《管理學(xué)-原理、方法與技能》課件第三章

第3章決策、計(jì)劃與戰(zhàn)略管理閱讀資料長(zhǎng)虹的管理決策和戰(zhàn)略選擇3.1管理決策3.2計(jì)劃的職能3.3目標(biāo)與目標(biāo)管理3.4戰(zhàn)略制定、實(shí)施與控制思考題案例一喬森家具公司五年目標(biāo)案例二目標(biāo)管理是“好事”還是“麻煩”

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在1997年，國(guó)內(nèi)彩電業(yè)在傳統(tǒng)電視領(lǐng)域如火如荼發(fā)展的時(shí)候，對(duì)未來(lái)高端市場(chǎng)的技術(shù)走向的認(rèn)識(shí)十分模糊，不過(guò)長(zhǎng)虹的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)對(duì)歐、美、日廣泛考察之后，認(rèn)識(shí)到彩電的高端市場(chǎng)是未來(lái)的必然趨勢(shì)。又由于高端技術(shù)主要掌握在歐、日企業(yè)手中，作為中國(guó)彩電大王的長(zhǎng)虹，技術(shù)引進(jìn)已是不可能的，必須要自主研發(fā)，長(zhǎng)虹的管理決策和戰(zhàn)略選擇所以從1998年5月開(kāi)始，長(zhǎng)虹連開(kāi)12次董事會(huì)，最終認(rèn)定背投、液晶、PDP解決的是顯示技術(shù)問(wèn)題，而數(shù)字電視解決的是節(jié)目信號(hào)源和使用環(huán)境的問(wèn)題，兩者并不矛盾。從市場(chǎng)、技術(shù)、成本、產(chǎn)業(yè)鏈等多種支撐因素看，背投必將成為下一次換代產(chǎn)品。長(zhǎng)虹擺出了未來(lái)塑造者的姿態(tài)，董事會(huì)秘密決定，從自主研發(fā)核心技術(shù)入手，高起點(diǎn)、高投入、全面上馬高端電視，面對(duì)諸多層次的環(huán)境不確定性，長(zhǎng)虹將賭注壓在了背投上。

總裁倪潤(rùn)峰表示：投入1億美金也要搞出來(lái)。經(jīng)過(guò)一年的不懈努力和大量的人、財(cái)、物投入，長(zhǎng)虹終于擁有了領(lǐng)先于同行的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，還成為了率先擁有背投核心技術(shù)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的中國(guó)廠家。技術(shù)的攻克和領(lǐng)先堅(jiān)定了長(zhǎng)虹領(lǐng)跑的信心和塑造者的角色選擇。

就在2001年中國(guó)彩電業(yè)全線慘淡經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，長(zhǎng)虹發(fā)出了這樣的口號(hào)：“中國(guó)彩電業(yè)的春天即將來(lái)臨！”毫無(wú)疑問(wèn)，長(zhǎng)虹是春天的使者，是下一個(gè)周期的領(lǐng)導(dǎo)者。確定了產(chǎn)業(yè)未來(lái)塑造者角色之后，長(zhǎng)虹開(kāi)始下大賭注來(lái)建立基礎(chǔ)和壁壘。2002年，華南生產(chǎn)基地落成，上馬四條背投生產(chǎn)線；海灣局勢(shì)緊張之前，在全球供應(yīng)商采購(gòu)年會(huì)中采購(gòu)了40億美元的零配件和原材料，其中背投占了很大一部分；建立高精度、大規(guī)模的模具中心、沖壓中心、壓鑄中心以及現(xiàn)代化的材料研究所，大大降低了成本。除了在技術(shù)和生產(chǎn)上的巨額投資以外，長(zhǎng)虹在營(yíng)銷(xiāo)上也加大了力度，采用電視臺(tái)、網(wǎng)站、報(bào)紙等多種廣告宣傳方式，傳播背投概念以及掀起最近的“普及風(fēng)暴”。所有這些都傳遞著一個(gè)信號(hào)：作為中國(guó)背投的先行者和代表，長(zhǎng)虹要做行業(yè)的重塑領(lǐng)導(dǎo)者，要讓更多的普通消費(fèi)者看得上高檔電視。這些動(dòng)作使長(zhǎng)虹獲得了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先權(quán)，在一定程度上降低了其他彩電企業(yè)給長(zhǎng)虹帶來(lái)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不確定性。

2002年，長(zhǎng)虹率先推出自主開(kāi)發(fā)的精顯背投，打響了國(guó)內(nèi)彩電業(yè)全面進(jìn)軍高端市場(chǎng)的第一槍。2003年4月，長(zhǎng)虹掀起精顯背投“普及風(fēng)暴”，降價(jià)范圍幾乎涵蓋了長(zhǎng)虹精顯背投的所有產(chǎn)品，降價(jià)幅度最高達(dá)40%，平均降價(jià)幅度達(dá)25%，并且提出了讓中國(guó)家庭年收入2萬(wàn)元以上，客廳或臥室面積在18平方米以上的消費(fèi)者都能買(mǎi)得起，看得上最好的、最新的、科技含量最高的背投的目標(biāo)。其目的有二：一是在中國(guó)高端電視和競(jìng)爭(zhēng)格局仍不確定時(shí)，率先成為高端彩電企業(yè)中的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者；二是打破中國(guó)高端電視機(jī)市場(chǎng)仍屬于少數(shù)幾個(gè)品牌的寡頭競(jìng)爭(zhēng)格局。

2003年4月20日，長(zhǎng)虹又啟動(dòng)“數(shù)字長(zhǎng)虹”戰(zhàn)略，旗下兼容模擬信號(hào)和數(shù)字高清信號(hào)的數(shù)字高清電視全面上市。而此時(shí)，中國(guó)數(shù)字電視標(biāo)準(zhǔn)尚未出臺(tái)，電視臺(tái)發(fā)射的仍然屬于模擬信號(hào)，在這兩種極大不確定性前提下，長(zhǎng)虹此舉意在奪得先機(jī)，領(lǐng)跑數(shù)字電視。

長(zhǎng)虹和其他彩電企業(yè)支持的“清華大學(xué)地面數(shù)字多媒體系統(tǒng)”正在和以上海交通大學(xué)為中心的滬系企業(yè)進(jìn)行未來(lái)數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)，針對(duì)未來(lái)數(shù)字電視標(biāo)準(zhǔn)可能存在于競(jìng)爭(zhēng)中的兩個(gè)選擇的情況，長(zhǎng)虹推出了兼容國(guó)際和國(guó)內(nèi)的兩種標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)字電視。與此同時(shí)，目前國(guó)內(nèi)有3.3億電視機(jī)用戶，9000多萬(wàn)有線電視用戶，這些都是數(shù)字高清電視的潛在消費(fèi)者，因?yàn)閾?jù)了解，中國(guó)計(jì)劃在2015年停播模擬信號(hào)，這種政策上的信息降低了長(zhǎng)虹采取下大賭注行動(dòng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

長(zhǎng)虹能否成就數(shù)字電視，除去競(jìng)爭(zhēng)的因素外，關(guān)鍵的環(huán)境變量就在于數(shù)字信號(hào)對(duì)傳統(tǒng)模擬信號(hào)的取代。所以在數(shù)字電視上的這種不確定性當(dāng)中可以有兩類(lèi)戰(zhàn)略姿態(tài)選擇：未來(lái)塑造者和適應(yīng)者或保留參與的權(quán)力，即提前領(lǐng)跑和耐心等待。無(wú)疑，長(zhǎng)虹屬于前者。鑒于先行推出的產(chǎn)品是否兼容標(biāo)準(zhǔn)的顧慮和由此可能導(dǎo)致的信譽(yù)危機(jī)和大量糾紛問(wèn)題，TCL等一些企業(yè)仍在等待觀望，長(zhǎng)虹則由于推出兼容的產(chǎn)品而保持較高的價(jià)位，這種權(quán)衡同樣取決于企業(yè)的管理決策和戰(zhàn)略行動(dòng)。

(資料來(lái)源：楊旭，“不確定環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇”，《企業(yè)管理》，2003年8月)

四川長(zhǎng)虹集團(tuán)之所以能夠在激烈的家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)不斷的發(fā)展，這主要取決于對(duì)戰(zhàn)略的制定與管理，而對(duì)戰(zhàn)略的正確制定與選擇的前提條件則是有效的管理決策。

管理者在進(jìn)行一系列活動(dòng)，執(zhí)行計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)職能的同時(shí)，也是進(jìn)行一系列決策的過(guò)程，決策是管理者的中心任務(wù)。如何做到科學(xué)有效的決策，成為管理者和管理學(xué)者關(guān)注的問(wèn)題。3.1管理決策3.1.1管理決策的本質(zhì)

決策(Decision)至今仍無(wú)統(tǒng)一的定義。韋伯思特詞典對(duì)決策定義如下：“決策就是從兩個(gè)或多個(gè)被選行為方案中有意識(shí)地選擇一個(gè)行為方案”；鄧肯對(duì)決策的定義是：“理性的人對(duì)需要采取行動(dòng)的局面以確定的反應(yīng)”；而西蒙提出：“管理就是決策”。盡管這些說(shuō)法不一，但都從不同的角度對(duì)決策進(jìn)行了說(shuō)明，反映出決策的不同側(cè)面。管理者的決策事實(shí)上是對(duì)環(huán)境認(rèn)識(shí)和管理的結(jié)果，思考的是如何認(rèn)識(shí)、把握、應(yīng)對(duì)環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)遇和威脅，對(duì)所制定的一系列方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和決策。所以，管理決策的本質(zhì)表現(xiàn)為管理者對(duì)組織目標(biāo)和各種行動(dòng)方案進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、選擇的過(guò)程。正確的決策是對(duì)組織目標(biāo)和活動(dòng)方案的正確選擇，能夠提高組織績(jī)效，錯(cuò)誤的決策則會(huì)降低組織績(jī)效。管理者需要積極不斷地學(xué)習(xí)、探索、掌握有效決策的方法、技術(shù)和路徑，從而提高組織績(jī)效。

管理者在管理活動(dòng)中會(huì)不斷地面臨需要解決的問(wèn)題，這說(shuō)明決策對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)具有挑戰(zhàn)性，而這些挑戰(zhàn)性則是由管理決策的特點(diǎn)所決定的。因此管理者要想做到科學(xué)有效的決策，了解決策的挑戰(zhàn)性即管理決策的特點(diǎn)是十分重要的。3.1.2有效決策原則

面對(duì)決策的挑戰(zhàn)性，管理者不僅要認(rèn)識(shí)和了解，還要能夠在決策中作出正確而有效的選擇，因此，管理者在決策中應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則：

1.最優(yōu)化原則

決策總是在一定的環(huán)境條件下尋求優(yōu)化目標(biāo)和優(yōu)化地達(dá)到目標(biāo)的手段。沒(méi)有進(jìn)行優(yōu)化的決策是沒(méi)有意義的。此外，還有次優(yōu)原則，即由于環(huán)境的變化，在復(fù)雜的客觀環(huán)境中，許多問(wèn)題不存在最優(yōu)解，或無(wú)法求得最優(yōu)解，因而常常采用被人們所能接受的滿意標(biāo)準(zhǔn)，這種原則稱(chēng)為“滿意”原則。

2.系統(tǒng)性原則

系統(tǒng)性原則即整體性原則，它把決策對(duì)象看做是一個(gè)系統(tǒng)，以系統(tǒng)的總體目標(biāo)為核心，以滿足最優(yōu)化為準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)配套、系統(tǒng)完整和系統(tǒng)平衡，從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)來(lái)權(quán)衡利弊。

3.信息性原則

決策的成功還是失敗，不僅同決策的科學(xué)性有關(guān)，而且同信息是否準(zhǔn)確、全面也有密切的關(guān)系。這是因?yàn)樾畔⑹菦Q策的基礎(chǔ)，是科學(xué)決策的基本條件，在整個(gè)決策的過(guò)程中都起到了重要的作用。

