工作量評估方法

關于工作量評估方法為能清楚闡明論點。先舉兩個例子。大家一定都聽說過“龜兔賽跑”的故事，故事里烏龜是正面人物，而兔子作為反面人物受人譏諷，其中的寓意教育人們做事要像烏龜一樣有堅忍不拔的精神。如果換個角度分析這個故事。則會有不同的結論。兔子在整個賽跑過程中做了兩件事，那就是賽跑和睡覺；烏龜則僅做了一件事，就是不停地賽跑。如果我們試把時間延長（即看看它們在賽后又做了什么），可以想象烏龜由于比賽的疲勞，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比賽中同時也保養(yǎng)了精神，賽后可以做其它更多自己想做的事。由此，不難得出整個過程兔子的效率更高。另外，烏龜并不擅長跑步，卻安排它去參加這場比賽，其效率必然極低，把這種現(xiàn)象映射到企業(yè)管理中去，也頗發(fā)人深思。

試看一個說明工作效率與工作飽和相矛盾的例子：某工廠的一位計算機技術人員，現(xiàn)場發(fā)生了微機故障，從他的辦公室到達故障點的方式有兩種選擇，其一是步行，需要10分鐘；其二是騎自行車，只需2分鐘。我們設步行到現(xiàn)場的為甲，騎車到現(xiàn)場的為乙，最后統(tǒng)計：兩人去處理同樣的一個工作，甲用了30分鐘，而乙只用了15分鐘，（這里是假設兩人故障的修復時間相同，但事實上甲這類人在故障修復中要花更多的時間）。乙在剩下的15分鐘又可以做其它更多的事情，單從這點出發(fā)，甲與乙在工作成效上就不僅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的時間，乙做了N件事）的差距。但在現(xiàn)實中，甲往往成了“工作量飽滿、勞動模范”的象征；而乙卻常常恰好相反，這是管理人員認識上的一大誤區(qū)，長此下去必然帶來管理上的一系列問題。

工作效率由員工的自身因素決定，但如何激勵員工提高工作效率，目前仍是管理上的問題。首先是工作分配的合理化，它直接影響工作的效率，讓烏龜去賽跑，顯然是不合理，所以對工作的合理分配是提高效率的首要條件，這與管理人員的工作密不可分，要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內的工作內容，而且要對被管理人的基本情況有清楚的認識。

工作分配合理后，那如何主動去提高每個員工的工作效率呢？競爭是個好方法，獎懲也是個好方法，另一種就是讓員工自身有好的素質，擁有正確的人生觀及世界觀，提高效率便成為很自然的事。前兩種方法是被動的，也是目前企業(yè)管理中普遍采用的方法，而第三種方法突出了“人自身的因素，希望通過發(fā)揮主觀能動性來提高工作效率。因為當一個人具有一定知識水平（包括綜合知識和技能知識），擁有正確的人生觀及世界觀，那么我們說，從主觀上他會自覺主動地提高效率，從效率中求飽和，再從飽和中追求效率。這樣看來采用這種方法，不僅僅能提高效率，而且同時無形中也解決了效率與飽和間的矛盾。

由此可見，通過主觀能動性來提高效率，關鍵就是如何提高員工的綜合素質問題，這個素質并非僅僅指的員工的技術知識水平，更重要的還包含道德修養(yǎng)、情操和理想等一些深層次東西。目前企業(yè)對員工的素質教育，僅僅是偏重于技能知識的教育，認為員工只要有好的技術和熟練的操作，便有了效率，這是遠遠不夠的。因此，素質的提高在于兩方面：①個人專業(yè)技能及社會知識要豐富，這是效率的基本前提；②同時應豐富其它的各類知識，如自然知識及人文知識等等。企業(yè)管理中在對提高員工素質方面應該投人更多，這樣可以更快的從被動地提高工作效率轉變?yōu)橹鲃拥靥岣吖ぷ餍省?/p>

以上談了工作效率問題?，F(xiàn)在再來看看工作量問題。評價一個人工作飽和度高不高（注意這里是針對同一個工作），答案就只有兩種：低效率飽和度高；高效率飽和度低?？梢娦逝c飽和度存在著矛盾。而“工作飽和”的含義應該是指員工的有效工作時間與規(guī)定的勞動時間相等或近似相等，這里的工作時問是指有效的工作時間，強調“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。這又體現(xiàn)了效率與飽和度有統(tǒng)一的一面。而在現(xiàn)實的管理工作中，管理人員常常忽略“有效”的重要性，雖然這種“忽略”往往并不是有意的，自然也就無法正確評價如何才算是工作飽和，于是便出現(xiàn)了“整天忙個不停的員工就一定是個好員工”的謬論。所以如何科學地去看待工作飽和度其實也是管理上的問題，它要求管理人員自身具有好的素質及高的效率，這樣才談得上被管理的人有好的素質及高的效率。

