Nzgexx集團財務(wù)管理

Nzgexx集團財務(wù)管理

---泰戈爾

名目

加強集團財務(wù)治理的新思路...........................................2

集團財務(wù)治理模式設(shè)計...............................................6

企業(yè)集團財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法............................13

燃氣集團財務(wù)治理創(chuàng)新一一財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化............................16

先統(tǒng)一財務(wù)治理大江集團整合之路........................................................20

集團財務(wù)的救贖....................................................23

如何建立企業(yè)集團財務(wù)操縱體系......................................27

建一個企業(yè)資金護欄................................................28

試論國有集團企業(yè)的財務(wù)治理........................................33

集團公司的集中財務(wù)治理............................................35

安徽大學(xué)后勤服務(wù)集團打算財務(wù)治理暫行方法..........................36

網(wǎng)絡(luò)財務(wù)一一集團企業(yè)財務(wù)治理的新方向..............................41

試論集團公司的財務(wù)治理............................................44

麗珠集團財務(wù)治理工作淺析..........................................48

結(jié)算中心一一集團式資金治理的好幫手................................50

集中財務(wù)治理的理由................................................52

榮事達集團的財務(wù)治理..............................................59

論企業(yè)財務(wù)治理環(huán)境與會計網(wǎng)絡(luò)化....................................63

加強集團財務(wù)治理的新思路

漢道咨詢姚永存

一方面，傳統(tǒng)財務(wù)治理模式與運作方式已難以適應(yīng)市場和經(jīng)濟進展的需求，靠規(guī)范和制

度進行財務(wù)治理也顯得力不從心，另一方面，信息化治理的理念和方法日趨成熟，如何利用

信息手段加強集團財務(wù)治理差不多成為專門多企業(yè)的重點考慮，也許有人說：實施一套集團

財務(wù)治理系統(tǒng)不就解決問題了嗎？企業(yè)的治理特點各有千秋，不同的應(yīng)用系統(tǒng)也各有所長，

如何進行有效的融合，筆者談?wù)勛约憾嗄暝谧稍兒蛯嵤┲蟹e存的一些感受。

第一就國內(nèi)集團企業(yè)普遍存在的治理模式和治理體系存在的問題做一些分析。

1.1.集團財務(wù)定位模糊：企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略是企業(yè)進展的需要，也

是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。通過對一些集團企業(yè)的

投資現(xiàn)狀分析，發(fā)覺專門多集團企業(yè)缺少對所涉足行業(yè)細致的分析，缺少清晰的實

施原那么，缺少保證戰(zhàn)略實施的連續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和

分析機構(gòu)，缺少長遠的考慮，不符合企業(yè)長期有效的進展需要，導(dǎo)致許多投資不能

形成企業(yè)新的增長點。許多集團的財務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放治理型，

這種定位本身就無法與決策進行專門好的匹配。

2.2.企業(yè)治理模式落后，機構(gòu)重疊，效益低下：集團職能部門存在互相推委、扯皮

的現(xiàn)象，部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，阻

礙企業(yè)業(yè)績的提升。沒有科學(xué)的組織治理架構(gòu)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計來源和

口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對市場的響應(yīng)速度偏慢，無形中形成了企業(yè)的

競爭能力的降低。沒有統(tǒng)一的治理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強，問題的解決表達在領(lǐng)導(dǎo)

者臨時的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險。

3.3.產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源白費嚴(yán)峻：母公司與子公司、子公司與子公

司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)峻制約了企業(yè)財務(wù)治理的規(guī)范和對經(jīng)營現(xiàn)狀的分析,

也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團內(nèi)各公司缺少應(yīng)有的法

人治理結(jié)構(gòu)。資源白費嚴(yán)峻，財務(wù)治理手段落后，沒有建立有效的核算體系，對企

業(yè)進展形成制約。

4.4.資金治理散亂，預(yù)算治理困難：相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和操

縱，隨意性大，使用紛亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平穩(wěn)；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算治理

制度，預(yù)算不切合實際，指標(biāo)操縱不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計量

標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。

從上面的分析能夠看出，集團財務(wù)的治理遠遠不是一套財務(wù)軟件能夠解決，利用信息手

段的前提，確實是要在財務(wù)治理模式和治理體系上做文章。

其次來看集團財務(wù)的治理思路和重點〔如以下圖所示）。

價值體系

決策層資金操縱

操縱層預(yù)算治理績效治理分析評判

核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)對款固定資成本費

流程體系

集團財務(wù)治理的目的一定是圍繞價值最大化，準(zhǔn)確的說是為了股東價值最大化，勢必a

價值體系和流程體系共同作用，能夠?qū)⒓瘓F財務(wù)治理分為三個層面考慮：

財務(wù)核算層面：總帳、應(yīng)對款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費用

財務(wù)操縱層面：預(yù)算治理、績效治理、分析評判

財務(wù)決策層面：資金操縱（籌資治理、投資治理、風(fēng)險治理）

在那個指導(dǎo)思想下，建立財務(wù)治理體系，強化集團財務(wù)的監(jiān)控職能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程

治理才能成為現(xiàn)實。集團財務(wù)治理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化治理的基礎(chǔ)之上，假

如沒有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化治理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流淌，就會導(dǎo)致''信息孤島”的產(chǎn)生；

假如沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會計科目的設(shè)置，就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財務(wù)數(shù)據(jù)

的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。因此，集團財務(wù)治理應(yīng)實現(xiàn)制度

化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息治理。治理中一切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，

就應(yīng)暢通無阻。建筑一個''事事有人審，處處可監(jiān)控'’的環(huán)境。集團財務(wù)便可借助信息技術(shù)

和系統(tǒng)提供的功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財務(wù)數(shù)據(jù)分析、財務(wù)狀況的監(jiān)督和審計，對關(guān)鍵

的財務(wù)數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控。集團財務(wù)治理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)

成、人員編制、職責(zé)范疇、績效考核等。

集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須依靠企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的需要。為增強集團的凝聚力，激

發(fā)職員的積極性，實現(xiàn)治理的協(xié)同與信息的共享而設(shè)置。我們依照集團財務(wù)治理差不多模型

的核算層為主體，推導(dǎo)出集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，如：

在集團財務(wù)治理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點：

1.1.各財務(wù)部門之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部、各產(chǎn)業(yè)下屬財務(wù)部及直屬相關(guān)財務(wù)

部門，都隸屬于集團財務(wù)治理；

2.2.各財務(wù)部門要緊業(yè)務(wù)：集團財務(wù)部要緊對集團直屬各財務(wù)部門、各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部

