《電子商務(wù)管理與運(yùn)營》課件第3章

第3章電子商務(wù)戰(zhàn)略管理3.1電子商務(wù)戰(zhàn)略管理概述

3.2電子商務(wù)戰(zhàn)略分析

3.3電子商務(wù)戰(zhàn)略選擇

3.4電子商務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施3.5電子商務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整

3.1電子商務(wù)戰(zhàn)略管理概述

3.1.1戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略(Strategy)”一詞最早是軍事方面的概念，由希臘語“Strategos”演化而來，“Strategos”是指將軍指揮軍隊(duì)的才能。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，“略”指謀略。春秋時(shí)期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。20世紀(jì)60年代，戰(zhàn)略思想開始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域，并與達(dá)爾文“物競(jìng)天擇”的生物進(jìn)化思想共同成為戰(zhàn)略管理學(xué)科的兩大思想源流。“戰(zhàn)略”還有一個(gè)釋義為“企業(yè)戰(zhàn)略”。美國學(xué)者錢德勒在1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書，掀起了研究企業(yè)戰(zhàn)略的浪潮。他提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，滿足市場(chǎng)需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。

加拿大麥吉爾大學(xué)明茨伯格教授對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略指出，人們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中不同的場(chǎng)合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵，說明人們可以根據(jù)需要接受多樣化的戰(zhàn)略定義。在這種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，明茨伯格借鑒市場(chǎng)營銷學(xué)中四要素(4P)的提法，提出了企業(yè)戰(zhàn)略著名的“5P模型”：

計(jì)劃(Plan)：指戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序。計(jì)策(Ploy)：指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動(dòng)過程中的手段和策略，是一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具。

模式(Pattern)：指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動(dòng)前的計(jì)劃或手段。無論企業(yè)是否事先制訂了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略。

定位(Position)：指戰(zhàn)略是一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場(chǎng)中的位置。

觀念(Perspective)：指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)環(huán)境的價(jià)值取向和對(duì)客觀世界固有的看法，反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀念。3.1.2戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是企業(yè)持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度而謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)戰(zhàn)略管理具有全局性。

企業(yè)的戰(zhàn)略管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制訂。它所管理的是企業(yè)的總體活動(dòng)，追求的是企業(yè)的總體效果。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制訂企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)以及貢獻(xiàn)的大小。

(2)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。

戰(zhàn)略決策涉及企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面，它雖然需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但是更重要的是需要企業(yè)的高層管理者介入。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，而且他們具有對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)力。

(3)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置。

戰(zhàn)略決策需要在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)致力于一系列的活動(dòng)，而實(shí)施這些活動(dòng)需要有大量的資源作為保證，因此，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。

(4)戰(zhàn)略管理具有前瞻性。

戰(zhàn)略管理中的決策是對(duì)企業(yè)未來較長時(shí)期(5年以上)內(nèi)如何生存和發(fā)展等進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。在迅速變化和競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對(duì)未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的計(jì)劃。

(5)戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。

現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個(gè)開放的社會(huì)中，通常受一些不由企業(yè)自身控制的因素所影響，因此企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須考慮與其相關(guān)的因素，包括競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。3.1.3電子商務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

電子商務(wù)本身是企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的一種戰(zhàn)略選擇，是對(duì)經(jīng)營領(lǐng)域的進(jìn)一步拓展，更是總體戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，所以任何一個(gè)面臨競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)從事電子商務(wù)活動(dòng)必然具有戰(zhàn)略意義。