4.預(yù)測(cè)性原則

預(yù)測(cè)是決策的前提，是決策過(guò)程中不可缺少的環(huán)節(jié)。預(yù)測(cè)的好壞會(huì)直接影響到?jīng)Q策的準(zhǔn)確度，可以說(shuō)沒(méi)有科學(xué)的預(yù)測(cè)就沒(méi)有科學(xué)的決策。

5.可行性原則

決策必須可行，不可行就不能實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)。為此，決策前必須進(jìn)行可行性研究。可行性研究必須從技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上以及社會(huì)效益等多方面考慮，不同的決策目標(biāo)會(huì)有不同的可行性研究的內(nèi)容。3.1.3決策的程序

科學(xué)而有效的決策還需要理想的決策過(guò)程，理想的決策過(guò)程需要經(jīng)過(guò)八個(gè)步驟：

1.確定決策目標(biāo)

決策是為了實(shí)現(xiàn)某一既定目標(biāo)，不存在無(wú)目標(biāo)的決策。確定決策目標(biāo)是決策過(guò)程的起點(diǎn)，然而要準(zhǔn)確確定目標(biāo)也不是一件容易的事情。一般說(shuō)來(lái)，要通過(guò)調(diào)查研究掌握大量的資料，然后根據(jù)決策問(wèn)題，經(jīng)過(guò)全面系統(tǒng)的分析和歸納，找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，分清主次才能確定。所以，決策的第一階段實(shí)際上是要認(rèn)識(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，并且必須要加以解決，也就是要確定決策的需要。

2.充分地收集信息資料

決策的成功或失敗與掌握的信息密切相關(guān)。為使決策獲得成功，必須使決策目標(biāo)更加符合實(shí)際。因此，要廣泛地搜集內(nèi)部和周?chē)h(huán)境的有關(guān)決策目標(biāo)的資料，并力求準(zhǔn)確及時(shí)，然后經(jīng)過(guò)信息加工，歸類(lèi)整理，進(jìn)行詳細(xì)的分析研究。這種分析包括定性、定量以及定性和定量相結(jié)合，為制定并實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)而進(jìn)行的預(yù)測(cè)、設(shè)計(jì)方案以及可行性論證提供科學(xué)依據(jù)。

3.科學(xué)預(yù)測(cè)

預(yù)測(cè)是為了獲取未來(lái)的信息。通過(guò)對(duì)過(guò)去和現(xiàn)在的信息研究與分析判斷，或者進(jìn)行信息加工建立模型，以判斷事物的發(fā)展趨勢(shì)，這種動(dòng)態(tài)的信息加工處理就形成了科學(xué)的預(yù)測(cè)。通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)，能獲取更多更準(zhǔn)確的未來(lái)信息，從而為各種決策方案提供科學(xué)依據(jù)。

4.擬定備選方案

為了實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，必須擬定出可供選擇的各種備選方案。備選方案既包括已有的，也包括新擬定的。已有的方案通常是管理決策者以前見(jiàn)過(guò)或試用過(guò)的方案，或者是曾經(jīng)有過(guò)的建議；新擬定的方案則是必須依據(jù)具體問(wèn)題設(shè)計(jì)，融入了新的創(chuàng)意的方案。管理專(zhuān)家認(rèn)為，沒(méi)有推出不同的備選方案并對(duì)其進(jìn)行分析是管理者有時(shí)做出錯(cuò)誤決策的原因之一。但問(wèn)題是在擬定方案時(shí)，管理者容易沉溺于已有的方案中，缺乏創(chuàng)造性，而不能設(shè)計(jì)出獨(dú)特解決問(wèn)題的方案。所以，擬定方案是一項(xiàng)創(chuàng)造性活動(dòng)。方案的設(shè)計(jì)者要有學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)造力。同時(shí)，擬定方案要廣泛運(yùn)用智囊技術(shù)，常用的方法有“頭腦風(fēng)暴法”、“特爾斐法”等。

5.方案評(píng)估

對(duì)擬定的各種方案，要根據(jù)價(jià)值準(zhǔn)則，結(jié)合國(guó)家和地區(qū)的實(shí)際情況，從現(xiàn)實(shí)目標(biāo)出發(fā)，全面分析各種方案所需要的人力、物力、資金等資源，以及社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能出現(xiàn)的變化，評(píng)價(jià)各種方案的優(yōu)劣，篩選出兩個(gè)或幾個(gè)切實(shí)可行的方案，以備抉擇。

在這個(gè)階段還要預(yù)測(cè)各種決策方案付諸實(shí)施后的結(jié)果是什么。管理者要考慮不同類(lèi)型的結(jié)果。這時(shí)需要將被選方案和第一階段確立的組織目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，看一下哪些方案符合或不符合目標(biāo)；對(duì)于管理者或其他重要利益相關(guān)者來(lái)說(shuō)，應(yīng)判斷哪一個(gè)被選方案是最可接受的；如果幾個(gè)備選方案都能解決這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)判斷哪個(gè)方案將是花費(fèi)最少的；如果沒(méi)有備選方案能達(dá)到所有的目標(biāo)，可能要結(jié)合兩個(gè)以上的方案進(jìn)行考慮。

6.方案選擇

進(jìn)行方案選擇有幾個(gè)重要的概念需要明確：最優(yōu)化、滿意和最佳化。

最優(yōu)化意味著做最有可能的決策。最大化決策實(shí)現(xiàn)最大的正面結(jié)果和最小的負(fù)面結(jié)果。換句話來(lái)說(shuō)，最大化就是用最小的成本取得最大的收益，從而獲得總體最大的回報(bào)。最優(yōu)化要求尋找所有的選擇方案，并對(duì)每個(gè)選擇方案進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的評(píng)估和比較，之后選擇或創(chuàng)造一個(gè)最佳方案。滿意是要選擇一個(gè)最能被接受或承認(rèn)的方案；選擇的方案要滿足目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。決策者要根據(jù)目標(biāo)比較選擇方案以達(dá)到滿意。滿意意味著尋找并停止在第一個(gè)滿意的方案上。一般來(lái)說(shuō)，人們不會(huì)花費(fèi)時(shí)間和精力來(lái)搜索完全的信息。取而代之的是在已經(jīng)獲得信息的基礎(chǔ)上來(lái)做選擇。有時(shí)候滿意并非最優(yōu)的結(jié)果；另外一些時(shí)候是由于時(shí)間短，沒(méi)有充分的信息或其他限制而沒(méi)有其他的方案，不能進(jìn)行最大化。最佳化實(shí)質(zhì)上是在幾個(gè)目標(biāo)中達(dá)到平衡，這采取了“折中”的思想。例如在購(gòu)買(mǎi)機(jī)器設(shè)備的決策中，當(dāng)管理者的興趣集中在質(zhì)量、耐用性和價(jià)格上時(shí)，這就不是制定購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)最便宜的機(jī)器設(shè)備的方案，而是確定一種基于價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、耐用標(biāo)準(zhǔn)等性能組合的折中方案。

最優(yōu)化是科學(xué)決策的一個(gè)基本原則。選擇最優(yōu)方案可運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)法和數(shù)學(xué)分析方法進(jìn)行判斷。

7.方案實(shí)施

決策的過(guò)程并不是在選擇出一個(gè)方案后就結(jié)束了，而是要把選擇的方案付諸實(shí)施。有時(shí)候決策者自己投入努力，而有時(shí)候他們會(huì)把實(shí)施的責(zé)任委托給其他人，如最高管理層改變了政策或工作程序，而執(zhí)行經(jīng)理必需貫徹這種改變。

實(shí)施決策就必須知道決策的內(nèi)容和為什么要做這樣的決策。而且他們必須對(duì)能成功地實(shí)施決策達(dá)到共識(shí)。這就需要在決策過(guò)程的早期就吸收?qǐng)?zhí)行決策的人加入進(jìn)來(lái)。另外一種做法是設(shè)計(jì)師先設(shè)計(jì)，然后把這個(gè)概念傳遞給其他部門(mén)進(jìn)行實(shí)施。但是在這種情況下，結(jié)果是所有的部門(mén)都很難理解和認(rèn)同。

8.評(píng)價(jià)決策

決策過(guò)程的最后階段是評(píng)價(jià)決策，這意味著要收集關(guān)于決策是如何運(yùn)行的信息。在決策問(wèn)題之前設(shè)立的量化目標(biāo)——例如銷(xiāo)售額增長(zhǎng)20%，事故減少95%，100%的準(zhǔn)時(shí)發(fā)送等，是可以被測(cè)量的，因?yàn)檫@些客觀數(shù)字是可以被收集并據(jù)其準(zhǔn)確判斷決策的成功或失敗。

不論反饋是正反饋還是負(fù)反饋，決策評(píng)價(jià)都是有用的，反饋可以顯示實(shí)施是否按照決策運(yùn)行，以及在組織中的哪個(gè)部分運(yùn)行。負(fù)反饋意味著失敗，于是過(guò)程回到第一階段：重新定義目標(biāo)。決策制定過(guò)程中的重新開(kāi)始，需要更多信息和建議，以及依據(jù)前面失敗的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，采用新的方法來(lái)避免在第一輪中出現(xiàn)的錯(cuò)誤。3.1.4決策的類(lèi)型

1.高層決策、中層決策和基層決策

按照決策的組織結(jié)構(gòu)，可將決策分為高層決策、中層決策和基層決策。

高層決策即由組織中最高管理層所做的有關(guān)決策，它決定了組織的經(jīng)營(yíng)方向、目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，決定并制約著中層決策和基層決策。高層決策過(guò)程中應(yīng)該重視科學(xué)化和民主化，這樣才能保證高層決策的正確性、有效性和穩(wěn)定性。中層決策是由組織中的中間管理層所做的決策，它介于高層決策和基層決策之間，多為戰(zhàn)術(shù)性決策，主要是為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的各項(xiàng)具體決策。

基層決策即由組織中基層組織所做的決策?；鶎記Q策是為了實(shí)現(xiàn)高層決策和中層決策，以及基層組織為了提高自身工作質(zhì)量或工作效率而做的決策，其目的主要是為了解決組織日常業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)問(wèn)題，是短期技術(shù)性的業(yè)務(wù)決策，多為程序化決策。

2.程序化決策與非程序化決策

按照思維與決策問(wèn)題的結(jié)合狀況可以將決策分為程序化決策和非程序化決策。

程序化決策(ProgrammedDecision)是指當(dāng)所要解決的問(wèn)題在以前已經(jīng)遇到過(guò)，并且在處理這類(lèi)問(wèn)題中已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，因此已經(jīng)制定出了相類(lèi)似問(wèn)題的處理方法和程序。這種決策方法是解決一些固定的、類(lèi)似的問(wèn)題，因而決策過(guò)程規(guī)范，易于操作，風(fēng)險(xiǎn)小。非程序化決策(NonprogrammedDecision)是相對(duì)于程序化決策而言的，它所要解決的問(wèn)題不常出現(xiàn)，因而也沒(méi)有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)可循。對(duì)于這類(lèi)決策無(wú)現(xiàn)成的案例可供參考的，只能從頭做起，嘗試著做出決策。這類(lèi)問(wèn)題應(yīng)嚴(yán)格地按照科學(xué)、民主的決策程序，制定出客觀科學(xué)的決策方案。這種決策由于對(duì)應(yīng)問(wèn)題的特殊性，因而難于操作，而且風(fēng)險(xiǎn)性也很大。西蒙對(duì)程序化決策和非程序化決策兩者之間的關(guān)系作了很好的闡述。他認(rèn)為，程序化決策和非程序化決策并非是兩類(lèi)截然不同的決策，而是它們之間存在著一個(gè)過(guò)渡性的鏈條，鏈條的一端為高度程序化的決策，另一端為高度非程序化的決策，在它們之間存在著位于不同模糊層次上的各種決策。根據(jù)西蒙的這種觀點(diǎn)，一個(gè)決策只有程序化的成分多一點(diǎn)，還是非程序化的成分多一點(diǎn)的區(qū)別，而不是完全分開(kāi)的。實(shí)際上，任何決策問(wèn)題當(dāng)它第一次出現(xiàn)時(shí)，都是非程序化決策，如果它以后再次出現(xiàn)，并隨著出現(xiàn)次數(shù)的增多，就逐漸轉(zhuǎn)化為一個(gè)程序化決策問(wèn)題。這就是它們之間的區(qū)別。