進行治理。并對集團財務(wù)各部門的相關(guān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行治理運作及分析和監(jiān)控。

各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部，要緊對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷售等活動進行核算、治理分析，并治理各產(chǎn)

業(yè)銷售中心財務(wù)。

3.3.各財務(wù)部門構(gòu)成、編制、職責(zé)

預(yù)算治理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算治理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形

式，治理規(guī)范如何樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算治

理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實現(xiàn)預(yù)算治理，也將成為企業(yè)的財務(wù)治理重點。集團財務(wù)核算體系,

應(yīng)建立在一個高效率的預(yù)算操縱體系的基礎(chǔ)之上。從強化資金操縱入手，加強對現(xiàn)金流量的

監(jiān)控。在加強業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算治理，合理地籌集和使用資金，確保資金占

用和資金成本最低。預(yù)確實是打算工作的成果，它既是決策的具體化，又是操縱生產(chǎn)經(jīng)營活

動的依據(jù)。集團財務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)治理為樞

紐的預(yù)算操縱體系。一方面要對下屬單位的預(yù)算進行實時操縱，另一方面要能及時對預(yù)算數(shù)

據(jù)進行匯總和分析。

預(yù)算一經(jīng)確定，治理工作便進入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為操縱。財務(wù)操縱和財務(wù)預(yù)

算又有著緊密的聯(lián)系，預(yù)確實是操縱的重要依據(jù)，操縱是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機的聯(lián)系

構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)治理循環(huán)。企業(yè)財務(wù)治理循環(huán)的流程如下：

財務(wù)治理循環(huán)是從制定財務(wù)決策開始，依照打算期內(nèi)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動擬訂的具

體數(shù)據(jù)，制定的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)實際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進行記錄，依照變化了的

實際情形運算出應(yīng)該達到的工作水平，對標(biāo)準(zhǔn)與實際數(shù)額進行對比、分析與調(diào)查產(chǎn)生具體的

緣故。依照產(chǎn)生問題的緣故采取行動，糾正偏差。依照差異及其產(chǎn)生的緣故，對執(zhí)行人的業(yè)

績進行評判和考核。進行獎懲，以鼓舞其工作的熱情。在鼓舞和采取行動之后，經(jīng)濟活動發(fā)

生了變化，再依照新的經(jīng)濟活動狀態(tài)重新推測，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。

有了清晰的集團財務(wù)治理模式和治理體系，從而設(shè)計合理的治理流程和組織架構(gòu)，最后

將治理規(guī)范納入信息化治理過程之中，才能真正實現(xiàn)集團財務(wù)的信息化治理。

集團財務(wù)治理模式設(shè)計

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速進展以及全球經(jīng)濟一體化的進程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟時代進

入了當(dāng)前的知識經(jīng)濟時代。為了適應(yīng)時代進展的變化，企業(yè)集團財務(wù)治理模式也正在猛烈的

變革之中。為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與進展需要的集團財務(wù)治理模式，需要第一認(rèn)清

當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)治理存在的問題。

一、集團公司財務(wù)治理現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在專門大程度上取決于集團的治理，而財務(wù)

治理又是企業(yè)治理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的阻礙，我國集團公司財務(wù)治理的水平

不容樂觀。

1、集團公司財務(wù)治理觀念落后，缺乏科學(xué)性。

市場經(jīng)濟體制的逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通那么》的頒布實施,集團公司面臨著一個全新的

財務(wù)治理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團財務(wù)人員的觀念比

較滯后，尚未建立起諸如時刻價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)治理的概念。這

一切反映在財務(wù)治理目標(biāo)上，確實是未能確立起成本操縱與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財

務(wù)治理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本

結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險酬勞，不分析現(xiàn)金流量。

2、集團公司財務(wù)治理各自為政，缺乏一體性。

目前，許多集團公司在財務(wù)治理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體

進展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局

部利益''最大化"，損害了集團的整體利益。這些表達在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模

失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；表達在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)

部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種

缺乏一體化的財務(wù)治理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐

帶一資金紐帶放松，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的

發(fā)揮。

3、集團公司財務(wù)治理不講配合，缺乏全面性。

在舊體制下，人們形成了財務(wù)治理無足輕重的觀念，集團財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且

人輕言微，同時，其他職能部門的治理人員對財務(wù)治理也知之甚少，甚至漠不關(guān)懷，難以與

財務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)治理勢必難以進行。

4、集團公司財務(wù)治理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。

從目前的情形來看，有些集團的財務(wù)治理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中操縱。事

中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中操縱流于空談。至于事后分析，雖基于年終考

核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性

也頗受阻礙。既然事前預(yù)算無從談起，事中操縱甚為薄弱，事后分析未必有效，那么下屬企

業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)治理的視野,游離于核心企業(yè)的財務(wù)操縱之

夕卜。

5、集團公司財務(wù)治理監(jiān)管不利，缺乏力度。

新的財會制度實施以來，從總體上看，差不多上達到了預(yù)期的成效。但由于集團會計核

算失真、財務(wù)治理紛亂，專門是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量

流失，其要緊緣故是：

??會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。

??少數(shù)財會人員素養(yǎng)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點子。

??放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)益不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。

??新的財會制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟生活中產(chǎn)生副面阻礙。新的財會制度建

立的環(huán)境是:一是在社會主義市場經(jīng)濟體制尚未建立的情形下就建立了市場經(jīng)濟條件下

的財會制度。二是為了盡快與國際接軌，使新財務(wù)制度與西方財會制度在模式上差不多

一致。西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制

為主體的多種所有制經(jīng)濟成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨糕。

??下屬企業(yè)法人代表的權(quán)益過大，約束機制沒有形成。

??法規(guī)不完善，不配套，''會計法"難以貫徹執(zhí)行。

6、集團公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效操縱。

由于各種緣故，企業(yè)治理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使

會計報表的真實性受到阻礙，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效操縱。比如：通過以下幾種方式能

夠阻礙利潤表的真實信息：

??好消息和壞消息區(qū)別對待。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項目，而將壞消息作為

非經(jīng)常項目，從而為財務(wù)報表分析設(shè)置了一定的障礙。

??熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作

高，而在收益比較高的年份將它做低。

??一次性虧損確認(rèn)。有的治理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的缺失全

部列出來，以使今后的收益情形比較好看。這種做法在許多上市公司中專門常見。

??變更會計方法。會計方法的變更盡管不阻礙企業(yè)的現(xiàn)金流，但必定會對資產(chǎn)負(fù)債

表和損益表產(chǎn)生阻礙。

??成本核算方法的阻礙。財務(wù)報表除受會計方法的阻礙之外，還受成本會計方法的

阻礙。

另外，通過對資產(chǎn)負(fù)債表中有些會計準(zhǔn)那么中沒要求項目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計量標(biāo)準(zhǔn)的