電子商務(wù)戰(zhàn)略的四個(gè)層次分別是：全球電子商務(wù)戰(zhàn)略、國家級(jí)電子商務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略。本章主要介紹企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略一般分為兩種情況：一是傳統(tǒng)企業(yè)開展電子商務(wù)活動(dòng)；二是創(chuàng)立基于網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)企業(yè)。無論哪種情況，基于傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的概念、分析方法、實(shí)施過程等在企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中仍然適用。如圖3-1所示，戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)而采取的途徑和手段。企業(yè)的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)本身是一個(gè)自上而下逐步由抽象、籠統(tǒng)到具體、明確的四個(gè)層次。戰(zhàn)略的這些層次與大型企業(yè)集團(tuán)中等級(jí)制度的各個(gè)層次有大致對(duì)應(yīng)的關(guān)系。在公司高層，戰(zhàn)略管理主要側(cè)重于公司使命和目標(biāo)的形成；在各個(gè)事業(yè)部，戰(zhàn)略管理主要側(cè)重于為實(shí)現(xiàn)公司使命和目標(biāo)所制訂的戰(zhàn)略；而事業(yè)部內(nèi)的各職能部門主要著重于制訂用來實(shí)施戰(zhàn)略的各項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)。

圖3-1戰(zhàn)略等級(jí)定義的構(gòu)成3.1.4電子商務(wù)戰(zhàn)略管理的過程

戰(zhàn)略管理過程是指戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施的過程。其中戰(zhàn)略制訂包括戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇兩個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略實(shí)施包括過程實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整兩個(gè)環(huán)節(jié)，如圖3-2所示。圖3-2戰(zhàn)略管理過程

1．戰(zhàn)略分析

企業(yè)使命是制訂和評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)，也是制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。確立企業(yè)使命后，需要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響。電子商務(wù)戰(zhàn)略分析主要由企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩部分組成。

2．戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)是對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制訂以及選擇的決策過程。企業(yè)之所以要制訂戰(zhàn)略，是因?yàn)槠髽I(yè)的資源和能力有限，必須有所側(cè)重進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。企業(yè)戰(zhàn)略選擇是以市場(chǎng)為主導(dǎo)的，首先明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的行業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足哪一類顧客的需求；然后考慮企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要在什么基礎(chǔ)上取得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；最后綜合考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的多種因素做出戰(zhàn)略選擇。

3．戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施意味著企業(yè)管理者和員工將已制訂的戰(zhàn)略付諸行動(dòng)。要求企業(yè)明確近期目標(biāo)、制訂激勵(lì)政策和配置資源，各職能部門根據(jù)戰(zhàn)略方向制訂具體的戰(zhàn)術(shù)并付諸行動(dòng)。制訂的戰(zhàn)略如未能實(shí)施，便不會(huì)有任何實(shí)際作用。戰(zhàn)略實(shí)施階段包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，制訂預(yù)算，建立和使用信息系統(tǒng)，制訂各種行動(dòng)方案和計(jì)劃。戰(zhàn)略實(shí)施受企業(yè)管理者及所有員工素質(zhì)和行為的直接影響，是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，此階段人力資源的開發(fā)和利用是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4．戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整

電子商務(wù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整是對(duì)戰(zhàn)略收益和風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)過程。由于企業(yè)內(nèi)外因素處于不斷變化之中，戰(zhàn)略在實(shí)施過程中將面臨不斷的調(diào)整與修改，因而需要通過戰(zhàn)略評(píng)價(jià)來檢測(cè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績，不斷修正戰(zhàn)略決策，以期達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)由三項(xiàng)基本活動(dòng)組成：一是考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；二是將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較；三是采取糾正措施以保證行動(dòng)與計(jì)劃的一致。企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略評(píng)價(jià)可以了解戰(zhàn)略管理階段存在的問題，并參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、經(jīng)營環(huán)境、新的思想和市場(chǎng)機(jī)會(huì)及時(shí)對(duì)所制訂的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。 3.2電子商務(wù)戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析即通過資料的收集和整理，分析組織的內(nèi)外部環(huán)境，并試圖通過對(duì)環(huán)境變化的觀察來把握市場(chǎng)趨勢(shì)，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和避免這些變化的威脅。電子商務(wù)戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。

3.2.1外部環(huán)境分析

在電子商務(wù)戰(zhàn)略管理的過程中，分析和評(píng)價(jià)外部環(huán)境因素，有助于利害得失的權(quán)衡，從而制訂和實(shí)施正確的電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并進(jìn)行科學(xué)的經(jīng)營管理。電子商務(wù)外部環(huán)境有宏觀和微觀之分。宏觀的外部環(huán)境分析主要使用PEST分析法；微觀的外部環(huán)境分析主要使用波特的五力分析模型。

