企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦（30篇）

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦（30篇）

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦（通用30篇）

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇1

薪酬，是維持加促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作

質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化,

甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，國有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪

酬體系時(shí)，必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格

的貫徹。

1、目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小

在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對工資

具有決定性的影響，而對不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因?yàn)榧?/p>

別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，

導(dǎo)致能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。

1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效

考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的

激勵(lì)體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動員工圍繞

企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后,

基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。

調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度，造成職工等級與實(shí)際

技術(shù)等級不匹配。同時(shí)，由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政

策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。而且為保障職工生

活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面

1.4薪酬體系不完善

現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體

系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方

面卻沒有一整套完善的考核機(jī)制，即使有考核也是偏資歷而輕能力

和工作業(yè)績。

2、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問題的原因探析

2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級基礎(chǔ)之上

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利

等報(bào)酬就褲多。對企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或

“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自

然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級

制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬,

導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排

輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于

企業(yè)與人才的雙向互動。

2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不清

目前，國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的

工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對調(diào)動職工的積極性

和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的.薪酬激勵(lì)制度

越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)

高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工

資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。

2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權(quán)

國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權(quán)，沒有成為分配的主體，職

工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的

薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資

指導(dǎo)價(jià)格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動廣大員工

的工作積極性，嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革

3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價(jià)格重新判定崗位級別

勞動力市場價(jià)格，是由市場競爭和勞動力供求關(guān)系決定的市場

工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，把工資納

人市場經(jīng)濟(jì)范疇管理，以勞動力市場價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動力

價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最大限

度地調(diào)動勞動者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職

工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導(dǎo)勞動者合理流動及優(yōu)化配置側(cè)。

這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動力

價(jià)格支付勞動力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可

以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，崗位工資的級差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制,

因?yàn)樵礁邔哟螎徫坏臅x升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的

員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級別體系

首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗

位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)

流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場開發(fā)的實(shí)際

出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行定義，對每一個(gè)環(huán)節(jié)中的

每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡捷、沒有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。

其次，在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評估崗位的相對價(jià)值，形成崗位

級別體系。通過崗位分析，公司內(nèi)部的各個(gè)崗位被客觀的確定下來,

每一個(gè)崗位的職責(zé)和績效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說明。

3.3實(shí)行科學(xué)的績效工資

以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上是具有最大激勵(lì)性的薪

酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間

的競爭。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動態(tài)管理，以工作績效為主要

依據(jù)，將個(gè)人工資與勞動成果緊密結(jié)合。即按績效付酬，按一崗一

薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相

同而績效不同，則通過給予不同獎勵(lì)的辦法，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬和績效掛鉤。

績效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)注意三方面的問題，首先確定比較公正

地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度妁考核體系；其次把個(gè)人獎

勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎勵(lì)結(jié)合是來，發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓勵(lì)

團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升；最

后，績效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓(xùn)等個(gè)人發(fā)

展計(jì)劃相互作用，推動員工素質(zhì)的提高

3.4完善績效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，建立正常增

資機(jī)制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時(shí)，要講求操作的

規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪

酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信

息；其次進(jìn)行崗位勞動評價(jià)，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，

嚴(yán)格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能

力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、工

資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策，決策前應(yīng)征

求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價(jià)值做出客觀的評價(jià)，

然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。?/p>

立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟：首先，進(jìn)行工作

分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ)；其次，進(jìn)行職位評價(jià)，職位評價(jià)是一套

“因素提取”并給予評分的職位價(jià)值測量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)部

公平性問題；最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，其主

要考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級；二是個(gè)人的技能和資歷；三

是個(gè)人績效。

3.6推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

通過推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛

鉤的利益共享機(jī)制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營

者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)

