培訓(xùn)課件 -企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理

u京魯智合合伙人，首席管理咨詢專家u清華大學(xué)簽約教授、北京大學(xué)、中山大學(xué)、美國(guó)西北理工大學(xué)、美國(guó)森坦那瑞大學(xué)MBA客座教授，中國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)（HRPA）會(huì)員。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、《前沿講座》電視講師。牡丹國(guó)際大宗商品交易中心（菏澤）頂層設(shè)計(jì)規(guī)劃者，三年時(shí)間做到山東省行業(yè)首位度第一名，全國(guó)行業(yè)首位度前三名?；旄钠髽I(yè)治理專家。u曾在日本早稻田大學(xué)、新加坡國(guó)立大學(xué)系統(tǒng)學(xué)習(xí)。具有較高的理論基礎(chǔ)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。近幾年，為國(guó)務(wù)院國(guó)資委、青島人事局、山東水發(fā)上善集團(tuán)、山東環(huán)保集團(tuán)、濟(jì)南教育局、武漢烽火科技集團(tuán)、美國(guó)美華醫(yī)藥上市公司、長(zhǎng)沙電廣傳煤股份有限公司、中國(guó)鋼鐵工貿(mào)集團(tuán)、江西仁和集團(tuán)、江蘇揚(yáng)子江藥業(yè)、中山天朗電器有限公司、興達(dá)電路板集團(tuán)、上海復(fù)地集團(tuán)、韓國(guó)保寧、香港偉易達(dá)、西安楊森等國(guó)內(nèi)外上百家企事業(yè)單位做過(guò)診斷、咨詢與培訓(xùn)。被MBA學(xué)員稱為：國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的人力資源管理教授級(jí)多數(shù)人都有個(gè)夢(mèng)想，夢(mèng)想成為人生的贏家，但往往被現(xiàn)實(shí)所傷害，最終成為人生的輸家！調(diào)查結(jié)果顯示，中國(guó)中小企業(yè)平均壽命為2.5年，集團(tuán)式的企業(yè)平均壽命為7-8年，大家算過(guò)沒(méi)有，這樣的企業(yè)壽命，給多少創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)了創(chuàng)傷？（1）、胖東來(lái)的創(chuàng)始人于東來(lái)經(jīng)過(guò)深度思考后，決定死后將企業(yè)解散，這又是為什么？.（2）、小米的老板雷軍曾說(shuō)：企業(yè)不是人做的事，是阿貓阿狗做的事，如果照他這樣講，投資創(chuàng)業(yè)這條路還能不能走？（3）、多企業(yè)創(chuàng)始人自問(wèn)：有沒(méi)有辦法讓企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展l（1）、企業(yè)文化－靈魂的萃取來(lái)源：l創(chuàng)始人的意志、精神以及正確的思想。l（2）、胖東來(lái)文化信仰的萃?。海鞘裁磦鞑ハ冗M(jìn)的文化理念；改為：打造一個(gè)良心企業(yè)價(jià)值觀是什么揚(yáng)善、戒惡）什么價(jià)值，也就是價(jià)值主張是什么95%的利潤(rùn)分給員工）l高效經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的使命：完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，讓企業(yè)健康的生存發(fā)展下去。l企業(yè)高效經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要求：l（1）、經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員能力差異化互補(bǔ)組合。l（2）、企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向與經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的建立。l（3）、重要角色人員的網(wǎng)絡(luò)獨(dú)特品牌形象打造。l（于東來(lái)、馬斯克兒子的IP打造，影響力的延續(xù)設(shè)計(jì)）l（4）、經(jīng)理人的素質(zhì)及特質(zhì)要求。（將帥的五德：智、信、仁、勇、嚴(yán)／四長(zhǎng)：懂、勤、專、忍）《孫子兵法》中的五事：道、天、地、將、法。l（5）、人才復(fù)制系統(tǒng)的建設(shè)與實(shí)施。l智囊團(tuán)（戰(zhàn)略委員會(huì)）建設(shè)的意義：借力、定戰(zhàn)略，增長(zhǎng)企業(yè)的智慧；整合資源，減少試錯(cuò)成本，少走彎路。其目的就是如何讓企業(yè)活下l智囊團(tuán)成員建設(shè)的多樣性（聘任型/合作型）l智力資源整合永遠(yuǎn)是企業(yè)創(chuàng)始人的重要工作l注：企業(yè)創(chuàng)始人的主要工作：融錢、融智、融資源！合作是整合資源的常見(jiàn)模式。1、主導(dǎo)企業(yè)生命的主要力量：戰(zhàn)略定位。2、戰(zhàn)略定位的目的：規(guī)劃和設(shè)計(jì)出創(chuàng)新、獨(dú)特的商業(yè)模式與完善的戰(zhàn)略體系，從而獲得客戶的3、持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃：行業(yè)周期第二曲線的l企業(yè)戰(zhàn)略定位就是企業(yè)在市場(chǎng)中扮演什么角色、想做和能做什么事情；不能做什么。