《管理學(xué)-原理、方法與技能》課件第八章

第8章領(lǐng)導(dǎo)者的管理技能閱讀資料卡洛斯·戈恩的有效領(lǐng)導(dǎo)8.1時(shí)間管理8.2沖突管理8.3工作壓力管理8.4授權(quán)管理8.5會(huì)議管理思考題案例飛機(jī)先生，拿什么修理福特？——福特新任CEO艾倫·穆勒里

閱讀資料

卡洛斯·戈恩已經(jīng)被譽(yù)為汽車(chē)業(yè)的救星。在使瀕臨倒閉的尼桑汽車(chē)重振雄風(fēng)后，他回到了法國(guó)，經(jīng)過(guò)一年的整頓，他使雷諾公司的業(yè)績(jī)也有了質(zhì)的飛躍。這位現(xiàn)年52歲的CEO，堅(jiān)持認(rèn)為：“我有兩個(gè)工作：家中的父親和公司的負(fù)責(zé)人……”他的同事們都說(shuō)：“經(jīng)理們都知道他的脾氣，在周末休息日的時(shí)候，他不會(huì)接電話，也不會(huì)收郵件，除非事情非常緊急。所以，每當(dāng)周日晚上，只有在他的孩子們上床睡覺(jué)以后，他們才會(huì)給他打電話匯報(bào)工作?！笨逅埂じ甓鞯挠行ьI(lǐng)導(dǎo)在尼桑，經(jīng)過(guò)一系列大刀闊斧、幾乎不近人情的改革之后，尼桑從身陷絕境蛻變?yōu)榻裉熳畛晒Α②A利最多的組裝和生產(chǎn)廠家，也為卡洛斯贏得了一大堆的綽號(hào)：“武士”、“成本殺手”、“冷血破壞者”、“巡回藝術(shù)家”……在這些綽號(hào)中，他最喜歡“7-11先生”，因?yàn)椤斑@是東京一家著名的連鎖超市的名字，早上7點(diǎn)開(kāi)門(mén)，晚上23點(diǎn)關(guān)門(mén)，這很符合我在日本那一段特殊的職業(yè)生活，我總是很早就到達(dá)，幾乎和打掃衛(wèi)生的女工一起到，而那些日本經(jīng)理通常都來(lái)得比較晚，我一般也是最后一個(gè)離開(kāi)公司的人。我的門(mén)總是向所有的人敞開(kāi)，任何有好意見(jiàn)的人都可以來(lái)找我?！彼f(shuō)?？逅股朴趦A聽(tīng)，他認(rèn)為：“傾聽(tīng)是一種最基本的能力，如果我們不具備這種能力，我們就無(wú)法發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更無(wú)從做出正確的判斷和決定。在我選擇經(jīng)理的時(shí)候，我的第一個(gè)要求就是要求他會(huì)傾聽(tīng)?！崩字Z公司的公關(guān)部經(jīng)理克萊爾·馬丁說(shuō)：“在宣布今年的計(jì)劃之前，他從2004年5月到2005年的2月，一共走訪了11個(gè)國(guó)家，每到一個(gè)國(guó)家?guī)缀醵家獣?huì)見(jiàn)二三百名經(jīng)銷(xiāo)商、地區(qū)經(jīng)理、員工等，可是卻沒(méi)有做過(guò)一頁(yè)會(huì)議記錄?！睉{借傾聽(tīng)和記憶這兩大秘密法寶，卡洛斯·戈恩每次都是從基層入手，經(jīng)過(guò)細(xì)致的調(diào)查之后，才提出方案。在尼桑的“復(fù)興計(jì)劃”和2005年9月在雷諾的“2009協(xié)議”，都是這樣產(chǎn)生的。2005年，他到雷諾后燒的第一把火就是裁掉21000個(gè)職位，事先沒(méi)有通知，由人事經(jīng)理突然宣布裁員名單。他說(shuō)：“雷諾的情況和尼桑不一樣，我不會(huì)照搬兩種模式的。雷諾的當(dāng)務(wù)之急在于：1.要加強(qiáng)樹(shù)立品牌形象；2.縮減龐大的體系；3.改變國(guó)際管理過(guò)于各自獨(dú)立的現(xiàn)狀，加強(qiáng)全球的統(tǒng)一管理。”卡洛斯不僅涉足于汽車(chē)界，他還是美鋁公司、IBM公司和索尼公司的董事會(huì)成員?！八麄冞x擇我做兩個(gè)公司的領(lǐng)頭人和幾個(gè)公司的董事會(huì)成員，是因?yàn)樗麄冃湃挝?，才?qǐng)我去出任的。而且我并不覺(jué)得很累，一想到要面對(duì)那么多不同的挑戰(zhàn)，我就覺(jué)得自己斗志昂揚(yáng)。”

2006年，他的目標(biāo)是使雷諾的增長(zhǎng)翻番，從去年的3.2%到今年的6%?？墒请S著原油價(jià)格的上漲，人們不再傾心于高排量的汽車(chē)，這給雷諾帶來(lái)了巨大的壓力。對(duì)此，卡洛斯的回答是：“不用擔(dān)心，這不會(huì)改變市場(chǎng)的全局和消費(fèi)環(huán)境的。我們?cè)谥贫ā?009協(xié)議》的時(shí)候并沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到歐元貶值和汽油價(jià)格上漲這兩個(gè)因素，但我們一定會(huì)做一些相應(yīng)的調(diào)整，使之適應(yīng)現(xiàn)在的狀況?！?/p>

(資料來(lái)源：許霏，“大耳朵先生——

卡洛斯·戈恩”，《看天下》第12期，2006年6月)

卡洛斯·戈恩在尼桑和雷諾的成功領(lǐng)導(dǎo)，得益于他有效的時(shí)間管理，掌握傾聽(tīng)員工的技巧，能夠在各類(lèi)工作中找到平衡點(diǎn)，以及對(duì)壓力的正確理解和對(duì)待。

管理者不僅要明確自己的管理權(quán)力和職責(zé)，更重要的是能夠在具體的實(shí)際工作中發(fā)揮出管理才能。因此，管理者必須要掌握一些管理技能，以提高管理工作的績(jī)效。

管理大師德魯克在《有效的管理者》一書(shū)中講到，時(shí)間是一種最稀有的資源，他指出：“只有時(shí)間，我們租不到，借不到，也買(mǎi)不到，也不能以其他方法取得更多的時(shí)間?！彼€指出：“時(shí)間的供給，絲毫沒(méi)有彈性。不管時(shí)間的需要多大，供給絕不可能增加。時(shí)間的供需，沒(méi)有價(jià)格可供調(diào)節(jié)；也無(wú)法繪制邊際效用曲線……根本無(wú)法貯存?！瓡r(shí)間也完全沒(méi)有替代品?！行У墓芾碚咦铒@著的特點(diǎn)，就是在于他們能夠珍惜時(shí)間。”8.1時(shí)間管理在信息化時(shí)代，時(shí)效觀念對(duì)于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者，具有更為重要的意義，這是因?yàn)椋旱谝?，領(lǐng)導(dǎo)者不僅運(yùn)用著自己的時(shí)間，而且直接或間接地影響著更多人的時(shí)間。第二，領(lǐng)導(dǎo)者在時(shí)間的安排和運(yùn)用上，往往有著多方面的意義和廣泛的影響。如一項(xiàng)決策的確定、一個(gè)會(huì)議的召開(kāi)、一項(xiàng)活動(dòng)的安排是否得當(dāng)和及時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的反響。第三，領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率往往決定著本部門(mén)的全局效率。第四，領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間不僅受自己支配，而且受多種因素的支配，因而駕馭時(shí)間就顯得更為困難，需要在這方面做更大的努力。8.1.1時(shí)間管理的內(nèi)涵

時(shí)間作為現(xiàn)代管理的要素之一，具有四項(xiàng)特性：供給毫無(wú)彈性、無(wú)法蓄積、無(wú)法替代和無(wú)法失而復(fù)得。它從供給角度來(lái)看是一個(gè)常量，但從使用角度來(lái)看卻又是個(gè)變量，時(shí)間的實(shí)際效益會(huì)因人而異。時(shí)間管理就是指在同樣的時(shí)間消耗情況下，為提高時(shí)間的利用率和有效性而進(jìn)行的一系列的控制工作。8.1.2時(shí)間管理的一般原則

1．遵循最佳匹配原則

這種原則要求領(lǐng)導(dǎo)者利用自己的最佳時(shí)區(qū)、最佳精力去做最重要的事情。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須要熟知自己的生物鐘。這其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)者的自律性原則，只有自覺(jué)地進(jìn)行自我管理，才能有效地進(jìn)行時(shí)間管理。

2．計(jì)劃性原則

從管理的角度來(lái)說(shuō)，確實(shí)可行的計(jì)劃是成功的一半。但是經(jīng)常有一些領(lǐng)導(dǎo)者抱著僥幸的心理，對(duì)工作的計(jì)劃安排持消極甚至是反對(duì)的態(tài)度。其實(shí)，計(jì)劃時(shí)間是一種“投資”，它的回報(bào)是節(jié)約時(shí)間，提高效率。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有認(rèn)真地做計(jì)劃，那么他實(shí)際上也正計(jì)劃著失敗。領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間不要100%的計(jì)劃。一般情況下只規(guī)劃60%，其余40%用于應(yīng)急。如圖8-1所示，數(shù)值可以視情況不同有所調(diào)整。

此外，對(duì)于制定和實(shí)施時(shí)間管理計(jì)劃來(lái)說(shuō)，持之以恒地堅(jiān)持是十分重要的，久而久之，就會(huì)內(nèi)化為個(gè)人的工作習(xí)慣，千萬(wàn)不要半途而廢。

圖8-1領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間規(guī)劃

3．集中性原則

德魯克指出：“以管理者的任務(wù)來(lái)說(shuō)，即使是只想獲得最低程度的有效性，也必須在每一項(xiàng)任務(wù)上至少要耗用相當(dāng)?shù)摹鷷r(shí)間’，假如他對(duì)某事一次花費(fèi)的時(shí)間比這樣的‘最低整批時(shí)間’要少，那么，所花的時(shí)間必是浪費(fèi)，并不能完成什么，再做就得重新開(kāi)始?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者要想提高效率，就必須認(rèn)真地一次性進(jìn)行某項(xiàng)工作，斷斷續(xù)續(xù)不僅會(huì)思路凌亂，也會(huì)從整體上浪費(fèi)寶貴的工作時(shí)間。

4．協(xié)作性原則

所謂協(xié)作性原則就是指在工作中要建立協(xié)作關(guān)系，把自己可做可不做的事情授權(quán)給別人去做，借助于同事或下屬的力量來(lái)達(dá)到目標(biāo)，自己只做自己必須要做的事情。要貫徹這一原則，就要實(shí)行合理的分權(quán)和授權(quán)。

5．效率性原則

效率意識(shí)是對(duì)傳統(tǒng)時(shí)間觀念的挑戰(zhàn)，因?yàn)楦咝实墓ぷ魇乾F(xiàn)代社會(huì)的標(biāo)志。所以，新世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者要成為能指揮時(shí)間的“藝術(shù)大師”，而不是變成“時(shí)間的奴隸”。8.1.3時(shí)間管理的方法