風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國有資產(chǎn)保值增

值。

3.7多樣的福利待遇

福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資

的作用大得多，好的福利能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高職工勞動生產(chǎn)率。

企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí)，可以針對不同的人提供

不同的內(nèi)容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免

挫傷員工積極性。

如何實(shí)施薪酬激勵(lì)制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過

去工作的肯定和報(bào)償，也是對未來工作報(bào)酬的預(yù)期，它代表著員工

自身的價(jià)值，企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表員工個(gè)人的能力，

因此，企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵(lì)員工的重要意義。建立科

學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高

效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇2

有時(shí)候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是整理的崗位薪

酬體系設(shè)計(jì)方案，歡迎參考閱讀！

處于我國現(xiàn)階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)仍然

是激勵(lì)員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴(yán)重的影響了企業(yè)職

工的工作積極性。

目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的

長短。調(diào)查顯示，員工對薪酬的滿意率還不到30沆

基于崗位價(jià)值和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績效薪酬形式是目

前薪酬設(shè)計(jì)的主流c通過下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設(shè)計(jì)，相信

對于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會起到一定的指導(dǎo)作用：

第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作

流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗

位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系

是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工

作說明書。

第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評估。選擇某種崗位價(jià)值評估工具，并

組織企業(yè)內(nèi)部專家前外部專家逐個(gè)對崗位進(jìn)行評價(jià)，這個(gè)過程如果

企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請外部專家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗

位價(jià)值評價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類。對于

評價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化

直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價(jià)工

具可以考慮北大縱橫的28因素法。

第三步：崗位分類與分級列等。首先，對崗位進(jìn)行橫向的職系

分類；然后，根據(jù)評價(jià)結(jié)果按照一定的分?jǐn)?shù)段進(jìn)行縱向的崗位分級;

最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮兩個(gè)平衡：不

同職系間崗位的平衡和同類職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗

位薪酬水平不同。

第四步：設(shè)定薪酬水平。根據(jù)上一步的崗位分等列級的結(jié)果，

對不同級別的'崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定要考慮企業(yè)薪酬

策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，以

保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。

第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪

酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定

部分與績效浮動部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部

分。一般來講，級別越高的浮動部分比例越大，崗位對工作結(jié)果影

響越大的崗位浮動比例越大。

第六步：進(jìn)行薪酬測算。基于各個(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗

位上員工的人數(shù)，對薪酬總額進(jìn)行測算；針對崗位某些員工的薪酬

總額和增減水平進(jìn)行測算，做到既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的

偏差。

第七步：對薪酬定級與調(diào)整等作出規(guī)定。從制度上規(guī)定員工工

資開始入級和今后崗位調(diào)整規(guī)則。薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、

崗位變動調(diào)整和績效調(diào)整。在崗位績效薪酬中應(yīng)該對個(gè)人薪酬調(diào)整

和績效考評的關(guān)系做出規(guī)定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放

形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取密薪制等。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇3

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循一定的原則，并結(jié)合

影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市

場和價(jià)值因素等。薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要

組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)

的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足

企業(yè)和員工的雙向需求，總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家對此做了如下分析：

第一步：職位分析

位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要

在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力

資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價(jià)

職位評價(jià)（職位評估）重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對內(nèi)公平

性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性,

得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn),

消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工

作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具

有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)

果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別,

而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異

問題?？偛脤W(xué)習(xí)網(wǎng)專家說，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部

經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理

難度與綜合能力，二者各有所長。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水

平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的

咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行

業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的

數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位

和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及

未來薪酬走勢分析等。

薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等

級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn);

然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公

司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不

同的薪酬水平。

總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從

公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、

人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平

有不同程度的影響c在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素

質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、

招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略

或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈?/p>

的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好

的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們

多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通

過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵(lì)，即

薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是

短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵(lì)，也可以是長期

性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密

切相關(guān)。

總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定

技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表

現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付

能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體

系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正

在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。

目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。專家的建議是，為準(zhǔn)確

起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)

務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建

好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不

斷對公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇4

一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時(shí)間

上、工作內(nèi)容上等都更為復(fù)雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等

方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。

首先，物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點(diǎn)，物業(yè)公司是

集服務(wù)、管理、經(jīng)營與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè)，服

務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護(hù)、消防維護(hù)、

安寧維護(hù)等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護(hù)、公共設(shè)施的維護(hù)管理、