（定位理論的核心觀點(diǎn)可以概括為“一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)”：以打造品牌為中心，以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向和消費(fèi)者心智打造為基本點(diǎn)。）l（1）行業(yè)（領(lǐng)域的賽道）；l（2）產(chǎn)品（高、剛、海）；2、l企業(yè)持續(xù)發(fā)展的行業(yè)周期第二次曲線的規(guī)劃設(shè)計(jì)自第成熟期第二曲線衰退期成熟期第二曲線衰退期發(fā)展期期初期一曲線成熟期開始。（自殺重生，它殺淘汰）第一曲線l企業(yè)的成長(zhǎng)壯大，必然促使企業(yè)骨骼的l三個(gè)重要的股權(quán)比例于不同時(shí)期的運(yùn)用策略：l（1）、初創(chuàng)期：67%股權(quán)，集權(quán)性策略，決策權(quán)超2/3）l（2）、發(fā)展期：51%股權(quán)，管理性策略，控制權(quán)除章程、股本金增減、公司合并、解散或者變更公司的形式等）l（3）、成熟期：34%股權(quán)，防御性策略，否決權(quán)。（超1/3）l（1）、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要依據(jù)l（2）、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中的精益化考慮l（3）、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)常出現(xiàn)的問(wèn)題3、營(yíng)銷中心制定出營(yíng)銷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及完成公司所制定的使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)核心職能簡(jiǎn)單闡述（二級(jí)職能）（1）、營(yíng)銷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施方案制定；（2）、中心職能戰(zhàn)略分解。（1）、市場(chǎng)定位2）、市場(chǎng)調(diào)研分析；（3）、產(chǎn)品策略4）、營(yíng)銷策劃方案。（1）、合作經(jīng)營(yíng)2）、新客戶開發(fā)。（1）、客戶關(guān)系管理與檔案管理；（2）、客戶合同跟蹤管理及回款。（1）、中心的制度、流程、工作標(biāo)準(zhǔn)制定；（2）、中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)與人員管理。l部門的職能范圍l部門的使命要求l第一部分：崗位職務(wù)說(shuō)明l第二部分：崗位職責(zé)說(shuō)明l第三部分：崗位資格要求說(shuō)明l第四部分：崗位權(quán)限說(shuō)明l第五部分：崗位主要績(jī)效指標(biāo)說(shuō)明l觀：觀面相；觀體格；觀行為；觀氣質(zhì)；觀穿戴。l聞：聞聲音；聞他言。（面由心生）l問(wèn)：家庭狀況、教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、工作技能。l感：磁場(chǎng)給你的感應(yīng)（好感）。l測(cè)：測(cè)風(fēng)格類型；測(cè)文字功底；測(cè)三觀。l近使之而觀其敬；遠(yuǎn)使之而觀其忠；泛使之而觀其能；卒能問(wèn)焉而觀其知；委之以財(cái)而觀其貪；授之以美而觀其色；予之以期而觀其信；醉之以酒而觀其性；輸之以盡而觀其度；聞之以聲而知其思；觀其交友而知其賢肖。莊子識(shí)人之術(shù)。出現(xiàn)工作空缺優(yōu)化工作程序是否需要招聘提高工作效率延長(zhǎng)工作時(shí)間需要招聘聘應(yīng)急職位核心職位臨時(shí)租用外包內(nèi)部招聘外部招聘選定候選人通知候選人面試候選人l培訓(xùn)的內(nèi)容：企業(yè)文化／制度／技能l培訓(xùn)的形式：內(nèi)部為主，外部為輔l培訓(xùn)的對(duì)象：新員工／員工／基層干部／高層（3）、新入職員工教育管理的四步：第一步：入廠教育；第二步：崗前培訓(xùn)；第四步：訪貧問(wèn)苦。l后備人才的培養(yǎng)，是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力?。?）、用最合適的人，不用最優(yōu)秀的人。（所謂合適，是指崗位的激勵(lì)點(diǎn)與本人的激勵(lì)點(diǎn)相匹配;崗位的素質(zhì)模型所需與所在崗位的人所具備的素質(zhì)相匹配.）（2）、留人最主要措施：待遇留人、文化留人、興趣留人、感情留人。行提出本人意見(jiàn)的權(quán)力需要光明思維）2、股份制企業(yè)重要決策事項(xiàng)分權(quán)授信管控流程1234參議參議56參議7公司的合并、分立、改制、上市及解散、申參議89參議l一個(gè)企業(yè)生命體能否健康的成長(zhǎng)，企業(yè)機(jī)制與制度的建設(shè)是關(guān)鍵。l制度是“警鐘”，往往是在發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題之后，為了避免風(fēng)險(xiǎn)的再次發(fā)生所制定的，而是需要所有人都遵守的，通用性較強(qiáng)。所以，制度通常會(huì)從問(wèn)題所涉及的方方面面展開，進(jìn)行明確的要求或約束。