3.個(gè)體決策和群體決策

按照決策主體可將決策分為個(gè)體決策和群體決策。

個(gè)體決策(IndividualDecision)是指只有一個(gè)決策主體采取的決策行為。例如，許多個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶或由個(gè)人或家庭承包租賃的商店、企業(yè)或公司，其決策由經(jīng)理做出，這種決策無(wú)需集體研究或上級(jí)審批，屬于個(gè)體決策。它的優(yōu)點(diǎn)是迅速及時(shí)，只要信息無(wú)誤，決策效果是較好的，而且決策效率相當(dāng)高，取得的經(jīng)濟(jì)效益也相當(dāng)顯著。它的缺點(diǎn)是有時(shí)會(huì)帶有局限性，因而風(fēng)險(xiǎn)性也會(huì)較大。群體決策(GroupDecision)是相對(duì)于個(gè)體決策而言的，也就是由群體共同采取決策的行為。在現(xiàn)代管理中團(tuán)隊(duì)的作用顯得非常重要，尤其是在處理企業(yè)管理中的一些復(fù)雜且關(guān)鍵的問(wèn)題時(shí)。因此作為管理者，必須要了解群體和團(tuán)隊(duì)是如何進(jìn)行決策的，以及在這類(lèi)決策中存在的優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題。群體決策的利弊見(jiàn)表3-1。

表3-1群體決策的利弊在使用群體進(jìn)行決策時(shí)，至少存在以下五種潛在優(yōu)勢(shì)：

(1)群體決策可以獲得更多的信息，有利于形成知識(shí)互補(bǔ)。

(2)可以獲得對(duì)決策目標(biāo)的大量看法或解決問(wèn)題的不同途徑。由于群體決策中的人員可能來(lái)自諸如工程、財(cái)物、法律、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等不同的部門(mén)，因而能從不同角度來(lái)看待問(wèn)題，從而達(dá)到最終的解決方案。

(3)在群體決策中，群體的討論能夠激發(fā)智力。這樣就能促使人們思考并產(chǎn)生比個(gè)體決策更大的創(chuàng)造性。

(4)在群體討論中，通過(guò)對(duì)于決策方案的爭(zhēng)論能夠使得決策參與者更深入地理解決策。

(5)典型的群體決策能使得決策者們對(duì)決策都達(dá)到高度的認(rèn)同，從而增強(qiáng)決策者對(duì)方案實(shí)施成功的信心。群體決策也可能出現(xiàn)錯(cuò)誤，群體成員在相互作用的協(xié)調(diào)過(guò)程中存在著許多潛在問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)群體成員中某個(gè)人的個(gè)體主導(dǎo)。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，例如當(dāng)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者明顯地表現(xiàn)其偏好時(shí)，其結(jié)果就是支配的個(gè)體在進(jìn)行單獨(dú)決策。個(gè)體主導(dǎo)由兩個(gè)缺點(diǎn)，第一，主導(dǎo)者的觀點(diǎn)不一定是最有效的觀點(diǎn)；第二，若是主導(dǎo)者的偏好能帶來(lái)好的決策方案，群體決策就是在浪費(fèi)其他人的時(shí)間。

(2)群體更多的以滿意為主。許多人不喜歡會(huì)議，因此希望盡早地結(jié)束，這包括批評(píng)成員繼續(xù)闡述他們更好的選擇方案，結(jié)果產(chǎn)生的不是最佳或最優(yōu)化的方案，而是一個(gè)滿意方案。

(3)避免不同意見(jiàn)的壓力導(dǎo)致群體思維的現(xiàn)象。在有些團(tuán)隊(duì)中，隊(duì)員們不愿意打破原有的團(tuán)隊(duì)氣氛，因此通常會(huì)選擇避免爭(zhēng)論和異議，這時(shí)就產(chǎn)生了群體思維。在這種群體壓力下往往會(huì)限制創(chuàng)造力，阻止進(jìn)行其他優(yōu)秀的決策方案的討論。

(4)群體決策中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)置換。群體目標(biāo)本來(lái)是尋找問(wèn)題的最佳方案，但是當(dāng)群體成員有了不同的觀點(diǎn)并提出了沖突的方案時(shí)，理性的說(shuō)服變成了相互攻擊，在爭(zhēng)論中獲勝成為新的目標(biāo)，推翻別人的方案變得比解決問(wèn)題更為重要。

為避免群體決策問(wèn)題的產(chǎn)生，可采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)，建設(shè)性地使用爭(zhēng)議與沖突，提高創(chuàng)造性等措施，最大限度地發(fā)揮群體決策的優(yōu)勢(shì)。

4.確定型決策、非確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策

根據(jù)決策問(wèn)題的可控程度，決策可分為確定型決策、非確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策。

確定型決策(DeterministicDecision)是指決策者對(duì)決策目標(biāo)的未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r已有十分清晰的了解，對(duì)其有關(guān)條件能夠準(zhǔn)確掌握，而且每種決策方案的結(jié)果是惟一的。

非確定型決策(IndeterministicDecision)是在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策，決策方案未來(lái)的自然狀態(tài)可能有多種，但無(wú)法預(yù)先作出明確估計(jì)，且各種自然狀態(tài)的概率亦無(wú)法確定，可能每一種被選方案都能獲得成功，當(dāng)然也都隱藏著失敗的可能。風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱(chēng)隨機(jī)決策，即決策方案未來(lái)的自然狀態(tài)不能預(yù)先確定，可能有幾種狀態(tài)，但每種狀態(tài)發(fā)生的概率都能通過(guò)客觀估計(jì)得到，所以不管選擇哪個(gè)方案都是有風(fēng)險(xiǎn)的。這類(lèi)決策的關(guān)鍵在于衡量各種備選方案的概率，權(quán)衡各自的利弊，擇優(yōu)選擇。

5.長(zhǎng)期決策和短期決策

根據(jù)決策影響的時(shí)間長(zhǎng)短，決策可以分為長(zhǎng)期決策和短期決策。

長(zhǎng)期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱(chēng)為長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策，如投資方向選擇、人力資源開(kāi)發(fā)、組織規(guī)模的確定等問(wèn)題的決策。長(zhǎng)期決策具有穩(wěn)定性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性等特點(diǎn)，一經(jīng)確定就不應(yīng)隨便更改。在長(zhǎng)期決策時(shí)盡量多地考慮到未來(lái)各種可變因素，盡可能地減少由于環(huán)境變化而帶來(lái)的損失。在實(shí)施長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中所采取的短期戰(zhàn)術(shù)手段，又稱(chēng)為短期戰(zhàn)術(shù)決策，如企業(yè)的日常營(yíng)銷(xiāo)決策、物資儲(chǔ)備、生產(chǎn)中的人力資源調(diào)配和資金分配等問(wèn)題的決策。短期決策具有靈活性和易變性的特點(diǎn)，應(yīng)該根據(jù)周?chē)h(huán)境的變化而進(jìn)行適應(yīng)性的修改。3.1.5決策的方法和技術(shù)

1.確定型決策的方法和技術(shù)

確定性的決策由于決策結(jié)果的惟一性，只需從備選的決策方案中選出最優(yōu)方案即可。常用的方法為盈虧分析決策法。盈虧分析決策(BreakevenAnalysisDecision)作為組織生產(chǎn)的目的是利潤(rùn)最大化，因而確定企業(yè)的盈利目標(biāo)是一項(xiàng)非常重要的決策內(nèi)容。盈虧平衡點(diǎn)是指銷(xiāo)售某種產(chǎn)品獲得的銷(xiāo)售收入同其銷(xiāo)售成本保持相等的銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額，確定盈虧平衡點(diǎn)是盈虧分析決策的關(guān)鍵，因而盈虧分析決策又稱(chēng)為盈虧平衡分析決策。盈虧平衡分析決策是通過(guò)分析產(chǎn)品數(shù)量、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售利潤(rùn)三者之間的關(guān)系，確定盈虧平衡點(diǎn)和盈利情況的一種決策與控制方法，又稱(chēng)“量、本、利”分析，它指導(dǎo)企業(yè)選擇以最小的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，并獲得最大的利潤(rùn)。企業(yè)利潤(rùn)是銷(xiāo)售收入扣除生產(chǎn)成本以后的剩余。任何產(chǎn)品的成本都是由兩部分組成的，一部分是固定成本，另一部分是變動(dòng)成本。固定成本包括管理費(fèi)用、工人基本工資、設(shè)備折舊費(fèi)等，這些費(fèi)用在一定時(shí)期內(nèi)是恒定的。變動(dòng)成本包括材料費(fèi)、能源費(fèi)等，這些費(fèi)用是隨產(chǎn)量變化而變化的。

在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，產(chǎn)品的價(jià)格不能由一個(gè)企業(yè)控制，只能根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品。這樣，當(dāng)產(chǎn)量很少時(shí)企業(yè)單個(gè)產(chǎn)品的成本就很高，這是因?yàn)楣潭ǔ杀静浑S產(chǎn)量變化而變化，所以產(chǎn)量少時(shí)固定成本占總成本的比重就很高。這時(shí)的成本就可能高于市場(chǎng)價(jià)格，企業(yè)發(fā)生虧損。只有產(chǎn)量達(dá)到一定水平時(shí)，才能收支相抵，超過(guò)這個(gè)水平企業(yè)方可盈利。產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的這種關(guān)系用平面坐標(biāo)圖來(lái)表示就稱(chēng)為盈虧平衡圖(見(jiàn)圖3-1)。

圖3-1盈虧平衡點(diǎn)分析圖由圖可以分析，銷(xiāo)售收入曲線S與生產(chǎn)成本曲線C的交點(diǎn)E1，或單位產(chǎn)品成本曲線T與銷(xiāo)售價(jià)格曲線P的交點(diǎn)E2，表示的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的盈虧平衡點(diǎn)。當(dāng)銷(xiāo)售收入大于生產(chǎn)成本時(shí)方能盈利，而當(dāng)銷(xiāo)售收入小于生產(chǎn)成本時(shí)就將虧損。與E1、E2相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量QE為臨界產(chǎn)量。

根據(jù)對(duì)量、本、利之間的關(guān)系分析，我們知道：

銷(xiāo)售收入＝產(chǎn)量×單價(jià)

生產(chǎn)成本＝固定費(fèi)用＋變動(dòng)費(fèi)用

＝固定費(fèi)用＋產(chǎn)量×單位變動(dòng)費(fèi)用

用相應(yīng)的符號(hào)表示，盈虧平衡時(shí)有下式成立：

QE×P＝F＋QE×CV

(3-1)整理上式得：

(3-2)

式(3-2)便是計(jì)算保本產(chǎn)量的基本公式。兩邊同乘以P，即可得到保本收入的計(jì)算公式：

(3-3)整理上式得：

(3-4)

式(3-3)中的P－CV表示單位產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入在扣除變動(dòng)費(fèi)用后的剩余，叫做邊際貢獻(xiàn)；式(3-4)中的1－CV/P表示單位銷(xiāo)售收入可幫助企業(yè)吸收固定費(fèi)用或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的系數(shù)，叫做邊際貢獻(xiàn)率。如果邊際貢獻(xiàn)或邊際貢獻(xiàn)率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品除可收回變動(dòng)費(fèi)用外，還有一部分收入可用以補(bǔ)償已經(jīng)支付的固定費(fèi)用。因此，產(chǎn)品單價(jià)即使低于成本，只要大于變動(dòng)費(fèi)用，企業(yè)的生產(chǎn)還是有意義的。但盈虧平衡分析法也有其局限性，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

(1)它假定各種收入、產(chǎn)量和費(fèi)用之間存在一種線性關(guān)系，而實(shí)際上只有產(chǎn)量變動(dòng)范圍較小時(shí)此假定才能成立。