公共場地的維護(hù)保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方

面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務(wù)場所（健身房、餐廳等），所

以眾多的管理經(jīng)營點(diǎn)就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點(diǎn)。

其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物

業(yè)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的

不斷擴(kuò)大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴(kuò)大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)

生的覆蓋面廣的特點(diǎn)。

再次，物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，

在成本產(chǎn)生的周期時(shí)間上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于其他一般類型企業(yè)，所以在成

本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長妁監(jiān)管路線。最后，正是

由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監(jiān)管方面有上述種種的特點(diǎn)，因此也就

造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復(fù)雜

性。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、物業(yè)

管理費(fèi)用的收取情況難以統(tǒng)一核算、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、收費(fèi)時(shí)間不

統(tǒng)一、收費(fèi)成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的'具體要求也不相統(tǒng)一。這些種種

的不同，造成了物業(yè)公司很難尋求到一個(gè)統(tǒng)一的成本管

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、

工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況

和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡

量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行司事間薪資的衡量比較，

還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)

境。

2.參考外部競爭性

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利

數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境

尤其是當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。

比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企

業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，

外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。

二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略

1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的

生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福

利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才,

并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地

為公司的發(fā)展服務(wù)C

2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私

下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種

策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道

理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度,

加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,

會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣

大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針

對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的

作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券

或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),

還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游

等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。

三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基

本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、

保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%,

績效工資為40機(jī)以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入二基本

工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金

1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作

任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。

中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨

于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高,

企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)

濟(jì)效益也得到提高c例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6

個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的

損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為

2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元,

相比之前的收益542890元，同比增長了12版考慮到時(shí)間的成本，

如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下,

該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共

O

總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合

理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮

多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體

現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇5

為了加強(qiáng)員工薪酬的統(tǒng)一管理，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，確定薪酬

標(biāo)準(zhǔn)，幫助各級主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工

的勞動通過薪資的合理回報(bào)，感受到自我價(jià)值的體現(xiàn)，以促進(jìn)企業(yè)

經(jīng)營的不斷發(fā)展

管理職責(zé)

（一）人力資源部負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應(yīng)做好調(diào)研

分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善

（二）勞動工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據(jù)政策和制度

的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負(fù)責(zé)

員工的工資表冊的制定，并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工

作。

（三）財(cái)務(wù)管理部門主要是側(cè)重資金的管理，嚴(yán)格執(zhí)行薪酬政策,

建立獨(dú)立的薪資管理財(cái)務(wù)科目，加強(qiáng)預(yù)算和正確反映使用情況

（四）企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批，并對其實(shí)施予以督

察。

薪酬管理的基本的原則

（一）公平性的原則

不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?；在相同的工?/p>

崗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）認(rèn)可性的原則

首先是要得到國家法律和政策的認(rèn)可，也就是不能違背國家政

策，凡是國家規(guī)定應(yīng)給勞動都應(yīng)有的保障，在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。

同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可，這樣會起到更好的激勵(lì)作用。

（三）公正性的原則

薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價(jià)值，工作表現(xiàn)和員工

基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評估結(jié)果，職位

評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對價(jià)值，因此員工的薪酬應(yīng)

與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤，需要做好這方面的評價(jià)工作。

（四）適度性的原則

是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下

線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應(yīng)能對員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的

激勵(lì)作用。

（五）平衡性的原則

指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮，既

要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，

又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵(lì)。

薪酬總額設(shè)計(jì)

（一）薪酬總額釋義

薪酬總額是在企業(yè)和各子企業(yè)完全達(dá)到年度經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)的

基礎(chǔ)上的人力成本總各，也是企業(yè)年度人力成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，是根