1．ABC控制法

ABC控制法又稱“重點(diǎn)管理法”。在人們有組織的工作中，少數(shù)關(guān)鍵性的工作(大約20%)通常能夠產(chǎn)生大部分的效果(大約80%)，這就是帕累托原則，或稱2/8定律。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把他們的精力集中在能夠產(chǎn)生重大結(jié)果的那些“關(guān)鍵性的少數(shù)活動(dòng)”上。在把握時(shí)間的優(yōu)先順序時(shí)，按任務(wù)在工作中的重要、緊迫程度進(jìn)行排隊(duì)分類(lèi)、區(qū)別對(duì)待是非常必要的。ABC法在時(shí)間管理中的應(yīng)用，就是把工作劃分為最重要、重要和不重要三種情況，分別歸入A、B、C三類(lèi)。通過(guò)分析，對(duì)A類(lèi)事務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)管理，對(duì)B類(lèi)事務(wù)進(jìn)行一般管理，對(duì)C類(lèi)事務(wù)的管理再次之。劃分A、B、C三類(lèi)工作的流程如圖8-2所示。

圖8-2ABC控制法

2．艾森豪威爾法

艾森豪威爾法是美國(guó)將軍艾森豪威爾提出來(lái)的一種簡(jiǎn)單實(shí)用的時(shí)間管理法則。這種方法先根據(jù)緊急性和重要性把工作分為A、B、C、D四級(jí)，之后再根據(jù)輕重緩急采取對(duì)策。

重要的事情是要達(dá)到滿意結(jié)果的事情，它們的結(jié)果有價(jià)值，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有重要的影響。緊急的事情是要馬上處理的事情，它們有時(shí)間限制，必須馬上解決。

A級(jí)工作：重要且緊急——必須親自處理，立即處理。如雇員抗議、顧客投訴、機(jī)器出現(xiàn)問(wèn)題等；

B級(jí)工作：重要但不緊急——必須納入工作計(jì)劃，制定具體完成期限。也可以交給助手去做，但是要督導(dǎo)，不能放任自流。如發(fā)展的機(jī)會(huì)、改善品質(zhì)和服務(wù)、發(fā)明創(chuàng)造、培養(yǎng)接班人等；

C級(jí)工作：緊急而不重要——可以交給助手去做，事畢提交報(bào)告即可。如郵件、電話鈴響、未列入計(jì)劃的拜訪者等；

D級(jí)工作：既不重要，也不緊急，就是常說(shuō)的例行公事——領(lǐng)導(dǎo)者要么束之高閣，要么交給助手去做。如無(wú)謂的爭(zhēng)論等。把ABC分類(lèi)法和艾森豪威爾法進(jìn)行比較，將這兩種方法綜合起來(lái)，可以概括為“4D”：

Dropitordeleteit——置之不理或者干脆拿掉

這些事情是否真的有必要做？沒(méi)有必要做就堅(jiān)決不做。

Delayit——緩緩再說(shuō)

現(xiàn)在就做的理由是什么？現(xiàn)在處理是最佳時(shí)機(jī)嗎？真有那么急嗎？能不能改日再做？動(dòng)手之前先回答這些問(wèn)題，“是”則現(xiàn)在做，“否”則日后做。

Delegateit——讓下屬去做

別人能不能替我？“能”則讓下屬去做，“否”則自己親自去做。

Doitmyself——自己做不能采用上述方法的納入工作計(jì)劃，規(guī)定完成限期，自己做。

“4D”的結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)者只做一小部分工作，其余的要么不做，要么交給下屬去做。這樣一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)便有所減輕，可以集中時(shí)間和精力去做一些重要的事情。為此，常規(guī)工作必須標(biāo)準(zhǔn)化、案例化。有章可循地由下屬“照章辦事”，領(lǐng)導(dǎo)者只處理“例外”。處理完畢即作為案例，下次出現(xiàn)同類(lèi)時(shí)即“照此辦理”。為有效地管理時(shí)間必須要做的一個(gè)最難而又最重要的決定，是明確什么是最重要的，什么是最緊急的?，F(xiàn)實(shí)中沒(méi)有現(xiàn)成的辦法來(lái)幫助領(lǐng)導(dǎo)者做出決定。問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)也不會(huì)帶著“重要”或者“緊急”的標(biāo)簽。實(shí)際上對(duì)每一位領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，每個(gè)問(wèn)題或時(shí)間要求都有一定的重要性。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)考慮以下問(wèn)題來(lái)做出決定：

①我注重什么？

②我熱誠(chéng)關(guān)心的是什么？

③我存在的意義是什么？

④如果我要規(guī)勸別人一些要遵循的原則，這些原則是什么？

⑤今后20年我想成就什么？

回答這些問(wèn)題有助于幫助領(lǐng)導(dǎo)者把握其努力的方向，從而更好地分配有限的時(shí)間。8.1.4時(shí)間管理的若干技巧

時(shí)間管理的技巧體現(xiàn)在如何靈活運(yùn)用時(shí)間、高效率地工作和協(xié)調(diào)指揮等方面。一是時(shí)間安排要有機(jī)動(dòng)性，以便于應(yīng)付個(gè)人無(wú)法控制的事件的發(fā)生。二是實(shí)行有效的授權(quán)，如果某件事由助手來(lái)做更能節(jié)省時(shí)間，又能保證質(zhì)量，就把工作交給他。三是合理組織各項(xiàng)任務(wù)，對(duì)所要做的工作進(jìn)行組織，取消那些在整個(gè)工作過(guò)程中不起任何作用的步驟，將若干個(gè)不同卻又有些相似之處的步驟結(jié)合起來(lái)，根據(jù)省時(shí)、效能的原則重新安排或變更工作的順序。領(lǐng)導(dǎo)者為了能夠有效使用與支配時(shí)間，應(yīng)該努力培養(yǎng)如下素質(zhì)：具有果斷處理問(wèn)題的能力、具有最佳使用人才的能力、具有識(shí)別關(guān)鍵問(wèn)題并做出決策的能力、拒絕在“辦不到的”事情上浪費(fèi)時(shí)間，以及具有強(qiáng)烈的時(shí)間觀念。

信息時(shí)代的到來(lái)為管理工作提供了高效的電子通訊工具，從時(shí)間和空間上大大節(jié)省了工作資源。除了現(xiàn)代化交通手段、辦公手段和通訊手段，這里著重介紹一下技術(shù)手段。表8-1列舉了六種主要的電腦軟件，這些軟件工具可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者用來(lái)節(jié)省時(shí)間。

表8-1時(shí)間管理的軟件

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，組織所面臨的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜、多變，做好沖突管理工作不僅僅關(guān)系到組織的效率問(wèn)題，而且關(guān)系到組織的興衰存亡問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者必須更新觀念，全面理解沖突，做好沖突管理工作。8.2沖突管理8.2.1理解組織沖突

1．有關(guān)沖突的不同解釋

組織沖突(Organizationalconflict)是指彼此阻礙或威脅對(duì)方實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的群體或個(gè)人由于期望、利益或價(jià)值觀相互沖突而形成的不一致。圍繞著組織沖突的理解，一直有著不同的三種解釋?zhuān)?/p>

(1)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)。認(rèn)為沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響。沖突是組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)盡可能地避免和清除沖突。

(2)人際關(guān)系觀點(diǎn)。認(rèn)為沖突必然而不可避免地存在于所有組織之中。由于沖突是不可避免的，因此應(yīng)該接納沖突，這一觀點(diǎn)使沖突的存在合理化。

(3)互動(dòng)作用觀點(diǎn)。認(rèn)為不僅要接納沖突，還要合理地鼓勵(lì)沖突。該觀點(diǎn)認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的合適水平，使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷革新。

2．沖突的類(lèi)型

互動(dòng)作用的觀點(diǎn)并不是說(shuō)所有的沖突都是好的，正是因?yàn)闆_突對(duì)組織的績(jī)效有著至關(guān)重要的影響，我們可以將沖突區(qū)分為兩種不同的類(lèi)型。

(1)功能正常的沖突。功能正常的沖突(Functionalconflict)也稱建設(shè)性沖突，是指組織之間面對(duì)的能夠提高組織工作業(yè)績(jī)的沖突。這種沖突的雙方之間的目標(biāo)是一致的，都是為了有效地提高組織水平，但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法意見(jiàn)不同。一旦矛盾沖突解決，不論是什么結(jié)果，都有可能對(duì)組織有利。因此，功能正常的沖突可以被認(rèn)為是一種創(chuàng)造性的緊張狀態(tài)。

(2)功能失調(diào)的沖突。功能失調(diào)的沖突(Dysfunctionalconflict)也稱破壞性沖突，是指組織之間的對(duì)峙或者相互作用，它們傷害組織利益或者妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。8.2.2沖突管理的定義及任務(wù)

沖突管理就是要通過(guò)調(diào)解沖突和激發(fā)沖突兩方面的綜合作用，在組織內(nèi)部形成合理而適度的沖突，增強(qiáng)組織的適應(yīng)能力和變革能力，提高組織績(jī)效。為此，沖突管理的任務(wù)包括如下三個(gè)方面：

(1)鑒別、分析沖突。從組織的現(xiàn)狀、目標(biāo)出發(fā)，全面分析、評(píng)估組織內(nèi)部的沖突的狀況和類(lèi)型。沖突太多或太少都是不恰當(dāng)?shù)?，沒(méi)有一定的沖突會(huì)使組織對(duì)變化反應(yīng)遲鈍，缺乏革新觀念；而沖突過(guò)多又可能造成混亂、無(wú)序、不合作和分裂。同時(shí)，管理者還要能夠鑒別建設(shè)性沖突和破壞性沖突的臨界狀態(tài)。L.D.布朗(1983)通過(guò)考察沖突后果與沖突激烈程度(行為)之間的關(guān)系而提供了一種分析沖突結(jié)果的方式。沖突后果是沖突的長(zhǎng)期影響。它們既可能是積極的又可能是消極的。如圖8-3所示。

圖8-3沖突后果與沖突激烈程度之間的關(guān)系

(2)抑制、緩解破壞性沖突。沖突過(guò)多或過(guò)于激烈，影響到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或工作開(kāi)展受阻時(shí)，管理者應(yīng)及時(shí)加以抑制控制，努力維護(hù)一個(gè)和諧的組織環(huán)境，從而提高工作的績(jī)效。

(3)激發(fā)、誘導(dǎo)建設(shè)性沖突。沖突太少會(huì)使組織對(duì)變化反應(yīng)遲緩，缺乏變革動(dòng)力和欲望。管理者在必要的時(shí)候需激發(fā)一定水平的沖突提升組織活力。一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)、不斷革新，迎接各種挑戰(zhàn)。8.2.3管理者如何進(jìn)行沖突管理

1．建立良好的對(duì)待沖突的態(tài)度

新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)，特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)有益的沖突。沖突水平太低的組織沒(méi)有創(chuàng)新精神，對(duì)工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)不是去批評(píng)糾正，而是掩蓋失誤，這樣的企業(yè)不善于自我批評(píng)和自我革新，企業(yè)內(nèi)部的體系慣性和個(gè)人慣性會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)缺乏創(chuàng)新和活力，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)不能及時(shí)產(chǎn)生新的應(yīng)變思路，容易喪失發(fā)展和壯大的機(jī)會(huì)。雅虎公司在2001年網(wǎng)絡(luò)低潮中未能逃脫劫難，其市值從1000多億美元跌至100億美元以下。有管理學(xué)家認(rèn)為，拋開(kāi)大市不好等外部因素，雅虎在人力資源管理上具有一種天然的、自傲的排它特征，管理者中缺乏不同聲音、不同思路、不同背景的同事，也缺乏允許發(fā)表不同意見(jiàn)和開(kāi)展?fàn)幷摰姆諊?，即公司?nèi)缺乏容忍良性沖突的細(xì)胞，是造成其迅速滑落的重要原因之一。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到?jīng)_突管理的重要性，在企業(yè)內(nèi)部維持適度的沖突。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部沖突太少時(shí)，應(yīng)通過(guò)各種方式適度地激發(fā)沖突，以維持組織的生命力；當(dāng)企業(yè)內(nèi)部沖突太多時(shí)，應(yīng)設(shè)法盡力去緩解或消除沖突。在對(duì)待沖突方面，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，真正的挑戰(zhàn)在于他們聽(tīng)到自己不想聽(tīng)到的消息之時(shí)的表現(xiàn)。這些消息往往會(huì)讓他們感到血往上涌、怒發(fā)沖冠或者希望破滅，但他們不能表現(xiàn)出來(lái)。管理者需要學(xué)會(huì)以平常心對(duì)待壞消息。他們不憤怒指責(zé)、不諷刺挖苦、不愛(ài)搭不理、不咬牙切齒，而是心平氣和地問(wèn)道：“你能詳細(xì)談?wù)勊l(fā)生的事嗎？”或“你認(rèn)為我們?cè)撛趺崔k？”真誠(chéng)地表達(dá)“感謝你讓我注意到這一點(diǎn)”，會(huì)降低今后再出現(xiàn)類(lèi)似溝通問(wèn)題的機(jī)率。