(2)它假定成本不變，是一個(gè)靜態(tài)模型，因此僅在相對(duì)穩(wěn)定的情況下才有價(jià)值。

(3)損益平衡分析是一種描述性的模型，它只能用于指導(dǎo)決策，即它只是提供一個(gè)概念，用以了解成本、收入和產(chǎn)量之間的關(guān)系。

損益平衡分析在管理中的用途很多，包括以下幾條：首先，它可確定臨界產(chǎn)量以便于管理者決策是發(fā)展還是收縮產(chǎn)品的生產(chǎn)；其次，確定不同產(chǎn)量水平的盈虧情況；再次，幫助制定價(jià)格政策；最后，根據(jù)盈虧分析法可選擇不同的行動(dòng)方案，如銷(xiāo)售方法、產(chǎn)品決策和設(shè)備更新等方案。

2.不確定型決策方法和技術(shù)

現(xiàn)實(shí)中有很多問(wèn)題都屬于不確定型決策，常用的不確定型決策方法有樂(lè)觀決策法、悲觀決策法和后悔值決策法等。

1)樂(lè)觀決策法

樂(lè)觀決策法(OptimisticDecisionMethod)也稱(chēng)為最大最大收益值法，是基于大中取大準(zhǔn)則的一種決策法。采取這種方法的決策者樂(lè)觀進(jìn)取，富有冒險(xiǎn)精神，在決策的時(shí)候，即使情況不明，仍不會(huì)放棄任何一個(gè)可能獲得最大利益的機(jī)會(huì)。當(dāng)未來(lái)情況與預(yù)想的結(jié)果存在差距甚至相反時(shí)，決策者將付出慘重代價(jià)，相反，未來(lái)情況與預(yù)想的相近時(shí)可能因此獲得豐厚的利益。這種方法的一般程序是：

(1)決策表中選出各方案受益的最大值；

(2)從這些最大值中再次選出最大值；

(3)在(2)中所選最大值所對(duì)應(yīng)方案即為最優(yōu)方案，用公式表示如下：

2)悲觀決策法

悲觀決策法(PessimisticDecisionMethod)也稱(chēng)為最大最小收益值法，是基于大中取小準(zhǔn)則的一種決策方法。采用這種方法的決策者對(duì)未來(lái)狀況持悲觀態(tài)度，從最壞狀況出發(fā)，力求在最壞狀況時(shí)收益最大或者損失最小。由此可見(jiàn)，這種決策方法趨于保守，但當(dāng)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大而把握較小的對(duì)象時(shí)，采取這種決策是非常穩(wěn)健保險(xiǎn)的。悲觀決策法的具體步驟如下：

(1)決策表中選出各方案受益的最小值；

(2)從這些最小值中再選出最大值；

(3)在(2)中所選最大值所對(duì)應(yīng)方案即為最優(yōu)方案，用公式表示如下：

3)后悔值決策法

后悔值是由于決策者失誤所造成的損失價(jià)值，即未來(lái)各種狀態(tài)下最好的收益值與其他的收益值之差。而后悔值決策法(RegretValueDecisionMethod)就是讓最大后悔值達(dá)到最小的方案為最優(yōu)方案。所以這種方法也稱(chēng)為最小最大決策方法，決策的具體步驟如下：

①確定表中各狀態(tài)(即各列)的最大收益值。

②后悔值：即在各狀態(tài)下的最大收益值與選擇不同方案時(shí)的差值，根據(jù)差值作出后悔值表，并選出選擇各個(gè)方案時(shí)的最大后悔值。

③根據(jù)各個(gè)方案的最大后悔值，選出其中的最小值所對(duì)應(yīng)的方案即最優(yōu)方案。

3.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

1)風(fēng)險(xiǎn)決策的條件

風(fēng)險(xiǎn)決策也叫隨機(jī)決策，或稱(chēng)概率型決策。它應(yīng)具備下列各個(gè)條件：

①存在著決策者企圖達(dá)到的一個(gè)明確目標(biāo)；

②存在著決策者可以選擇的兩個(gè)以上的行動(dòng)方案；

③不同方案的利益或損失可以計(jì)算出來(lái)；

④存在著決策者無(wú)法控制的兩種以上的自然狀態(tài)；

⑤今后出現(xiàn)哪種自然狀態(tài)，決策者不能肯定，但其出現(xiàn)的概率，決策者大致可以估計(jì)。

2)風(fēng)險(xiǎn)決策的方法

下面我們將主要介紹基于損益期望值標(biāo)準(zhǔn)下的兩種風(fēng)險(xiǎn)型決策方法，它們分別是決策表分析法和決策樹(shù)分析法。

(1)決策表分析法。

決策表分析法(DecisionTableAnalysisMethod)就是以風(fēng)險(xiǎn)型決策基本結(jié)構(gòu)矩陣表來(lái)表述各種可供決策的被選方案，計(jì)算出各方案的期望損益值，經(jīng)比較后擇優(yōu)確定出滿意方案。

例如：某水果店擬定6月份的荔枝進(jìn)貨計(jì)劃。每0.5公斤荔枝進(jìn)價(jià)9元，銷(xiāo)售價(jià)格12元。供過(guò)于求時(shí)，銷(xiāo)售會(huì)發(fā)生困難，店主只好降價(jià)銷(xiāo)售，每0.5公斤僅能賣(mài)到6元，虧損3元。未來(lái)市場(chǎng)需求狀況尚不清楚，但已知去年6月份每日銷(xiāo)售情況資料如表3-2所示，問(wèn)如何擬定進(jìn)貨計(jì)劃才能是利潤(rùn)最大。

表3-2某水果店6月份每日銷(xiāo)售情況解：

①確定不同自然狀態(tài)下的日銷(xiāo)售量概率值。此概率值可以是主觀概率，即由決策者個(gè)人主觀經(jīng)驗(yàn)判斷確定的概率，也可以是客觀概率，即根據(jù)歷史資料統(tǒng)計(jì)分析求得的概率。本例中是由去年資料計(jì)算所得，屬客觀概率。

②編制不同進(jìn)貨方案在不同自然狀態(tài)下的收益值和期望收益值(見(jiàn)表3-3)。

表3-3不同進(jìn)貨方案的收益值和期望收益值條件利潤(rùn)的計(jì)算方法如下：

當(dāng)供過(guò)于求時(shí)：

條件利潤(rùn)＝日需求量×單位利潤(rùn)－(日供求量－日需求量)×單位虧損

當(dāng)供小于求時(shí)：

條件利潤(rùn)＝日供給量×單位利潤(rùn)

例如，

I21＝30×3－(40－30)×3＝60(元)

I22＝40×3＝120(元)期望收益值

(i＝1，2，3，…，m；j＝1，2，3，…，n)

其中，n代表有n種自然狀態(tài)，m代表有m種方案。

則各個(gè)方案的期望收益值為

R1＝90×0.2＋90×0.5＋90×0.3＝90(元)

R2＝60×0.2＋120×0.5＋120×0.3＝108(元)

R3＝30×0.2＋90×0.5＋150×0.3＝96(元)僅從表中的數(shù)據(jù)得知，采用方案2企業(yè)可以獲得最優(yōu)期望收益。但無(wú)論是方案1，還是方案2、3的期望收益都是對(duì)不同自然狀態(tài)下的損益加權(quán)平均的結(jié)果，都包含隨機(jī)因素，所以無(wú)論采用哪一個(gè)方案，都帶有風(fēng)險(xiǎn)性，即使采用方案2也不例外。在實(shí)際工作中，隨客觀環(huán)境的變化和決策值主觀意識(shí)的大小，被采用的行動(dòng)方案也許并非具有最優(yōu)的期望收益值。

(2)決策樹(shù)分析法。

決策樹(shù)分析法(DecisionTreeAnalysisMethod)，就是利用樹(shù)狀圖形來(lái)分析和選擇決策方案的方法。通過(guò)樹(shù)狀圖形來(lái)表達(dá)某個(gè)問(wèn)題的分析、計(jì)量、決策過(guò)程，會(huì)顯得層次清楚、形象直觀、計(jì)算方便。決策樹(shù)分析法的步驟如下：

第一步，畫(huà)出決策樹(shù)(見(jiàn)圖3-2)。畫(huà)決策樹(shù)的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是擬定各種方案的過(guò)程。決策樹(shù)的結(jié)構(gòu)可用下列各種符號(hào)表示：

“□”表示決策節(jié)點(diǎn)，從決策節(jié)點(diǎn)引出的分支叫方案分支(□—)，有多少個(gè)方案就有多少個(gè)決策分支，每個(gè)決策分支都要表明所代表的方案?！啊稹北硎緺顟B(tài)節(jié)點(diǎn)，狀態(tài)節(jié)點(diǎn)位于決策分支的末端。從狀態(tài)節(jié)點(diǎn)引出的分支叫概率分支(○—)，它代表不同自然狀態(tài)下的概率。“△”表示結(jié)果節(jié)點(diǎn)，反映每一備選方案在相應(yīng)的自然狀態(tài)下可能得到的期望收益值。

例如：某工程隊(duì)承擔(dān)一座橋梁的施工任務(wù)。由于施工地區(qū)夏季多雨，故此工程隊(duì)需停留3個(gè)月。在停工期間，該工程隊(duì)可將施工機(jī)械搬走或留在原處。若搬走，需搬遷費(fèi)1800元。若留在原處，一種方案是花500元筑防護(hù)堤，防止河水上漲時(shí)發(fā)生高水位的襲擊。若不筑護(hù)堤，發(fā)生高水位襲擊時(shí)將損失10000元。若暴雨發(fā)生洪水時(shí)，則不管是否筑防護(hù)堤，施工機(jī)械留在原地都將受到損失60000元。根據(jù)歷史資料，該地區(qū)夏季出現(xiàn)洪水的概率為2%，出現(xiàn)高水位的概率為25%，出現(xiàn)正常水位的概率為73%，使用決策樹(shù)法為該施工隊(duì)做出最優(yōu)決策。畫(huà)出決策樹(shù)，如圖3-2所示。

圖3-2決策樹(shù)第二步，計(jì)算各點(diǎn)的期望損益值。

點(diǎn)④：60000×0.02＋0×0.25＋0×0.73＋500＝1700(元)

點(diǎn)⑤：60000×0.02＋10000×0.25＋0×0.73＝3700(元)

第三步，選擇最佳決策方案。選擇過(guò)程需要經(jīng)過(guò)三個(gè)環(huán)節(jié)：首先將各個(gè)狀態(tài)節(jié)點(diǎn)后面各概率值末端的損益值分別乘以各自的概率，求和以后標(biāo)在各狀態(tài)節(jié)點(diǎn)的上方。其次方案進(jìn)行比較，選擇收益最大(或費(fèi)用最小)的方案為最佳方案，并在被淘汰的決策支上畫(huà)上“≠”。最終進(jìn)行質(zhì)的分析，做必要的調(diào)整，并最終確定決策方案。在本案例中的最佳決策方案是④，即要筑防護(hù)堤。

因此可見(jiàn)，決策樹(shù)分析法是對(duì)不能確定的自然狀態(tài)作出概率估計(jì)，所以這類(lèi)決策存在著一定的“風(fēng)險(xiǎn)”。決策樹(shù)分析法主要應(yīng)用于遠(yuǎn)期目標(biāo)的戰(zhàn)略決策，或隨機(jī)因素較多的非程序化決策，如企業(yè)投資決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策、技術(shù)改造決策等。

3.2.1計(jì)劃的涵義、作用和分類(lèi)

1.計(jì)劃的涵義

計(jì)劃是一種結(jié)果，它是計(jì)劃工作所包含的一系列活動(dòng)完成之后所產(chǎn)生的。它是對(duì)未來(lái)行動(dòng)方案的一種說(shuō)明，它體現(xiàn)了未來(lái)的目標(biāo)，要達(dá)到目標(biāo)所應(yīng)采取的行動(dòng)，完成目標(biāo)的時(shí)間范圍和人員。因此，一項(xiàng)完整的計(jì)劃應(yīng)包括：計(jì)劃的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略，計(jì)劃的具體任務(wù)和要求以及各階段的中心工作，計(jì)劃的時(shí)間表和進(jìn)度控制，計(jì)劃實(shí)施的地點(diǎn)、場(chǎng)所，計(jì)劃的負(fù)責(zé)實(shí)行部門(mén)和有關(guān)人員，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的措施。