據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、經(jīng)營效益情況等因素綜合決定

的。企業(yè)和子企業(yè)超額完成年度目標(biāo)，所核發(fā)的超額績效工資另行

規(guī)定。

（二）薪酬總額的構(gòu)成

企業(yè)薪酬總額由以下六個(gè)部分構(gòu)成

L高層經(jīng)理薪酬總額

2.總經(jīng)理基金

3.預(yù)留薪酬

4.保險(xiǎn)福利

5.特殊職位津貼

6.可支配薪酬總額

在以上薪酬總額的構(gòu)成中前五項(xiàng)：高層經(jīng)理總額、總經(jīng)理基金、

預(yù)留薪酬、保險(xiǎn)福利、特殊職位津貼等，屬于專款專用，不能夠挪

作可支配薪酬總額

（三）高層經(jīng)理薪酬總額

這是指實(shí)行年薪制的企業(yè)高層管理人員的年薪總額。他的薪酬

將與企業(yè)年度的經(jīng)營目標(biāo)的’實(shí)現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)企業(yè)目前政策。

（四）總經(jīng)理基金

1.使用范圍

（1）對于做出特殊貢獻(xiàn)和實(shí)出貢獻(xiàn)人員獎勵(lì)；

（2）企業(yè)對外交誼的招待與禮品費(fèi)用；

（3）根據(jù)行業(yè)（市場）薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。

2.總經(jīng)理基金的確定

人力資源部在年度計(jì)劃中提出基金預(yù)算的建議，由企業(yè)決策層

和人力資源部協(xié)商確定。目前暫按產(chǎn)品銷售額的1.5%提取

3.總經(jīng)理基金的使用

企業(yè)總經(jīng)理擁有該基金的使用決定權(quán)，部門經(jīng)理和其他高層經(jīng)

理擁有建議權(quán)，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。

（五）預(yù)留薪酬

1.使用范圍

依據(jù)企業(yè)年度人員需求計(jì)劃，為體年度招募員工預(yù)留薪酬總額

2.預(yù)留薪酬的確定

每財(cái)務(wù)年度開始，由企業(yè)人力資源部提交企業(yè)年度人力需求計(jì)

劃，由企業(yè)決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本

年度的預(yù)留薪酬總額。

3.預(yù)留薪酬的使用

符合年度人員需求計(jì)劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪

酬建議，企業(yè)總經(jīng)理決定。對于超計(jì)劃招募人員，在招募前應(yīng)提交

申請，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。

（六）保險(xiǎn)福利

按照企業(yè)福利管理體系設(shè)計(jì)方案，企業(yè)福利使用范圍分為基礎(chǔ)

福利、中級福利、高級福利三大類，保險(xiǎn)福利分兩種情況，一是國

家政策規(guī)定的部分，企業(yè)完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的

保險(xiǎn)福利，則按企業(yè)效益靈活掌握。核算保險(xiǎn)福利總額應(yīng)參照企業(yè)

“福利管理體系設(shè)計(jì)方案”。

（七）特殊職位津貼

1.使用范圍

這是針對在工作職責(zé)、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給

予的補(bǔ)貼。目前企業(yè)涉及到這方面的有以下職位：

(1)財(cái)務(wù)部門的出納員及營業(yè)部門的收銀員，因日常工作中出現(xiàn)

差錯(cuò)由自己負(fù)責(zé)，可每月補(bǔ)貼100元

(2)從事高溫、高空、危險(xiǎn)、有毒、有害的崗位人員每月可補(bǔ)貼

150-300元，具本由人力資源部核定。

(3)長期在外埠工作，應(yīng)補(bǔ)充外埠與本地的薪酬平均水平的差距,

每月補(bǔ)貼額應(yīng)視不同地區(qū)由人力資源部核定。

(4)其他由于工作的原因使本人支出費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常水平的，

可由各部門主管申請，由人力資源部核定

2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼:

(1)試用期內(nèi)的人員

(2)各類休假期內(nèi)的人員

(3)臨時(shí)抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務(wù)，離開原崗位人員。

(八)可支配薪酬總額

用于核發(fā)企業(yè)員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬

總額，即員工的基本工資和達(dá)成目標(biāo)的基礎(chǔ)績效工資的總額。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇6

隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企

業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪

的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是整理的國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方