不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會受到阻礙。

同樣，通過對現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動的劃分等作一些變動，從而阻礙現(xiàn)金流各項所

占的比列。

以上這些問題，在經(jīng)濟繁榮時期，其負(fù)面阻礙還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，

就可能導(dǎo)致集團陷入逆境，甚至面臨崩潰的危險。

為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)治理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)

境的變化。

二、集團財務(wù)治理模式設(shè)計的原那么

集團企業(yè)應(yīng)依照自身進展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀

環(huán)境和市場競爭環(huán)境，能夠從以下幾個方面對集團的財務(wù)治理模式進行調(diào)整。

1、集團公司財務(wù)治理的組織結(jié)構(gòu)

集團公司內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復(fù)雜，一樣分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團母公司；二是

全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務(wù)組織機構(gòu)應(yīng)依照企業(yè)集團組建

的不同情形和集團的層次結(jié)構(gòu)來建立。

集團財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團公司的進展是以一個主體公司（企

業(yè)）的進展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的治理部

門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既使主體企業(yè)的財務(wù)治理部，又是集團公司的財務(wù)部。二是集團

公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務(wù)部門要重新設(shè)置，

如何設(shè)置，由集團公司依照具體情形來定。

一樣說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較緊密的

集團中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大,他的治理質(zhì)量直截了當(dāng)阻礙著集團的財務(wù)狀況和效益，

集團這時比較偏向于采納第一種形式。但當(dāng)集團公司向大型化進展，子公司較多，經(jīng)營多元

化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向于設(shè)置獨立性較強的財務(wù)治理部門。

2、集團公司財務(wù)治理的差不多原那么

集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個

具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團公司的財務(wù)治理要在保持集團利益的

前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方

法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，集團公司的財務(wù)治理應(yīng)遵循如下的差

不多原那么：

??集團及其成員子公司的財務(wù)治理必須堅持以資本運營為核心的原那么。集團中各

個具有法人地位的企業(yè)，通過資本如此一條看不見的紐帶把大伙兒的命運連在一起，不

管從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務(wù)

治理，也要以資本為核心。

集團及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運營責(zé)任制的原那么。為了切實建立資本運營

的約束與鼓舞機制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負(fù)責(zé)，幸免成員子公司對集團

的依靠思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團總部要通過對資本運營效率等

內(nèi)容的考核，建立資本運營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。

??集團財務(wù)治理要表達集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么。集團公司的進展需要調(diào)動發(fā)揮

包括集團總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和和諧交

易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)治理上要適時地運

用集權(quán)與分權(quán)的方法，依照形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團財務(wù)治理的具體方式和

方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范疇，一切以更好地完成集團的目標(biāo)任務(wù)，取

得最正確經(jīng)營效益為準(zhǔn)那么。

在集權(quán)方面，集團要緊是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行治理。在分權(quán)方面，集團

各成員子公司要緊對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本治理，費用操縱，運營資金的

治理等。各自運作治理，集團僅給予宏觀指導(dǎo)。如此做，既不阻礙集團內(nèi)各企業(yè)的法人

地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體進展方向。

對集團來說，以下幾個方面的財務(wù)治理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來：

(1)11)投資決策權(quán)。包括對子公司較大規(guī)模的擴建、改造投資和對外股權(quán)投資的

決策權(quán)應(yīng)該集中。

(2)(2)子公司同意外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。

(3)(3)子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。

(4)14)重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。

(5)(5)子公司要緊財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團總部集中。專門是對一些新兼

并、收購的單位，集團公司還應(yīng)該直截了當(dāng)派主管人員，以便加強財

務(wù)約束力。

(6)〔6)要緊產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團集中。

(7)(7)差不多建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流淌資金的貸款權(quán)

以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團集中。

(8)(8)其他集團公司認(rèn)為需要集中的權(quán)益。

3、集團公司財務(wù)治理的層次劃分

由于集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，因此，在財務(wù)治理的方式方法上會有明顯

的區(qū)別。一樣來說，集團公司內(nèi)部的財務(wù)治理差不多上可分為直截了當(dāng)治理和間接治理兩種。

一是對集團公司的母公司、全資子公司應(yīng)采納直截了當(dāng)治理；二是對控股子公司、參股子公

司列入間接治理；三是對同集團公司只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作

企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有治理職責(zé)。依照集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不

同，集團財務(wù)治理分為三個層次：

??第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團公司的財務(wù)治理要求和

制度執(zhí)行。

??第二層，對控股公司的財務(wù)治理要略微松懈一些，應(yīng)該承諾他們自行擬訂財務(wù)治

理制度，但不能顯現(xiàn)與集團公司的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重

大財務(wù)事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

??第三層，對參股公司的財務(wù)治理要比較松散一些。集團財務(wù)治理部門不應(yīng)該對他

們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參

與投資、分配等重大決策，把握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。

4、集團公司財務(wù)治理的要緊內(nèi)容

集團公司財務(wù)治理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其

要緊的內(nèi)容有：

??預(yù)算治理。集團公司要依照國家的經(jīng)濟政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團的實際情形，

提出集團下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體打算，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制

的預(yù)算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平穩(wěn)后正式下達，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和

檢查、考核的依據(jù)。

??投資治理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項

目進行全過程的治理。

??資金治理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決

策層依照需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公

司負(fù)責(zé)治理。

??資產(chǎn)治理。集團公司各子公司應(yīng)對所治理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分

離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、

盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。

??價格治理。集團公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團公司統(tǒng)一定價，實

行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團公司對子公司所擬訂

的價格具有審定、和諧以及裁決權(quán)。

??信息治理。集團公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，

并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務(wù)評判。

??財務(wù)制度的治理。集團公司應(yīng)該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內(nèi)部財

務(wù)治理的方法、財務(wù)會計制度、納稅方法、核算方法、各項費用指標(biāo)，并依照上級政策

的變化及時修訂。

??財務(wù)人員的治理。集團公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)治理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、

業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)要緊負(fù)責(zé)人的任免等事項。

5、集團公司財務(wù)治理的約束機制

集團公司在宏觀政策和形勢指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項財務(wù)治理制度，敦促成員子公司各