效率與工作飽和度兩者有統(tǒng)一的一面，又有對立的一面。統(tǒng)一面是指它們都能反映工作的成效；對立面是指它們又互相制約，存在著矛盾關系。解決這種對立統(tǒng)一的關系可概括為一句話：從效率中求飽和，從飽和中求效率，即正確的判斷工作飽和度應從效率人手，在飽和狀態(tài)下再去探索如何提高效率，兩者交替前進．使企業(yè)管理不斷完善、進步，更加高效快速的推動生產力、人類社會的發(fā)展。

調查背景：隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大，員工人數(shù)相應增加本應是正?，F(xiàn)象。但由于各部門工作職責描述帶有人為可操作性，導致部門組織結構設置不合理。各崗位職位說明書看似工作飽和，可實際情況并非如此。本應一人可完成的工作，偏偏設置成兩個崗位，無形中又讓企業(yè)承擔了本可節(jié)約下來的人力成本。

老總要求我對總公司各部門各崗位的工作量是否飽和、工作流程是否能再優(yōu)化、工作效率如何進行調研。要求采集相關數(shù)據(jù)，以了解目前人員增加是否合理。

附件是我公司的相關材料說明及大概的工作思路，但因這項工作工程比較大，涉及比較廣；需要各處室配合；可能給被調查部門造成工作壓力，各處室有可能配合度不高；做得不好，可能造成壓力而且只是走形式；目前沒有杠桿進行參照等情況，所以目前比較難操作。專家能否給點建議：人力資源部如何對企業(yè)員工工作飽和度進行調查？

咨詢一：我還是認為最好不要一開始就把攤子搞太大，先從重點崗位入手，會事半功倍。

做好工作分析是人力資源工作的基礎工作，必須給予足夠的重視。小企業(yè)更是應從小抓起！我目前覺得需要了解現(xiàn)況，如各層人員比較制度的標準/各分部人員比例是否達到標準，再計算成本總公司全部人員的比例標準，以作對比各處室規(guī)劃及定崗定編標準及近期每月人員比例，處室人員目前編制與標準的差異，地區(qū)人均效能和公司的人均效能……，從而依據(jù)以上數(shù)量比較分析出初步數(shù)據(jù)，確定初步的可能崗位超編現(xiàn)象，從而再進一步采集數(shù)據(jù)，確定需進行觀察的崗位。

咨詢二：用各種可行，并有確鑿歷史數(shù)據(jù)的方法選擇重點崗位為突破點。

例如：

1、工作流程中的關鍵環(huán)節(jié)崗位；

2、通過各公司同崗位比較，人均生產率差異最大的崗位；

3、通過各公司同崗位比較，績效差異最大的崗位；

我目前初步的想法是我要選擇重點崗位，以重點崗位為突破點，因為總公司崗位很多人數(shù)也有300多人，絕對沒有辦法一個個的去審，所以想從歷史的數(shù)據(jù)中查看，分析是否可能存在問題，然后才能選擇重點崗位。而這重點崗位的選擇還要經初選和再選等選擇好后再準備以下步驟的操作細節(jié)：

1、審核公司崗位說明書是否齊全；

2、齊全的話再了解是否依崗位說明書招聘人員，即現(xiàn)有人員的崗位職責與說明書是否匹配；如若不匹配那說明書就是擺設；

3、在發(fā)現(xiàn)基本匹配后，我想結合崗位說明書，把再選的調查崗位，請在崗人員及其直接上屬分別寫出這崗位實際人員的工作內容。這涉及到問卷的設計，目前我還沒想好，但是可能會分為專項工作/本職工作和突發(fā)工作。也會結合部門每月的工作計劃分解至此人工作內容，再結合工作總結，了解計劃與實施的差異，這點估計可以看出工作條理性和崗位與現(xiàn)實的差異；

4、什么日志法還是現(xiàn)場觀察法等和3并行使用……。

而在確定需調查的崗位后，因崗位相同但職責不一定相同，所以人均生產率沒有標桿參照，因此打算通過部門主管的績效考評分數(shù)及評價選擇相同崗位但績效好/中/差三者進行跟蹤，這一點主要是給工作效率高低的評估提供依據(jù)。

如果說是調查各崗位的工作量是否飽和，恐怕沒什么人不抵觸，應該考慮換種名目。我覺得應該以工作分析的名義進行。這樣就是企業(yè)的流程改造了，變革太大，會引起人事變動的，所以開始應該由重點崗位分析入手。要應有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲勞情況怎么樣？維修工作對工作環(huán)境、工作條件有什么要求？……