案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是維持知促進(jìn)企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作

質(zhì)量的最重要激勵(lì)手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化,

甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，國有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪

酬體系時(shí)，必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格

的貫徹。

1、目前國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小

在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對工資

具有決定性的影響，而對不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因?yàn)榧?/p>

別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，

導(dǎo)致能力強(qiáng)而學(xué)歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。

1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效

考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻(xiàn)大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的

激勵(lì)體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動員工圍繞

企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀(jì)50年代確定之后,

基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。

調(diào)整工資時(shí)沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核制度，造成職工等級與實(shí)際

技術(shù)等級不匹配。同時(shí)，由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政

策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。而且為保障職工生

活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面

1.4薪酬體系不完善

現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體

系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方

面卻沒有一整套完善的考核機(jī)制，即使有考核也是偏資歷而輕能力

和工作業(yè)績。

2、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生問題的原因探析

2.1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)都建立在嚴(yán)格的官僚等級基礎(chǔ)之上

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利

等報(bào)酬就褲多。對企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或

“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，企業(yè)內(nèi)部的管理崗位自

然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。在這種以官僚等級

制為基礎(chǔ)的薪酬制度下，人事大權(quán)實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導(dǎo)者所獨(dú)攬,

導(dǎo)致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排

輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于

企業(yè)與人才的雙向互動。

2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向不清

目前，國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵(lì)制度是以崗位技能工資為主的

工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對調(diào)動職工的積極性

和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵(lì)制度

越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)

高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工

資形式的薪酬激勵(lì)制度顯然是起不到有效的激勵(lì)作用。

2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權(quán)

國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權(quán)，沒有成為分配的主體，職

工工資不隨經(jīng)濟(jì)效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的

薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資

指導(dǎo)價(jià)格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調(diào)動廣大員工

的工作積極性，嚴(yán)重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3、國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的改革

3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價(jià)格重新判定崗位級別

勞動力市場價(jià)格，是由市場競爭和勞動力供求關(guān)系決定的市場

工資率。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的‘要求，把工資納

人市場經(jīng)濟(jì)范疇管理，以勞動力市場價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動力

價(jià)格體系作為參照標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標(biāo)準(zhǔn)，最大限

度地調(diào)動勞動者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職

工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導(dǎo)勞動者合理流動及優(yōu)化配置側(cè)。

這樣。既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動

力價(jià)格支付勞動力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又

可以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，崗位工資的級差要實(shí)行不等額遞進(jìn)

制，因?yàn)樵礁邔哟螎徫坏臅x升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗

位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。

3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級別體系

首先應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗

位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略能否得乂實(shí)現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)

流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場開發(fā)的實(shí)際

出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行定義，對每一個(gè)環(huán)節(jié)中的

每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡捷、沒有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。

其次，在準(zhǔn)確表述崗位的基礎(chǔ)上，評估崗位的相對價(jià)值，形成崗位

級別體系。通過崗位分析，公司內(nèi)部的各個(gè)崗位被客觀的確定下來,

每一個(gè)崗位的職責(zé)和績效指標(biāo)都有了明確的規(guī)范和說明。

3.3實(shí)行科學(xué)的績效工資

以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上是具有最大激勵(lì)性的薪

酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間

的競爭。企業(yè)內(nèi)部的工資管理應(yīng)實(shí)行動態(tài)管理，以工作績效為主要

依據(jù)，將個(gè)人工資與勞動成果緊密結(jié)合。即按績效付酬，按一崗一

薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相

同而績效不同，則通過給予不同獎勵(lì)的辦法，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬和績效掛鉤。

績效工資在現(xiàn)實(shí)操作中也應(yīng)注意三方面的問題，首先確定比較公正

地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系；其次把個(gè)人

獎勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎勵(lì)結(jié)合起來，發(fā)展以團(tuán)隊(duì)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資體系，鼓

勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升;

最后，績效工資體系應(yīng)體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓(xùn)等個(gè)人