l案例1）、分粥的故事2）、英國(guó)船主運(yùn)犯人的故事3）、二次大戰(zhàn)中期，美國(guó)空軍后勤部與降落傘制造商談降落傘品質(zhì)問(wèn)題（99.99%）。約束機(jī)制牽引機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制l2、龜兔賽跑中的兔子沒(méi)有跑過(guò)烏龜?shù)恼嬲脑蚴鞘裁?？l3、中考、高考學(xué)生為什么會(huì)自覺(jué)拼命學(xué)習(xí)？個(gè)別學(xué)生為什么不愿意學(xué)習(xí)？l人力資源的三不做不懂不做；不考不做；不獎(jiǎng)不短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的壓力，會(huì)造成企業(yè)限制對(duì)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的投資，削減在某些方面的開支。比如，新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源開發(fā)、信息技術(shù)及系統(tǒng)建設(shè)，以及客戶和市場(chǎng)的開發(fā)工作。(發(fā)展成本的合理管理，而不是管控，是在成本合理預(yù)算情況下的管控。否則，會(huì)使企業(yè)失去未來(lái)。)傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)僅僅關(guān)注會(huì)計(jì)期末的分析和總結(jié)，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)，不利于對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整。由于會(huì)計(jì)信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一種綜合、抽象的反映，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能在一定程度上反映綜合的業(yè)績(jī)結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績(jī)動(dòng)因同時(shí)缺乏指導(dǎo)性。（市場(chǎng)培育期，如果考財(cái)務(wù)結(jié)果就很難體現(xiàn)出業(yè)務(wù)員的貢獻(xiàn)）沒(méi)有動(dòng)因的結(jié)果很難表明結(jié)果是如何得到的，也就難以為改進(jìn)業(yè)績(jī)指明方向。l績(jī)效管理的核心目的：是點(diǎn)燃啟動(dòng)員工內(nèi)在動(dòng)力及提升自我行為的約束力。（大部分員工都是可燃性員工，也有少部分的自燃性員工及不燃性員工）l如何將每一個(gè)單位部門或每一位員工看做成一個(gè)有限責(zé)任公司,確定有效地貢獻(xiàn)回報(bào)指標(biāo),通過(guò)績(jī)效管理讓其清楚地知道其在公司現(xiàn)階段所呈現(xiàn)出來(lái)的角色：人力成本/人力資本,是做好績(jī)效管理的基本理念.l績(jī)效管理的底層管理邏輯：擒賊先擒王！被考核人被考核人績(jī)效管理組織管理績(jī)效管理1、考核越詳細(xì)越好5、考核是人力資源部的事25、考核是人力資源部的事完美3、指標(biāo)定義不清43、指標(biāo)定義不清階段及文化脫節(jié)階段性績(jī)效導(dǎo)向的合理階段性績(jī)效導(dǎo)向的合理性，決定企業(yè)發(fā)展的健企業(yè)的發(fā)展階段不同，企業(yè)的績(jī)效管理導(dǎo)向也應(yīng)該不同！高層：財(cái)高層：財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)事務(wù)執(zhí)事務(wù)執(zhí)第一部曲：績(jī)效考核指標(biāo)的合理設(shè)立；第二部曲：實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)過(guò)程的計(jì)劃管理；第三部曲：績(jī)效目標(biāo)的考核評(píng)價(jià)方法；第四部曲：績(jī)效結(jié)果的有效利用。l2、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)庫(kù)的建立l3、考核指標(biāo)的分解轉(zhuǎn)化l4、考核指標(biāo)的溝通確立l5、考核打分表的設(shè)計(jì)l（1）、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃l1）、利潤(rùn)業(yè)績(jī)額－成本銷售價(jià)×銷量－成本）l2）、運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)＝應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)＋存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)-l（3）、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的三個(gè)管理重點(diǎn)：應(yīng)收賬款周期/應(yīng)付賬款周期／庫(kù)存管理l注：現(xiàn)金流的來(lái)源：經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流／籌資現(xiàn)金流／投資2年度計(jì)劃指標(biāo)庫(kù)模版表舉例年度計(jì)劃指標(biāo)庫(kù)模版表舉例年度計(jì)劃指標(biāo)內(nèi)容上一年度完成標(biāo)準(zhǔn)1H1P12成本指標(biāo)H2P2注：指標(biāo)庫(kù)的主要指標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求及行業(yè)內(nèi)的對(duì)標(biāo)及上一年度達(dá)標(biāo)情況，由總經(jīng)理辦公會(huì)充分討論而定。