1．宏觀外部環(huán)境分析

任何企業(yè)都處在政治(Politics)、經(jīng)濟(jì)(Economy)、社會(huì)(Society)、技術(shù)(Technology)這四類要素組成的大環(huán)境中，這些因素直接或間接地影響著企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，因此宏觀外部環(huán)境分析主要使用PEST分析法。

(1)政治要素。

政治要素指對(duì)組織經(jīng)營活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。當(dāng)政治制度與體制、政府對(duì)組織所經(jīng)營業(yè)務(wù)的態(tài)度發(fā)生變化或者政府發(fā)布了對(duì)企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律法規(guī)時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須隨之做出調(diào)整。處于競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)必須仔細(xì)研究政府和商業(yè)有關(guān)的政策和思路，如研究國家的稅法、反壟斷法以及取消某些管制的趨勢(shì)，同時(shí)了解與企業(yè)相關(guān)的一些國際貿(mào)易規(guī)則、知識(shí)產(chǎn)權(quán)法規(guī)、勞動(dòng)保護(hù)和社會(huì)保障等。這些相關(guān)的法律和政策能夠影響到行業(yè)的運(yùn)作和利潤。

(2)經(jīng)濟(jì)要素。

經(jīng)濟(jì)要素指一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等因素。由于企業(yè)是處于宏觀大環(huán)境中的微觀個(gè)體，經(jīng)濟(jì)環(huán)境決定和影響其自身戰(zhàn)略的制訂。另外經(jīng)濟(jì)全球化還帶來了國家之間經(jīng)濟(jì)上的相互依賴性，企業(yè)在各種戰(zhàn)略的決策過程中還需要關(guān)注、搜索、監(jiān)測(cè)和評(píng)估本國以外其他國家的經(jīng)濟(jì)狀況。

(3)社會(huì)要素。

社會(huì)要素指組織所在社會(huì)中成員的民族特征、人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)、自然環(huán)境、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。如圖3-3所示，中西文化之間有較大的差異。西方朋友聚會(huì)的時(shí)候通常是分散交流，而我國則習(xí)慣圍在一張大圓桌旁進(jìn)行交流。同樣，不同的民族之間也有差異，如藏族的生活方式和藏傳佛教的宗教色彩聯(lián)系緊密，牛是藏族的吉祥動(dòng)物，在西藏地區(qū)的越野車輛市場(chǎng)中日本豐田越野車占據(jù)著絕對(duì)的市場(chǎng)份額，原因是其標(biāo)志形似牛頭，因此廣受藏族人民的歡迎。可見文化傳統(tǒng)對(duì)于戰(zhàn)略的影響作用是巨大的。圖3-3中西文化趣味對(duì)比—聚會(huì)自然環(huán)境是指企業(yè)業(yè)務(wù)所涉及地區(qū)的地理、氣候、資源、生態(tài)等環(huán)境。不同地區(qū)的企業(yè)所處的自然環(huán)境不同，企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)有一定程度的差異。如同一種產(chǎn)品在我國東南部的廣東地區(qū)，其市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略和西北高寒地區(qū)有較大差距，但很多時(shí)候企業(yè)會(huì)忽略這個(gè)問題。

(4)技術(shù)要素。

技術(shù)要素不僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)、發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。在過去的半個(gè)世紀(jì)里，最迅速的變化就發(fā)生在技術(shù)領(lǐng)域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術(shù)公司的崛起改變著世界和人類的生活方式。

2．微觀外部環(huán)境分析

微觀外部環(huán)境分析主要包括企業(yè)所在行業(yè)與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于20世紀(jì)80年代初提出的，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。五力分析模型用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。他指出，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，不僅限于原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量。如圖3-4所示，五力分別是潛在進(jìn)入者、替代品、購買方、供應(yīng)方和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)者。圖3-4波特五力分析模型

(1)潛在進(jìn)入者的威脅。

潛在進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)贏利水平降低，甚至危及現(xiàn)有企業(yè)的生存。