3、第一次的談話對象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關工作的情況，并能將職責與崗位很好地聯(lián)系起來。其次，是從事某一崗位的具體工作人員。在這個訪談的過程中，要不斷與關鍵管理崗位的人員溝通。

4、每天的談話對象最好不要超過兩人，談話時間每人不超過三小時，談話過程中最好有較為詳細的記錄，便于分析。

5、針對某一關鍵事件，如顧客投訴公司的產品質量及售后服務，召集各部門關鍵人員進行座談，就可以深入了解開發(fā)、生產、維修、銷售等崗位的職責要求及存在的問題等。

步驟四：工作現(xiàn)場的深入觀察

1、深入觀察工作現(xiàn)場，主要是為了澄清、明確或進一步充實通過前期調查和訪談獲得的信息。

2、深入觀察工作現(xiàn)場之前，應擬定需明確的有關問題、信息，如想弄清：每人每天能維修多少臺光驅？維修質量怎么樣？一般工作多長時間后會出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象？等等。

3、深入觀察工作現(xiàn)場，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。

4、深入觀察，不應僅僅停留在觀察上，應工作人員多交流，并不斷咨詢相關人員。最好有錄音機進行記錄。

步驟五：崗位信息的綜合處理

這一階段的工作較為復雜，需要投入大量的時間對材料進行分析和研究，必要時，還需要用到諸如計算機、統(tǒng)計分析等分析工具和手段。

1、對根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關鍵事件分析得到的信息，進

2、行分類整理，得到每一崗位所需要的各種信息。

2、針對某一崗位，根據(jù)崗位分析所要搜集的八點信息要求，逐條列出這一崗位的相關內容。形成該崗位初步的文字資料及認識。

3、崗位分析者在遇到問題時，還需隨時與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進行溝通。

步驟六：完成崗位審計，并形成新的崗位說明書

1、召集整個崗位分析工作中所涉及的人員，并給每位分發(fā)一份崗位說明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定的崗位說明書是否完整、準確。討論要求仔細、認真，甚至每個詞語都要認真斟酌。崗位分析專家應認真記下大家的意見。

2、根據(jù)討論的結果，最后確定出一份詳細的、準確的崗位說明書。

步驟七：檢查反饋，不斷改進。

補充說明的情況：

1、我們要作這個調研的主要是對總部的崗位進行調研。從業(yè)務方面來說總部只是花錢的部門，他沒有直接營利的業(yè)務。所以崗位評估沒有辦法按人均效能進行。所以沒辦法獨自核算自負盈虧；

2、有定崗定編要求，但儲備人員多，且目前人員應該超過原本預計；

3、各處室的考核用KPI進行，其中財務指標的一項是要求所有費用不得超過預計的10%，否則此項為0分。因此在人員招聘方面HR部門會結果各處室的費用預算進行審核；

4、在作為調研時，題目是“流程審計”，并不會直接以工作飽和度為題目；

5、這調研是非人力部進行，而是別的部門操作。因此難度更大；

6、目前只是老板有這種想法，但是是否重點崗位會工作量不飽和還不知道。因此我們選擇崗位的要點是人員增長比較快，比預計的超編多，工作計劃和工作分配不合理等因素為基數(shù)。大概要求檢查是50%的崗位。崗位工作量調查，也稱為崗位工作飽滿度測試，是企業(yè)領導和人力資源管理部門了解在崗員工工作狀況的主要手段，也是企業(yè)進行定崗定編的重要依據(jù)。但很多企業(yè)在開展這項工作時感覺非常棘手，往往半途而廢。歸納起來，主要有以下幾方面的原因：一是缺乏科學有效的操作方法，導致調查結果形式各異，無法比較：二是缺乏明確的衡量標準，對調查結果不能進行有效判別：三是受制于本單位人員能力素質和管理制度，調查結果不能反映崗位真實情況。筆者根據(jù)多年的咨詢管理經驗，總結出一套容易操作的崗位工作量調查方法，能夠較好地應對以上問題。這套方法首先是從工作分析入手，明確崗位的具體工作職責，并將職責細化為日常的工作步驟，然后對這些工作步驟的完成時間進行統(tǒng)計，與預先設計好的崗位工作判定標準進行對比，結合崗位任職人員的能力素質，對各崗位的工作量進行評估判斷，最后根據(jù)本單位實際情況和未來經營目標，對崗位設置合理性進行評判，提出相關崗位職責調整方案以及崗位編制建議。本文重點討論崗位工作職責明晰以后。崗位工作量化判定標準崗位工作量化判定標準是根據(jù)崗位工作量、崗位工作結構和崗位工作強度來確定相應標準，以此作為判斷崗位設置是否充分以及崗位是否需要調整的依據(jù)。崗位工作量化判定標準如下：1、崗位工作量標準工作量百分比法：工作量飽滿度=崗位有效工作時間／平均正常工