發(fā)展計(jì)劃相互作用，推動員工素質(zhì)的提高

3.4完善績效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，建立正常增

資機(jī)制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時(shí)，要講求操作的

規(guī)范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪

酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信

息；其次進(jìn)行崗位勞動評價(jià)，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析,

嚴(yán)格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能

力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結(jié)構(gòu)、

工資標(biāo)準(zhǔn)、工資形式以及工資晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策，決策前應(yīng)

征求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價(jià)值做出客觀的評價(jià)，

然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予任職者與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍＝?/p>

立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟：首先，進(jìn)行工作

分析，它是薪酬管理的基礎(chǔ)；其次，進(jìn)行職位評價(jià)，職位評價(jià)是一

套“因素提取”并給予評分的職位價(jià)值測量工具，旨在解決企業(yè)內(nèi)

部公平性問題；最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)，

其主要考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級；二是個(gè)人的技能和資

歷；三是個(gè)人績效C

3.6推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

通過推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛

鉤的利益共享機(jī)制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營

者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)

風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國有資產(chǎn)保值增

值。

3.7多樣的福利待遇

福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資

的作用大得多，好的福利能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高職工勞動生產(chǎn)率。

企業(yè)在設(shè)計(jì)和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí)，可以針對不同的人提供

不同的內(nèi)容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免

挫傷員工積極性。

如何實(shí)施薪酬激勵(lì)制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過

去工作的肯定和報(bào)償，也是對未來工作報(bào)酬的預(yù)期，它代表著員工

自身的價(jià)值，企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表員工個(gè)人的能力，

因此，企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵(lì)員工的重要意義。建立科

學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高

效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇7

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為

員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報(bào)酬，它既包括工資、獎金

等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵(lì).我這里想重點(diǎn)談一

談工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做

更多介紹。

要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾

個(gè)步驟:

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合

公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明

確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說

明書。

第二步：職位評價(jià)

職位評價(jià)重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一

是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為

進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位

名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所

導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的

公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為

依據(jù)。

職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。

它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同

的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都

是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因

素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的

定義和相應(yīng)分值。

科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別,

而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的

等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理

的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度

與綜合能力，二者各有所長。

大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用

11?15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正

逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水

平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的

咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往

往集中在美國商會、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt>德

勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查

數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行

業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的

數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位

和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及

未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)

據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到

“職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，

準(zhǔn)確性很值得懷疑c即使是國家勞動部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代

薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

第四步：薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不

同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀

經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外市匯

率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公

司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的

關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品

牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略

或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈?/p>

的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好

的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們

多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通

過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇8

薪酬設(shè)計(jì)方案詳解：

第一步：認(rèn)識員工的需求層次

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人

是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入

可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)

人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把

注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的

歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我

實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此,

從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接

關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設(shè)計(jì)方案也越

來越受到企業(yè)的重視。

第二步：掌握激勵(lì)理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的

激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)

計(jì)還是請咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理

者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是為容型激勵(lì)理論，有馬斯

洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵(lì)理論，

有亞當(dāng)斯的.公平理論；還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的

歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)

原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資

制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理

論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（見表1）。

實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可

以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付

酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)方

案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激

勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、

崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情

況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合

國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效

率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步：設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個(gè)

環(huán)節(jié)：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)

人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做

好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確

定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，

薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。

在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的

動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企

業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系

統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不

公正感，而在實(shí)施過程中難免會因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理

現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到

預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)

導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

總之，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，

做好每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，

充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇9

一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、

工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情

況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在

衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比

較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作

業(yè)環(huán)境。

2.參考外部競爭性

評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福

利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)

境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要

方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較

少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一

點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。

二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略

L強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己

的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬

福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人

才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更

好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私

下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種

策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道

理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度,

加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,

會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

一般國有企業(yè)加事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣

大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針

對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的

作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券

或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),

還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游

等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。

三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基

本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、

保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%,

績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入二基本

工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金

1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作

任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨

于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高,

企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)

濟(jì)效益也得到提高c例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6

個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的

損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為

2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元,

相比之前的收益542890元，同比增長了12隊(duì)考慮到時(shí)間的成本，

如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下,

該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的

共贏。

總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)