2．區(qū)分沖突的方法

領(lǐng)導(dǎo)者要善于把建設(shè)性沖突與破壞性沖突區(qū)分開(kāi)來(lái)，具體方法有：

(1)當(dāng)雙方的目標(biāo)一致時(shí)，雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)都很關(guān)心，沖突的中心是達(dá)到目標(biāo)的方法和手段不一致，這樣的沖突屬于建設(shè)性沖突；反之，雙方的目標(biāo)不一致、利益不一致而發(fā)生的沖突就多是破壞性沖突。

(2)雙方在工作上、技術(shù)上、業(yè)務(wù)上有不同的看法，矛盾是以爭(zhēng)論問(wèn)題為中心，對(duì)事不對(duì)人，這樣的沖突屬于建設(shè)性沖突；否則，雙方是對(duì)人不對(duì)事，是個(gè)人恩怨上的沖突，就是破壞性沖突。

(3)從沖突的方式上看，建設(shè)性沖突往往是討論的方式，彼此交換意見(jiàn)，盡管有不同看法，可以爭(zhēng)論但不傷感情；而破壞性沖突多是采取隱蔽方式，可能有人身攻擊，有時(shí)表現(xiàn)為暗地勾心斗角、互相拆臺(tái)。

建設(shè)性沖突處理不好會(huì)變成破壞性沖突，破壞性沖突處理好了，也會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄔO(shè)性沖突。由此可見(jiàn)，掌握兩種沖突特點(diǎn)的目的，不僅在于區(qū)分兩種沖突，還在于處理好建設(shè)性沖突，并把破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突。

3．解決沖突的策略

(1)問(wèn)題解決。沖突雙方面對(duì)面會(huì)晤，通過(guò)坦率真誠(chéng)的討論來(lái)確定問(wèn)題并解決問(wèn)題。

(2)目標(biāo)整合法。所謂目標(biāo)整合法，即領(lǐng)導(dǎo)人員通過(guò)給矛盾雙方設(shè)置高難度的目標(biāo)，促使矛盾雙方為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須加強(qiáng)雙方的合作，從而在一定的程度上抑止矛盾沖突的方法。

目標(biāo)整合法的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是比一般的目標(biāo)更高一層的目標(biāo)。這種目標(biāo)絕非任何沖突單方通過(guò)自己一方的力量就可以達(dá)成的，它必須通過(guò)大家的努力合作才能實(shí)現(xiàn)。樹(shù)立超級(jí)目標(biāo)是處理團(tuán)隊(duì)矛盾的另一種策略，尤其對(duì)團(tuán)隊(duì)之間存在相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于領(lǐng)導(dǎo)者處理團(tuán)隊(duì)沖突和提高組織效率。

這種方法的作用在于使沖突雙方的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑自己的能力和資源又無(wú)法達(dá)到目標(biāo)，并且超級(jí)目標(biāo)只有在相互競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)通力合作下才能達(dá)到。在這種情況下，矛盾雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為一個(gè)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，從而使原有的矛盾可以與超級(jí)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，因此有助于確保組織自覺(jué)地為這個(gè)目標(biāo)而努力。

實(shí)際上，當(dāng)某種沖突存在于團(tuán)隊(duì)成員之間時(shí)，目標(biāo)整合法往往是最有效并且最有利于團(tuán)隊(duì)沖突解決的一種方式。

(3)資源拓寬。如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對(duì)資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)就可以找到雙贏的解決辦法。

(4)回避?；乇苁且环N消極處理方法。在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，無(wú)論是個(gè)體還是群體之間，矛盾沖突都是屢見(jiàn)不鮮的，并且常常是一件令人不愉快的事情。所以在矛盾發(fā)生以后，領(lǐng)導(dǎo)者可能選擇一種消極的處理方法，無(wú)視矛盾的存在，希望雙方自己通過(guò)減少群體之間的接觸來(lái)消除分歧。

回避沖突法的運(yùn)用有一定的前提條件，即必須保證該法的運(yùn)用對(duì)象——矛盾并沒(méi)有嚴(yán)重到損害組織的效能。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)回避對(duì)策，可讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會(huì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者真想解決矛盾，那么就應(yīng)該將兩個(gè)群體的注意力引向他們之間的共同點(diǎn)，并盡量設(shè)法掩飾他們之間的分歧?；乇苁遣蝗プ肪咳后w間矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不過(guò)被群體間的相互交往掩蓋起來(lái)了。但是，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的危險(xiǎn)是，群體間沖突的嚴(yán)重程度可能在一個(gè)非常不合時(shí)宜的時(shí)候大大加劇，有可能極大地?fù)p害組織所創(chuàng)造的成果。采用回避法這樣消極的處理方法，其結(jié)果可能會(huì)使組織在以后花費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力來(lái)解決群體間的矛盾，而這種耗費(fèi)是組織難以承受的。所以采用這種策略，面臨的挑戰(zhàn)是密切注視組織內(nèi)沖突的程度和嚴(yán)重性，并研究這種緊張關(guān)系對(duì)組織經(jīng)歷的實(shí)踐可能產(chǎn)生的影響。

(5)緩和。通過(guò)強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益從而弱化他們之間的差異性。

(6)妥協(xié)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，可能常常碰到這樣的情況：在處理員工之間的矛盾過(guò)程中，矛盾的雙方都各有道理，但又失之偏頗，很難明確斷定誰(shuí)是誰(shuí)非，這時(shí)采用妥協(xié)法進(jìn)行調(diào)和、息事寧人是最好的解決辦法。

(7)權(quán)威命令。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用正式權(quán)威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞他的希望。

(8)改變個(gè)人因素。通過(guò)行為改變技術(shù)(如人際關(guān)系訓(xùn)練)轉(zhuǎn)變?cè)斐蓻_突的態(tài)度和行為。

(9)改變結(jié)構(gòu)因素。通過(guò)工作重新設(shè)計(jì)、工作調(diào)動(dòng)、建立合作等方式改變正式的組織結(jié)構(gòu)和沖突雙方的相互作用模式。

4．激發(fā)沖突的策略

管理者可以對(duì)以下幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行自測(cè)以評(píng)估企業(yè)內(nèi)部是否需要適度增加沖突，如果對(duì)其中的一個(gè)或多個(gè)問(wèn)題的答案是肯定時(shí)，便表明需要激發(fā)適度沖突。

你是否被“點(diǎn)頭稱是的人們”所包圍；

你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無(wú)知與疑問(wèn)嗎？

決策者是否過(guò)于偏重折衷方案以致于忽略了價(jià)值觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利；

管理者是否認(rèn)為，他們的最大樂(lè)趣是不惜代價(jià)維持組織單位中的和平與合作效果；

決策者是否過(guò)于注重不傷害他人的感情；

管理者是否認(rèn)為在獎(jiǎng)勵(lì)方面，得眾望比有能力和高績(jī)效更重要；

管理者是否過(guò)分注重獲得決策意見(jiàn)的一致；

員工是否對(duì)變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制；

是否缺乏新思想；

員工的離職率是否異常低。

現(xiàn)代沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)鼓勵(lì)在必要的時(shí)候運(yùn)用一定的策略來(lái)誘發(fā)和提升一定水平的建設(shè)性沖突的管理。因此，采用適當(dāng)方式激發(fā)沖突也是領(lǐng)導(dǎo)者管理藝術(shù)的體現(xiàn)。

(1)構(gòu)筑包容的企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)者要想激發(fā)沖突，首先需要向下屬傳遞這樣的信息，即沖突具有合法的地位，同時(shí)以實(shí)際行動(dòng)對(duì)那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，提倡創(chuàng)新觀念和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的企業(yè)成員給予支持和鼓勵(lì)，對(duì)于沖突過(guò)程中出現(xiàn)的少數(shù)意見(jiàn)和觀點(diǎn)，管理者不要輕易批評(píng)、指責(zé)，而要冷靜分析，挖掘其合理內(nèi)核。逐漸在企業(yè)中形成一種倡揚(yáng)和鼓勵(lì)沖突的價(jià)值理念和文化氛圍。沃爾特·迪士尼公司鼓勵(lì)無(wú)規(guī)則限定和可以隨意打斷的大型會(huì)議，以發(fā)生磨擦并激發(fā)創(chuàng)新觀點(diǎn)；惠普公司對(duì)那些被視為“格格不入”的持不同意見(jiàn)者，或者是那些雖然自己的意見(jiàn)未被采納但堅(jiān)持己見(jiàn)者給予獎(jiǎng)勵(lì)；IBM公司也有這樣一個(gè)鼓勵(lì)人們提出不同意見(jiàn)的正式系統(tǒng)。員工們可以對(duì)上司提出質(zhì)疑，而不受到處罰。如果分歧意見(jiàn)仍得不到解決，該系統(tǒng)將提供第三方進(jìn)行調(diào)解。

(2)運(yùn)用溝通。良好的溝通是激發(fā)良性沖突的最好的技巧。管理者要帶頭參與溝通，直接引發(fā)良性沖突。如GE公司的前任CEO杰克·韋爾奇經(jīng)常參與員工的辯論、對(duì)話，通過(guò)真誠(chéng)的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而改進(jìn)企業(yè)管理。此外，有效運(yùn)用模棱兩可或具有威脅性的信息，可以促成良性沖突。如利用非正式溝通來(lái)傳播一些關(guān)于某些部門(mén)可能要被取消或合并，某些工廠可能要倒閉，公司將被迫進(jìn)行裁員等消息，激發(fā)那些安于現(xiàn)狀、缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的員工的危機(jī)感，促使其對(duì)自身及組織的現(xiàn)狀做出積極的反思和重新評(píng)價(jià)，從而增加新思想，提高沖突水平。這個(gè)策略如能在缺乏創(chuàng)新和活力的組織內(nèi)恰當(dāng)?shù)丶右赃\(yùn)用的話，無(wú)疑會(huì)給企業(yè)帶來(lái)活力。

(3)引進(jìn)外人或使用吹毛求疵者。從外界招聘不同背景、經(jīng)歷、價(jià)值觀或管理風(fēng)格的人，無(wú)疑會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新鮮的血液，改變一潭死水、停滯遲鈍的狀態(tài)。任命那些傾向于同大多數(shù)人的觀點(diǎn)和做法背道而馳的人，鼓勵(lì)他們扮演批評(píng)家的角色，會(huì)使意見(jiàn)過(guò)于單一化的成員在決策過(guò)程中聽(tīng)到另一種聲音，以便更全面地看待問(wèn)題。實(shí)踐證明，通過(guò)引入唱反調(diào)成員激發(fā)企業(yè)的沖突，所產(chǎn)生的“鯰魚(yú)效應(yīng)”，是避免出現(xiàn)刻板思維和提高決策效率的有效手段。