行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

??對各類資產(chǎn)進行監(jiān)督治理，操縱資金流向。

（1）（1）固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實

施，實行''項目負(fù)責(zé)制"或''項目承包制"，講求投資酬勞率。

（2）12）集團成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)缺失，通過健全的審批

手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)缺失，必須由成員子公司提出處理意

見，報集團總部統(tǒng)一處理〔或者由集團總部簽署意見后，再由成員子公司報當(dāng)?shù)?/p>

財政機關(guān)）。

（3）13）成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進行可行性研究的前提下，報集

團總部批準(zhǔn)。

（4）14）成員子公司一樣不得對外提供經(jīng)濟擔(dān)保，確屬專門情形者，必須報請集團

總部審批。

??適時地對成員子公司的成本、費用治理工作進行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。

集團總部要依照''兩那么"''兩制"及國際會計的要求，結(jié)合實際情形，制定本集

團的治理方法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細那么，報集團總部備案。其執(zhí)行情形，

由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的治理方法。

??加強財務(wù)成果核算與利潤分配的治理，愛護所有者權(quán)益，保證企業(yè)的進展后勁。

（1）（1）各成員子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出，假設(shè)遇公益、救濟性以及非公益、

救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準(zhǔn)。

（2）12）集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關(guān)

資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。

（3）[3）加強資本金治理，成員子公司''實收資本〃假設(shè)發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，

專門是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團總部批準(zhǔn)。

??建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。

（1）（1）各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務(wù)會計報表，并保證其

真實性、合法性和完整性，有條件的地點要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進行驗

證。

（2）12）各成員子公司要隨報表編寫財務(wù)報告說明，專門是對一些期后事項、或有

負(fù)債、或有缺失等，都要向集團總部說明清晰，必要時可由總部對其財務(wù)報告進

行某些調(diào)整。

（3）〔3〕按照財務(wù)評判指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟運行狀況和運行質(zhì)量的敏銳

指標(biāo)，依照日常收集整理的財務(wù)、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的

警示，發(fā)覺專門，及時提出建議或措施，以防患于未然。

（4）14）集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，

評判經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。

??建立財務(wù)總監(jiān)制度。

有條件的集團公司應(yīng)該向成員子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團公司總部

對他們的資本運營進行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)治理工作。財務(wù)總監(jiān)的要緊職責(zé)有：

（1）（1）參與重大經(jīng)營決策，制定治理制度。

（2）[2）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

（3）13）擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。

（4）14）組織開展財務(wù)會計治理活動。

（5）〔5〕擬訂利潤分配方案。

（6）16）審核投資項目的可行性報告。另外，財務(wù)總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟運行

結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

??編制集團公司的合并會計報表。

為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團公司應(yīng)該編制合并會

計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并

定期向外部公布。

??加強財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。

（1）（1）集團公司財務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)治理和人員治理兩種職能，對財務(wù)會計人員

實行系統(tǒng)治理，財務(wù)會計機構(gòu)設(shè)置及職能范疇要統(tǒng)一規(guī)劃。

（2）12）搞好在職財會人員的培訓(xùn)和教育。如：每年對會計人員的培訓(xùn)許多于半個

月；對財務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)許多于1個月，并對培訓(xùn)情形作記錄。

（3）13）加強財會人員的執(zhí)業(yè)資格治理，如：每年審核一次會計證，對財務(wù)負(fù)責(zé)人

進行一次崗位能力評測等等。

（4）14）針對集團公司的特點，建立對成員子公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機制。這項

工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機構(gòu)等監(jiān)督考核。

三、國外集團公司財務(wù)治理模式分析

國內(nèi)的集團公司在財務(wù)治理上差不多上差不多上采納完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子

公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)治理，集團一樣只對下屬公司進行工作指導(dǎo)并在一定時期組

織對下屬公司進行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。

在八十年代中期往常，國外集團公司的財務(wù)治理差不多上與我國目前的這種治理模式相

似。然而，隨著現(xiàn)代運算機信息處理技術(shù)的飛速進展，國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化治理手段

的同時，在八十年代后期開始對原有的財務(wù)治理模式進行了完全的重新設(shè)計。專門是1993

年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為要緊內(nèi)容的治理革命風(fēng)潮后，全球絕大多

數(shù)大型企業(yè)集團〔全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了

集中式財務(wù)治理模式。

以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)治理模式是一個二級的集中

治理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直截了當(dāng)通過遠程

通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進行審核，審核后進行記帳處

理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，專門規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批

準(zhǔn)后執(zhí)行。

能夠說集團總部完全把握和操縱各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M

行財務(wù)核算,總部那么能夠按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，

同時能夠隨時生成合并報表，把握整個集團的財務(wù)狀況。這種二級集中財務(wù)治理模式能夠用

以下圖描述：

Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，

Motorola公司從1997年開始公司''業(yè)務(wù)流程重組"，目前尚在進行之中。本次Motorola公

司的治理重組對往常的治理模式進行了完全地重新設(shè)計。最后形成的治理模式也是三級集中

式財務(wù)治理模式。

Motorola公司在美國總部設(shè)立一級財務(wù)治理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球

結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)治理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)治理、

成本與費用操縱、地區(qū)級結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。北京漢普

治理咨詢參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與信息系統(tǒng)的實施工作。各地的公司只單純負(fù)

責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。

四、集團財務(wù)治理模式設(shè)計

建議集團在對組織實施集團''業(yè)務(wù)流程重組〃的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理三級及三

級以下公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)治理模式?，F(xiàn)簡要描述如下。

1、財務(wù)治理的結(jié)構(gòu)和原那么

??對二級公司財務(wù)進行直截了當(dāng)治理；

??設(shè)定崗位，集團財務(wù)對二級公司進行對口指導(dǎo)；

??統(tǒng)一財務(wù)制度、會計制度；

??各崗位工作設(shè)計明細和規(guī)范化；

??資金結(jié)算與運作一體化；

??會計核算國際化；

??建立各種分析體系；

??財務(wù)簡報表達集團業(yè)績與財務(wù)狀況；

??財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配；

??財務(wù)經(jīng)理二年輪換；

2、二級公司的崗位設(shè)置

依照對外貿(mào)企業(yè)會計核算工作的特點,建議每一個二級公司的財務(wù)部門設(shè)立以下四個崗

位:

??總帳會計與財務(wù)分析。負(fù)責(zé)總帳、明細帳、結(jié)帳、財務(wù)報表、業(yè)務(wù)情形分析、財

務(wù)狀況分析、財務(wù)打算，一樣由財務(wù)部經(jīng)理完成。

??外貿(mào)業(yè)務(wù)會計。負(fù)責(zé)進貨、供應(yīng)商與應(yīng)對帳款治理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、