合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考

慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式,

體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇10

認(rèn)識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(JackC.Francis)曾說過：“你訶以買到一

個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)

或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買

不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。”

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一

個(gè)企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住

人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總

認(rèn)為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的

提薪能不能從根本上解決上述問題呢？一段時(shí)間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，

員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企

業(yè)的成本卻增加了,這是為什么呢？

從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員

工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅

是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。

企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形

成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還

是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需

求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員

工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的

系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來越受到企業(yè)的重視。

掌握激勵(lì)理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的

激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)

計(jì)還是請咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理

者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯

洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵(lì)理論,

有亞當(dāng)斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的

歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)

原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。

選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資

制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理

論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可

以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付

酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)的

基本原則有市場競爭原則（外部公平原則）、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)

原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗

位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況

進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國

家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率,

符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的

崗位績效工資制為例：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。

這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì)，

第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識、

技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪

酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、

層級關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗

位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)

績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。

第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評估，崗位價(jià)值評估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公

平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相

對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職

位評估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國際標(biāo)

準(zhǔn)職位評價(jià)系統(tǒng)（ISPES）、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)

等，無論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。

理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出

發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)

要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡化,

采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等,

企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的：一是

判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程

度；三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。

通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)

信息后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬

調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公

司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度

的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位

薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析

等。

環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬

總額和市場薪酬定位。

任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理

的“，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法

等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場薪酬中的

定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬

價(jià)值觀和薪酬思想C

一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級,

二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效，四是津貼福利。

在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資（含基本工資、績效工資）

與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價(jià)值評估）決定，它是一

個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一

個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效

率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，

因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必

相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況

下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工

資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可

以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)

定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況

掛鉤?？冃ЧべY的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、

年度績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎

勵(lì)、股份期權(quán)等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。

津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的

動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企

業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系

統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保

障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會（如：薪酬考核委員會、

技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會）來加強(qiáng)保障?？冃?/p>

酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表紐成,

是公司績效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策;

負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜；負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的

評估；負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。

指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評估方式，

二是指績效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀

和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的

在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準(zhǔn)；通過層層

分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任；明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng),

通過客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)

上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評價(jià)，既解決了員工的外在

報(bào)酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下

工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，

使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的,原則下，

要實(shí)行集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，

從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范

支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行

為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不

公正感，而在實(shí)施過程中難免會因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理

現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到

預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)

導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

設(shè)計(jì)好的薪酬體系還要注意弊端的出現(xiàn)

同時(shí)，要注意薪酬設(shè)計(jì)的弊端：

企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬

水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華?海曾提出“職務(wù)

的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩

個(gè)因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：

“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會計(jì)、

辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并

據(jù)此同方向確定薪資水平。

而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是

“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”

型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：低

端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大；市場上此類人員的供給大于需求;

這類員工的替代成本很低；這類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對于企

業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對較大卻難以

獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家

周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家一一最低工資，但

有世界上最昂貴的企業(yè)制度一一大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬

設(shè)計(jì)問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，思考是零碎的和片

段的

企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)

什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中,

反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒

有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其

他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及

市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略

的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬

方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣

優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵(lì)，而另一些人則可能想的是投資，但沒有

人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工

的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付

薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵(lì)，“以結(jié)果論英

雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，

還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整

體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對和考

慮的問題。

薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小

的薪資改革而形成C由于在改革過程中，不同時(shí)期往往會制定出不

同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原

有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目

等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成

分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度

的要求，而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致

薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分

散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問題。

薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩

員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在

職員工同樣的待遇C一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員

工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控

制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資

水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績好而

獲得的加薪機(jī)會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵(lì)，

從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如

果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)

體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)方案集錦篇11

一、設(shè)計(jì)原則

1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平相

適應(yīng)；

2、內(nèi)部公平性原則：體現(xiàn)同工同酬，體現(xiàn)不同責(zé)任和不同水平

的薪資差別；