(4)重新構(gòu)建組織。通過(guò)調(diào)整工作群體、改變規(guī)章制度、提高相互依賴性，以及實(shí)施其他類(lèi)似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀。

當(dāng)今社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，企業(yè)中員工的工作壓力明顯加大。過(guò)大的工作壓力已經(jīng)在生理、心理、行為等方面對(duì)員工產(chǎn)生了不利的影響。但是很多領(lǐng)導(dǎo)者還沒(méi)有意識(shí)到員工工作壓力的存在及其嚴(yán)重程度，有的雖然認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，卻認(rèn)為員工的工作壓力與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)或者應(yīng)該由員工自己處理。實(shí)際上，過(guò)大的工作壓力不僅對(duì)員工的身心健康和生活質(zhì)量有相當(dāng)大的負(fù)面影響，也直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)效益。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須管理好組織成員的工作壓力，促進(jìn)成員生活工作質(zhì)量的提高并最終有利于企業(yè)的發(fā)展。

8.3工作壓力管理8.3.1工作壓力的現(xiàn)狀

日常生活中，壓力是普遍存在和經(jīng)常出現(xiàn)的。我們每個(gè)人都經(jīng)歷過(guò)壓力

——當(dāng)你在課堂上站起來(lái)作陳述時(shí)或者在考試期間由于日益增加的煩躁而不能入睡時(shí)，或許就像你的胸口中一種空虛的感覺(jué)那樣。較小的壓力是可以回避的并且是無(wú)害的。對(duì)個(gè)體和組織引起問(wèn)題的壓力是過(guò)度壓力。正如《壓力與管理者》一書(shū)的作者Dr.CarlAlbrecht指出的那樣：“壓力是人類(lèi)本能的一種自然部分……我們必須學(xué)會(huì)分辨出在一個(gè)合理壓力和過(guò)度壓力間的差別……一個(gè)零壓力是不可能的?！惫芾碚咚P(guān)心的壓力類(lèi)型是過(guò)度的心理緊張或過(guò)度生理勞累。研究表明生理緊張的信號(hào)包括：潰瘍(爛瘡)、周期性偏頭痛、血壓過(guò)高、背痛、關(guān)節(jié)炎、氣喘和心臟病。心理形式表現(xiàn)為煩躁、食欲減退、意志消沉，對(duì)人際關(guān)系興趣的減退。除了減少個(gè)體的效率和安寧外，過(guò)度壓力對(duì)組織的成本代價(jià)是高昂的。正如Albrecht博士所陳述的那樣：“現(xiàn)在是很清楚的，損害員工身體及安寧以及耗費(fèi)金錢(qián)和效率的許多員工問(wèn)題源于生理壓力。壓力直接或間接地增加了做生意的成本，并且對(duì)大部分美國(guó)員工來(lái)說(shuō)，壓力貶低了工作生活的質(zhì)量?！眽毫Ψ磻?yīng)模型如圖8-4所示。

圖8-4壓力反應(yīng)模型聯(lián)合國(guó)在一份報(bào)告中稱工作壓力已經(jīng)變成了“21世紀(jì)的流感”。聯(lián)邦政府的職業(yè)安全與健康機(jī)構(gòu)(NationalInstituteforOccupationalSafetyandHealth)的一項(xiàng)研究表明，美國(guó)超過(guò)半數(shù)的勞動(dòng)力將職業(yè)壓力看作他們生活中的一個(gè)主要問(wèn)題。這一數(shù)字比10年前增加了1倍多。在過(guò)去4年里，因?yàn)槁殬I(yè)壓力而請(qǐng)病假的雇員增加了兩倍。2005年，歐盟正式將職業(yè)壓力列為歐洲大陸面臨的第二大職業(yè)健康問(wèn)題。同樣，中國(guó)的企業(yè)家和大部分普通員工，也面臨著如何緩解壓力、保護(hù)雇員和提高企業(yè)和諧程度與運(yùn)行效率的困擾。2003年7月，零點(diǎn)調(diào)查集團(tuán)發(fā)布《2003年白領(lǐng)工作壓力研究報(bào)告》，調(diào)研結(jié)果顯示，白領(lǐng)階層中的41.1%正面臨著較大的工作壓力，61.4%正經(jīng)歷著不同程度的心理疲勞，總體來(lái)看，白領(lǐng)的健康狀況令人擔(dān)憂?！吨袊?guó)企業(yè)家》雜志對(duì)252位活躍在中國(guó)商界的企業(yè)家的調(diào)查結(jié)果顯示：90.6%的企業(yè)家處于“過(guò)度勞累”狀態(tài)?！敦?cái)富》中文版聯(lián)合北京易普斯企業(yè)咨詢服務(wù)中心對(duì)1576名高級(jí)管理人員進(jìn)行調(diào)查結(jié)果顯示：近70%的高級(jí)管理人員感覺(jué)自己當(dāng)前承受的壓力較大，其中21%的人認(rèn)為自己壓力極大。種種數(shù)據(jù)表明，工作壓力管理將成為企業(yè)管理者必須重視的內(nèi)容。8.3.2產(chǎn)生工作壓力的影響因素

工作壓力的產(chǎn)生受到多種因素的影響，歸納起來(lái)主要涉及環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三方面。

1．環(huán)境因素

環(huán)境的不確定性會(huì)影響員工的壓力水平。它包括經(jīng)濟(jì)的、政治的和技術(shù)的不確定性。商業(yè)周期的變化會(huì)造成經(jīng)濟(jì)的不確定性。經(jīng)濟(jì)蕭條總會(huì)伴隨勞動(dòng)需求減少、被解雇員工增多、薪水下調(diào)等，人們會(huì)為自己的經(jīng)濟(jì)和生存保障而倍感壓力；在政治體制不穩(wěn)定的國(guó)家或企業(yè)，政治變革和政治威脅總會(huì)誘發(fā)不穩(wěn)定感和壓力感；技術(shù)的不確定性是引發(fā)壓力感的第三類(lèi)環(huán)境因素。新的技術(shù)更新會(huì)使員工的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)在很短時(shí)間內(nèi)變得陳舊。

2．組織因素

在一個(gè)組織內(nèi)有許多因素能引起壓力感。角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、企業(yè)文化、工作條件等都會(huì)給其成員帶來(lái)壓力。有些因素可在一定程度上得到控制，有些則不然。

(1)角色模糊。員工對(duì)自己的職責(zé)理解不清晰就會(huì)出現(xiàn)角色模糊。因此，必須讓員工清楚地了解服務(wù)主體、工作范圍和責(zé)任。

(2)角色沖突。當(dāng)某人不得不同時(shí)扮演相互矛盾的兩種角色時(shí)就會(huì)發(fā)生角色沖突。例如，要求一位經(jīng)理增加工作任務(wù)的同時(shí)，卻又要求他裁減員工。由于很難同時(shí)實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)，因此會(huì)產(chǎn)生壓力。

(3)工作超負(fù)荷。員工因承擔(dān)多重職務(wù)而同時(shí)面對(duì)多個(gè)上級(jí)時(shí)，必然會(huì)因其能力和精力難以承受而產(chǎn)生壓力，表現(xiàn)為情緒焦慮不安。當(dāng)憂患感更為嚴(yán)重時(shí)，甚至?xí)l(fā)精力衰竭。

(4)工作不飽滿或單調(diào)。往往導(dǎo)致自尊心受損，易緊張、抱怨或影響健康。最嚴(yán)重的后果是懶惰，體力和精神上的厭倦和疲勞。

(5)人際關(guān)系。產(chǎn)生工作壓力的另一個(gè)重要根源是人與人(包括上級(jí)、下屬、同事或顧客)之間的關(guān)系。如果一個(gè)人缺乏同事和社會(huì)的支持，與同事關(guān)系緊張，則會(huì)感受到很大的壓力。此外，有關(guān)升職、加薪和提高地位等獎(jiǎng)勵(lì)制度所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)使人際關(guān)系問(wèn)題突出。當(dāng)員工與同事或領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系處于一種不良狀態(tài)時(shí)，它就成為壓力的主要來(lái)源。

(6)企業(yè)文化。通常，企業(yè)文化和壓力密切相關(guān)，組織的心理氣氛會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生壓力。當(dāng)一個(gè)組織的日常生活籠罩著敵對(duì)、疏遠(yuǎn)或不友好的氣氛時(shí)，員工會(huì)終日感覺(jué)緊張，相互不信任、不支持，并缺少協(xié)作精神。

(7)工作條件。如室溫、噪音造成的惡劣環(huán)境，工具不能得心應(yīng)手等，都會(huì)使員工焦慮感增強(qiáng)。例如，一臺(tái)常出故障、落后的復(fù)印機(jī)，平時(shí)并無(wú)大礙，但當(dāng)一份重要報(bào)告需要迅速?gòu)?fù)印并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)呈送到總裁手里時(shí)，它就會(huì)給秘書(shū)帶來(lái)相當(dāng)大的壓力。

3．個(gè)人因素

如果員工的個(gè)人生活問(wèn)題處理得當(dāng)，情緒總是樂(lè)觀向上的，就會(huì)精力充沛、專(zhuān)心致志地投入工作。相反，如果員工個(gè)人生活中有煩惱的問(wèn)題，在工作中就難以集中精力，甚至微不足道的問(wèn)題也會(huì)使他變得憤怒和暴躁。因此，個(gè)人生活因素會(huì)影響員工的工作壓力水平。這些因素主要包括家庭問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、生活條件和員工個(gè)性特點(diǎn)等方面。

(1)家庭因素。和睦的家庭會(huì)成為一個(gè)人的避風(fēng)港，而關(guān)系緊張的家庭則會(huì)成為壓力的主要來(lái)源，使人無(wú)法正常工作。

(2)經(jīng)濟(jì)狀況。經(jīng)濟(jì)是員工及其家庭安定的基本保障，在缺乏基本經(jīng)濟(jì)保障的條件下，員工在工作中則無(wú)法集中精力，而更多地是為其生存而憂慮。

(3)生活條件。住房、居住環(huán)境、噪音、空氣污染、交通堵塞、排隊(duì)等城市生活問(wèn)題會(huì)使人厭倦和緊張。

(4)人格特質(zhì)。是否會(huì)產(chǎn)生壓力，對(duì)壓力做出什么反應(yīng)，是因人而異的。心理學(xué)家弗里德曼(Friedman.M.)認(rèn)為，人們有兩種不同的行為模式：一種稱為A型行為，表現(xiàn)為強(qiáng)烈地尋求成就、競(jìng)爭(zhēng)，行為急躁、緊迫，動(dòng)作及言語(yǔ)粗魯?shù)龋涣硪环N叫做B型行為，其特點(diǎn)為容易與人相處，較少狂亂，很少對(duì)人懷有惡意等。研究證明，A型個(gè)體更容易受環(huán)境的影響，更容易發(fā)生心理緊張反應(yīng)。此外，一個(gè)人的控制源可以看作壓力的潛在中介。外在控制與焦慮、抑郁有關(guān)，外在控制性強(qiáng)的人更難以應(yīng)付緊張的生活環(huán)境。而一個(gè)內(nèi)在控制性強(qiáng)的人，較積極地追求有價(jià)值的目標(biāo)和投身社會(huì)活動(dòng)，求知欲強(qiáng)、較靈活，更有主見(jiàn)和幸福感。

(5)生理、心理健康程度。一個(gè)擁有健康的體魄和良好的心態(tài)的員工會(huì)以積極的態(tài)度對(duì)待工作、生活。若員工體質(zhì)差，且心理承受力不強(qiáng)，經(jīng)常處于焦慮不安狀態(tài)，做事提不起精神，就會(huì)感受到較大的工作壓力，嚴(yán)重影響其工作效率。