3.2計(jì)?劃?的?職?能

2.計(jì)劃職能在管理中的地位與作用

早在泰羅推行他的科學(xué)管理時(shí)，許多管理者就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到計(jì)劃在管理實(shí)踐中具有重要作用。美國(guó)人豪斯(R.T.House)和他的同事們?cè)鴮?duì)計(jì)劃的重要性進(jìn)行了較為深入的研究，他們調(diào)查了92家企業(yè)，其中17家企業(yè)有正式的長(zhǎng)期計(jì)劃，其他企業(yè)或僅有非正式的長(zhǎng)期計(jì)劃，或者完全沒(méi)有長(zhǎng)期計(jì)劃。然后他們給出了評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的五個(gè)主要指標(biāo)：銷(xiāo)售額、股票價(jià)格、每股收益、利潤(rùn)、稅后純收入。在這五個(gè)方面，有長(zhǎng)期計(jì)劃的公司幾乎都優(yōu)于沒(méi)有長(zhǎng)期計(jì)劃的公司。計(jì)劃職能的作用具體地可以概括為以下幾個(gè)方面：

(1)計(jì)劃是管理者指揮管理的依據(jù)。管理者的工作在計(jì)劃結(jié)束之后并未結(jié)束，他們還要根據(jù)計(jì)劃對(duì)各項(xiàng)組織活動(dòng)進(jìn)行管理。他們要分派任務(wù)，根據(jù)任務(wù)確定下級(jí)的權(quán)力和責(zé)任。要使組織中的全體人員的活動(dòng)方向趨向一致，而形成一種巨大的、復(fù)合的組織化行為，以保證計(jì)劃所設(shè)定的目標(biāo)能被實(shí)現(xiàn)。國(guó)家的基本建設(shè)和投資是根據(jù)五年計(jì)劃安排的，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)改造也要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)安排。有效的管理正是基于計(jì)劃來(lái)進(jìn)行的。

(2)計(jì)劃是降低不確定性的手段。未來(lái)的情況是變化的，特別是當(dāng)今世界正處于一種激變的格局，從社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)到國(guó)家政策、市場(chǎng)供求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品(服務(wù))、消費(fèi)者偏好都在發(fā)生變化。如果對(duì)這些變化沒(méi)有預(yù)先充分估計(jì)，就可能導(dǎo)致組織的失敗。計(jì)劃是針對(duì)未來(lái)的，這就要求計(jì)劃的制定者對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)過(guò)去和現(xiàn)在的信息，推測(cè)將來(lái)的情況，以及這種變化對(duì)組織目標(biāo)的影響，在變化確實(shí)發(fā)生時(shí)應(yīng)該采取何種對(duì)策，并制定出一系列備選方案。一旦出現(xiàn)變化，就可以及時(shí)采取措施，不至于無(wú)所適從。當(dāng)然，有些變化是無(wú)法事先預(yù)知的，而且隨著計(jì)劃期的延長(zhǎng)，不確定性也相應(yīng)增大。這種情況的出現(xiàn)，部分是因?yàn)樾畔⒌挠邢扌?，部分是因?yàn)樽兓呐既恍?。但這并不是否認(rèn)計(jì)劃的作用，而是通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)可以把風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。

(3)計(jì)劃是提高效率減少浪費(fèi)的有效方法。計(jì)劃工作的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是要使未來(lái)的組織活動(dòng)均衡發(fā)展。預(yù)先對(duì)此進(jìn)行研究，能夠消除不必要的活動(dòng)帶來(lái)的浪費(fèi)，能夠避免缺乏依據(jù)進(jìn)行輕率判斷所造成的損失。計(jì)劃工作要對(duì)各種方案進(jìn)行技術(shù)分析，選擇最適當(dāng)最有效的方案來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)。此外，計(jì)劃還能帶來(lái)巨大的組織效應(yīng)，因?yàn)榻M織中的成員已經(jīng)通過(guò)計(jì)劃明確目標(biāo)與所需的行動(dòng)，這將大大提高工作效率。計(jì)劃工作還有助于以最短時(shí)間完成工作，減少遲滯和等待的時(shí)間，避免盲目性造成的浪費(fèi)。計(jì)劃工作能對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行研究，使各部門(mén)了解組織現(xiàn)狀，從而使組織資源得到充分利用，降低成本。

(4)計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的基礎(chǔ)。計(jì)劃工作包括建立計(jì)劃目標(biāo)和一系列計(jì)劃指標(biāo)，而這些目標(biāo)和指標(biāo)將被用于管理控制。盡管有部分目標(biāo)和指標(biāo)不能直接用于控制的職能，但計(jì)劃的確提供了一種基礎(chǔ)，因?yàn)榭刂频乃袠?biāo)準(zhǔn)幾乎都源于計(jì)劃。計(jì)劃職能和控制職能在管理上是不可分的。計(jì)劃提供控制的標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃的實(shí)施需要控制活動(dòng)給予保證，在控制活動(dòng)中所發(fā)現(xiàn)的偏差，又可能使管理者修改計(jì)劃或建立新目標(biāo)。

3.計(jì)劃的種類(lèi)

計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的事先安排。計(jì)劃的種類(lèi)很多，可以按不同原則進(jìn)行分類(lèi)。主要的分類(lèi)原則有：按計(jì)劃的時(shí)間界限劃分，按計(jì)劃的廣度劃分，按計(jì)劃的對(duì)象劃分，按計(jì)劃的范圍劃分，按計(jì)劃的約束力劃分。在管理實(shí)踐中，應(yīng)該認(rèn)識(shí)計(jì)劃的多樣性，如果忽視某些重要的計(jì)劃方面，會(huì)降低計(jì)劃的有效性。

1)長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)劃

按計(jì)劃期的長(zhǎng)短可以將計(jì)劃分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。計(jì)劃時(shí)期的長(zhǎng)短是根據(jù)計(jì)劃本身的性質(zhì)決定的。一般來(lái)說(shuō)，一年或一年以內(nèi)的計(jì)劃為短期計(jì)劃，一年以上到五年的計(jì)劃為中期計(jì)劃，而長(zhǎng)期計(jì)劃一般在五年以上。

(1)長(zhǎng)期計(jì)劃主要考慮兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向是什么，二是怎樣去達(dá)到組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。對(duì)企業(yè)而言，長(zhǎng)期計(jì)劃是指企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略等，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性計(jì)劃。它一般包括企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展規(guī)模，工藝技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)和將來(lái)要達(dá)到的水平，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)要達(dá)到的水平等。此外還包括科學(xué)研究方向、職工培訓(xùn)教育、生活福利和公共關(guān)系等。

(2)中期計(jì)劃。中期計(jì)劃的時(shí)間在一年以上到五年之間。它來(lái)自組織長(zhǎng)期計(jì)劃，并按照長(zhǎng)期計(jì)劃的執(zhí)行情況和預(yù)測(cè)到的具體情況進(jìn)行編制。中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃的內(nèi)容基本一致，但更為詳細(xì)和具體，具有銜接長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃的作用。長(zhǎng)期計(jì)劃以問(wèn)題為中心，而中期計(jì)劃以時(shí)間為中心，它包括各年計(jì)劃，并且每一年都有明確的目標(biāo)。中期計(jì)劃往往按照組織的各種職能進(jìn)行制定，且著重計(jì)劃之間的綜合平衡，使比較松散的長(zhǎng)期計(jì)劃有了比較嚴(yán)密的內(nèi)容，從而保證了計(jì)劃的連續(xù)性和穩(wěn)定性。因而，中期計(jì)劃賦予了長(zhǎng)期計(jì)劃具體內(nèi)容，也為短期計(jì)劃指明了方向。

(3)短期計(jì)劃。短期計(jì)劃一般指1年或1年以下時(shí)間范圍內(nèi)的計(jì)劃，它比中期計(jì)劃更為詳細(xì)具體，能滿足具體實(shí)施的需要。以制造企業(yè)為例，短期計(jì)劃包括利潤(rùn)、銷(xiāo)售量、生產(chǎn)量、品種和質(zhì)量等多種目標(biāo)，此外還包括生產(chǎn)率提高的幅度、成本降低率等具體績(jī)效目標(biāo)。短期計(jì)劃可以是綜合性的也可以是單一目標(biāo)的。短期計(jì)劃由于對(duì)各種活動(dòng)有非常詳細(xì)的說(shuō)明和規(guī)定，因此在執(zhí)行中自由度較小，有效地執(zhí)行計(jì)劃是最重要的要求。此外，短期計(jì)劃所涉及的環(huán)境往往是連續(xù)性的，各因素較為確定或容易預(yù)測(cè)，因而也容易評(píng)估。

2)戰(zhàn)略和作業(yè)計(jì)劃

(1)戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者制定的，其作用是決定或變動(dòng)一個(gè)組織的基本目的或基本政策。戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)有：長(zhǎng)期性，一次計(jì)劃可以決定相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)大量資源的運(yùn)動(dòng)方向；彈性大，戰(zhàn)略計(jì)劃的涉及面廣，相關(guān)因素多且關(guān)系復(fù)雜而不明確，因而戰(zhàn)略計(jì)劃的彈性必須大。但彈性，戰(zhàn)略計(jì)劃一般僅使用一次。此外，戰(zhàn)略計(jì)劃還應(yīng)考慮許多無(wú)法定量的因素，必須借助于非確定性分析和推理判斷。戰(zhàn)略計(jì)劃的這些特點(diǎn)，決定了它對(duì)作業(yè)計(jì)劃的指導(dǎo)作用。

(2)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃通常是由中層管理部門(mén)提出，是針對(duì)各自部門(mén)自身的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段，它可以使戰(zhàn)略真正起到積極的作用。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃所涉及的時(shí)間和范圍都小于戰(zhàn)略計(jì)劃，但比它在細(xì)節(jié)上更詳細(xì)。其時(shí)間跨度一般不超過(guò)一年，它是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)過(guò)程中的階段性工作，所以有可能是互相交疊的。

(3)作業(yè)計(jì)劃。作業(yè)計(jì)劃是由基層管理者制定的，其時(shí)間、預(yù)算和工作程序的規(guī)定能滿足實(shí)際實(shí)施的需要。它要確定計(jì)劃期間內(nèi)的預(yù)算、利潤(rùn)、產(chǎn)量、銷(xiāo)售量、產(chǎn)量以及其他具體的目標(biāo)，確定工作流程，劃分合理的工作單位，派分任務(wù)和資源，確定權(quán)利和責(zé)任。作業(yè)計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃的最大不同之處在于，戰(zhàn)略計(jì)劃最重要的任務(wù)是確定目標(biāo)，而作業(yè)計(jì)劃則假定目標(biāo)已經(jīng)存在，只是提供目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法。

3)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃與一次性計(jì)劃

從計(jì)劃的形式上，可以把計(jì)劃區(qū)分為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃和一次性計(jì)劃。組織為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，管理者可以制定標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃，也可以制定一次性計(jì)劃。

標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃多適用于程序化決策，以政策、規(guī)則和程序的形式出現(xiàn)。政策是組織為達(dá)到目標(biāo)而制定的一種限定活動(dòng)范圍的計(jì)劃，是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面陳述或理解，它規(guī)定了組織成員行動(dòng)的方向和界限。規(guī)則是指在具體情景下，允許和不允許做什么的規(guī)定，是正式的行動(dòng)指南。程序是制定處理未來(lái)活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。程序按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行排列。程序是行動(dòng)指南而不是思想指南。因此，程序是詳細(xì)列出必須完成某類(lèi)活動(dòng)的切實(shí)方式，是標(biāo)準(zhǔn)化操作行動(dòng)的書(shū)面說(shuō)明。

一次性計(jì)劃多用于非程序化決策。項(xiàng)目和方案是典型的一次性計(jì)劃。項(xiàng)目是組織為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而制定的一系列計(jì)劃的組合；方案則是為完成項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作任務(wù)而制定的具體行動(dòng)計(jì)劃。

4)指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃

根據(jù)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行者的約束力，可以把計(jì)劃分為指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。