電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用使得許多行業(yè)中的企業(yè)與新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。例如，以京東商城為代表的電子商務(wù)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)家電零售企業(yè)構(gòu)成威脅。京東商城自2008年上線以來，家電零售業(yè)務(wù)始終保持高速增長，增速遠(yuǎn)超已趨成熟的傳統(tǒng)家電連鎖賣場(chǎng)。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的家電行業(yè)新營銷渠道在成本、效率和用戶體驗(yàn)等方面的諸多優(yōu)勢(shì)逐步得到體現(xiàn)，特別是在房租成本和人工成本兩方面都占了巨大優(yōu)勢(shì)。

(2)替代品的威脅。

兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越大；而這種來自替代品生產(chǎn)者競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與贏利擴(kuò)張情況來加以描述。例如，在電子郵件之前，書信在人們的生活中扮演著重要的角色。如今，依托于互聯(lián)網(wǎng)的電子郵件已經(jīng)十分普及，各種免費(fèi)郵箱為網(wǎng)民提供了便捷的郵件服務(wù)，同時(shí)，更新的通信方式如微博、微信、Facebook等交友網(wǎng)絡(luò)也在沖擊著電子郵件的地位。

(3)購買方的議價(jià)能力。

購買者主要通過壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。電子商務(wù)的發(fā)展可使購買方更便利地向企業(yè)議價(jià)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)信息的數(shù)據(jù)化使購買方了解更多關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格和成本的信息；企業(yè)也不遺余力地利用價(jià)格吸引購買方的注意；電子商務(wù)也使更多作為供應(yīng)方的企業(yè)直接面對(duì)客戶。

(4)供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力。

供應(yīng)方是指從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需要的各種資源、配件等企業(yè)的供應(yīng)單位。供應(yīng)方往往通過提高價(jià)格或降低質(zhì)量及服務(wù)的手段，向行業(yè)的下游企業(yè)施加集中的壓力，并以此來榨取行業(yè)利潤。供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的贏利空間就越?。环粗畡t贏利空間就越大。決定供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有行業(yè)集中度、行業(yè)重要性、供應(yīng)方的重要性、產(chǎn)品差異化程度和轉(zhuǎn)換成本的大小、產(chǎn)品的可替代程度等。

(5)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。

電子商務(wù)的發(fā)展意味著會(huì)產(chǎn)生更多的競(jìng)爭(zhēng)。一方面，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者可以來自全世界任何地域，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量大大增加；另一方面，電子商務(wù)也使得市場(chǎng)范圍擴(kuò)展到全世界。所以，在電子商務(wù)實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加?。盒袠I(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本低；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等因素的影響，具體包括資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、政府和社會(huì)的各種限制等。

因此，在進(jìn)行外部微觀環(huán)境分析時(shí)需要考慮：如何建立并保持進(jìn)入壁壘，防止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者的沖擊；如何加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，降低替代品的可替代性；如何提高對(duì)供應(yīng)方和購買方的討價(jià)還價(jià)能力；如何緩和行業(yè)中企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)等。3.2.2內(nèi)部環(huán)境分析

1．SWOT分析法

SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，包括企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)。使用SWOT分析法時(shí)，要注意在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方，并讓企業(yè)的戰(zhàn)略方向變得明朗。SWOT分析模型如表3-1所示。表3-1SWOT分析模型

(1)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(SW)。

由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源廣泛，所以在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行詳細(xì)對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有和潛在用戶的角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

(2)機(jī)會(huì)與威脅分析(OT)。

隨著社會(huì)的發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩，這些變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。

環(huán)境分析分為兩大類：一類是環(huán)境威脅分析，另一類是環(huán)境機(jī)會(huì)分析。環(huán)境威脅是指環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)。如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)是指對(duì)企業(yè)行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，企業(yè)將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利用SWOT分析法可以從中找出對(duì)企業(yè)有利的因素，以及對(duì)企業(yè)不利的、要避開的因素，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些問題急需解決，哪些問題可稍后解決，并將這些研究對(duì)象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后把各種因素相互匹配起來分析，從中得出一系列的結(jié)論。通常這些結(jié)論帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出正確的決策和規(guī)劃。