MichaelMatteson&JohnIvancevich(1989)提出了工作壓力模型(圖8-5)，有助于全面了解工作壓力的來(lái)源及其后果，并應(yīng)用于管理實(shí)踐。

圖8-5工作壓力模型8.3.3工作壓力對(duì)績(jī)效的影響

壓力是一種在個(gè)體感到對(duì)自己的感知要求與自己滿足那種要求的能力之間有不平衡時(shí)所產(chǎn)生的感受。壓力形成后會(huì)產(chǎn)生各種各樣的后果，其中主要包括心理反應(yīng)、生理反應(yīng)和行為反應(yīng)。對(duì)個(gè)體的績(jī)效而言，有的壓力是有益的，有的壓力可能是起負(fù)作用的。在感知能力超過(guò)感知要求的情況下可能根本不會(huì)有壓力。與此同時(shí)，也可能沒(méi)有足夠的壓力來(lái)刺激績(jī)效。如果組織的要求超過(guò)個(gè)體的能力，但不平衡的情況并不嚴(yán)重，個(gè)體可能會(huì)受到激勵(lì)，朝著減輕那種壓力的方向增加活動(dòng)，即導(dǎo)致組織績(jī)效增加的活動(dòng)。這類(lèi)壓力稱為有益的壓力。然而，當(dāng)不平衡的情況過(guò)于嚴(yán)重，個(gè)體感到受到心理或身體傷害的潛在威脅時(shí)，壓力就成為起負(fù)作用的壓力。圖8-6描述了個(gè)體績(jī)效與壓力之間的關(guān)系，理解壓力與績(jī)效之間的關(guān)系是有效進(jìn)行壓力管理的關(guān)鍵。圖8-6績(jī)效—壓力曲線由圖8-6可知，在壓力曲線上有個(gè)最合適點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上，績(jī)效會(huì)處于最佳狀態(tài)。如果領(lǐng)導(dǎo)者使壓力極大地超過(guò)這個(gè)最合適點(diǎn)，績(jī)效就會(huì)降低。如果個(gè)體的壓力達(dá)不到這個(gè)最合適點(diǎn)，就難以取得較高的績(jī)效?？?jī)效—壓力曲線清楚地為領(lǐng)導(dǎo)者提供了兩條重要信息：當(dāng)壓力程度低于最適程度時(shí)，提高壓力程度會(huì)導(dǎo)致績(jī)效的增加；但當(dāng)壓力程度超過(guò)最適程度時(shí)，降低壓力會(huì)促使績(jī)效改進(jìn)。

因此，在某種情況下，施加壓力，提高員工的積極性是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，但在發(fā)現(xiàn)員工承受著不適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫r(shí)，幫助員工降低工作壓力，提高績(jī)效則是領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)。8.3.4工作壓力的管理

1．員工工作壓力的識(shí)別

要對(duì)工作壓力進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)者首先要依據(jù)員工的態(tài)度和行為來(lái)考察員工的工作壓力程度，從而采取相應(yīng)措施。以下現(xiàn)象是員工壓力信號(hào)的一些表現(xiàn)。

(1)員工工作失去動(dòng)力。比如對(duì)工作安排有消極抵制情緒，對(duì)公司的發(fā)展漠不關(guān)心等。

(2)工作質(zhì)量下降。比如產(chǎn)量或者生產(chǎn)效率減少，生產(chǎn)中損耗量和錯(cuò)誤率增加，決策拖沓等。

(3)高曠工率。比如整體缺席增加，特別是頻繁的短的缺席增加。當(dāng)人感到壓力的時(shí)候，第一反應(yīng)是逃避和厭惡，所以如果企業(yè)給予員工太大的壓力，員工一般都會(huì)采取消極的方式來(lái)躲避工作以緩解壓力。

(4)員工流動(dòng)性大。由于企業(yè)讓員工承受不適當(dāng)?shù)膲毫?，使得員工在沉悶、壓抑的環(huán)境中工作，很容易產(chǎn)生離職的念頭。

(5)員工之間關(guān)系惡劣。比如同事之間的關(guān)系緊張，有沖突；同顧客關(guān)系很差，違紀(jì)問(wèn)題增加等。以上這些情況都是源于企業(yè)給予員工的壓力不適當(dāng)，使員工對(duì)自己的工作不滿意，進(jìn)而表現(xiàn)出來(lái)的一些現(xiàn)象。當(dāng)這些問(wèn)題較嚴(yán)重時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就要思考這是不是由于工作壓力太大所導(dǎo)致的。如果是，那么它是由哪些原因造成的，并采取相應(yīng)措施解決這些問(wèn)題。

2．領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其本身及部屬的壓力管理

(1)自我緩解壓力的技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其自身的壓力管理有三種方法：

①問(wèn)題集中應(yīng)對(duì)(Problem-focusedCoping)。該方法是指人們直接采取措施來(lái)應(yīng)對(duì)壓力的來(lái)源，這種直接面對(duì)壓力產(chǎn)生原因的辦法，往往能取得良好的效果。

②情感集中應(yīng)對(duì)(Emotion-focusedCoping)。該方法就是領(lǐng)導(dǎo)者采取措施處理他們被壓抑的情緒和感情，通過(guò)情感集中應(yīng)對(duì)來(lái)緩解他們的壓力。

鍛煉。體育鍛煉是應(yīng)對(duì)受壓抑情緒和感情的最有效的方式之一，領(lǐng)導(dǎo)者在解決自我壓力的同時(shí)，也要給組織中的員工制定一套“健康方案”，來(lái)給他們提供一條發(fā)泄不滿的渠道。

默想。領(lǐng)導(dǎo)者可以暫時(shí)拋開(kāi)日常工作中瑣碎的事務(wù)到一個(gè)安靜的環(huán)境中，將注意力集中到周?chē)囊恍┚爸庐?dāng)中去，或者從日常的話語(yǔ)中汲取情感安寧的力量。

社會(huì)支持。社會(huì)支持是通過(guò)與其他人聊天、討論問(wèn)題以及從他們那里獲取建議，從中緩解受壓抑的情緒和感情。③情感智力(EmotionalIntelligence)。它是指理解和處理自己的情緒和感情以及他人的情緒和感情的能力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷諸如焦慮等受壓抑的情緒時(shí)，情感智力就會(huì)使他們能夠理解為什么并且知道應(yīng)該怎樣處理才能使他們順利地做出有效的決策。

(2)管理別人的技術(shù)。為了以高績(jī)效和低壓力管理別人，可采用如下方法：

①任務(wù)和角色需求的管理。主要是從工作本身和組織結(jié)構(gòu)入手，促進(jìn)任務(wù)、角色的清晰化和豐富化，增強(qiáng)工作的激勵(lì)因素，提高工作滿意度，從而減少壓力及緊張產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。

強(qiáng)化員工正式的組織溝通。在組織溝通中，需要做到：第一，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者應(yīng)向員工提供組織有關(guān)信息，及時(shí)反饋績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，并讓員工參與與他們息息相關(guān)的一些決策等，使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情，他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減輕由于不可控、不確定性帶來(lái)的壓力；第二，各級(jí)主管應(yīng)與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來(lái)的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。

目標(biāo)設(shè)置。當(dāng)員工的目標(biāo)比較具體而富有挑戰(zhàn)性，并能及時(shí)得到反饋時(shí)，他們會(huì)做得更好。利用目標(biāo)設(shè)定可以增強(qiáng)員工的工作動(dòng)機(jī)，相應(yīng)地減輕員工的受挫感、角色模糊和壓力感。

工作再設(shè)計(jì)。這可以給員工帶來(lái)更多的責(zé)任，更有意義的工作，更大的工作自主性，更強(qiáng)的反饋，從而有助于減輕員工的壓力感。因?yàn)檫@些能使員工對(duì)工作活動(dòng)有更強(qiáng)的控制力，降低員工對(duì)他人的依賴性。減輕壓力的工作再設(shè)計(jì)可以包括：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化。②生理和人際關(guān)系需求的管理。即通過(guò)為員工創(chuàng)造良好的生理和心理環(huán)境，滿足員工在工作中的身心需求，提高工作方面的保健因素，減輕壓力。

彈性工作制。這種工作安排的方法允許員工在特定的時(shí)間段內(nèi)，自由決定上班的時(shí)間。一般在每天中有一個(gè)共同的核心工作時(shí)間段，通常是6小時(shí)，其兩端是彈性工作時(shí)間段。彈性時(shí)間制有利于降低缺勤率，提高生產(chǎn)率，減少加班費(fèi)用開(kāi)支，從而增加員工的工作滿意度，減少壓力的產(chǎn)生。

參與管理。員工對(duì)于工作目標(biāo)、工作預(yù)期、上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)這類(lèi)問(wèn)題會(huì)有一種不確定感，而這些方面的決策又直接影響到員工的工作績(jī)效。因此，如果管理人員讓員工參與這方面的決策，就能夠增強(qiáng)員工的控制感，幫助員工減輕角色壓力。

身心健康方案。這些項(xiàng)目從改善員工的身心狀況著眼，通過(guò)向員工提供保健或健康項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工養(yǎng)成良好的、健康的生活方式，提高員工應(yīng)付工作壓力的能力。此外，企業(yè)可聘請(qǐng)資深專(zhuān)業(yè)人士作為心理咨詢員，免費(fèi)向承受壓力的員工提供心理咨詢，通過(guò)向員工提供精神支持與心理輔導(dǎo)，幫助其提高社會(huì)適應(yīng)能力、緩解心理壓力、保持心理健康。③員工工作環(huán)境的改善。即通過(guò)改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除工作條件惡劣給員工帶來(lái)的壓力。

領(lǐng)導(dǎo)者或管理者力求創(chuàng)造高效率的工作環(huán)境并嚴(yán)格控制打擾因素。如關(guān)注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個(gè)賞心悅目的工作空間，有利于使員工與工作環(huán)境相適應(yīng)，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。

確保員工擁有做好工作的良好的工具、設(shè)備。如及時(shí)更新陳舊的電腦、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)等。④形成輕松的企業(yè)文化氛圍。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，形成輕松的企業(yè)文化氛圍也是減輕員工壓力，保持員工身心健康的有效手段。企業(yè)可以向員工提供壓力管理的信息、知識(shí)，通過(guò)訂閱有關(guān)保持心理健康與衛(wèi)生的期刊、雜志，讓員工免費(fèi)閱讀。這也能體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工成長(zhǎng)與健康的真正關(guān)心，使員工感受到關(guān)懷與尊重，從而也會(huì)成為一種有效的激勵(lì)手段，激發(fā)員工提高績(jī)效進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效。此外，企業(yè)可開(kāi)設(shè)宣傳專(zhuān)欄，普及員工的心理健康知識(shí)，有條件的企業(yè)還可開(kāi)設(shè)有關(guān)壓力管理的課程或定期邀請(qǐng)專(zhuān)家作講座、報(bào)告?？筛嬷獑T工諸如壓力的嚴(yán)重后果、代價(jià)(如疾病、工作中死亡、事故受傷、醫(yī)療花費(fèi)、生產(chǎn)率下降而造成潛在收入損失等)、壓力的早期預(yù)警信號(hào)(生理癥狀、情緒癥狀、行為癥狀、精神癥狀)、壓力的自我調(diào)適方法(如健康食譜、有規(guī)律鍛煉身體、學(xué)著放松和睡個(gè)好覺(jué)、發(fā)展個(gè)人興趣愛(ài)好等)……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強(qiáng)心理“抗震”能力。