客戶與應(yīng)對帳款治理、客戶分析、業(yè)務(wù)分析、供應(yīng)商分析、出口退稅治理，一樣由副經(jīng)

理完成。業(yè)務(wù)核算按每項目、商品和業(yè)務(wù)員進行輔助核算。

??費用會計。負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、治理費用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核

算，由會計完成。

??出納。負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。

3、集團財務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)

集團總部財務(wù)部設(shè)置以下崗位并對下級公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：

??應(yīng)收會計：負(fù)責(zé)客戶治理、應(yīng)收帳款治理、應(yīng)收帳齡分析、摧款、客戶信譽分析、

客戶交易分析、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析〔按商品、項目、業(yè)務(wù)員分析）、對二級公司相應(yīng)業(yè)

務(wù)指導(dǎo)與分析等。

??應(yīng)對會計：負(fù)責(zé)供應(yīng)商治理、應(yīng)對帳款治理、付款打算、應(yīng)對帳款分析、購貨價

格分析、采購商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購人員、項目分析）、對

二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)與分析等。

??集團費用會計：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、治理費用核算、對二級公司進行

指導(dǎo)與分析等。

??納稅會計：公司營業(yè)稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二

級公司進行指導(dǎo)與統(tǒng)計分析等。

??總帳會計：期末處理、結(jié)帳、總帳、明細帳、財務(wù)報表、合并報表、對二級公司

進行指導(dǎo)與分析等。

??資金會計：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金打算等

??分析會計：財務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析等。

??電算愛護：會計電算化系統(tǒng)運行愛護、操作技巧培訓(xùn)與研討、會計數(shù)據(jù)安全治理、

電子數(shù)據(jù)檔案治理等。

??出納：現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳，會計檔案治理。

4、集團財務(wù)公司治理

按財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范疇運行和設(shè)置相應(yīng)的崗位。

企業(yè)集團財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法

摘要：戰(zhàn)略治理在集團治理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務(wù)

治理戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過對企業(yè)集團與集團財務(wù)治理的關(guān)系、企業(yè)

集團財務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實戰(zhàn)體會系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團財務(wù)治

理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法------''三步六分法"。

關(guān)鍵詞：財務(wù)治理；企業(yè)集團；戰(zhàn)略：''三步六分法"

隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和我國經(jīng)濟的進展，原先的打算經(jīng)濟體制所形成的賣

方市場已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價格競爭上升為品牌競爭、

企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級為整體長遠的戰(zhàn)略競爭。專門

是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團，差不多把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存進展的重要位置，如廣東科龍公

司高薪聘請羅蘭。貝格國際治理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起

不小的反響。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)治理的熱點問題，目前的探討要緊

是集中在集團經(jīng)營戰(zhàn)略方面，而對各種支持性戰(zhàn)略〔如財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠

充分，無法滿足對集團全面戰(zhàn)略咨詢和集團戰(zhàn)略治理工作者的要求。我們通過對戰(zhàn)略咨詢實

戰(zhàn)體會的總結(jié)，歸納出集團戰(zhàn)略中財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法------''三步六分

法”，期望能為實際工作者提供一些有益的參考和借鑒。

1企業(yè)集團與集團財務(wù)治理的關(guān)系定位

企業(yè)集團是以一個或假設(shè)干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方

式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而

建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形狀。判定一個企業(yè)

集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，要緊的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合

體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與治理協(xié)同效

應(yīng)，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為治理總部的母公司必須

能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、進展戰(zhàn)略、治理政策、治理制度等的制定，

為集團整體及其各成員企業(yè)的和諧有序運行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)那么。而集團財務(wù)治理是實

現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設(shè)、人力資源治理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略治理等

其它重要職能一起構(gòu)成集團治理操縱的要緊手段，是集團總部所操縱的中心職能。作為集團

重要職能之一的集團財務(wù)治理不同于一樣公司法人的財務(wù)治理，其特點要緊是由其治理結(jié)構(gòu)

------即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。要緊表現(xiàn)在：1）在財務(wù)治理主體上，對應(yīng)于企

業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，出現(xiàn)為一元中心〔集團總公司）下的多層級［各子公司和孫公司〕復(fù)合

結(jié)構(gòu)特點；2）在財務(wù)治理目標(biāo)上，企業(yè)集團出現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)

目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財務(wù)治理

對象上，企業(yè)集團表達為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特

點；4）在財務(wù)治理方式上，企業(yè)集團表達為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財

務(wù)治理制度的一致性。集團財務(wù)治理與集團治理的關(guān)系是進行財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之

一，而集團財務(wù)治理的特點是財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)治理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情形及以后運行情形

的一種總體表述。企業(yè)集團進展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導(dǎo)思想，是對

集團以后幾年所做的科學(xué)推測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一樣的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集

團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的進展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在專門

多不同之處，最要緊表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司

的進展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從

操作實務(wù)〔一樣指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團戰(zhàn)略能夠分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支

持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)治理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略

的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在

組織內(nèi)有效地治理運用這些資金的方略。而財務(wù)治理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團治理操縱的需要

而對企業(yè)的財務(wù)治理主體所進行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成

集團的財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融

合的生命線:具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)進展線與高效率的治理操縱線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，

一樣側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)進展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它

側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開

各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和治理操縱的角度充

分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的差不多作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略

起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系

統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系能夠

從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清晰地看出：

1〕集團經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。

經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務(wù)治理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系是進行財

務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團治理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)

之二。

3企業(yè)集團財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法------''三步六分法”

一樣來說，財務(wù)治理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務(wù)治理部門

和成員企業(yè)財務(wù)治理部門。企業(yè)集團財務(wù)治理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團總部〔母公司或集團公司）最

高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政

策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直截了當(dāng)涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財

務(wù)治理事宜，甚至能夠不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團的成員企業(yè)的日常財務(wù)治理

是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務(wù)部門的日常財務(wù)治理是不同的兩種操作，集團的

財務(wù)治理戰(zhàn)略也能夠由集團公司的財務(wù)部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩

者的執(zhí)行主體不同，因此也是不同的兩個層面。

同時，還值得指出，我們那個地點所指的集團財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃和一樣意義上的財務(wù)治

理咨詢存在專門大的區(qū)別，財務(wù)治理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的

財務(wù)治理狀況進行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所

進行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)

重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團進展和財務(wù)部門進展的規(guī)劃性文件，所進行的分

