，開發(fā)有競爭力的產品和方案IPD主要包括了三大重組，它包括流程重組、市場重組和研發(fā)重組。同時產品開發(fā)的流程中還需要注意若干關鍵成功要素流程重組市場重組評價考核刷新產品方案市場重組評價考核刷新研發(fā)重組這里主要指的是企業(yè)要在整體上對所有研發(fā)項目商業(yè)計劃的完成情況進行審視和管理。包括就項目的開發(fā)進度、營銷、銷售、客戶滿意度、融資以及損益向公司進行會議匯報，也就是說對研發(fā)資源的整體投入進行最優(yōu)的管理，用最合理的、最少的投入達到目標，保業(yè)務分層，就是把研發(fā)從大的層面上分成外部層面和內部層面。外解決方案層和集成服務層三個層面。內部層面主要包括平臺層和技術層，它的每一個層面既支持上一個層面的開放，同時也面向市場，具有相對的獨立性，可以面向客戶的定制需求來開發(fā)。供應基礎模塊做得越完善，整個開發(fā)進度的標準化程度就越高，定制化程度比重就越小，開發(fā)進度就越快，開發(fā)效率以及開發(fā)質量也就越高。通過這兩個重大創(chuàng)新，華為成功地實現(xiàn)了異步并行開發(fā)，在體制上極IBM顧問給華為留下了一套研發(fā)效率的度量體系，這套度量體系一直在無形地督促華為。每年華為內部都要用IBM這套度量體系來對它的研發(fā)管理進行一次度量，最后判斷當前處在一個什么樣的水平，華為四大公司級主流程簡介從線索到回款的銷售流程，完成商業(yè)運作的業(yè)務閉環(huán)打造高質、快速、卓越的服務體系HRBP制度：業(yè)務主官的伙伴，協(xié)助戰(zhàn)略成功和業(yè)績達成組織管理組織管理干部與關鍵人才管理文化和價值觀傳承華為針對HRBP這個角色，成功地總結出V-CROSS角色模型，用這個模型來說明華為HRBP將在公司扮演的六大角色：核心價值觀傳承的驅動者（CoreValue）、變革推動者（ChangeAgent）、關系管理者（RelationshipManager）、HR流程動作者人才管理四象限：識別和選拔A象限、B象限人才，打造高績效組織待審視者“審慎使用”A象限優(yōu)秀卓越者待清理者“立即清理”待輔導者D象限員工：低意愿，弱能力，屬于待清理者。這種員工，基本對企業(yè)沒價值，或者說具備負面價值。在影響可控情況下，需要盡快清理。對不同象限的員工采取相應的工作策略，具體內容如下：高意愿，強能力，屬于優(yōu)秀卓越者。企業(yè)的策略就是給其高度信任和放權，壓擔子，提供協(xié)助，讓其放手工作。在做出成績時，按其績效給予及時獎勵，并作為未來的主管進行培養(yǎng)和提拔。高意愿，弱能力，屬于待輔導者。這種員工，大多是由于