原則上，所有標(biāo)準(zhǔn)必須符合SMART原則。SMART原則(Specific具體的,Measurable可衡量的,Attainable可實(shí)現(xiàn)的,Relevant相關(guān)的,Time-based有時(shí)限的),用于指導(dǎo)科學(xué)、合理的制定目標(biāo)計(jì)劃。3年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)庫(kù)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)庫(kù)分管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)指標(biāo)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)指標(biāo)分管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)指標(biāo)職能部門相關(guān)指標(biāo)職能部門相關(guān)指標(biāo)職能部門相關(guān)指標(biāo)職能部門相關(guān)指標(biāo)4l組長(zhǎng)：總經(jīng)理；l副組長(zhǎng)：運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人（人力資源負(fù)責(zé)人）l成員：副總級(jí)、部門經(jīng)理、特殊人員。l副組長(zhǎng)組織對(duì)各層級(jí)管理層級(jí)人員及職能部門逐一討論確定考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核權(quán)重、評(píng)價(jià)方法及數(shù)據(jù)收集部門。l考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)確立流程：提案（部門審核（分管領(lǐng)導(dǎo)）-會(huì)審（考核小組審批（總備案（人／財(cái)／部門）5考核領(lǐng)域考核項(xiàng)目考核考核權(quán)重考核打分辦法及考核標(biāo)準(zhǔn)定義說(shuō)明財(cái)務(wù)性指標(biāo)12管理性指標(biāo)345風(fēng)險(xiǎn)管理6潤(rùn)／營(yíng)中層財(cái)務(wù)指標(biāo)：成本考核領(lǐng)域序號(hào)主要工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重主管打分主要工作完成情況（60%）12345工作態(tài)度6全勤20%7企業(yè)文化、制度執(zhí)行情況符合價(jià)值觀要求20%共計(jì)l計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，有目標(biāo)必須要有計(jì)劃做控制，計(jì)劃是目標(biāo)過(guò)程管理的手段與工具。l計(jì)劃的主要要素：完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)與標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、實(shí)現(xiàn)的主要措施及所需資源整合。l計(jì)劃管理過(guò)程中需要檢查與指導(dǎo)，檢查必須要有結(jié)果與改進(jìn)措施。l計(jì)劃管理是計(jì)劃執(zhí)行者與管理者共同參與的工作，是管理者必備的管理技能。工作計(jì)劃內(nèi)容實(shí)施策略與所需資源衡量標(biāo)準(zhǔn)12345678序號(hào)計(jì)劃內(nèi)容完成情況／未完成的原因下一步改進(jìn)措施1234567l績(jī)效考核評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理過(guò)程中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是被考核者能否被考核公平的關(guān)鍵。l每一種考核方法都有使用條件，否則，將會(huì)容l4、加、減分法；5、說(shuō)明定義法；6、交警管理法l7、優(yōu)劣排序法、8、末尾淘汰法、9、360度評(píng)價(jià)法l是指績(jī)效考核結(jié)果只作兩個(gè)可供考選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么是完成，要么是沒(méi)有完成，考核結(jié)果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制性指標(biāo)而定的。l考核指標(biāo)舉例：管理費(fèi)用管控、稅務(wù)管理考核指標(biāo)考核考核權(quán)重考核方法與指標(biāo)定義說(shuō)明費(fèi)用控制不超預(yù)算1、打分方法：達(dá)標(biāo)2、指標(biāo)定義說(shuō)明：財(cái)務(wù)部是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)。