2．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析法

1990年，美國著名管理學(xué)者加里·哈默爾和普拉哈拉德提出的核心競(jìng)爭(zhēng)力(CoreCompetence)模型是一個(gè)著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的核心力量。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效、并能帶來超額利潤的獨(dú)特能力。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)有以下四個(gè)。

(1)價(jià)值性。這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如：能顯著地降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率、增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(2)稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。

(3)不可替代性。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中具有不可替代的作用。

(4)難以模仿性。核心競(jìng)爭(zhēng)力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿、難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制的。也就是說它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場(chǎng)上購買到。這種難以模仿的能力可以為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。

3．內(nèi)部因素評(píng)價(jià)(IFE)矩陣

內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣(InternalFactorEvaluationMatrix，IFE)是一種對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具。其做法是從優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各因素進(jìn)行評(píng)分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

IFE矩陣可以按以下五個(gè)步驟來建立。

(1)列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。采用10～20個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩方面的，首先列出優(yōu)勢(shì)，然后列出弱點(diǎn)。

(2)給每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對(duì)大小。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢(shì)還是弱點(diǎn)，對(duì)企業(yè)績效有較大影響的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重，所有權(quán)重之和等于1.0。

(3)為各因素評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。注意，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須為1或2。評(píng)分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。

(4)用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。

(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

無論IFE矩陣包含多少個(gè)因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。 3.3電子商務(wù)戰(zhàn)略選擇

電子商務(wù)戰(zhàn)略選擇是為了發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)以適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境的變化，從而擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。外界環(huán)境的機(jī)遇與威脅、同行業(yè)及不同企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的外在動(dòng)力；企業(yè)內(nèi)部特有的資源、技術(shù)、能力、知識(shí)、文化等因素是戰(zhàn)略選擇的內(nèi)在約束條件。因此，企業(yè)必須在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上思考選擇什么樣的戰(zhàn)略。

3.3.1電子商務(wù)戰(zhàn)略選擇類型

電子商務(wù)戰(zhàn)略選擇類型主要有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、搶占快車道戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略四種。

1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。如小米科技公司由于采取了網(wǎng)上直銷，其智能手機(jī)在同行中擁有較大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，2013年?duì)I業(yè)額已達(dá)到300億元，年增長率為150%。

適用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)主要有以下特點(diǎn)：一是現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；二是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；三是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；四是多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；五是消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；六是消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于：企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤、只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。同時(shí)，企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的企業(yè)望而卻步，形成進(jìn)入障礙。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于：生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的投資或經(jīng)驗(yàn)變得無效；行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或購買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以更低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位；由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見產(chǎn)品市場(chǎng)變化的能力，產(chǎn)品即使價(jià)格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要，這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險(xiǎn)之處。因此，企業(yè)在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，必須正確地估計(jì)市場(chǎng)需求狀況及特征，努力使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

2．搶占快車道戰(zhàn)略

搶占快車道戰(zhàn)略是一種搶先控制市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

搶占快車道戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于：能迅速增強(qiáng)電子商務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展能力；易于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力，使企業(yè)各方面的力量為搶占市場(chǎng)形成一種合力；易于吸引人才和爭(zhēng)取寬松的外在市場(chǎng)環(huán)境；易于增強(qiáng)和各方對(duì)手談判的主控力；易于調(diào)動(dòng)媒體宣傳，動(dòng)搖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展的信心。以新浪為例，搶占快車道戰(zhàn)略確實(shí)給它幫了大忙，使它建立了企業(yè)品牌，特別是當(dāng)它具有了抗風(fēng)險(xiǎn)能力后，又加快了全線的資本運(yùn)作，并購小型網(wǎng)站，使網(wǎng)站邁入了快速發(fā)展的進(jìn)程。搶占快車道戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于：目標(biāo)具有不可替代性，不能夠隨意變動(dòng)和更改，否則將喪失競(jìng)爭(zhēng)中的有利形勢(shì)和主動(dòng)地位；戰(zhàn)略目標(biāo)是暴露的，企業(yè)的所有運(yùn)作都會(huì)成為對(duì)手研究分析的重點(diǎn)。另外搶占快車道戰(zhàn)略還具有冒險(xiǎn)性，這種冒險(xiǎn)性主要表現(xiàn)在：較早地進(jìn)行了大量的資源投入，用于競(jìng)爭(zhēng)的成本過大，短期難以收回；迅速膨脹起來的機(jī)構(gòu)，必然造成管理上的黑洞；進(jìn)入快車道后，需要強(qiáng)大的技術(shù)和資金支持，一旦有些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，被別人反超的可能性很大。