柳宗元在《梓人傳》中，從梓人(木工)籌劃和組織、指揮建造房屋的出色才能入手，闡述了為官者應(yīng)當(dāng)講究的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：第一是“能知體要”。第二是“擇天下之士，使稱其職；居天下之人，使安其業(yè)?！辈灰坝H小勞，侵眾官，竊取六職百役之事?！币馑际遣灰H自去處理瑣碎的事務(wù)，不干預(yù)各部門(mén)官員的工作，更不要越俎代庖，把下屬的種種雜務(wù)包攬起來(lái)。按現(xiàn)在的話，就是要授權(quán)。8.4授權(quán)管理授權(quán)其實(shí)就是委派任務(wù)，在委派任務(wù)的同時(shí)授予一定的權(quán)力，以保證任務(wù)的完成。委派任務(wù)是組織管理中日常的工作，那么，授權(quán)則是組織的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的一項(xiàng)日常管理活動(dòng)。從一定意義上講，管理就是授權(quán)。但如何做到有效的、合理的授權(quán)，這不僅要遵循一定的授權(quán)原則，還要掌握授權(quán)的技能。不善于授權(quán)，就不是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，至少不是一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者。8.4.1授權(quán)的定義及特征

授權(quán)本質(zhì)上是組織與個(gè)體、領(lǐng)導(dǎo)者與成員個(gè)體之間決策權(quán)力和職責(zé)下放的過(guò)程。在組織和成員個(gè)體能力增強(qiáng)的同時(shí)，其決策權(quán)和所負(fù)職責(zé)也將隨著相應(yīng)地?cái)U(kuò)大；而要確保這一切順利地進(jìn)行，必須使授權(quán)文化成為企業(yè)文化的一部分，必須使組織及個(gè)體的信息和知識(shí)的共享保持暢通，同時(shí)保證成員個(gè)體得到必要的技能培訓(xùn)。授權(quán)的主要特征如下：首先，其本質(zhì)就是上級(jí)對(duì)下級(jí)的決策權(quán)力的下放過(guò)程，也是職責(zé)的再分配過(guò)程。

其次，授權(quán)的發(fā)生要確保授權(quán)者與被授權(quán)者之間信息和知識(shí)共享的暢通，確保職權(quán)的對(duì)等，確保被授權(quán)者得到必要的技術(shù)培訓(xùn)。

其三，授權(quán)也是一種文化。

其四，授權(quán)是動(dòng)態(tài)變化的。8.4.2授權(quán)的作用

有效授權(quán)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、員工及企業(yè)三方都有利。在領(lǐng)導(dǎo)者方面，授權(quán)可以讓他們空出較多工作時(shí)間做戰(zhàn)略性的思考。在員工方面，授權(quán)可以讓他們學(xué)習(xí)新的技巧和專(zhuān)長(zhǎng)，在職業(yè)生涯中得到發(fā)展。在企業(yè)方面，授權(quán)可以增進(jìn)整體團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效及士氣。所以授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者必備的管理技能之一。授權(quán)的具體作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．授權(quán)使領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)間和精力總攬全局

授權(quán)可減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)，把領(lǐng)導(dǎo)者從瑣碎的事務(wù)中解脫出來(lái)，這樣可使領(lǐng)導(dǎo)者集中精力和時(shí)間處理全局和重大的戰(zhàn)略性問(wèn)題。

2．授權(quán)可以激勵(lì)部屬的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性

領(lǐng)導(dǎo)者把處事的自主權(quán)交給部屬，使部屬有被重用和被重視感，從而能增強(qiáng)其責(zé)任感和成就感，激發(fā)工作熱情，提高工作效率。特別是對(duì)于能力強(qiáng)、比較成熟和高度成熟的部屬，他們獨(dú)立自主地從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)強(qiáng)，給他們提供這方面的機(jī)會(huì)越多，越能激發(fā)他們的成就感、責(zé)任感和勝任感，從而就能主動(dòng)而積極地從事挑戰(zhàn)性的工作。

3．授權(quán)可以彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)者自己才能、知識(shí)和信息的不足

領(lǐng)導(dǎo)者并不能包打天下，真正有才能的、掌握這方面知識(shí)和信息的，往往是從事和分管這方面工作的職工。通過(guò)授權(quán)，既彌補(bǔ)了領(lǐng)導(dǎo)者能力、知識(shí)和信息的不足，又激發(fā)了下屬的智能，發(fā)揮了下屬的特長(zhǎng)。

4．授權(quán)可以促使下屬成熟，使其能力得到鍛煉和提高

領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)授權(quán)給下屬，使他們有處事的自主權(quán)，給其壓力，使他們?cè)趯?shí)際工作中增長(zhǎng)才干，得到鍛煉和提高。

5．授權(quán)有利于創(chuàng)造一個(gè)良好的組織氣氛

授權(quán)有助于建立一個(gè)彼此信任、各自負(fù)責(zé)的良好組織氣氛，避免很多扯皮和推諉現(xiàn)象。8.4.3授權(quán)的內(nèi)容和準(zhǔn)則

授權(quán)的主要內(nèi)容有三類(lèi)：用錢(qián)之權(quán)、用人之權(quán)和做事之權(quán)。用錢(qián)之權(quán)需要注意的方面有：考慮預(yù)算內(nèi)或預(yù)算外賬目的種類(lèi)、金額的大小、正式或非正式的授予形式及下屬的級(jí)別層次。用人之權(quán)包含兩個(gè)方面：其一，決定某個(gè)時(shí)間內(nèi)要增進(jìn)若干人數(shù)的權(quán)力；其二，在這些增用的人數(shù)中，選用何種特定人員的權(quán)力。做事之權(quán)必須依據(jù)下屬個(gè)人能力、工作性質(zhì)等因素授予，以期下屬能夠自動(dòng)地、及時(shí)有效地承擔(dān)面臨的例行工作，而不必事事都請(qǐng)示上司。正確授權(quán)必須遵循下列十項(xiàng)準(zhǔn)則：

1．職、責(zé)、權(quán)要一致

授權(quán)要使下屬職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力一致，并形成明文公布于眾。否則，會(huì)造成很多混亂和管理上的無(wú)序，也會(huì)產(chǎn)生很多糾紛和沖突。

2．因事設(shè)人，視能授權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)待完成的工作來(lái)選人。被授權(quán)者的才能大小、知識(shí)水平的高低和結(jié)構(gòu)合理性是授予其權(quán)力的主要依據(jù)。一旦領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)授予下屬職權(quán)而下屬不能承擔(dān)職責(zé)時(shí)，他應(yīng)明智地及時(shí)收回職權(quán)。

3．有目的授權(quán)

授權(quán)要體現(xiàn)其目的性。首先，授權(quán)以組織的目標(biāo)為依據(jù)，分派職責(zé)和委任權(quán)力時(shí)都應(yīng)圍繞組織的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，只有為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的工作才能設(shè)立相應(yīng)的職權(quán)。其次，授權(quán)本身要體現(xiàn)明確的目標(biāo)。分派職責(zé)時(shí)要同時(shí)明確下屬要做的工作是什么，達(dá)到的目的和標(biāo)準(zhǔn)是什么，對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的工作應(yīng)如何獎(jiǎng)勵(lì)等。只有目標(biāo)明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所承擔(dān)的責(zé)任。

4．逐級(jí)授權(quán)

授權(quán)應(yīng)在直接上級(jí)同其直接下屬之間進(jìn)行，不可越級(jí)授權(quán)。否則，勢(shì)必造成權(quán)力紊亂，部門(mén)之間的矛盾增加，破壞上下級(jí)之間的關(guān)系，不利于工作的正常開(kāi)展。

5．單一隸屬的授權(quán)

下級(jí)被授予的權(quán)力應(yīng)當(dāng)是確定的，這只有在一個(gè)下級(jí)只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)的情況下才能做到。如果是多頭領(lǐng)導(dǎo)或隸屬關(guān)系不清，下級(jí)會(huì)感到無(wú)所適從，左右為難，當(dāng)然也難以履行各種互不相干或者互相沖突的職責(zé)，同時(shí)給授權(quán)之后的考核帶來(lái)困難。

6．適度授權(quán)

授予的職權(quán)是上級(jí)職權(quán)的一部分，而不是全部，對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，這是他完成任務(wù)所必需的。授權(quán)過(guò)度等于放棄權(quán)力。授權(quán)的客觀合理的度以工作所需為界。上級(jí)應(yīng)該清楚，某些權(quán)責(zé)是需要保留在自己手中的，必須親手為之，這主要指涉及有關(guān)組織全局的問(wèn)題以及對(duì)授權(quán)的控制等。

7．充分交流的授權(quán)

科學(xué)合理的授權(quán)不應(yīng)造成上下級(jí)關(guān)系的隔斷。即上下級(jí)之間的信息應(yīng)該自由流通，使下級(jí)獲得用以決策和適當(dāng)說(shuō)明所授權(quán)限的信息?，F(xiàn)代高科技介入公司管理，尤其是網(wǎng)絡(luò)的介入，為這種開(kāi)放暢通的交流渠道提供了極大的便利性。許多知名企業(yè)在其內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上建立了類(lèi)似的主頁(yè)，為上下級(jí)、同級(jí)之間的信息交流、謀求咨詢、協(xié)調(diào)溝通提供了便利的通道。

8．信任下屬

授權(quán)必須基于領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的相互信任。一旦領(lǐng)導(dǎo)者決定把權(quán)力授予下屬就應(yīng)該絕對(duì)信任下屬，不得處處干預(yù)其決定，而下屬受權(quán)之后，也必須盡可能地做好份內(nèi)的工作，不必再事事向領(lǐng)導(dǎo)者請(qǐng)示。

9．有效控制的授權(quán)

失控會(huì)抵消授權(quán)的幾乎所有積極作用。有效的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施授權(quán)之前，應(yīng)先建立一套健全的控制制度、制定可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膱?bào)告制度，以及能在不同的情況下迅速采取補(bǔ)救的措施。

10．有效授權(quán)的及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)

盡管領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)用的獎(jiǎng)勵(lì)手段多是獎(jiǎng)金，但是，授予更大的自主權(quán)，提高他們的威信——無(wú)論是在原職位還是提升到更高層次的職位上——往往有更大的激勵(lì)作用。這種有效的獎(jiǎng)勵(lì)，將會(huì)使授權(quán)本身產(chǎn)生推動(dòng)的力量，使領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)達(dá)到新的境界。8.4.4授權(quán)的時(shí)機(jī)

授權(quán)時(shí)機(jī)的選擇對(duì)授權(quán)效果會(huì)有顯著的影響。這種時(shí)機(jī)既可能是一些特殊的事件，也可能是一些司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象的再次出現(xiàn)。把握這種時(shí)機(jī)，導(dǎo)入授權(quán)，能讓下屬切實(shí)感到授權(quán)之必要，或避免授權(quán)進(jìn)入過(guò)程的生硬。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，碰到下述情況時(shí)，就要開(kāi)始考慮是否授權(quán)給下屬：

忙得不可開(kāi)交，大小事都要過(guò)問(wèn)，很少有時(shí)間去考慮問(wèn)題、研究問(wèn)題；

下屬大小事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)者，非領(lǐng)導(dǎo)者點(diǎn)頭或表態(tài)不可；

