試論現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及優(yōu)化策略

1全面預(yù)算管理的概述1.1全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理，是指在經(jīng)營預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過價值形態(tài)來反應(yīng)未來一段時間內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況及財務(wù)成果，是指引現(xiàn)代企業(yè)開展經(jīng)濟活動的基本目標和導(dǎo)向依據(jù)，集中體現(xiàn)了預(yù)算期內(nèi)管理者的思想。它是企業(yè)全面管理的重要工具。全面預(yù)算管理的特點主要表現(xiàn)在：1、戰(zhàn)略性，為了使企業(yè)實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標，需要根據(jù)目標的原則，清晰界定各種功能的詳細工作計劃。而確定一個戰(zhàn)略目標是否達成，則需要度量，而預(yù)算是幫助完成度量目標的有效方法；2、效率性：內(nèi)部管理活動，全面預(yù)算管理已成為企業(yè)不可分割的一部分。3、全面性：在企業(yè)現(xiàn)行的制定目標過程中，不應(yīng)只考慮現(xiàn)代企業(yè)股東和董事會對預(yù)算目標的期望，對預(yù)算方案中不合理、不完整的地方也應(yīng)修改。以此使企業(yè)對重大項目投資的關(guān)注點較為全面。2現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀與問題2.1采購預(yù)算和成本預(yù)算內(nèi)容較為粗放全面預(yù)算管理影響企業(yè)的各部門和每個實際操作連接，是一個“全面、全過程、所有員工”的經(jīng)管活動，因此，預(yù)算活動會影響活動的每一個細節(jié)的成功或失敗。因此，企業(yè)能順利實施預(yù)算工作和內(nèi)部控制的重要前提，就是建立一個適應(yīng)市場變化的、適應(yīng)自身發(fā)展狀況的全面預(yù)算管理體系。建立一個科學(xué)可行的預(yù)算體系，需結(jié)合長遠期財務(wù)指標并涵蓋生產(chǎn)、銷售、資本等各項經(jīng)濟活動。現(xiàn)代企業(yè)管理模式下，主要存在以下問題：1、在采購執(zhí)行過程中，采購多少和何時采購是不是能滿足生產(chǎn)需要是采購計劃的重點，從而沒有對庫存量進行的合理控制，經(jīng)常為了完成采購任務(wù)而提前購買甚至超量采購的情況，從而使資金鏈緊張和存貨積壓的情況普遍。2、采購部門對采購成本的控制力度不夠，采購行為沒有目標指引，所以采購成本偏高以致產(chǎn)品盈利不足。2.2重大投資的事前安排不完整重大投資是現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中重要的經(jīng)濟決策部分，其項目立項是由現(xiàn)代企業(yè)的董事會和股東大會按照各自的權(quán)限，分級審批。多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)在編制預(yù)算時未將本年度內(nèi)重大投資的預(yù)算編制完整，甚至缺失，或者，在項目審批通過后，正式實行前，沒有對該方案有重大遺漏、不合理，以及項目實行的外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化及不可控因素的影響等，可能會導(dǎo)致投資失敗的因素整理清楚，沒有及時的對重大投資進行修改、變更或終止。導(dǎo)致企業(yè)在面臨重大投資時沒有相應(yīng)的應(yīng)對方案，造成機會流失，資源浪費。重大投資在企業(yè)年度目標和中長期目標中占有重要地位，對重大投資進行事前安排也就不可或缺。2.3預(yù)算職能部門對預(yù)算執(zhí)行控制過程參與很少預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行、控制過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)各部門對上級下達的戰(zhàn)略目標理解不充分，導(dǎo)致在執(zhí)行中產(chǎn)生差異，而管理部門對各部門的實施，沒有跟蹤監(jiān)督，或者監(jiān)督不夠，預(yù)算管理工作將集中在預(yù)算控制上，包括事前和事后，事中的監(jiān)督管理沒有跟上，更沒有對執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題及時調(diào)整、分析，同時，企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行的審批權(quán)限分配還不明確，一些部門甚至?xí)鶕?jù)部門預(yù)算來調(diào)整部門的預(yù)算目標，這就很難明確預(yù)算管理的具體職責(zé)。所以需要事前、事中、事后全面控制，以減少可能影響預(yù)算目標達成的因素。2.4預(yù)算沒有作為考核評價的標準和依據(jù)考評機制作為預(yù)算管理中極其重要的部分，在現(xiàn)代企業(yè)實施中并不順利。一般來看，企業(yè)可根據(jù)年初制定的預(yù)算目標對比執(zhí)行時目標完成程度，按照其實際執(zhí)行時存在的差異和員工的具體執(zhí)行情況，設(shè)置相應(yīng)的獎懲措施，客觀公正的劃分責(zé)任，獎懲相關(guān)人員，使企業(yè)和員工成為一個整體，調(diào)動員工積極性。