3．差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，并且利用有意識(shí)形成的差異化，建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

電子商務(wù)差異化戰(zhàn)略有幾種表現(xiàn)形式：一是自有品牌產(chǎn)品，代表企業(yè)有凡客誠品，其已成為目前中國較具規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌；二是垂直細(xì)分市場(chǎng)，例如聚美優(yōu)品是為女性提供優(yōu)質(zhì)化妝品的電商平臺(tái)，避免了與天貓、京東等電商巨頭的直接競(jìng)爭(zhēng)；三是個(gè)性化的定制產(chǎn)品和服務(wù)，例如攜程旅行網(wǎng)的個(gè)性化在線定制服務(wù)，其不再是簡(jiǎn)單的提供包括住宿、交通、票務(wù)等需求的在線預(yù)訂，而是將這些基礎(chǔ)服務(wù)在旅游線路個(gè)性化設(shè)計(jì)和定制的基礎(chǔ)上，形成一個(gè)旅客出游的整體解決方案。與傳統(tǒng)渠道相比，電子商務(wù)在實(shí)施差異化戰(zhàn)略方面具有明顯優(yōu)勢(shì)?；ヂ?lián)網(wǎng)能夠更準(zhǔn)確、更低價(jià)地找到特定的用戶，能夠更好地開發(fā)長尾市場(chǎng)，而且差異化產(chǎn)品的毛利率相對(duì)較高，競(jìng)爭(zhēng)程度要小一些。

選擇差異化戰(zhàn)略可能存在的風(fēng)險(xiǎn)有：用戶對(duì)其差異化程度的認(rèn)同和偏好不足以使其接受該產(chǎn)品的價(jià)格；競(jìng)爭(zhēng)者易于模仿，差異化會(huì)被迅速消除；缺乏核心技術(shù)創(chuàng)新難以長久保持產(chǎn)品的差異性。

4．專一化戰(zhàn)略

專一化戰(zhàn)略是指主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某一種特殊的產(chǎn)品，其能夠以更高的效率、更好的效果為某一戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而在某一方面或某一點(diǎn)上超過那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)企業(yè)受到強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全面壓迫時(shí)，采取專一化戰(zhàn)略往往能形成一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是對(duì)于抵抗擁有系列化產(chǎn)品或廣泛市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明顯有效。

適用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)主要有以下特點(diǎn)：具有完全不同的用戶群；在相同的目標(biāo)市場(chǎng)群中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不計(jì)劃實(shí)行重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略；企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；行業(yè)中各細(xì)分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力等方面存在很大的差異。實(shí)施專一化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于：便于企業(yè)整合運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的生產(chǎn)；以特殊的服務(wù)范圍來抵御競(jìng)爭(zhēng)壓力，利用地點(diǎn)、時(shí)間、對(duì)象等多種特殊性來形成企業(yè)的專門服務(wù)范圍，以更高的專業(yè)化程度構(gòu)成強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；以低成本的特殊產(chǎn)品形成優(yōu)勢(shì)，例如，可口可樂公司就是利用其特殊配方而構(gòu)成的低成本生產(chǎn)，在飲料市場(chǎng)長期保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)施專一化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于：容易限制獲取整體市場(chǎng)份額，目標(biāo)市場(chǎng)獨(dú)立性越強(qiáng)，與整體市場(chǎng)份額的差距就越大；企業(yè)對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)能力差，實(shí)行專一化戰(zhàn)略的企業(yè)往往是依賴特殊市場(chǎng)而生存和發(fā)展的，一旦出現(xiàn)有極強(qiáng)替代能力的產(chǎn)品或者市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，這些企業(yè)容易遭受巨大損失。企業(yè)選擇何種電子商務(wù)戰(zhàn)略都不是絕對(duì)的，也不是一成不變的。無論是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、搶占快車道戰(zhàn)略，還是差異化戰(zhàn)略或者專一化戰(zhàn)略等，國內(nèi)外都存在大量的成功和失敗的案例。面對(duì)電子商務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果如果超過企業(yè)成本和資源容忍的范圍，掌握企業(yè)控制權(quán)之人就需進(jìn)行反思，并做有限度的戰(zhàn)略調(diào)整。3.3.2電子商務(wù)戰(zhàn)略選擇的規(guī)劃