析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團整體的經(jīng)營狀況分析（因此對財務(wù)治理本身同樣需要進行診斷

分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)治理模式的選擇、財務(wù)治理體制的構(gòu)建、財務(wù)治理戰(zhàn)略的定位等

內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度與規(guī)那么的制訂等進行策劃。如此總結(jié)出一

套企業(yè)集團財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即''三步六分法〃，在實際工作中（要緊是針對

企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略治理咨詢〕推廣運用，取得了比較理想的成效。''三步"

是指財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施：''六分〃是指它的六個組成部

分。可用圖2表示。

''三步六分法〃是我們在從事集團戰(zhàn)略治理咨詢過程中針對集團財務(wù)治理的特點以及

財務(wù)治理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系而制造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工

作者有專門大關(guān)心，也適合集團內(nèi)部進展的戰(zhàn)略治理，是一種比較系統(tǒng)而有用的集團財務(wù)治

理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。''三步六分法〃的''三步〃中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行

環(huán)境分析時，通

常需要對外部環(huán)境進行充分的調(diào)研，以充分把握阻礙集團財務(wù)治理的因素和財務(wù)治理的

趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現(xiàn)狀。在進行設(shè)計時期的

步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是盡管集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的

職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的

過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是''三步〃中的關(guān)鍵，是集團財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃

的重點。在進行執(zhí)行打算的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出

建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標(biāo)。''六分”是指集團財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃

的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應(yīng)該依照需要有所側(cè)重地對所包括

的內(nèi)容進行分析，再構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略進展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施打算，以

充分表達財務(wù)治理在集團戰(zhàn)略治理中的應(yīng)有地位。

燃氣集團財務(wù)治理創(chuàng)新一一財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化

一、深圳市燃氣集團簡況

深圳市燃氣集團是深圳市燃氣供應(yīng)的主導(dǎo)企業(yè)。公司實力雄厚，全資聯(lián)營企業(yè)23

家，集燃氣經(jīng)營、進出口貿(mào)易、油品經(jīng)營、燃氣管網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計、施工、供氣、修理、

治理和水、電、氣自動抄表、燃氣安全監(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)、生產(chǎn)以及燃氣鋼瓶檢測、燃具、

廚具銷售、燃氣汽車改裝、汽車加氣服務(wù)于一體，對深圳市場實行統(tǒng)一經(jīng)營。燃氣集團

''全面規(guī)劃、分區(qū)建設(shè)、逐步聯(lián)網(wǎng)、逐步實現(xiàn)石油氣供應(yīng)管道化〃的''深圳小區(qū)氣化模

式〃被國家建設(shè)部舉薦為全國都市管道氣供應(yīng)的最正確模式，受到國際煤聯(lián)的充分確信

和高度評判；開發(fā)的''管網(wǎng)運行搶險調(diào)度系統(tǒng)”在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。1998

年開始，正式參與投資額為100億元的廣東液化天然氣項目的籌備開發(fā)工作。公司積極

推動廣東LNG項目的進展，促進深圳市都市向天然氣過渡，改善都市空氣質(zhì)量，提高

市民生活質(zhì)量，為把深圳建設(shè)成為有中國特色社會主義示范市做出新的奉獻。

二、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化工程的提出

1.燃氣集團的進展目標(biāo)促進了財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的提出

燃氣集團從成立至今，規(guī)模在不斷進展，在新的時期，集團治理當(dāng)局適時提出建設(shè)

''大燃氣"的進展戰(zhàn)略。在集團公司把2000年度定為創(chuàng)新年，總經(jīng)理提出了十大創(chuàng)新

目標(biāo)，其中之一就要求集團財務(wù)治理工作要不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)燃氣集團不斷進展壯大的

需要。因而燃氣集團的進展定位自然而然給集團財務(wù)治理創(chuàng)新提出了新的要求。

2.燃氣集團的財務(wù)治理現(xiàn)狀也決定了財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)想

公司行業(yè)性質(zhì)、進展?fàn)顩r決定了集中式財務(wù)治理體制的必要。集中式的財務(wù)治理體

制就要求集團公司能及時了解各子公司的會計信息，對專門情形及時做出決定，才能專

門好地操縱財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，由于集團公司各單位使用的財

務(wù)軟件不統(tǒng)一和各自為戰(zhàn)的系統(tǒng)運作模式，導(dǎo)致整個集團的財務(wù)信息不能共享，從而不

利于集團公司的網(wǎng)絡(luò)化治理，治理效率難以提高。各子公司、分公司的會計信息對集團

公司而言處于相對封閉的狀態(tài)，集團公司對他們會計信息的把握只能通過子公司、分公

司每月定期上報的會計報表、每年安排的內(nèi)部審計以及其他專項審計來實現(xiàn)的。各子公

司、分公司會計信息相對封閉的狀態(tài)造成即使一些失控情形發(fā)生而集團公司無法及時了

解并采取相應(yīng)的政策。而且不同的利益主體考慮的因素不同，子公司、分公司向集團公

司上報的會計信息往往是一些常規(guī)信息，而通常對重要信息、專門情形披露不充分，甚

至還有意隱藏一些會計信息，這無疑不利于對所屬公司的財務(wù)治理，不利于集團的公司

的治理決策。

3、燃氣集團的會計核算體系有財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的必要

第一，燃氣集團納入合并報表范疇內(nèi)會計核算主體多達17個之多。復(fù)雜的會計核

算體系使得各子公司之間、子公司與集團公司之間的內(nèi)部往來、內(nèi)部關(guān)聯(lián)方交易頻繁。

大量的內(nèi)部往來賬戶要求相互核對；各公司結(jié)算中心存款賬戶要每月同財務(wù)結(jié)算中心對

賬單互相核對。由于原先完全是手工對帳，效率低，應(yīng)該相互對帳的賬戶常常未及時核

對，差異長期未得到調(diào)整。

第二、燃氣集團每月要編制合并會計報表。合并的主體較多，而且合并的報表種類

也較多，工作量專門大。上級單位要求的時刻也專門緊迫，一樣每月10日之前，就要

求上報上一個月的合并報表，加班加點對報表編制人員是常有的事。在手工情形下，收

集合并報表的抵消資料工作量大，效率低。因此，燃氣集團的會計核算體系特點也決定

了財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的必要。

三、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的實施

1、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化實施的有利條件

燃氣集團財務(wù)部及時依照集團進展?fàn)顩r以及集團財務(wù)治理水平而提出財務(wù)治理網(wǎng)