若獎懲制度不完善，且沒有相應(yīng)的鼓勵懲罰措施，或者制訂了具體的預(yù)算管理制度，但在實行時不能按制度執(zhí)行，有實際貢獻的職員，獎勵不到位，現(xiàn)代企業(yè)目前的考核體系，主要是對營銷部門和財務(wù)部等其他部門針對市場秩序和付款問題收集實現(xiàn)對應(yīng)的獎勵和懲罰措施，對于其他部門，如采購部，則沒有詳細的考評機制，而是與現(xiàn)代企業(yè)各部門之間整體完成情況相結(jié)合進行考察，現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算與部門績效，員工績效之間缺少聯(lián)系，對浪費企業(yè)資源的員工沒有進行懲罰，就會導(dǎo)致員工積極性缺失，不能讓現(xiàn)代企業(yè)健康發(fā)展。另外，現(xiàn)代企業(yè)的考核體系也應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，在創(chuàng)建初期指定的考核體系，經(jīng)過幾年的發(fā)展仍沒有變化，所以導(dǎo)致考核標準與現(xiàn)代企業(yè)情況脫節(jié)。同時，考核者也應(yīng)做到能公平公正的對待企業(yè)的每一位員工，若評定的主要依據(jù)是自己的主管印象，則會嚴重制約考核的剛性，難以發(fā)揮激勵作用和預(yù)算的約束力。3現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用的優(yōu)化策略3.1完善采購預(yù)算和成本預(yù)算現(xiàn)代企業(yè)在進行預(yù)算編制中應(yīng)改變以財務(wù)部為主其他部門為輔的狀態(tài)，企業(yè)各部門都應(yīng)緊密配合，明確各部門的責(zé)任，結(jié)合企業(yè)實際情況形成一個銜接緊密的體系。這樣才能更準確的對采購預(yù)算和成本預(yù)算進行計算，以此來使企業(yè)資源高效利用，提高經(jīng)營水平。尤其是有些重要部件，需要支付預(yù)付款甚至付款提貨，而現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭力和產(chǎn)品是否盈利又取決于采購成本的高低，所以現(xiàn)代企業(yè)完善采購成本預(yù)算工作主要從降低成本、確保資金鏈安全兩方面進行?？赏ㄟ^以下幾個方面節(jié)約成本：1、在技術(shù)符合企業(yè)標準的前提下，將從外國購買的零件換為國產(chǎn)，以此來取得本國優(yōu)惠價格并減少運費。2、更新改造工藝、新材料替換等手段，降低采購成本。3、對大批量購買優(yōu)惠政策較大或因原材料珍惜等原因?qū)嵭屑胁少?、資源認定等方式降低采購成本。3.2完善重大投資的預(yù)算目標主要預(yù)算投資經(jīng)由總經(jīng)理任命，各經(jīng)理可在授權(quán)的范圍內(nèi)行使權(quán)力，主要投資項目預(yù)算是否在準備階段和執(zhí)行階段，財務(wù)部都應(yīng)重點關(guān)注執(zhí)行情況，對其成本費用進行監(jiān)控，對該項目實行成本控制?，F(xiàn)代企業(yè)在確定重大投資的銷售目標時，若按訂單項目或可能完成項目進行生產(chǎn)，則可能會有不能按時交貨的風(fēng)險，對企業(yè)的各種資源造成浪費，所以根據(jù)企業(yè)目前運行的實際情況，排查現(xiàn)代企業(yè)在市場、技術(shù)等方面可能存在的風(fēng)險，對列入重大投資的項目進行綜合的風(fēng)險評估，風(fēng)險評分在安全范圍內(nèi)的項目，可列入本年度重大項目銷售范圍，項目通過風(fēng)險評估，再根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)對重大投資項目的審批標準，確定其是否通過。3.3強化預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行作為預(yù)算管理的實踐階段，對預(yù)算執(zhí)行是否有效起到重要作用?，F(xiàn)代企業(yè)各部門、員工的配合和努力，對執(zhí)行企業(yè)預(yù)算非常關(guān)鍵。具體來說，下屬單位和部門、全體員工，尤其是金融部門和各級部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，該現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時報告，上級應(yīng)根據(jù)匯報及時調(diào)整預(yù)算計劃并下發(fā)解決辦法。為保證預(yù)算目標實現(xiàn)，全面預(yù)算建議實行動態(tài)管理模式，各單位可設(shè)專職或兼職預(yù)算管理員，定期審核預(yù)算執(zhí)行情況。各預(yù)算部門的負責(zé)人應(yīng)當按時向現(xiàn)代企業(yè)管理部門報告預(yù)算的完成情況。另外，企業(yè)管理層對每個經(jīng)營項目和涉及該項目的每位員工進行監(jiān)控有一定困難，所以，在進行有效監(jiān)督時應(yīng)重點關(guān)注：強化對重要環(huán)節(jié)的監(jiān)督。因為很難落實到每個方面，所以應(yīng)抓住重點環(huán)節(jié)。除執(zhí)行預(yù)算前控制和執(zhí)行預(yù)算后控制外，還應(yīng)對較難監(jiān)控的執(zhí)行中進行重點監(jiān)控。如銷售回款環(huán)節(jié)，可通過權(quán)責(zé)發(fā)生制來執(zhí)行。3.4健全預(yù)算管理的獎懲機制對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行考核僅僅是一個開端，最重要的是要分析結(jié)果，找出問題和不足，才能有更有效地調(diào)整與勝算，這需要各部門的參與。各部門應(yīng)依照實際，運用科學(xué)合理的分析方法，如比較分析法、比率分析法等，定期考核預(yù)算和實際的差異，由財務(wù)部匯總后上級部門決策。評