關(guān)于對(duì)施工企業(yè)的項(xiàng)目部財(cái)務(wù)委派制幾點(diǎn)思考

關(guān)于對(duì)施工企業(yè)的項(xiàng)目部財(cái)務(wù)委派制幾點(diǎn)思考葉桂湘二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司【摘要】目前許多集團(tuán)公司為了有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，均采用財(cái)務(wù)委派制的管理模式。本文在分析財(cái)務(wù)委派制作用的同時(shí)，從集團(tuán)企業(yè)管理的角度出發(fā)，提出幾點(diǎn)完善財(cái)務(wù)委派制的建議?！娟P(guān)鍵詞】集團(tuán)公司財(cái)務(wù)委派制建議在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的環(huán)境下，企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地。紛紛加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的“內(nèi)涵集約型”管理。在內(nèi)涵集約型管理當(dāng)中，財(cái)務(wù)管理將占據(jù)核心地位。通過實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管理，建立預(yù)算管理為基礎(chǔ)，資金管理為核心、制度建設(shè)為根本、內(nèi)部審計(jì)為保障的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)委派制，可以較為有效的平衡各分支機(jī)構(gòu)之間的權(quán)利、義務(wù)、利益沖突，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司較為有效的財(cái)務(wù)管控。一、實(shí)施財(cái)務(wù)委派制的作用１．有利于確保集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)委派制的實(shí)施有利于規(guī)范和約束子分公司項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)行為。集團(tuán)公司可以對(duì)子分公司項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。有利于保證會(huì)計(jì)人員按企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，提高會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠性，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。２．財(cái)務(wù)委派制有利于統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式。目前，施工企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)各子分公司項(xiàng)目部的核算管理存在三種模式：一是由子分公司總部集中核算；二是由子分公司及其分公司兩級(jí)核算；三是由項(xiàng)目部獨(dú)立核算。對(duì)資金的管理存在三種模式：一是子分公司總部集中支付；二是子分公司總部對(duì)大額資金審批后集中支付，零星開支由總部報(bào)批后項(xiàng)目部自行支付；三是所有資金由項(xiàng)目部獨(dú)立支付。因管理模式不一致，各子分公司對(duì)項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管控深度也存在差別。通過項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)委派制有利于集團(tuán)公司統(tǒng)一管控模式，更有效地貫徹集團(tuán)公司管控制度。３．財(cái)務(wù)委派制有利于提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)及優(yōu)化資源配置。。通過財(cái)務(wù)人員委派制，一是使財(cái)務(wù)人員在各子分公司之間有序流動(dòng)，可以相互借鑒好的管理經(jīng)驗(yàn)，提升財(cái)務(wù)管控水平；二是對(duì)委派財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中培訓(xùn)與考核，有利于提高其業(yè)務(wù)水平；三是有利于集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化資源配置。４．財(cái)務(wù)委派制有利于集團(tuán)公司及時(shí)收集各項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)管理信息。。財(cái)務(wù)委派制縮短了管理鏈條，使管理層級(jí)更加扁平化，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息可直接來源于項(xiàng)目部，使信息的收集更及時(shí)。５．財(cái)務(wù)委派制有利于強(qiáng)化監(jiān)督職能。。委派的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司直接管理，人事和經(jīng)濟(jì)利益獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)管理者的控制之外，可以客觀公正地提供財(cái)務(wù)信息，更好地發(fā)揮其監(jiān)督職能。二、財(cái)務(wù)委派制存在的問題１．“監(jiān)督”與“服務(wù)”功能難以有機(jī)的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)職能有其從屬性。主要為企業(yè)的增值提供服務(wù)工作，如果委派的財(cái)務(wù)人員只強(qiáng)調(diào)監(jiān)督職能，不履行服務(wù)職能，則財(cái)務(wù)委派制不僅不能達(dá)到既定的目標(biāo)，而且可能使其處于孤立地位，難以與其他部門溝通，致使其取得的信息難以做到準(zhǔn)確、完整。因此，委派財(cái)務(wù)人員的職能、職責(zé)定位需準(zhǔn)確，在強(qiáng)調(diào)監(jiān)督職能的同時(shí)，要更好的發(fā)揮其服務(wù)職能。２．難以全面掌握委派財(cái)務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)。選拔、委派存在一定的難度。施工企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)從業(yè)人員眾多，專業(yè)水平參差不齊，分布的項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，從集團(tuán)公司層面很難做到全面掌握每個(gè)委派人員的專業(yè)素質(zhì)、工作能力以及工作態(tài)度。在這種情況下，只是將委派的財(cái)務(wù)人員在各個(gè)子分公司之間簡(jiǎn)單地調(diào)動(dòng)，則難以發(fā)揮其委派的作用。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大、經(jīng)營(yíng)方式繁雜時(shí)，則疲于應(yīng)付大量財(cái)會(huì)人員的選拔、委派和輪換，不利于各分公司和子公司財(cái)務(wù)管理的獨(dú)創(chuàng)性和積極性。