絡(luò)化的構(gòu)想，這一構(gòu)想得到了集團公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，也為財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化順利實施

提供了必要的保證。

另外，在提出財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)想前，燃氣集團財務(wù)部做了一系列工作：（1）2000

年度重點抓會計基礎(chǔ)規(guī)范化工作。這一工作取得了卓有成效的成績，集團公司所屬子公

司都獲得了深圳市財政局頒發(fā)的會計基礎(chǔ)規(guī)范化合格證書，同時受到了上級主管單位深

圳市投資治理公司的多次夸獎。在2001年年中，再對所屬公司進行財務(wù)制度、會計法

執(zhí)行情形檢查時，令人欣喜發(fā)覺各子公司的會計核算清晰、核算水平較高、憑證賬簿裝

訂美觀、會計檔案治理規(guī)范?！?〕2000年度燃氣集團為了規(guī)范財務(wù)治理、統(tǒng)一會計核

算政策，制定了《深圳市燃氣集團會計核算制度》、修改了《深圳市燃氣集團財務(wù)治理制

度》、出臺了《深圳是固定資產(chǎn)治理方法》,這些制度的出臺為燃氣集團的財務(wù)治理和會

計核算上臺階提供了良好的制度條件，為財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的實施也制造了好的軟條件。

還有一個有利條件是燃氣集團的信息化建設(shè)專門早就開始了。1995年成立了信息

化中心，差不多建成了局域網(wǎng)，1997年連通了INTERNET網(wǎng)。2000年已自己開發(fā)使

用了OA系統(tǒng)。早在1994年就開始進行會計電算化工作,當(dāng)時采納金蝶公司的DOS4.0

版帳務(wù)系統(tǒng)。到1995年正式實現(xiàn)會計工作電腦化、使得會計工作完全脫離手工化。到

2000年已采納金蝶K3軟件網(wǎng)絡(luò)版。財務(wù)人員對軟件的使用專門熟悉。這也是財務(wù)治理

網(wǎng)絡(luò)化專門順利實施的一個專門有利因素。

2、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的具體實施

11〕財務(wù)軟件的選擇

通過財務(wù)會計部和信息中心對目前市場上的財務(wù)治理系統(tǒng)的技術(shù)、功能、服務(wù)、價

格、二次開發(fā)等進行綜合的評估與選擇，最后選定金蝶軟件公司的金蝶K/3系統(tǒng)作為我

公司的財務(wù)實施平臺。金蝶公司作為全國知名的大型財務(wù)軟件企業(yè)，擁有雄厚的科技實

力，其開發(fā)的財務(wù)軟件具有功能強大，性能穩(wěn)固，簡單易用，操作方便，價格適中等諸

多優(yōu)點，再加之金蝶軟件較其他異地軟件具有地緣優(yōu)勢，有利于提供更好的售后服務(wù)及

個性服務(wù)，因此決定選用金蝶K3財務(wù)軟件。

12）依照對會計信息需求的分析，進行會計初始化工作。

我們召開了多次會議分析會計信息的需求。在會計信息需求分析的基礎(chǔ)上，財務(wù)部

會計人員同金蝶公司實施人員一起討論決定科目的設(shè)置、核算項目名稱的設(shè)置以及科

目、固定資產(chǎn)、存貨等的編碼原那么。通過討論，結(jié)合國家企業(yè)會計制度的改革，燃氣

集團財務(wù)部決定在集團范疇內(nèi)使用統(tǒng)一的會計科目代碼、會計科目的編碼為四位。改變

原先各公司因行業(yè)性質(zhì)不同使用不同的會計科目代碼體系，編碼也不統(tǒng)一的做法。在一

些差不多的但對以后的會計核算有重要阻礙的基礎(chǔ)問題確定后確實是著手進行會計初

始化。初始化是財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化專門關(guān)鍵的一步。這一步先在集團公司本部實行。對整

個財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化工程，我們財務(wù)會計部、信息中心合金蝶公司共同確定了一個時刻表,

展開具體的實施步驟。本部在2001年2月份正式展開了初始化數(shù)據(jù)的錄入工作，通過

全體人員的共同努力，月底報表專門順利地生成了。在這一時期遇到了有關(guān)模塊使用的

一些具體問題，專門是對應(yīng)對系統(tǒng)和應(yīng)收系統(tǒng)，常見的業(yè)務(wù)處理沒什么問題，但對一些

專門的會計處理，如同時涉及應(yīng)收和應(yīng)對性科目，剛開始不止如何處理。因為模塊之間

獨立和關(guān)聯(lián)的關(guān)系不同，使用不當(dāng)，造成科目余額的數(shù)據(jù)與總帳系統(tǒng)科目余額不對應(yīng)。

與此同時，財務(wù)會計部、信息中心和金蝶公司實施人員在三月份建立了本部系統(tǒng)的

上層架構(gòu)。如：自動合并報表、匯總報表，自動備份功能等。為后面時期的所屬公司的

財務(wù)數(shù)據(jù)連起來做好預(yù)備工作。

四月份開始對沒有使用過金蝶軟件的財務(wù)人員進行培訓(xùn)；同時按照時刻預(yù)算進度對

有選擇的部分單位進行財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換或初始化工作。我們還對原先的內(nèi)部治理報表

進行了優(yōu)化和修改，到8月份完成了對合并報表模塊的測試工作，財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化差不

多建成并使用。

13）財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)硬件方案

通過信心中心與財務(wù)會計部、金蝶軟件公司實施人員討論，第一提出了兩種硬件方

案。通過成本測算的比較，考慮到集團以后的進展，有可能在不久的今后實施其他電腦

系統(tǒng)，例如調(diào)度系統(tǒng)的第二期新功能或者新的全市統(tǒng)一治理的用戶服務(wù)中心，如此就需

要在集團范疇內(nèi)建設(shè)高速的網(wǎng)絡(luò)。假如現(xiàn)在不鋪設(shè)高速網(wǎng)絡(luò)，今后可能會發(fā)生重復(fù)投資

的情形。通過信息中心、財務(wù)會計部、金蝶公司技術(shù)員共同測試，目前的集團局域網(wǎng)中

只有石油氣大廈和使用光纖線路的9個單位能夠完全不受阻礙的起用新的金蝶系統(tǒng)，其

他四個使用幀中繼的公司由于線路速度跟不上，操作成效不佳，使用撥號的三個單

位不可用。針對這種情形，要對沒有光纖線路的7個單位鋪設(shè)10兆光纖線路。基于集

團以后的進展，需要在集團范疇鋪設(shè)高速光纖線路，完全關(guān)閉各單位小型獨立服務(wù)器，

將所有單位的財務(wù)數(shù)據(jù)庫集中到集團，實施真正實時性的統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)；各單位的每一