完成電子商務(wù)戰(zhàn)略的選擇后，對(duì)戰(zhàn)略的選擇進(jìn)行規(guī)劃就是從幫助企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的角度出發(fā)，確定合理應(yīng)用模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

1．電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂過程

電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂過程主要分為以下三個(gè)階段：

第一個(gè)階段就是根據(jù)戰(zhàn)略選擇的方向，明確企業(yè)在未來的發(fā)展過程中要應(yīng)對(duì)各種變化所要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二個(gè)階段就是要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮采取什么措施來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

第三個(gè)階段就是將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評(píng)估、修正、審批。

2．電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求

電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃需要具備有效性。正確的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)做到組織資源和環(huán)境的良好匹配以及適合于該組織的管理過程。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃通常有以下特點(diǎn)：

(1)目標(biāo)明確：規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)使人得到振奮和鼓舞。目標(biāo)要先進(jìn)，但企業(yè)經(jīng)過努力可以達(dá)到，其描述的語言應(yīng)當(dāng)堅(jiān)定和簡(jiǎn)練。

(2)可執(zhí)行性良好：戰(zhàn)略的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是通俗、明確和可執(zhí)行的，它應(yīng)當(dāng)是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的向?qū)?，使各?jí)領(lǐng)導(dǎo)能確切地了解它、執(zhí)行它。

(3)組織人事落實(shí)：戰(zhàn)略計(jì)劃要有人員執(zhí)行，同時(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃要求層層落實(shí)。

(4)靈活性好：一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)可能不隨時(shí)間而變，但它的活動(dòng)范圍和組織計(jì)劃的形式是可以改變的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行周期性的校核和評(píng)審。具備一定靈活性的戰(zhàn)略規(guī)劃更容易適應(yīng)企業(yè)變革的需要。 3.4電子商務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施

電子商務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施就是企業(yè)自上而下將戰(zhàn)略付諸實(shí)施的動(dòng)態(tài)過程。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，常常需要在“分析－決策－執(zhí)行－反饋－再分析－再?zèng)Q策－再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.4.1電子商務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施模式

戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段，一般分為指揮型、變革型、合作型、文化型和增長型五種。這五種模式各自在制訂和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同，而且往往是交叉使用。

1．指揮型

指揮型模式的特點(diǎn)是由企業(yè)總經(jīng)理制訂最佳戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理最后做出結(jié)論。指揮型模式的運(yùn)用有以下約束條件：

(1)總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。

(2)指揮型模式只能在戰(zhàn)略容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)一致；戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低；企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，資源較為寬松。

(3)指揮型模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中。因此，它對(duì)信息條件要求較高。

(4)指揮型模式需要客觀的規(guī)劃人員。企業(yè)需要配備一定數(shù)量的、有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。

指揮型模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。

2．變革型

變革型模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚至是兼并經(jīng)營范圍，采用激勵(lì)手段以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。為增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施成功的機(jī)會(huì)，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法。

(1)利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域。

(2)建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策支持戰(zhàn)略的實(shí)施。

(3)充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭(zhēng)取所有員工對(duì)戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式通過建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難。從長遠(yuǎn)來看，在環(huán)境不確定的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。