下屬工作被動(dòng)，缺少主動(dòng)性，往往是推一下動(dòng)一下；

出了事無(wú)人負(fù)責(zé)；

下屬長(zhǎng)時(shí)間很少有創(chuàng)造性的意見(jiàn)提出；

開(kāi)會(huì)時(shí)，沉默多過(guò)活躍，每個(gè)人都小心翼翼；

公司要走出困境，就要改變以往的決策機(jī)制以適應(yīng)靈活多變的環(huán)境時(shí)。8.4.5授權(quán)的技巧

1．領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)的自我調(diào)適

許多領(lǐng)導(dǎo)者不敢把權(quán)力授予下屬，這根源于他內(nèi)心對(duì)個(gè)人權(quán)威缺乏安全感，根源于對(duì)授權(quán)缺乏領(lǐng)悟。決心實(shí)施授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者首先必須進(jìn)行心態(tài)的自我調(diào)適，勇敢地面對(duì)自己內(nèi)心潛在的對(duì)授權(quán)的恐懼，建立起自信心。

2．創(chuàng)造一種良好的授權(quán)氣氛

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)致力于在公司內(nèi)創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新、承擔(dān)責(zé)任的氣氛，這種氣氛將成為授權(quán)推行的深厚土壤，它能產(chǎn)生出的授權(quán)推動(dòng)力是恒久而深遠(yuǎn)的。

良好的授權(quán)氣氛，一是上下級(jí)間相互信任和尊重；二是組織內(nèi)部分工明確和職責(zé)清楚；三是組織內(nèi)部隸屬關(guān)系清晰，并且一個(gè)下級(jí)只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)；四是有健全的反饋和考核體系。只有在這種氣氛中授權(quán)才比較容易，才能收到預(yù)期的效果。

3．領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循的授權(quán)步驟

(1)必須得到下屬已接受并理解的反饋。在任何情況下，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該讓接受授權(quán)指示和信息的下屬把他自己的理解復(fù)述一下；

(2)必須讓下屬明確最終成果，如數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)度等；

(3)放手讓下屬自己工作，應(yīng)鼎立支持下屬制定決策并為其承擔(dān)必要的責(zé)任；

(4)構(gòu)建授權(quán)回饋系統(tǒng)。回饋系統(tǒng)包括：①事先由受權(quán)者提交工作計(jì)劃書(shū)。②確定定期匯報(bào)制度。③階段性總結(jié)制度。④提醒受委派者：公司始終在支持他。這對(duì)下屬是一種心理支持，同時(shí)還包含另一層含義，“如果有什么需要，隨時(shí)來(lái)找我”，而作為領(lǐng)導(dǎo)者，他還可以從中了解到工作進(jìn)程中的難題。

4．事先確立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)的同時(shí)必須把績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)訂立出來(lái)并公之于眾，這有利于協(xié)助下屬和主管雙方適時(shí)地衡量工作的成果。在“以人為導(dǎo)向”的公司里，考核標(biāo)準(zhǔn)不是由領(lǐng)導(dǎo)者單方面制定的，而是由參與其事的所有工作成員共同協(xié)助制定出來(lái)的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有額外的自由來(lái)衡量自己的進(jìn)度，并修正自己的計(jì)劃。當(dāng)然，他們?nèi)皂氊?fù)起最終責(zé)任。

5．領(lǐng)導(dǎo)者給予適時(shí)的幫助

領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)公司政策的理解、信息的擁有量上占據(jù)優(yōu)勢(shì)。有效的授權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)者提供下屬任何咨詢、討論及施行時(shí)的各種協(xié)助。8.4.6授權(quán)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

1．不要將不好的工作授權(quán)給下屬

將不好的工作交給下屬去做，這種授權(quán)不會(huì)讓下屬感到真正的尊重，也不會(huì)讓下屬提高工作效率，只會(huì)引起下屬的抱怨和不滿。

2．對(duì)下屬不能只授責(zé)而不授權(quán)

下屬有責(zé)無(wú)權(quán)是授權(quán)中最常見(jiàn)的問(wèn)題之一，這是由于領(lǐng)導(dǎo)者或管理者害怕失去控制。實(shí)際上，授予下屬一定的權(quán)力并不意味著上級(jí)就失去權(quán)力。因?yàn)樯霞?jí)有隨時(shí)終止授權(quán)的權(quán)力。

3．授權(quán)速度不宜太快

在授權(quán)之前，要做好充分的授權(quán)準(zhǔn)備，如果授權(quán)太快，很可能會(huì)出現(xiàn)考慮不周到的事情，或讓下屬無(wú)法適應(yīng)所授之權(quán)。

4．授權(quán)時(shí)不要將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給下屬

如果領(lǐng)導(dǎo)者或管理者對(duì)下屬?gòu)?qiáng)加自己的觀點(diǎn)，就會(huì)使下屬無(wú)所適從。既然已向下屬授權(quán)，就應(yīng)該尊重下屬的做事方式。

5．下屬得不到贊賞

當(dāng)下屬順利完成工作任務(wù)時(shí)，一定要對(duì)下屬進(jìn)行表?yè)P(yáng)，這樣可以激勵(lì)下屬的工作熱情，讓下屬體會(huì)到自己的成就感，因?yàn)槊恳粋€(gè)人都有被別人贊賞的需要。

6．不要授權(quán)太濫

隨意授權(quán)比不授權(quán)后果更嚴(yán)重，因?yàn)槭跈?quán)太濫會(huì)造成不負(fù)責(zé)任和扯皮，如果受權(quán)者責(zé)任心不夠或能力不夠，結(jié)果還得授權(quán)者自己去做，等于沒(méi)授權(quán)。很可能授權(quán)者花在協(xié)調(diào)上的精力和時(shí)間會(huì)大大超過(guò)不授權(quán)時(shí)自己做的精力和時(shí)間，得不償失。此外，授權(quán)太濫還會(huì)造成人際關(guān)系緊張，責(zé)任心缺乏，企業(yè)運(yùn)作效率降低，費(fèi)用成本增加等不良后果。

會(huì)議始終都是社會(huì)管理活動(dòng)的基本形式和手段。會(huì)議的目的是為了集思廣益、討論問(wèn)題、溝通信息、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、協(xié)調(diào)行動(dòng)、作出決議，它是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的一個(gè)重要內(nèi)容。

領(lǐng)導(dǎo)者需要用很多時(shí)間去主持會(huì)議或者參加會(huì)議。成功的會(huì)議能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，會(huì)議太多、太濫和失效是目前常見(jiàn)的弊病。因此，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有必要深諳會(huì)議管理技巧，它也是領(lǐng)導(dǎo)技能的一個(gè)很重要的方面。8.5會(huì)議管理8.5.1會(huì)議的功能、頻率、成本及分類(lèi)

1.會(huì)議的功能

會(huì)議是一個(gè)集思廣益的渠道，是一種群體溝通的方式，它顯示了一個(gè)組織或一個(gè)部門(mén)的存在。沒(méi)有不開(kāi)會(huì)的組織或部門(mén)，一個(gè)組織或部門(mén)不召開(kāi)會(huì)議，它的存在價(jià)值就會(huì)受到質(zhì)疑。因此，會(huì)議能夠充分顯示一個(gè)組織或部門(mén)的存在價(jià)值。有效和成功的會(huì)議，能大大提高領(lǐng)導(dǎo)的工作效率，能促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。會(huì)議的功能主要在于：一是利用會(huì)議集思廣益，實(shí)現(xiàn)決策的科學(xué)化；二是利用會(huì)議達(dá)成共識(shí)并協(xié)調(diào)行動(dòng)；三是利用會(huì)議溝通信息，使上情下達(dá)和下情上達(dá)；四是利用會(huì)議進(jìn)行評(píng)價(jià)、檢查和考核；五是利用會(huì)議制定規(guī)范、政策和立法，使其更符合實(shí)際和具有權(quán)威性；六是利用會(huì)議實(shí)現(xiàn)參與，有助于增強(qiáng)到會(huì)人對(duì)決策事項(xiàng)的責(zé)任感、使命感和成就感，增強(qiáng)人們?cè)趯?shí)施過(guò)程中的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；七是利用會(huì)議發(fā)現(xiàn)人才，會(huì)議為人們顯露才華提供了機(jī)會(huì)；八是利用會(huì)議交流思想和對(duì)一些重大問(wèn)題進(jìn)行探索和研究，有利于創(chuàng)新和發(fā)展；九是利用會(huì)議發(fā)布消息、表彰先進(jìn)和總結(jié)工作等。

2.會(huì)議的頻率

必要而有效的會(huì)議是加強(qiáng)和改善領(lǐng)導(dǎo)工作必不可少的手段之一。而掌握不好會(huì)議的頻率、召開(kāi)過(guò)多的、無(wú)效的會(huì)議則對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作是有害的，是對(duì)時(shí)間最大的浪費(fèi)。每種會(huì)議都有其合理的發(fā)生頻率，只有掌握了合理的會(huì)議發(fā)生頻率，才能更高效地利用各種會(huì)議解決問(wèn)題，達(dá)到目的。

(1)固定的部門(mén)會(huì)議：至少每月一次。但不能多于每周一次，否則容易形成拖沓的不良習(xí)慣。

(2)企業(yè)全體會(huì)議：至少每?jī)稍乱淮?。利用全體大會(huì)通報(bào)政策，但不能頻繁，否則會(huì)給公司帶來(lái)沉重負(fù)擔(dān)。

(3)處理突發(fā)事件的會(huì)議：隨時(shí)。切忌太頻繁，否則會(huì)使員工感覺(jué)日日有危機(jī)，會(huì)讓公司陷入做事無(wú)條理的可怕境地。

(4)一對(duì)一會(huì)議：按需要而行。可以按需要天天發(fā)生，但是長(zhǎng)度最好不要超過(guò)一小時(shí)。

3.會(huì)議的功能、頻率、成本

會(huì)議成本分為時(shí)間成本、直接會(huì)議成本和效率損失成本三種，實(shí)踐證明，會(huì)議成本是非?？捎^的一筆數(shù)目。

(1)會(huì)議的時(shí)間成本。時(shí)間成本＝參加會(huì)議的人數(shù)×(與會(huì)者的準(zhǔn)備時(shí)間＋與會(huì)者的旅行時(shí)間＋會(huì)議秘書(shū)的工作時(shí)間＋會(huì)議服務(wù)人員的工作時(shí)間)。

對(duì)于時(shí)間成本簡(jiǎn)單而直觀的計(jì)算方式是將時(shí)間轉(zhuǎn)換成工資成本：金錢(qián)成本＝開(kāi)會(huì)的時(shí)間成本×與會(huì)人員平均每小時(shí)工資。

(2)直接的會(huì)議成本。直接的會(huì)議成本是各種會(huì)議支付費(fèi)用的總和，它包括了會(huì)議設(shè)施費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、差旅費(fèi)、食宿費(fèi)、招待費(fèi)、文件準(zhǔn)備費(fèi)以及水電暖費(fèi)等各種通過(guò)票據(jù)體現(xiàn)的直觀費(fèi)用。

(3)效率損失成本。開(kāi)會(huì)時(shí)，主管人員必須離開(kāi)自己的工作崗位，這有可能造成公司整體管理效率的下降。由于管理效率下降而造成的損失，就是效率損失成本。效率損失成本包括以下三種情況:

①因?yàn)椴荒芗皶r(shí)接聽(tīng)重要客戶的電話而可能損失的一筆業(yè)務(wù)；

②因?yàn)椴荒芗皶r(shí)處理客戶的投訴而得罪的一批客戶；

③因?yàn)椴荒芗皶r(shí)解決自己管轄范圍內(nèi)的突發(fā)事件而可能造成的停工停產(chǎn)。

4.會(huì)議的分類(lèi)

通常，會(huì)議召集人對(duì)于各種直接的會(huì)議成本比較關(guān)注，而對(duì)時(shí)間成本、效率成本不大敏感，經(jīng)常出現(xiàn)某些組織內(nèi)部會(huì)議一旦確定會(huì)務(wù)預(yù)算，就鼓勵(lì)參會(huì)人員能來(lái)多少就來(lái)多少的情況，在不經(jīng)意間導(dǎo)致無(wú)形成本大大增加。