筆帳，每一個小改動都趕忙表達在集團的服務(wù)器上，集團領(lǐng)導(dǎo)能夠趕忙在查詢中看到前

臺的動作，而且由于取消了所有的獨立服務(wù)器，不可能做兩套帳。在電腦方面，每一臺

財務(wù)的操作電腦都直截了當(dāng)與集團信息中心的財務(wù)中心服務(wù)器連接，互不干涉，一臺電

腦的故障不阻礙其他電腦，也可不能導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失等問題，因為所有的數(shù)據(jù)差不多上集

中在信息中心機房，由信息中心和財務(wù)部專人負(fù)責(zé)治理。信息中心和財務(wù)部對前臺電腦

的治理和愛護比較方便。

四、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的實施成效

1、金蝶K3軟件的供需鏈治理提供了專門豐富內(nèi)容。它的倉儲系統(tǒng)對對存貨的出

庫、入庫、調(diào)撥、盤點、期末成本運算的治理專門富有效率。它還能產(chǎn)生一些著重點不

同的報表，如商品存量比較表、商品批次余額表、庫齡分析匯總表、庫存透視分析表等

信息，對存貨進銷存的治理專門有關(guān)心。通過那個系統(tǒng)，不僅提高了存貨每一環(huán)節(jié)的治

理效率，而且能做到專門好地操縱存貨的存量，加速存貨的周轉(zhuǎn)，以減少存貨資金的占

用。

2、提高了應(yīng)收賬款的治理效率。應(yīng)收款治理系統(tǒng)對應(yīng)收帳款的核算要求輸入的基

礎(chǔ)資料較多，錄入信息的工作量大。系統(tǒng)提供的帳齡分析、周轉(zhuǎn)分析、欠款分析和壞帳

分析等報表使用起來專門便利，應(yīng)收帳款的治理效率專門高。只要核算時輸入的基礎(chǔ)信

息充分、正確，自動產(chǎn)生的帳齡分析表既方便對壞帳預(yù)備的計提，也便于對應(yīng)收帳款的

治理抓住重點。公司每月都要統(tǒng)計三年以上的應(yīng)收帳款規(guī)模以及三年以上的應(yīng)收帳款收

回情形。豐富的應(yīng)收帳款治理信息，有利于把應(yīng)收帳款操縱在一個合理的規(guī)模，并采取

措施加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)，以減少應(yīng)收帳款的資金占用，從而節(jié)約資金成本。

3、預(yù)算操縱的功能加強。專門是軟件提供的對費用類設(shè)置的科目預(yù)算功能專門方

便?，F(xiàn)在通過該功能，將預(yù)算值設(shè)定后，每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)，系統(tǒng)就會提示該科目的累計

發(fā)生額；假如超過與預(yù)算值，它會發(fā)出科目警告，提醒會計人員。燃氣集團對業(yè)務(wù)費用

和汽車運輸費用操縱專門嚴(yán)格，假如超過了預(yù)算指標(biāo)，沒有通過有關(guān)部門討論，追加預(yù)

算指標(biāo)的話，會計人員可不能給與報銷。

4、提高了編制合并報表工作的效率。在實施時期，集團本部將報表的格式設(shè)置成

模板。關(guān)于在公司局域網(wǎng)內(nèi)的公司，通過集中式治理向各公司的帳套直截了當(dāng)下發(fā)摸板;

對通過幀中繼方式與集團通訊的，利用軟盤或電子郵件的方式下發(fā)給公司，各公司然后

在報表系統(tǒng)內(nèi)接收摸板。子司每月報表一編制完畢，集團本部能夠?qū)嵤┙邮眨瑢ζ溥M行

審核。如有錯誤通知其及時改正，本部合并報表系統(tǒng)再同意正確的版本。通過該系統(tǒng)編

制合并報表確實的專門方便，無需再逐一對各子公司的報表數(shù)據(jù)進行錄入工作，既提高

了工作效率，也減少差錯。

5、內(nèi)部對帳擺脫了手工式對帳?，F(xiàn)在各公司通過先進治理模塊實現(xiàn)結(jié)算中心存款

數(shù)與財務(wù)結(jié)算中心對賬單能自動對帳；通過集團操縱系統(tǒng)對各公司內(nèi)部往來帳實現(xiàn)運算

機自動對帳。

五、應(yīng)用總結(jié)

金蝶K3財務(wù)系統(tǒng)為燃氣集團提供了一個良好的治理軟件，它揉合了帳務(wù)系統(tǒng)、固

定資產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、分析系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。這一次財務(wù)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，探究了

一條打破部門界限、協(xié)同處理業(yè)務(wù)的新途徑，為集團公司下一步實施電子商務(wù)信息化建

設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。

對會計信息的需求分析、對財務(wù)治理和操縱需要的分析在財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的實施中

是關(guān)鍵性的第一部。在這一時期一定要集中會計人員和治理人員的聰慧，充分的討論，

形成專門充分和清晰的需求分析。這一點既是基礎(chǔ)性的一步，也是決定財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化

實施成效好壞的決定一步。通過幾個月的運行，我們就深刻體會到我們對需求的分析就

不夠充分和明確，阻礙了系統(tǒng)功能的使用效率和成效。

先統(tǒng)一財務(wù)治理大江集團整合之路

統(tǒng)一本來確實是一件''專門"困難的情況，秦始皇用十幾年時刻才統(tǒng)一六國，中國歷史上沒

有一次統(tǒng)一不耗費了許多的財寶乃至生命。

國企的集團整合因此比不上國家的統(tǒng)一，但是絕不是件容易的情況。各分公司多年來把

握著自己的財務(wù)權(quán)、人事權(quán)，''杯酒釋兵權(quán)"并不是件容易的情況，統(tǒng)一之后又如何把握集

權(quán)和分權(quán)的尺度？哪些權(quán)力必須集中？哪些權(quán)力能夠下放？下放之后又要如何監(jiān)督？

今天，許多中國超大型傳統(tǒng)國企都正走在專門艱巨的集團整合道路上，原本在松散的

資本紐帶下各自為政進展的許多分公司要重新整合到集團總公司的治理下，以便為發(fā)揮集

團整體資源優(yōu)勢和確定集團整體進展戰(zhàn)略作出預(yù)備。這種整合將波及治理中的方方面面。

重