員工個(gè)體績(jī)效考核的方法課件

員工個(gè)體績(jī)效考核方法0一、組織、部門(mén)與員工考核方法組織績(jī)效BSC/EVA部門(mén)績(jī)效BSC/KPI個(gè)人績(jī)效12二、以員工比較為基礎(chǔ)的考核同事之間比較？與標(biāo)準(zhǔn)比較？31簡(jiǎn)單排序比較法-主觀評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)者將員工按照工作的總體情況，從最好到最差進(jìn)行排序。一般適用于員工數(shù)量比較少的情況。時(shí)間成本最低。42交錯(cuò)排序法。評(píng)價(jià)者在所有員工中首先挑選出最好的員工，然后挑選出最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個(gè)序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個(gè)序列的倒數(shù)第二名。以此類推，直到將所有的員工排序完畢，就可以得到對(duì)所有員工的一個(gè)完整的序列。5例如：對(duì)公司人力資源部的員工進(jìn)行考核。首先：將人資部的員工名單羅列出來(lái)，總共10人；然后：從名單中找出最差的員工——A，在姓名旁邊寫(xiě)上“10”；再然后：從剩余的九個(gè)人中找出最好的員工——F,在姓名旁寫(xiě)上“1”；再?gòu)氖Ｏ碌陌藗€(gè)人中找出最差的員工——G，記上“9”。依次類推，直到全部姓名都打上阿拉伯?dāng)?shù)字。人資部的優(yōu)劣順序就排列出來(lái)了。6部門(mén)：人力資源部員工個(gè)數(shù)：10姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F1B7G9C4H3D8I5E6J2交錯(cuò)排序法73配對(duì)比較法:根據(jù)某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，將每一個(gè)員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，每一次比較時(shí)，將相對(duì)好的員工記“+”，另外一個(gè)員工記“-”。所有員工都比較完后，計(jì)算每個(gè)人“+”的個(gè)數(shù)，依次對(duì)員工做出評(píng)價(jià)。誰(shuí)的“+”的個(gè)數(shù)多，他的姓名就排隊(duì)在前面。8員工1員工2員工3員工4員工1+++員工2++員工3+員工4910最終：評(píng)價(jià)者根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)將每一個(gè)員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。根據(jù)每一個(gè)員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。11缺點(diǎn)工作量較大，特別是對(duì)于扁平化的組織，管理人員的控制幅度較大，采用配對(duì)比較法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，需要耗費(fèi)更多的時(shí)間；若評(píng)價(jià)出甲比乙表現(xiàn)好，乙比丙表現(xiàn)好，丙比甲表現(xiàn)好，則無(wú)法得出最終結(jié)論。12這種方法適用于工作績(jī)效能夠比較準(zhǔn)確量化的工作。配對(duì)總數(shù)由考評(píng)人數(shù)確定。N代表被考評(píng)人數(shù)：PC=N(N-1)/2134強(qiáng)制比例（正態(tài)）分配法居中傾向杰出優(yōu)秀良好合格不合格避免考核者主觀因素參與到評(píng)價(jià)中產(chǎn)生過(guò)寬、過(guò)嚴(yán)、居中傾向。優(yōu)點(diǎn)14過(guò)寬傾向杰出優(yōu)秀良好合格不合格杰出優(yōu)秀良好合格不合格過(guò)嚴(yán)傾向15首先確定出幾個(gè)績(jī)效等級(jí)，然后，按照員工業(yè)績(jī)的相對(duì)優(yōu)劣程度強(qiáng)制將其列入某一業(yè)績(jī)等級(jí)中。企業(yè)通常將工作業(yè)績(jī)分為優(yōu)秀、良好、一般、較差、不合格五個(gè)等級(jí)，按照正態(tài)分布規(guī)律，規(guī)定每個(gè)等級(jí)的比例限制。165%20%50%20%5%不及格及格一般良好優(yōu)異17強(qiáng)制比例分配法杰出優(yōu)秀良好合格不合格

逐年篩選，步步提高活力曲線18缺點(diǎn)經(jīng)理人員為了滿足分布規(guī)則的要求而不按照員工的實(shí)際業(yè)績(jī)狀況進(jìn)行歸類，導(dǎo)致員工不滿。195比較法的評(píng)述優(yōu)點(diǎn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊員工努力的方向不明確不能充分的指導(dǎo)不同部門(mén)指標(biāo)缺乏比較缺點(diǎn)成本低實(shí)用時(shí)間、精力小能消除評(píng)定誤差20三.以特殊事件為基礎(chǔ)的績(jī)效考核方法關(guān)鍵事件法：管理人員將每一個(gè)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的能夠代表有效績(jī)效（典型的好事）與無(wú)效績(jī)效（典型的壞事）的具體事件都記錄下來(lái)。管理人員可以利用記錄的事件向員工提出明確的反饋，讓員工清楚自己在哪些方面做得好、在那些方面做得不好。年度報(bào)告關(guān)鍵事件清單不良事件21四.行為法