(1)指令性計(jì)劃。指令性計(jì)劃具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒(méi)有容易引起誤解的問(wèn)題。指令性計(jì)劃一經(jīng)下達(dá)，各級(jí)都必須嚴(yán)格執(zhí)行。其缺點(diǎn)是它要求的明確性和可預(yù)見(jiàn)性條件不一定都能具備，當(dāng)不確定性很高時(shí)，要求管理當(dāng)局保持靈活性以防意外變化。

(2)指導(dǎo)性計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定一些一般方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體目標(biāo)上或是特定的行動(dòng)方案上。例如，一個(gè)增加利潤(rùn)的指令性計(jì)劃，可能具體規(guī)定在未來(lái)六個(gè)月內(nèi)成本降低4%，銷(xiāo)售額要增加6%；而指導(dǎo)性計(jì)劃也許只提出在未來(lái)六個(gè)月內(nèi)使利潤(rùn)增加5%～10%。顯然，指導(dǎo)性計(jì)劃具有內(nèi)在靈活性。3.2.2計(jì)劃工作的程序和方法

1.計(jì)劃工作的一般程序

一項(xiàng)完整的計(jì)劃，一般需要八個(gè)步驟來(lái)完成——認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)、確立目標(biāo)、擬定計(jì)劃的前提條件、確定可供選擇的方案、評(píng)價(jià)可供選擇的方案、挑選方案、制定派生計(jì)劃和編制預(yù)算。其過(guò)程步驟見(jiàn)圖3-3。

圖3-3計(jì)劃工作的程序

(1)認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)。認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)要在編制實(shí)際計(jì)劃之前進(jìn)行，應(yīng)該說(shuō)，關(guān)注外界環(huán)境和組織內(nèi)部機(jī)會(huì)是編制計(jì)劃真正的起點(diǎn)。管理人員必須清楚未來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，并全面了解這些機(jī)會(huì)。制定計(jì)劃需要真實(shí)地對(duì)機(jī)會(huì)的各種情況進(jìn)行判斷。例如，潛在機(jī)會(huì)的有利與不利之處，希望解決什么問(wèn)題，為什么要解決這些問(wèn)題，以及需要達(dá)到怎樣的目標(biāo)。

(2)確立目標(biāo)。在認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，第二個(gè)步驟是要確定整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，然后確定每個(gè)職能部門(mén)的目標(biāo)，以及長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)。目標(biāo)規(guī)定預(yù)期結(jié)果，并說(shuō)明需要完成的各項(xiàng)工作。企業(yè)目標(biāo)指明主要目標(biāo)的方向，而這些主要計(jì)劃又根據(jù)反映企業(yè)目標(biāo)的方式，規(guī)定各個(gè)主要部門(mén)的目標(biāo)；這些主要部門(mén)的目標(biāo)又依次控制其下屬部門(mén)的目標(biāo)，依此類(lèi)推。在確立目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意三個(gè)問(wèn)題：選擇目標(biāo)內(nèi)容和順序，在特定的時(shí)間里特定目標(biāo)一定是優(yōu)于其他目標(biāo)的，這往往與管理者，特別是高層管理者的價(jià)值觀相關(guān)；選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時(shí)間，這是指要用多長(zhǎng)時(shí)間達(dá)成目標(biāo)，合理的目標(biāo)時(shí)間關(guān)系到計(jì)劃完成的效率；目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和價(jià)值，應(yīng)盡可能數(shù)量化，以便度量和控制。

(3)擬定計(jì)劃的前提條件。制定計(jì)劃的第三個(gè)邏輯步驟是確立制定計(jì)劃關(guān)鍵性的前提條件。這些前提條件是預(yù)測(cè)的、適用的基本政策和組織的現(xiàn)行計(jì)劃。這些前提條件是關(guān)于實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境假設(shè)條件。由于環(huán)境的復(fù)雜性，前提條件只對(duì)計(jì)劃的關(guān)鍵性問(wèn)題做出具有策略意義的假設(shè)，即提出最影響計(jì)劃貫徹實(shí)施的假設(shè)條件。全體管理人員對(duì)于計(jì)劃前提的一致認(rèn)同是至關(guān)重要的，這將影響到計(jì)劃工作的有效進(jìn)行。所以，使下級(jí)了解他們所做計(jì)劃的前提，是組織中自上而下各級(jí)管理人員的重要工作。

(4)確定可供選擇的方案。制定計(jì)劃的第四個(gè)程序是尋求和檢查可供選擇的行動(dòng)方針。計(jì)劃制定者通過(guò)創(chuàng)造性思維活動(dòng)，制定多個(gè)計(jì)劃行動(dòng)方案，以備決策者能夠選擇出滿意的方案。在管理的實(shí)踐中，管理者發(fā)掘方案的才能與正確選擇的才能一樣重要。要發(fā)掘多種可行方案，需要?jiǎng)?chuàng)新。而后才是使用各種方法減少方案的數(shù)目。

(5)評(píng)價(jià)可供選擇的方案。在發(fā)掘出各種可供選擇的方案之后，下一步就是根據(jù)目標(biāo)和前提，權(quán)衡輕重，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估。評(píng)價(jià)可供選擇的方案時(shí)要考慮以下三個(gè)問(wèn)題：要特別注意每個(gè)方案的制約因素或隱患；除了可量化的因素之外還應(yīng)注意其他不可量化的因素，如人際關(guān)系和企業(yè)或個(gè)人的聲譽(yù)等，要用整體效益的觀點(diǎn)來(lái)衡量方案。正是在制定計(jì)劃的這一步驟中，首先在管理領(lǐng)域中應(yīng)用了運(yùn)籌學(xué)、數(shù)學(xué)方法和計(jì)算機(jī)技術(shù)。

(6)挑選方案。這是計(jì)劃工作的關(guān)鍵。選擇方案通常是在經(jīng)驗(yàn)、實(shí)驗(yàn)和研究分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。經(jīng)驗(yàn)在選擇時(shí)起重要作用。但是，只憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行選擇常常會(huì)造成失誤。因?yàn)榭陀^環(huán)境的變化，目標(biāo)前提的變化，使行動(dòng)也要變化。對(duì)于依靠經(jīng)驗(yàn)和數(shù)學(xué)分析都不能做出決定的問(wèn)題，往往依靠實(shí)驗(yàn)和試點(diǎn)的方法。如新產(chǎn)品的投產(chǎn)都要經(jīng)過(guò)試制、試銷(xiāo)并加以改進(jìn)才能大批量生產(chǎn)。但是這種方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力，成本也很高，更重要的是實(shí)驗(yàn)條件必須盡可能和未來(lái)一致，否則會(huì)造成實(shí)驗(yàn)成功市場(chǎng)失敗的后果，這要求正確分析實(shí)驗(yàn)的前提以及實(shí)驗(yàn)與實(shí)際條件的差異。借助建立數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析和研究，也是挑選方案的常用方法。一般是將問(wèn)題分解成各個(gè)部分，找出影響目標(biāo)達(dá)成的重要參數(shù)和限制因素，分析并找出各參數(shù)與目標(biāo)之間的因果關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型。然后將各方案的可能值代入，選出最優(yōu)方案。任何模型的價(jià)值都取決于能否較好地代表整個(gè)系統(tǒng)，能否真實(shí)反映各變量之間的關(guān)系。所以，在挑選方案時(shí)，應(yīng)將多種方法綜合使用，并且不必總是遵循一個(gè)最佳方案，可以有兩個(gè)或更多的合適方案進(jìn)行調(diào)和。

(7)制定派生計(jì)劃。計(jì)劃方案選定之后，基本計(jì)劃必須有派生計(jì)劃支持。這一階段要考慮的問(wèn)題有：使各有關(guān)部門(mén)和人員了解企業(yè)的總體計(jì)劃；協(xié)調(diào)各引申計(jì)劃，保證方向一致并支持總計(jì)劃；協(xié)調(diào)各引申計(jì)劃的工作時(shí)間和順序。

(8)編制預(yù)算。計(jì)劃工作的最后一個(gè)程序是制定預(yù)算，使計(jì)劃數(shù)字化。企業(yè)的全面預(yù)算體現(xiàn)收入和支出的總額，以及所獲得的利潤(rùn)或盈余，還包括主要資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)算和現(xiàn)金支出及資本支出的預(yù)算。組織的每個(gè)重要部門(mén)也應(yīng)制定預(yù)算，協(xié)調(diào)資金使用，保證經(jīng)濟(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算是數(shù)字化的計(jì)劃，是企業(yè)各計(jì)劃的綜合反映，也是組織的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。它既是計(jì)劃職能的一部分，也是控制職能的一部分，企業(yè)各部門(mén)的各項(xiàng)活動(dòng)都直接或間接與預(yù)算相關(guān)。

2.計(jì)劃工作的方法

計(jì)劃的方法很多，計(jì)劃工作效率的高低和質(zhì)量的好壞很大程度上取決于采用的計(jì)劃方法。下面簡(jiǎn)要介紹三種常見(jiàn)的現(xiàn)代計(jì)劃方法。

1)網(wǎng)絡(luò)分析法

網(wǎng)絡(luò)分析法于20世紀(jì)50年代出現(xiàn)在國(guó)外，它包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法(CPM)、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)法(PERT)、組合網(wǎng)絡(luò)法(CNT)等。下面以計(jì)劃評(píng)審技術(shù)法(PERT)為例介紹網(wǎng)絡(luò)分析法的應(yīng)用。當(dāng)計(jì)劃中項(xiàng)目個(gè)數(shù)很多時(shí)，需要協(xié)調(diào)成百上千項(xiàng)活動(dòng)，并且活動(dòng)之間存在緊密的時(shí)間序列關(guān)系時(shí)，計(jì)劃評(píng)審技術(shù)法(ProgramEvaluationandReviewTechnology，PERT)就成了一種十分有效的計(jì)劃方法。PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類(lèi)似于流程圖的網(wǎng)絡(luò)圖，它標(biāo)出各項(xiàng)活動(dòng)先后次序和完成時(shí)間，從而使管理者借助PERT網(wǎng)絡(luò)圖找出完成計(jì)劃目標(biāo)活動(dòng)的關(guān)鍵路徑，以便比較各種不同行動(dòng)方案在進(jìn)度和成本方面的效果。使用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)法一般有以下幾個(gè)步驟：

(1)工作分解。工作的分解是指把一項(xiàng)工作分解為各個(gè)事件，并對(duì)各事件進(jìn)行事件描述。在將工作分解為事件時(shí)，對(duì)高層管理者而言，可以分得粗一些，對(duì)具體執(zhí)行部門(mén)而言可以分得細(xì)一點(diǎn)。

(2)確立順序。在這個(gè)步驟里，要求對(duì)工作進(jìn)行分析，研究確定各事件之間的相互關(guān)系，確定事件間的先后順序。

(3)進(jìn)行時(shí)間估計(jì)。這個(gè)步驟是對(duì)各個(gè)事件所需要花費(fèi)的時(shí)間進(jìn)行估計(jì)。在對(duì)各個(gè)事件的時(shí)間進(jìn)行估計(jì)的時(shí)候，要考慮到該項(xiàng)事件最早和最晚起止時(shí)間的不同。因此通常有樂(lè)觀時(shí)間估計(jì)、正常時(shí)間估計(jì)和悲觀時(shí)間估計(jì)之分。所謂樂(lè)觀時(shí)間估計(jì)，就是估計(jì)出這個(gè)事件完成所需要的最短時(shí)間。正常時(shí)間估計(jì)是完成這個(gè)事件通常所需要的時(shí)間。悲觀時(shí)間估計(jì)則是估計(jì)出完成這個(gè)事件所需要的最多時(shí)間。在估計(jì)時(shí)間的時(shí)候，要給每一個(gè)事件預(yù)留一點(diǎn)彈性空間。在這個(gè)步驟完成之后，可以編制出有關(guān)這項(xiàng)工作的事件描述的清單。

(4)繪制PERT圖。在工作分析分解后，根據(jù)事件描述清單，可以繪制PERT圖。一般地，網(wǎng)絡(luò)圖用“→”代表活動(dòng)，“○”代表事件，連接成整個(gè)工作項(xiàng)目。然后在箭頭上方標(biāo)示出這項(xiàng)活動(dòng)的工作內(nèi)容，在箭頭下方標(biāo)示出所花費(fèi)的時(shí)間，按順序連接事件形成完整的PERT圖。