3．合作型

合作型模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分討論，形成一致意見，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種多樣，如有的企業(yè)成立由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點(diǎn)，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織一支能夠制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理的人員隊(duì)伍，并使他們能夠很好地合作。

合作型的模式克服了指揮型模式及變革型模式存在的局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。

該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所欠缺，同時(shí)仍然存在未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性的問題。

4．文化型

文化型模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略活動(dòng)的實(shí)施。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小。

文化型模式也有其局限性，主要表現(xiàn)為：

(1)這種模式是建立在企業(yè)員工都有學(xué)識(shí)的假設(shè)基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中員工很難達(dá)到這種學(xué)識(shí)程度，受文化程度及素質(zhì)的限制，一般員工(尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的員工)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。

(2)采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間。

5．增長型

增長型模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對(duì)待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中具體問題的措施以后，應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下認(rèn)識(shí)：

(1)總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵(lì)他們把主要精力用于從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。

(2)總經(jīng)理的權(quán)力有限，不可能在任何方面都把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。

(3)總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者積極性的情況下，才能正確地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略。一個(gè)稍微遜色、但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個(gè)人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少影響集體決策的各種不利因素。3.4.2電子商務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施階段

戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動(dòng)階段，包含四個(gè)相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)。

(1)戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)環(huán)節(jié)。在此階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)員工的實(shí)際行動(dòng)，調(diào)動(dòng)起員工實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的積極性和主動(dòng)性。這就要求對(duì)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們灌輸新的思想和觀念，提出新的口號(hào)和概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實(shí)施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。

(2)戰(zhàn)略計(jì)劃環(huán)節(jié)。將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。要對(duì)各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排。

(3)戰(zhàn)略運(yùn)作環(huán)節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施主要與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價(jià)值觀念、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分配、信息溝通、控制及激勵(lì)制度等因素有關(guān)。

(4)戰(zhàn)略的控制與評(píng)估環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評(píng)估，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。3.4.3戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則

企業(yè)在電子商務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，以下三個(gè)基本原則可作為電子商務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程的基本依據(jù)。

(1)適度合理性的原則。

由于電子商務(wù)戰(zhàn)略的制訂過程中受到信息、決策時(shí)限以及認(rèn)識(shí)能力等因素的限制，對(duì)未來的預(yù)測(cè)不可能很準(zhǔn)確，所制訂的電子商務(wù)戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，因此只要在主要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施是成功的。

(2)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則。

對(duì)企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，因此戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡。

(3)權(quán)變?cè)瓌t。

電子商務(wù)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件假設(shè)而完成的。在戰(zhàn)略實(shí)施中，企業(yè)的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實(shí)施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以至于原定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可能，這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變?cè)瓌t。

3.5電子商務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整

3.5.1電子商務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估

1．電子商務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估系統(tǒng)的構(gòu)建

從系統(tǒng)科學(xué)的角度來看，評(píng)估是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它的基本內(nèi)容包括：評(píng)估原則、方法及指標(biāo)體系模塊；系統(tǒng)結(jié)構(gòu)評(píng)估模塊；輸入、輸出數(shù)據(jù)資料及專家咨詢系統(tǒng)模塊。

進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)首先要把所涉及的問題、過程、部門等看成一個(gè)系統(tǒng)，研究其結(jié)構(gòu)、輸入、輸出、環(huán)境、整體運(yùn)行等方面的內(nèi)容，然后通過分析與改造，建立以下功能性模塊：

(1)評(píng)估者模塊。

(2)評(píng)估對(duì)象模塊。

(3)評(píng)估方法、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)模塊。

(4)評(píng)估系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)模塊。

(5)數(shù)據(jù)資料及專家咨詢系統(tǒng)模塊。

經(jīng)過以上構(gòu)建，最后進(jìn)行綜合評(píng)估。所謂綜合評(píng)估，就是通過定性評(píng)判與定量評(píng)判兩種手段達(dá)到全面評(píng)估的目的。定性評(píng)判是根據(jù)評(píng)估工程中的各種信息(包括定量分析結(jié)