（適用于預(yù)算指標(biāo)相對(duì)準(zhǔn)確上限及?？己酥笜?biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核權(quán)重考核方法及指標(biāo)定義說(shuō)明數(shù)據(jù)收集得分銷售目標(biāo)完成率30%1、評(píng)價(jià)方法：完成率＝實(shí)際完成數(shù)／計(jì)劃完成數(shù)；得分＝完成率×30，完成率低于60%時(shí)，此項(xiàng)不得分。2、指標(biāo)定義說(shuō)明：按預(yù)算指標(biāo)考核。財(cái)務(wù)部考核指標(biāo)考核考核權(quán)重評(píng)價(jià)方法及指標(biāo)定義說(shuō)明銷售目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成率30%1、評(píng)價(jià)方法1）100%以上：35分2）90-100%：28分3）80-89%：20分4）60－79%：15分5）60%以下：0－8分。2、指標(biāo)定義說(shuō)明：按預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)。財(cái)務(wù)部4l是一種對(duì)不占權(quán)重分?jǐn)?shù)的考核方法，這類指標(biāo)在考核周期內(nèi)不一定會(huì)發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加、減分調(diào)整。l考核指標(biāo)舉例：風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)／增減指標(biāo)l考核周期內(nèi)新增加必須做的項(xiàng)目指標(biāo)；l考核周期內(nèi)的指標(biāo)取消了。l對(duì)于考核周期內(nèi)減去的指標(biāo)，最多給予該項(xiàng)指標(biāo)得分的30%；對(duì)于新增加的指標(biāo)，根據(jù)難易程度可以配分：加5-10分，按考核達(dá)標(biāo)情況得分。考核指標(biāo)考核考核權(quán)重評(píng)價(jià)方法及指標(biāo)定義說(shuō)明安全管理達(dá)標(biāo)20%1、評(píng)價(jià)方法：安全分：人、財(cái)、物三類。（1）人身安全損失：月度每損失200元扣2分2）財(cái)產(chǎn)造價(jià)損失：每損失200元扣2分；（3）設(shè)備損失：每損失300元扣2分，累計(jì)扣分，扣完為止。2、達(dá)標(biāo)定義說(shuō)明：達(dá)標(biāo)為無(wú)經(jīng)濟(jì)損失。（經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重，將問(wèn)責(zé)）財(cái)務(wù)部人資部設(shè)備部l先建立健全企業(yè)管理制度條例，然后對(duì)違犯制度條例進(jìn)行扣分規(guī)定，對(duì)違犯企業(yè)管理制度條例的員工按規(guī)定進(jìn)行扣分處罰，從而實(shí)現(xiàn)員工的行為管理。這種考核方法就叫做交警管理法，也叫薛憲明考核法。（適用于企業(yè)員工素質(zhì)較差，散漫，企業(yè)管理混亂的企業(yè)，特殊階段時(shí)期的考核方法。）l考核指標(biāo)舉例:員工行為管理／文化、制度執(zhí)行管理l具體辦法1）、制定扣分管理?xiàng)l例2）、設(shè)定扣分與扣除績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)應(yīng)管理辦法。考考核指標(biāo)舉例：考考核指標(biāo)舉例：（1）、部門人員優(yōu)劣綜合對(duì)比排名；（2）、組建一個(gè)3/5/7評(píng)估合格、不達(dá)標(biāo)強(qiáng)行分布占比，確定員工績(jī)效等級(jí)。ABCDA+__B___C+++D++_2301l崗位達(dá)標(biāo)員工管理（預(yù)先確定末尾人員的百分比，要有過(guò)硬的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)做支撐國(guó)企末位調(diào)整及不勝任退出政策的幾點(diǎn)建議）形式上看上去很合理公平，實(shí)際上問(wèn)題多多！形式上看上去很合理公平，實(shí)際上問(wèn)題多多！人為因素太多，干事的人不長(zhǎng)命！滋生“山頭主義”。人員晉升依據(jù)人員培人員調(diào)整依據(jù)人員培l(xiāng)6、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與考核成績(jī)的鏈接。l一個(gè)好的獎(jiǎng)懲制度能使魔鬼式的員工變?yōu)樘焓?；一個(gè)不好的獎(jiǎng)懲制度能使天使式的員工變?yōu)槟良好的獎(jiǎng)懲機(jī)制是一個(gè)企業(yè)取之不盡用之不竭l員工激勵(lì)的薪酬結(jié)構(gòu)：保健因子＋激勵(lì)因子l（1）、高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)：l年度薪酬總額＝固定薪酬＋激勵(lì)薪酬；l（A）、固定薪酬＝年薪總額×（60－80）%；l（B）、激勵(lì)薪酬＝績(jī)效薪酬＋特別獎(jiǎng)勵(lì)；l（C）、績(jī)效薪酬＝年薪總額×（20-40）%；l（D）、特別獎(jiǎng)勵(lì)＝價(jià)值創(chuàng)造獎(jiǎng)＋股權(quán)激勵(lì)。l（2）、固