(5)找出關(guān)鍵路徑。畫(huà)出網(wǎng)絡(luò)圖之后，活動(dòng)路線就產(chǎn)生了。而花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)路線就是完成這項(xiàng)工作的關(guān)鍵路徑，因?yàn)樗軟Q定整個(gè)工作的工期。對(duì)關(guān)鍵路徑的管理能起到事半功倍的效果。

(6)編制初步方案。根據(jù)關(guān)鍵路徑，編制初步工作計(jì)劃，包括任務(wù)目標(biāo)、時(shí)間、事件、執(zhí)行人、所需資源和合作計(jì)劃。估計(jì)出方案的成本。

(7)優(yōu)化方案、協(xié)調(diào)資源。在初步方案的基礎(chǔ)上，各相關(guān)部門(mén)、人員進(jìn)行協(xié)商討論，以獲得最優(yōu)方案。最后根據(jù)方案協(xié)調(diào)落實(shí)所需人力、物力，確保工作順利完成。下面以機(jī)床大修為例，簡(jiǎn)介PERT工作方法的應(yīng)用。

機(jī)床大修一般可以分解成如下事件：拆卸、清洗、電器檢修和安裝、檢查、零件修理、零件加工、床身與工作臺(tái)聯(lián)合、部件組裝、變速箱組裝以及裝配、試車(chē)。根據(jù)這些事件的內(nèi)容，確立工作順序，得出事件描述清單(表3-4)。

之后，繪制PERT圖(見(jiàn)圖3-4)，并進(jìn)行時(shí)間估計(jì)，找出關(guān)鍵路徑。

表3-4機(jī)床大修事件清單

圖3-4機(jī)床大修的PERT圖根據(jù)PERT圖，我們可以得出，機(jī)床大修工作的關(guān)鍵路徑是A—B—D—E—G—H—J，工作總共要花11天。接下來(lái)，就是根據(jù)工作具體內(nèi)容制定計(jì)劃，進(jìn)行資源配置。最后對(duì)初步計(jì)劃進(jìn)行優(yōu)化，獲得最佳方案。

這種方法最重要的環(huán)節(jié)是標(biāo)示出項(xiàng)目關(guān)鍵路徑，其最大的好處是明確項(xiàng)目活動(dòng)的重點(diǎn)，便于優(yōu)化對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的資源分配，也使管理者能將注意力集中于關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵活動(dòng)。采用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)法，其最終結(jié)果的質(zhì)量很大程度上取決于事先對(duì)活動(dòng)的預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)能大大提高效率。例如，1958年美國(guó)海軍武器計(jì)劃處由于應(yīng)用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)法將地極星潛艇項(xiàng)目由原來(lái)的10年提前到8年就完成了，因此美國(guó)國(guó)防部與國(guó)家航空與航天局規(guī)定凡承擔(dān)軍用項(xiàng)目必須用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)法制定計(jì)劃。

2)滾動(dòng)計(jì)劃法

滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修改未來(lái)計(jì)劃的方法。管理者在制定計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃活動(dòng)越遠(yuǎn)，前提條件越難確定。為提高計(jì)劃的有效性，可以采用滾動(dòng)計(jì)劃法。在滾動(dòng)計(jì)劃中，采用遠(yuǎn)粗近細(xì)的方法，即把近期的詳細(xì)計(jì)劃和遠(yuǎn)期的粗略計(jì)劃合在一起，在近期計(jì)劃完成后，再根據(jù)執(zhí)行結(jié)果和環(huán)境變化逐步細(xì)化和修正遠(yuǎn)期計(jì)劃。具體方法如圖3-5所示。

圖3-5滾動(dòng)計(jì)劃法可以看出，近期詳細(xì)計(jì)劃執(zhí)行完畢后，根據(jù)執(zhí)行情況和內(nèi)外部因素變化的情況對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修正細(xì)化，此后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)，每次修正都向前滾動(dòng)一個(gè)時(shí)段，這就是滾動(dòng)計(jì)劃法。

這種方法的缺陷在于加大了計(jì)劃的工作量，但其優(yōu)勢(shì)也是明顯的。這種計(jì)劃方法推遲了對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃的決策，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，提高了計(jì)劃工作的質(zhì)量；同時(shí)，這種計(jì)劃方法使長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃能夠互相銜接，即保證了長(zhǎng)期計(jì)劃的指導(dǎo)作用，使各期計(jì)劃能夠基本保持一致；也保證了計(jì)劃具有基本彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織的應(yīng)變能力。

3)線性規(guī)劃法

線性規(guī)劃是運(yùn)籌學(xué)中比較成熟的一個(gè)分支，且應(yīng)用廣泛。它是有限資源最佳配置的有效決策方法，通常可以解決企業(yè)面臨的兩大決策問(wèn)題：一是在有限的資源條件下，如何通過(guò)有效配置使企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到最大；二是在產(chǎn)品以及服務(wù)確定的條件下，如何使得資源耗費(fèi)達(dá)到最少。

圖解法是一種簡(jiǎn)單、直觀的線性規(guī)劃求解法，下面我們通過(guò)實(shí)例來(lái)介紹。

例如：某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，耗用原料為A、B，單位利潤(rùn)值及庫(kù)存原料如表3-5所示，試確定甲乙兩種產(chǎn)品各生產(chǎn)多少件，才能使該廠獲得最大利潤(rùn)。

表3-5甲、乙兩種產(chǎn)品耗用原料、單位利潤(rùn)值及庫(kù)存原料情況解：設(shè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品x1件，乙產(chǎn)品x2件，容易建立線性規(guī)劃的數(shù)學(xué)模型：

maxZ＝6x1＋8x2

滿足以下約束條件：

(x1≥0，x2≥0)

以下用圖解法求解：

由約束條件構(gòu)成的可行域是陰影部分OABC(見(jiàn)圖3-6)，該區(qū)域中每一點(diǎn)都滿足約束條件，都是可行解，現(xiàn)在的關(guān)鍵是在可行域內(nèi)尋找最優(yōu)解。

圖3-6對(duì)于目標(biāo)函數(shù)maxZ＝6x1＋8x2進(jìn)行分析，求maxZ，即求這樣一條直線x2＝b－x1，使它在x2軸上的截距最大，同時(shí)x1，x2必須滿足約束條件。令b＝0，得到直線x2＝－x1，然后作平行于該直線的等直線，從中選定一條離原點(diǎn)最遠(yuǎn)，同時(shí)又沒(méi)有離開(kāi)可行域的直線。由圖3-6可以看出，通過(guò)B點(diǎn)的直線在x2軸上的截距最大。該點(diǎn)坐標(biāo)可解如下方程組得到：

解得x1＝8，x2＝2，最優(yōu)值maxZ＝64，即生產(chǎn)甲產(chǎn)品8件，乙產(chǎn)品6件時(shí)可獲得最大利潤(rùn)64元。

利用線形規(guī)劃法可以求解具有許多約束條件和未知變量的優(yōu)化問(wèn)題。但建立線性規(guī)劃的數(shù)學(xué)模型必須具備幾個(gè)基本條件：

變量之間及變量與目標(biāo)之間的函數(shù)關(guān)系是線性規(guī)劃關(guān)系。

問(wèn)題的目標(biāo)可以用數(shù)字來(lái)表達(dá)。

問(wèn)題中應(yīng)存在著能夠達(dá)到目標(biāo)的多種方案。

目標(biāo)是在一定約束條件下實(shí)現(xiàn)的，并且這些條件能用不等式加以描述。

由于具備上述條件的情況具有普遍性，所以線性規(guī)劃的方法也具有廣泛的運(yùn)用。從解決技術(shù)問(wèn)題的最優(yōu)化，到工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)和交通運(yùn)輸業(yè)，從小到一個(gè)小組的日常計(jì)劃安排，大至整個(gè)部門(mén)，乃至國(guó)民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的最優(yōu)方案的提出，它都能發(fā)揮作用。

3.計(jì)劃工作的原則和權(quán)變管理

1)計(jì)劃工作的原則

作為各項(xiàng)管理職能的基礎(chǔ)，計(jì)劃工作必須遵循以下五個(gè)原則：

(1)前瞻性原則。計(jì)劃都是對(duì)未來(lái)一定時(shí)期組織活動(dòng)的規(guī)劃，所以必須有一定的前瞻性。在制定計(jì)劃時(shí)，必須充分估計(jì)環(huán)境的變化，以確定組織應(yīng)對(duì)的措施。對(duì)組織自身的發(fā)展趨勢(shì)也必須有預(yù)先估計(jì)，比如確定產(chǎn)品的生命周期以計(jì)劃生產(chǎn)規(guī)模。再如在人力資源管理計(jì)劃中，要充分考慮企業(yè)未來(lái)幾年的規(guī)劃，企業(yè)若是擴(kuò)大規(guī)模則要選擇外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)。

(2)明確性原則。明確性是指計(jì)劃的制定要具備可考量的指標(biāo)。如果對(duì)是否達(dá)成所要求的目標(biāo)，計(jì)劃的說(shuō)明很含糊的話，就不能起到計(jì)劃的作用。同時(shí)，計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)，沒(méi)有明確的目標(biāo)，控制就不可能實(shí)現(xiàn)。明確的計(jì)劃目標(biāo)方便管理者及時(shí)糾正偏差，也對(duì)事后的考核、激勵(lì)起重要作用。

(3)靈活性原則。計(jì)劃的制定必須包括一定的彈性。這是因?yàn)槲磥?lái)環(huán)境的變化是不可控的。雖然對(duì)變化可以預(yù)測(cè)，可是由于環(huán)境的復(fù)雜性和偶然性因素的存在，以及預(yù)測(cè)技術(shù)的限制，計(jì)劃不可能包括所有未來(lái)的可能性。所以，在突發(fā)狀況產(chǎn)生時(shí)，有彈性的計(jì)劃就可以避免不必要的損失。同時(shí)，過(guò)于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃容易流于形式，也可能遏止員工的創(chuàng)造性和積極性。

(4)協(xié)調(diào)性原則。協(xié)調(diào)性原則是指計(jì)劃的制定要建立在各方的協(xié)調(diào)之上，只有這樣，才能使制定的計(jì)劃確實(shí)建立在組織實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上；同時(shí)，這樣制定出來(lái)的計(jì)劃才有可能得到各方的積極支持。此外，計(jì)劃中還應(yīng)包括可協(xié)調(diào)的因素，因?yàn)閷?shí)際情況是在發(fā)展變化的，所以計(jì)劃的實(shí)施也需要各方的充分協(xié)調(diào)。

(5)參與性原則。計(jì)劃的參與性原則的含義是，計(jì)劃的制定要求全體組織成員的積極參與。這種參與不僅能夠保證計(jì)劃內(nèi)容切實(shí)可行，還能使計(jì)劃得到有效的實(shí)施。因?yàn)閱T工參與計(jì)劃的制定是一種很好的激勵(lì)手段，能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。

2)計(jì)劃工作的權(quán)變?cè)?/p>

計(jì)劃的制定與實(shí)施必須結(jié)合實(shí)際情況，因?yàn)榄h(huán)境與機(jī)會(huì)是瞬息萬(wàn)變的，所以要求在制定計(jì)劃的時(shí)候充分考慮權(quán)變的因素。

(1)組織的層次。組織中的管理層次與所從事計(jì)劃工作的類(lèi)型是一一對(duì)應(yīng)的。通常，基層管理者的計(jì)劃活動(dòng)主要是制定作業(yè)計(jì)劃。隨著管理者在組織中的等級(jí)上升，他的計(jì)劃角色就越來(lái)越具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。對(duì)于大型組織的最高管理者，其計(jì)劃任務(wù)基本上是戰(zhàn)略性的；而小企業(yè)的所有者兼管理者，其計(jì)劃角色在這兩個(gè)方面兼而有之。