之一：行為錨定法BARS此方法時(shí)把量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來(lái)，使之兼具兩者之長(zhǎng)。它為每一個(gè)職務(wù)的各考核維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系（即錨定），供操作中為被考核者實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)做參考依據(jù)。22654321總是提前開(kāi)始工作，帶齊裝備，穿戴整齊。在點(diǎn)名之前抽出時(shí)間檢查上一班巡邏人員的活動(dòng)。將在點(diǎn)名過(guò)程中提到的上一班巡邏人員的活動(dòng)記錄下來(lái)。巡邏準(zhǔn)備總是提前開(kāi)始工作，帶齊裝備，穿戴整齊。在點(diǎn)名之前抽出時(shí)間檢查上一班巡邏人員的活動(dòng)。提前開(kāi)始工作，帶齊裝備，穿戴整齊。按時(shí)參加點(diǎn)名，帶齊裝備，穿戴整齊。點(diǎn)名時(shí)還未完全穿戴整齊，沒(méi)有帶齊裝備。點(diǎn)名遲到，點(diǎn)名后不能立即去工作。23行為錨定法的局限和實(shí)際操作性局限性：這些典型說(shuō)明詞數(shù)量有限，一般不會(huì)超過(guò)10條，不可能涵蓋員工多種實(shí)際表現(xiàn)，一般很難做到被考核者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說(shuō)明詞所描述的完全吻合。24實(shí)操性：有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考核者給分的時(shí)候便有了分寸感。這些代表從最劣到最佳典型績(jī)效的、有具體行為描述的錨定說(shuō)明詞，不但使得被考核者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可以找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。25設(shè)計(jì)：

百貨商店，某項(xiàng)東西賣完了，有顧客來(lái)要買這個(gè)東西時(shí)，考核營(yíng)業(yè)員：

“對(duì)待顧客問(wèn)題的處理態(tài)度和方法”維度的BARS26543210營(yíng)業(yè)員不理睬顧客，不耐煩地走開(kāi)。營(yíng)業(yè)員說(shuō)：賣完了。說(shuō)完就走了營(yíng)業(yè)員說(shuō)：剛賣完。您過(guò)幾天來(lái)看看。營(yíng)業(yè)員說(shuō)：我們商場(chǎng)賣完了，您到附近的 B商場(chǎng)去看看，那里或許有.營(yíng)業(yè)員打電話到附近那個(gè)商場(chǎng)詢問(wèn)是否有貨，然后告訴顧客。營(yíng)業(yè)員了解到附近商場(chǎng)也賣完了，就通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)系了解什么時(shí)候、什么商場(chǎng)有貨，然后告訴顧客。27大家想：

現(xiàn)實(shí)中，還有哪些考核是用到或者可以用到

行為錨定法的？28行為錨定法設(shè)計(jì)的步驟STEP1確定有效行為和無(wú)效行為STEP2將行為分類為個(gè)人行為大致能夠表征的工作維度或工作者的特征STEP3將所有的行為按正確的維度加以分類STEP4評(píng)價(jià)行為的有效性STEP5賦予每一維度具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)STEP6建立最終的考核體系P105表6-1229行為法

之二：行為觀察法（BOS）p105首先：列舉出評(píng)估指標(biāo)（期望中的好行為）；然后：評(píng)估者在觀察的基礎(chǔ)上，將被考核者的工作行為與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照；得出結(jié)論：該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何。30【例如】考核指標(biāo)：“克服變革阻力”1、向下屬描述變革的細(xì)節(jié)幾乎從不12345幾乎總是2、解釋為什么必須進(jìn)行變革幾乎從不12345幾乎總是3、討論變革會(huì)給員工帶來(lái)什么樣的影響幾乎從不12345幾乎總是31行為法

之三：因素評(píng)價(jià)法32績(jī)效維度評(píng)價(jià)尺度杰出優(yōu)秀良好尚可較差專業(yè)知識(shí)54321溝通54321管理技能54321團(tuán)隊(duì)合作54321主動(dòng)性5432133五.結(jié)果法3、目標(biāo)管理法P110-1114、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）1、個(gè)人績(jī)效合約法P109