３．需要協(xié)調(diào)處理集團(tuán)公司與子分公司二級(jí)管理層之間的關(guān)系。財(cái)務(wù)委派制實(shí)行委派的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司直接管理，直接向集團(tuán)公司報(bào)送相關(guān)財(cái)務(wù)資料及信息。而現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)管理模式為各子分公司具有相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在經(jīng)營(yíng)過程中，項(xiàng)目部需要財(cái)務(wù)人員提供相應(yīng)的服務(wù)工作，如果脫離為子分公司服務(wù)的職責(zé)，則使財(cái)務(wù)管理工作脫節(jié)。委派人員應(yīng)該以幫助項(xiàng)目部的角色出現(xiàn)，無條件為項(xiàng)目部正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供服務(wù)，如果和項(xiàng)目部的關(guān)系處理不當(dāng)，很可能分割項(xiàng)目部及子分公司的合理要求和合法權(quán)利，所以財(cái)務(wù)委派制應(yīng)妥善處理二級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)職責(zé)關(guān)系。４．如果對(duì)委派的財(cái)務(wù)人員管控不到位，容易流于形式。如果對(duì)委派的財(cái)務(wù)人員定位不準(zhǔn)、權(quán)責(zé)不清、監(jiān)管不力、考核不嚴(yán)，則容易使財(cái)務(wù)委派制流于形式，既增加了管理難度，又達(dá)不到既定目的。三、實(shí)施財(cái)務(wù)委派制的前提條件１．需要有完善的委派管理制度。財(cái)務(wù)委派制應(yīng)對(duì)委派財(cái)務(wù)人員的職能、職責(zé)的定位制度化，對(duì)考核、培訓(xùn)、監(jiān)管等制度化，建立合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲、回避制度，只有完善的管理制度，才能確保財(cái)務(wù)委派制的有效運(yùn)行。２．需要有強(qiáng)大的管控能力。施工企業(yè)集團(tuán)公司項(xiàng)目眾多，對(duì)集團(tuán)內(nèi)多達(dá)１００個(gè)以上項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中管理，需全面掌握每個(gè)委派人員的專業(yè)素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、組織協(xié)調(diào)能力和實(shí)事求是的品格，確保每個(gè)委派的財(cái)務(wù)人員認(rèn)真履責(zé)；及時(shí)選拔、委派和輪換，以適應(yīng)各子分公司新開工項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員的及時(shí)配備，則需要具備強(qiáng)大的管控能力。３．需要有完善的考評(píng)體系并能有效運(yùn)行。。集團(tuán)對(duì)委派的財(cái)務(wù)人員應(yīng)建立考評(píng)體系，成立考評(píng)機(jī)構(gòu)，細(xì)化考評(píng)指標(biāo)、確定考評(píng)周期、明確考評(píng)方式，通過有效考評(píng)，確保委派財(cái)務(wù)人員認(rèn)真履行職責(zé)，達(dá)到提升企業(yè)管控水平的目的。四、進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)委派制的建議如上所述，委派制雖然存在著一些問題，但作為一種新的會(huì)計(jì)管理模式，是對(duì)會(huì)計(jì)管理體制的改革，還是起到一些積極的作用，為使委派制正常有序地進(jìn)行、切實(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支監(jiān)督，嚴(yán)格財(cái)經(jīng)紀(jì)律，確保完成上交任務(wù)，不斷增強(qiáng)公司的控制力，現(xiàn)提出幾點(diǎn)完善財(cái)務(wù)委派制的建議。１．不斷完善委派制度，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理。下屬公司領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)，其決策和態(tài)度直接影響著財(cái)務(wù)委派工作的質(zhì)量和方向?？勘晃扇藛T孤軍作戰(zhàn)，難以達(dá)到財(cái)務(wù)委派的功效。集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理，建立對(duì)其合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲制度，讓其充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)委派工作。２．在財(cái)務(wù)委派制的基礎(chǔ)上，需要不斷創(chuàng)新理念。創(chuàng)新是一個(gè)永恒的主題，是時(shí)代前進(jìn)的源動(dòng)力，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，正從保守與謹(jǐn)慎的觀念中蛻變出來，需要主動(dòng)創(chuàng)新，發(fā)掘靈活、簡(jiǎn)潔的新核算流程。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制是一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員管理體制改革有著重要的意義，被委派人員在工作中需要不斷體會(huì)、總結(jié)、完善，充分發(fā)揮出委派制的良好作用。３．提高委派人員的自身素質(zhì)。只有雙贏的制度才能長(zhǎng)效實(shí)施，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制也是如此。因此，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派也應(yīng)該是讓受派公司受益的制度。在實(shí)踐中，要讓受派公司體會(huì)到委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既是公司保駕護(hù)航者又是項(xiàng)目經(jīng)理的好參謀。這就對(duì)委派人員的素質(zhì)提出了要求：首先，要有過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)，作為專業(yè)人員，要具備擔(dān)當(dāng)起項(xiàng)目經(jīng)理參謀的能力；其次，要有卓越的溝通能力，財(cái)務(wù)工作離不開其他部門的配合，要善于通過溝通將財(cái)務(wù)管理措施落到實(shí)處。正確處理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系。４．完善委派人員的職責(zé)與權(quán)利。從制度上保證委派人員深入企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，有機(jī)會(huì)參與企業(yè)的重大決策，從待遇上消除會(huì)計(jì)人員的后顧之憂，從激勵(lì)機(jī)制上激發(fā)會(huì)計(jì)人員的積極性，從法律責(zé)任上劃分監(jiān)督人