(2)組織的生命周期。組織也有其生命周期，且可以分為4個(gè)階段：形成期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。在各個(gè)階段上，計(jì)劃的性質(zhì)是不同的，計(jì)劃的長(zhǎng)度和時(shí)間的明確性要在不同階段作相應(yīng)的調(diào)整。處于形成期的組織最需要指導(dǎo)性計(jì)劃，這是因?yàn)檎麄€(gè)組織的發(fā)展處于發(fā)展的探索階段，一切都很不穩(wěn)定，包括目標(biāo)、資源和目標(biāo)市場(chǎng)等，所以只有提出重點(diǎn)而不規(guī)定行動(dòng)路線的指導(dǎo)性計(jì)劃最為適用；組織處于成長(zhǎng)期時(shí)，發(fā)展最穩(wěn)定，可預(yù)見(jiàn)性最大，這時(shí)具體計(jì)劃最適用，它的指導(dǎo)性比較明確，計(jì)劃期的時(shí)間跨度可以相對(duì)較長(zhǎng)；當(dāng)組織進(jìn)入衰退期，計(jì)劃模式也隨之逆向變化，需要重新考慮目標(biāo)，所以計(jì)劃又轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，資源也要重新配置，并在其他方面做出相應(yīng)調(diào)整。

(3)環(huán)境的不確定性。環(huán)境的不確定性越大，則計(jì)劃更應(yīng)該是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期也應(yīng)該更短。如果環(huán)境要素諸如政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等發(fā)生重大變化，則越是精確的計(jì)劃越會(huì)成為組織改變的阻礙，而且為適應(yīng)計(jì)劃而不斷改變計(jì)劃會(huì)降低效率和增加成本。一般而言，組織所處的環(huán)境越穩(wěn)定，越適合長(zhǎng)期計(jì)劃；環(huán)境越屬于動(dòng)態(tài)情況，計(jì)劃則越應(yīng)集中于短期。

(4)未來(lái)承諾的時(shí)間長(zhǎng)度。這也與計(jì)劃的時(shí)間有關(guān)。當(dāng)前計(jì)劃對(duì)未來(lái)承諾的影響越大，其計(jì)劃期也應(yīng)越長(zhǎng)。所謂未來(lái)承諾原則，是指計(jì)劃期限應(yīng)延長(zhǎng)到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的承諾。計(jì)劃期過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短都是低效率的。管理者不是計(jì)劃未來(lái)的決策，而是計(jì)劃當(dāng)前決策對(duì)未來(lái)的影響——今天的決策是對(duì)未來(lái)行動(dòng)和支出的承諾，所以要把對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的設(shè)想結(jié)合到當(dāng)前的決策中。

目標(biāo)是計(jì)劃的一種形式，目標(biāo)的設(shè)定就是組織或個(gè)人對(duì)未來(lái)所希望狀態(tài)的要求。它指明了組織或個(gè)人的發(fā)展方向，并激勵(lì)組織和個(gè)人采取有利于達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)。此外，目標(biāo)也是組織的基本特征，組織為目標(biāo)而存在，目標(biāo)在組織管理中起到激勵(lì)、凝聚和控制的作用。3.3目標(biāo)與目標(biāo)管理3.3.1目標(biāo)的性質(zhì)與特點(diǎn)

目標(biāo)(Object)是指導(dǎo)組織和個(gè)人活動(dòng)的最終目的。而組織目標(biāo)可以指組織欲達(dá)成的未來(lái)的一種狀態(tài)，這種狀態(tài)可以用一系列指標(biāo)來(lái)刻畫(huà)。一旦目標(biāo)確立，它就成為組織行為的一個(gè)重要激勵(lì)手段和奮斗方向。

組織目標(biāo)是一個(gè)有層次的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)，目標(biāo)必須與組織發(fā)展所處的不同階段相結(jié)合。因此，目標(biāo)具有層次性、多樣性、網(wǎng)絡(luò)性以及時(shí)間性。

1)目標(biāo)的層次性

目標(biāo)的層次性與組織的層次性有關(guān)。組織一般可以劃分為四個(gè)大的層次：高層、中層、基層和基層工作層。這是組織縱向分工的結(jié)果，也是提高管理效率的結(jié)果。組織有了層次，組織成員有各自的崗位，組織成員的分工合作就能?chē)@組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行。但通常組織目標(biāo)，尤其是總目標(biāo)，對(duì)于單個(gè)成員來(lái)說(shuō)往往過(guò)于抽象。這就需要將組織目標(biāo)逐步分解成一個(gè)與組織層次、組織分工相適應(yīng)的層次體系，讓組織的每一個(gè)層次、每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)成員都有相應(yīng)的具體目標(biāo)，成為他們的行為方向和激勵(lì)手段，這些目標(biāo)又是組織目標(biāo)具體化層次的展開(kāi)。在組織目標(biāo)中，最高最抽象的是組織總目標(biāo)，它是組織的共同愿景、總?cè)蝿?wù)的具體化。將組織總目標(biāo)具體化，如銷(xiāo)售目標(biāo)、人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)和財(cái)務(wù)狀況目標(biāo)等，這對(duì)應(yīng)的是高層管理者的任務(wù)。這些具體目標(biāo)再分解就是分組織的目標(biāo)如分公司、子公司的目標(biāo)，這些目標(biāo)繼續(xù)具體化則是下屬部門(mén)和單位的目標(biāo)，最終目標(biāo)被具體化為每個(gè)成員的目標(biāo)。這樣就形成了一個(gè)完整的目標(biāo)層次體系，如圖3-7所示。

圖3-7目標(biāo)層次體系與組織層次體系

2)目標(biāo)的多樣性

組織的目標(biāo)總的來(lái)說(shuō)只有一個(gè)。所謂目標(biāo)的多樣性，是指總目標(biāo)有多側(cè)面的反映，或可以用不同指標(biāo)全面反映。例如一家大學(xué)的總目標(biāo)是建成國(guó)際一流的大學(xué)，這個(gè)總目標(biāo)的多樣性可以從這些側(cè)面反映：招收高質(zhì)量的學(xué)生，聘請(qǐng)國(guó)際一流的教授，出世界一流的科技成果，學(xué)生質(zhì)量舉世公認(rèn)，教學(xué)研究條件一流，學(xué)術(shù)氛圍、學(xué)術(shù)環(huán)境良好，服務(wù)系統(tǒng)高效，學(xué)校教授薪金福利一流，運(yùn)作經(jīng)費(fèi)充足等。目標(biāo)的多樣性還體現(xiàn)在真實(shí)目標(biāo)與宣稱(chēng)目標(biāo)的差異上。宣稱(chēng)目標(biāo)是一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述，是要使信息接收者知道組織打算做什么，可以從組織章程、年度報(bào)告、公共關(guān)系通告或者組織管理者的公開(kāi)聲明中體現(xiàn)出來(lái)。真實(shí)目標(biāo)則可以通過(guò)觀察組織成員行動(dòng)得出結(jié)論，行動(dòng)表現(xiàn)了一個(gè)組織優(yōu)先考慮的事情?？墒?，這二者會(huì)發(fā)生矛盾或偏差。這是因?yàn)樾Q(chēng)目標(biāo)通常受社會(huì)輿論影響，并且對(duì)不同的信息接收者可能表述得就不一樣，如對(duì)股東、消費(fèi)者、雇員和公眾的目標(biāo)陳述都會(huì)不同。當(dāng)然，其中更深一層的原因，是組織成員(包括高層管理人員)對(duì)目標(biāo)的理解不深入，對(duì)其重要性了解不夠。與目標(biāo)的多樣性相關(guān)的另一個(gè)概念是模糊目標(biāo)。一般而言，目標(biāo)當(dāng)然越明確越好，但當(dāng)不能沒(méi)有目標(biāo)，卻又提不出明確目標(biāo)時(shí)，就可以使用模糊目標(biāo)。所謂模糊目標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)的一些具體內(nèi)容預(yù)留一定的彈性空間。比如說(shuō)，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間限制，就可以留有余地，“三到五年”就是一個(gè)具有彈性的模糊時(shí)間目標(biāo)；同樣的，“利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)8%～12%的增長(zhǎng)”就比“10%”的目標(biāo)模糊，比它更模糊的是“實(shí)現(xiàn)明顯增長(zhǎng)”。這樣的模糊目標(biāo)，是一種滿意標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值判斷。

3)目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)性

一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過(guò)各種活動(dòng)的相互聯(lián)系、相互促進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所以目標(biāo)和具體計(jì)劃通常構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，因而它們的關(guān)系也不是簡(jiǎn)單線性的，即目標(biāo)之間左右關(guān)聯(lián)、上下聯(lián)通、彼此呼應(yīng)，融會(huì)成一個(gè)整體。正因?yàn)槿绱耍ＷC各個(gè)目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)、相互支援和互相連接。

4)目標(biāo)的時(shí)間性

按時(shí)間的長(zhǎng)度可以將目標(biāo)分為短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。這二者的區(qū)別是相對(duì)的。短期目標(biāo)是長(zhǎng)期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長(zhǎng)期計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)都是由近及遠(yuǎn)的；另一方面，短期目標(biāo)必須體現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，必須是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)服務(wù)的。為使長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃形成一個(gè)有機(jī)整體，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)就必須是有機(jī)整體。因此應(yīng)該根據(jù)各個(gè)目標(biāo)編制計(jì)劃，并將這些計(jì)劃匯集成總計(jì)劃，以檢查它們是否符合邏輯，是否協(xié)調(diào)一致，以及是否切實(shí)可行。3.3.2目標(biāo)管理

目標(biāo)管理(ManagementByObjectives,MBO)在20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以科學(xué)管理原理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一整套管理制度。通過(guò)這種制度，組織成員可以親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”；同時(shí)，對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，組織可以起到很大的激勵(lì)作用。這種制度在美國(guó)應(yīng)用非常廣泛，并且特別適用于對(duì)主管人員的管理，因而有“管理中的管理”之稱(chēng)。

1954年，美國(guó)管理大師德魯克(PeterF.Drucker)在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出“目標(biāo)管理和自我控制”，其后他又在這一基礎(chǔ)上發(fā)展了這個(gè)主張。他認(rèn)為企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為目標(biāo)，并以此進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)，而缺少目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致混亂。他的主張?jiān)诠芾斫缫鸷艽蠓错?，?duì)形成和發(fā)展目標(biāo)管理起了巨大的推動(dòng)作用。

1.目標(biāo)管理的含義與特點(diǎn)

目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員與下級(jí)員工共同參與目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種管理制度和方法。目標(biāo)管理的中心思想就是讓組織目標(biāo)具體化展開(kāi)為組織每個(gè)層次、部門(mén)和成員行為的方向和激勵(lì)，同時(shí)也是工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織能夠有效地運(yùn)作。彼得·F·德魯克強(qiáng)調(diào)凡是其業(yè)績(jī)影響組織健康成長(zhǎng)的所有方面，都必須建立目標(biāo)。

目標(biāo)管理的人性論基礎(chǔ)是Y理論，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。在具體方法上則是泰羅科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。目標(biāo)管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

(1)重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理方法，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理方式。它使組織成員發(fā)現(xiàn)工作的價(jià)值，享受工作帶來(lái)的成就感，同時(shí)組織目標(biāo)也能達(dá)成。此時(shí)，上下級(jí)關(guān)系是平等、尊重、支持和信賴(lài)，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的。

(2)目標(biāo)一體化。目標(biāo)管理將組織任務(wù)轉(zhuǎn)化為由目標(biāo)鎖鏈和體系組成的目標(biāo)整體。組織目標(biāo)在分層次具體化后，各分目標(biāo)形成目標(biāo)鎖鏈，在組織層次的基礎(chǔ)上形成有層次的整體。各分目標(biāo)之間要相互配合、方向一致。每個(gè)成員的分目標(biāo)就是組織目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是他對(duì)組織的貢獻(xiàn)。只有每個(gè)分目標(biāo)都很好地被完成，組織目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。

(3)放權(quán)管理的一種。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”，是以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制，以自我控制的管理代替壓制性管理，從而調(diào)動(dòng)成員的積極性。所以推行目標(biāo)管理實(shí)際上是一種放權(quán)，在保證有效控制的前提