2、產(chǎn)量衡量法P11034

五.結(jié)果法——

目標(biāo)管理法

(MBO：ManagementbyObjectives）

P110-111,P168-183

35什么是目標(biāo)管理（MBO）？“目標(biāo)管理”的概念，是由美國(guó)管理專家德魯克在1954年提出來(lái)的。他認(rèn)為：企業(yè)的使命與任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。管理者通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。當(dāng)企業(yè)最高層管理者確定了企業(yè)目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)各個(gè)部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)以及采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。36企業(yè)目標(biāo)管理體系

先由企業(yè)最高管理者提出企業(yè)在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由企業(yè)內(nèi)各部門(mén)和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使企業(yè)的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向，目標(biāo)管理讓整個(gè)公司、各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人事先有明確量化的指標(biāo)，事中檢查考評(píng)，事后獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。目標(biāo)管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度計(jì)劃、各部門(mén)目標(biāo)計(jì)劃、各個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃。目標(biāo)管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計(jì)劃為依據(jù)，將各種任務(wù)、指標(biāo)層層分解到各部門(mén)、各個(gè)人。目標(biāo)管理實(shí)施的關(guān)鍵是事先制定分公司合理的任務(wù)指標(biāo)體系、考證因素分值體系、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)體系，事中進(jìn)行過(guò)程管理檢查考評(píng)目標(biāo)任務(wù)完成執(zhí)行情況，事后按工作績(jī)效和約定的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰

37會(huì)造成這樣的結(jié)果：每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對(duì)自己重要的目標(biāo)。因?yàn)檫@與他們的績(jī)效考核和薪資體系聯(lián)系密切.最終的評(píng)估結(jié)果會(huì)影響年度獎(jiǎng)金和工資提升以及職業(yè)生涯發(fā)展.

38目標(biāo)管理的核心思想A.科學(xué)性：通過(guò)自我控制達(dá)到目標(biāo)；B.特點(diǎn)：注重從目標(biāo)出發(fā)；C.管理方式：反復(fù)循環(huán)、螺旋式上升。39目標(biāo)管理的步驟

P110_P111圖6-11、在組織的愿景和使命的支配下，制定和分解目標(biāo)。目標(biāo)包括組織總目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。包括前四個(gè)步驟：制定組織總體目標(biāo)：衡量組織總體績(jī)效；制定部門(mén)具體目標(biāo)：衡量組織總體績(jī)效；主管和員工同時(shí)制定員工個(gè)人目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；主管和員工就個(gè)人目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。40目標(biāo)管理的步驟

P110_P111圖6-12.目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理。包括第五個(gè)步驟：在評(píng)價(jià)中期對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行衡量和反饋，看其是否能夠達(dá)到既定目標(biāo)、目標(biāo)是否正確。這個(gè)時(shí)期，主要是各級(jí)主管按照目標(biāo)制定工作計(jì)劃，負(fù)責(zé)目標(biāo)的推行。因?yàn)槟繕?biāo)的完成，不僅僅是個(gè)人的事情，需要上級(jí)協(xié)助完成。41上級(jí)怎樣協(xié)助下級(jí)完成目標(biāo)？適當(dāng)放權(quán)；給予下級(jí)支援和與其他部門(mén)之間的協(xié)調(diào)；與下級(jí)經(jīng)常交換意見(jiàn)，以確定目標(biāo)執(zhí)行正確。并且可以修正目標(biāo)：增加新目標(biāo)或者去除不合適的目標(biāo)。42目標(biāo)管理的步驟

P110_P111圖6-13、目標(biāo)成果評(píng)價(jià)。主要是檢查目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況。包括：第六個(gè)步驟：最后衡量績(jī)效結(jié)果是否達(dá)到既定目標(biāo)。也即是將實(shí)際達(dá)到的績(jī)效水平與預(yù)先設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)相比較；第七個(gè)步驟：復(fù)核整個(gè)組織的績(jī)效——復(fù)核一下個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的聯(lián)系；第八個(gè)步驟：基于績(jī)效的獎(jiǎng)懲，促使目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)。43目標(biāo)管理的步驟

4、此乃第九個(gè)步驟：制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的循環(huán)。目標(biāo)管理并非階段性的工作，而是螺旋式上升的循環(huán)往復(fù)過(guò)程。44需要強(qiáng)調(diào)的是：公司一定要組織年中評(píng)審,討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距.年終時(shí),經(jīng)理和員工在一起講座公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo),以及取得的進(jìn)展。45Smart原則在MBO中，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要原則46目標(biāo)管理（MBO）被譽(yù)為“管理中的管理”:

1.它起到的激勵(lì)作用是一種過(guò)程性和成果性相結(jié)合的激勵(lì);2.成果說(shuō)話，起到防止主觀評(píng)價(jià)績(jī)效的作用；3.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制；4.有利于協(xié)調(diào)分權(quán)和集權(quán)的矛盾；5.體現(xiàn)了現(xiàn)代的企業(yè)民主精神，使得員工增加主人翁感覺(jué)；

6.目標(biāo)管理所要達(dá)到的兩個(gè)核心目的，一個(gè)是激勵(lì)，一個(gè)是控制。47案例：克萊斯勒的目標(biāo)制定48案例告訴我們：需要強(qiáng)調(diào)的是下屬人員制定目標(biāo)的時(shí)候，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作用及其重大：他們必須是很有耐心的顧問(wèn)：他要告訴員工自己能夠?yàn)樗麄冏鲂┦裁?；他?yīng)該問(wèn)的問(wèn)題是：

——你能夠做什么？

——我們?cè)趺礃觼?lái)改進(jìn)你的工作從而來(lái)改進(jìn)我的工作？

——我能夠幫助你做些什么？等等。他們還必須對(duì)批準(zhǔn)下屬人員的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。49目標(biāo)管理常見(jiàn)誤區(qū)：1、沒(méi)有彈性2、沒(méi)有考慮資源和條件3、沒(méi)有事先溝通與確認(rèn)504、有了授權(quán)就忽視了目標(biāo)追蹤實(shí)施目標(biāo)管理，涉及到授權(quán)問(wèn)題。實(shí)際上，目標(biāo)管理和授權(quán)是統(tǒng)一的，如果沒(méi)有授權(quán)，就沒(méi)有目標(biāo)管理。因此，企業(yè)的部門(mén)主管們經(jīng)常會(huì)忽視追蹤。下屬也會(huì)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，你既然授權(quán)了，怎么還老是橫加干涉。這就需要我們清楚，工作追蹤和授權(quán)其實(shí)是不矛盾的。工作追蹤是對(duì)你的工作過(guò)程和進(jìn)展情況與目標(biāo)之間的吻合程度進(jìn)行評(píng)估。就是說(shuō)，你現(xiàn)在的行為是離制定的目標(biāo)近了，還是遠(yuǎn)了。如果偏離了，我們就要給你一個(gè)反饋，通過(guò)這個(gè)反饋，能夠使你盡快地更正，并且圍繞這個(gè)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行工作。5152例如：企業(yè)里要搞培訓(xùn)，這不是個(gè)太大的事，應(yīng)該授權(quán)人力資源部經(jīng)理來(lái)辦。但事實(shí)上呢：培訓(xùn)費(fèi)用要老總簽字，安排什么人培訓(xùn)，要老總簽字，定什么時(shí)間培訓(xùn)要老總簽字，這都得老總說(shuō)了算，人力資源經(jīng)理也就是個(gè)事務(wù)員。像這種情況，你說(shuō)老板是追蹤還是沒(méi)有追蹤呢？他說(shuō)他在追蹤，他事事都在追蹤。但是MBO說(shuō)，這不是工作追蹤。如果企業(yè)不做好授權(quán)的工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。536、目標(biāo)經(jīng)常變。很多企業(yè)的目標(biāo)，每年都定，但每年都變，這就失去了定目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在這種情況下，知道你現(xiàn)在定了，將來(lái)還要變，所以在定目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理們和員工們心中實(shí)際上是不在乎的。導(dǎo)致目標(biāo)管理流產(chǎn)。54例：一家IT公司,決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理.事實(shí)上他們之前在為銷售部門(mén)制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法.公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額,付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金.這樣銷售人員的實(shí)際薪酬就包括基本工資和個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分.

銷售額大幅提上去了,但卻苦了生產(chǎn)部門(mén),他們很難完成交貨計(jì)劃.銷售部抱怨生產(chǎn)部不按時(shí)交貨.總經(jīng)理和高管層決定為所有部門(mén)和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程.生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩部分.

為什么實(shí)施了MBO反而導(dǎo)致了矛盾？誤區(qū)7：首先，設(shè)定的目標(biāo)不全面.每個(gè)部門(mén)只專注于對(duì)自己重要的幾個(gè)目標(biāo).目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨。其次，各部門(mén)的目標(biāo)之間沒(méi)有聯(lián)系,只是組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系.55六.綜合評(píng)價(jià)方法-360度績(jī)效評(píng)