會(huì)議可以按照人數(shù)、開(kāi)會(huì)方式和開(kāi)會(huì)目的進(jìn)行分類(lèi)，每一種分類(lèi)都從一個(gè)方面反映了會(huì)議的作用，每一種分類(lèi)都與人們的實(shí)際需要、社會(huì)的不斷發(fā)展密切相關(guān)。

(1)按人數(shù)分類(lèi)：分為團(tuán)體會(huì)議與一對(duì)一會(huì)議兩類(lèi)。

(2)按開(kāi)會(huì)方式分類(lèi)：分為面對(duì)面會(huì)議、電話會(huì)議與視頻會(huì)議三類(lèi)。

(3)按開(kāi)會(huì)目的分類(lèi)：分為宣布人事安排、講解政策的會(huì)議，當(dāng)眾表?yè)P(yáng)或批評(píng)別人的會(huì)議，臨時(shí)處理突發(fā)事件的會(huì)議，固定的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，集思廣益的會(huì)議五類(lèi)。8.5.2會(huì)議管理的原則

會(huì)議管理是一種領(lǐng)導(dǎo)技能。高效率的會(huì)議不可缺少高明的會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)。要想會(huì)議成功，會(huì)議管理應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

(1)嚴(yán)格控制會(huì)議的進(jìn)行。因?yàn)闀?huì)議都有必須要達(dá)到的目的，所以領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)法使與會(huì)者圍繞與會(huì)議目的直接相關(guān)的內(nèi)容來(lái)討論，防止會(huì)議離題。

(2)保持簡(jiǎn)明的會(huì)風(fēng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能使會(huì)議形成簡(jiǎn)明的會(huì)風(fēng)，就可能會(huì)出現(xiàn)兩種不好的情況：一是會(huì)議松垮、拖拉；二是會(huì)議的議題不集中，與會(huì)者的精力容易分散。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)只考慮可執(zhí)行的實(shí)際解決方案。如果為了急需解決某一問(wèn)題而召開(kāi)會(huì)議，那么會(huì)議議題應(yīng)圍繞急需解決的問(wèn)題而討論，在眾多發(fā)言中，對(duì)于那些實(shí)際上不能執(zhí)行或者暫時(shí)不能執(zhí)行的方案，不管它的創(chuàng)見(jiàn)如何新奇、獨(dú)到，領(lǐng)導(dǎo)者均應(yīng)放棄它。

(4)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)和與會(huì)者建立平等的關(guān)系。由于一些會(huì)議沒(méi)有上下級(jí)之間的服從關(guān)系，與會(huì)者應(yīng)當(dāng)不分級(jí)別，一律平等。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)鼓勵(lì)與會(huì)者充分地表達(dá)自己的思想，同時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)與會(huì)者的發(fā)言進(jìn)行巧妙綜合，用發(fā)言者的一個(gè)建議去強(qiáng)化另一個(gè)建議，使方案逐步系統(tǒng)化和趨于成熟。

(5)會(huì)議在對(duì)某個(gè)問(wèn)題進(jìn)行可行性研究時(shí)，如果展開(kāi)充分論證，就可能導(dǎo)致某些與會(huì)者之間產(chǎn)生分歧。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題，補(bǔ)充新資料，使新觀點(diǎn)脫穎而出，并運(yùn)用科學(xué)的方法，讓他們公開(kāi)辯論，以便能從足夠的觀點(diǎn)中擇優(yōu)定奪。

(6)應(yīng)注意會(huì)議的開(kāi)放性。開(kāi)放性會(huì)議的結(jié)果也應(yīng)當(dāng)是開(kāi)放性的。因?yàn)檫@種會(huì)議沒(méi)有討論急需解決的問(wèn)題，所以與會(huì)者討論的問(wèn)題范圍自然比較廣泛，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者往往是很有裨益的。如果與會(huì)者的發(fā)言非常富有創(chuàng)造性，但一時(shí)構(gòu)思還不夠成熟，則應(yīng)鼓勵(lì)其在會(huì)后繼續(xù)完善設(shè)想，或提出書(shū)面建議。

(7)應(yīng)該取長(zhǎng)補(bǔ)短，做到團(tuán)結(jié)協(xié)作。政策性的研究會(huì)，雖然領(lǐng)導(dǎo)者不一定當(dāng)場(chǎng)拍板、立即決定問(wèn)題，但這種會(huì)議要達(dá)到的目的依然明確。在會(huì)議開(kāi)始時(shí)，應(yīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)會(huì)議的成功有賴于全體與會(huì)者的共同努力，使他們有一個(gè)共同的愿望和基礎(chǔ)，可以避免一些不必要的對(duì)抗。

(8)會(huì)議即將結(jié)束時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)充分歸納大家的意見(jiàn)，強(qiáng)調(diào)會(huì)議的成功是全體與會(huì)人員共同努力的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者這樣做，不但可以增強(qiáng)與會(huì)者的協(xié)作氣氛，而且可以增強(qiáng)與會(huì)者的責(zé)任心和成就感。一旦以后采納其中的某些意見(jiàn)時(shí)，就有助于貫徹執(zhí)行之。8.5.3會(huì)議管理的步驟

一般來(lái)說(shuō)，會(huì)議管理應(yīng)遵循以下八個(gè)步驟：

(1)開(kāi)會(huì)的目的與訴求，應(yīng)盡可能以一句話清楚地表述出來(lái)。清楚的程度至少要包括：為何開(kāi)會(huì)、誰(shuí)來(lái)開(kāi)會(huì)及決議何時(shí)該執(zhí)行完畢。

(2)要決定采用哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式開(kāi)會(huì)。如果開(kāi)會(huì)的目的是為了傳達(dá)新政策，不需要與會(huì)者有特殊的回應(yīng)，那么領(lǐng)導(dǎo)方式就越直接越好。如果要征詢員工多方意見(jiàn)，那么就應(yīng)該選擇較開(kāi)放的，能讓與會(huì)者發(fā)揮創(chuàng)意的會(huì)議模式。如果是以專(zhuān)家意見(jiàn)為討論依據(jù)，則讓專(zhuān)家分別發(fā)表10分鐘左右的談話，緊接著再采用“咨詢式”的討論模式。

(3)要篩選出恰當(dāng)?shù)呐c會(huì)者名單。較好的方法是讓討論議題明確化，決定誰(shuí)該參加，誰(shuí)沒(méi)有必要參加。如此一來(lái)，即可將原本耗費(fèi)眾多人力、物力的會(huì)議，精簡(jiǎn)成較小型的會(huì)議。只要小型會(huì)議管理得當(dāng)，開(kāi)會(huì)的時(shí)間不僅會(huì)比原來(lái)少，也可以減少會(huì)后的抱怨。

(4)通知名單內(nèi)的人士到會(huì)。最好能親自通知每個(gè)與會(huì)者，并向其解釋開(kāi)會(huì)目的。開(kāi)會(huì)通知應(yīng)包括請(qǐng)他與會(huì)的理由、該準(zhǔn)備哪些資料及會(huì)議召集人所期望的會(huì)議目標(biāo)。事先告知與會(huì)者可能被詢問(wèn)的問(wèn)題，請(qǐng)其預(yù)先做準(zhǔn)備，這對(duì)于增進(jìn)議事效率有實(shí)質(zhì)性的幫助。

(5)另一個(gè)常被忽略的會(huì)議工作，是對(duì)開(kāi)會(huì)的時(shí)間及地點(diǎn)做詳盡的考慮。會(huì)議召集人不能隨意指定一個(gè)開(kāi)會(huì)時(shí)間與地點(diǎn)，就要所有人配合，否則，“因故不能出席”的理由便會(huì)接踵而來(lái)。較周全的方法是先把與會(huì)者對(duì)會(huì)議的重要性列出來(lái)，調(diào)查能出席者的共同時(shí)間。若真的很難湊出共同的時(shí)間，則允許不能出席者指派代表參加。

(6)有效整合會(huì)議中的意見(jiàn)。主席和與會(huì)者若缺乏有效率的討論整合能力，常會(huì)導(dǎo)致會(huì)中無(wú)法達(dá)成決議，或有討論而無(wú)決議。

“缺乏討論整合能力”指的是，在話題轉(zhuǎn)換時(shí)沒(méi)有人將已討論的事項(xiàng)做系統(tǒng)的歸納。有效率的會(huì)議應(yīng)是對(duì)議程規(guī)劃里的各個(gè)子題，在討論后一一做出總結(jié)，以逐步達(dá)成決議。主席應(yīng)時(shí)刻注意將與會(huì)者提出的新意見(jiàn)與討論過(guò)的建議相整合，在必要時(shí)可以打斷發(fā)言，把各種意見(jiàn)中彼此相符合或相沖突的部分做比較。討論的議案如果沒(méi)有適時(shí)做整合，討論常常就會(huì)沒(méi)完沒(méi)了。

主席一方面要做整合，另一方面也應(yīng)請(qǐng)員工對(duì)各點(diǎn)再做一次確認(rèn)。如有疑問(wèn)，應(yīng)立即做修正。當(dāng)這個(gè)步驟完成后，才能開(kāi)始下一階段的討論。雖然逐一確認(rèn)各點(diǎn)是否已達(dá)成共識(shí)可能要花相當(dāng)多的時(shí)間，但卻能大幅度提升決議質(zhì)量。

(7)與會(huì)者的重要發(fā)言及決議都應(yīng)被正確地記錄下來(lái)，并在會(huì)后發(fā)給與會(huì)者。擔(dān)任此項(xiàng)工作的人，其職責(zé)不僅要記錄誰(shuí)講了什么話，也要將大家同意的觀點(diǎn)記錄下來(lái)。此會(huì)議的記錄者，不僅要有良好的組織能力，也要能簡(jiǎn)短扼要并忠實(shí)地記錄。會(huì)議記錄的篇幅通常在一頁(yè)左右。好的會(huì)議記錄者可以增進(jìn)議事效率，不好的記錄者往往記錯(cuò)他人意見(jiàn)，不僅徒增誤會(huì)，還浪費(fèi)時(shí)間。稱職的會(huì)議記錄者不僅能仔細(xì)傾聽(tīng)發(fā)言，而且能準(zhǔn)確重述所聽(tīng)到的內(nèi)容，同時(shí)記錄好幾項(xiàng)發(fā)言而不失誤。遴選好的會(huì)議記錄者，除了要觀察他是否具備傾聽(tīng)、互動(dòng)、發(fā)表意見(jiàn)的能力，且要確定他是否具有良好的組織、綜合、比較異同的能力。在會(huì)議過(guò)程中，會(huì)議記錄者有義務(wù)適時(shí)幫助與會(huì)者系統(tǒng)地陳述意見(jiàn)及遵照議程進(jìn)行討論。例如詢問(wèn)與會(huì)者：“我們可以在這部分先達(dá)成結(jié)論，再往下討論嗎？”“這是你提出的意見(jiàn)嗎？”會(huì)議記錄工作的重要性僅次于主席，可由具有擔(dān)任主席潛力的與會(huì)者負(fù)責(zé)此工作，培養(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議的能力。

(8)決議既已達(dá)成，就要開(kāi)始分配工作。工作分派的狀況也應(yīng)寫(xiě)入會(huì)議記錄里，并發(fā)給與會(huì)者。如此可避免日后發(fā)生責(zé)任歸屬的誤會(huì)或其他問(wèn)題。這對(duì)督促與會(huì)者依計(jì)劃完成既定目標(biāo)是大有幫助的。8.5.4會(huì)議管理的技巧

會(huì)議的主要目的就是溝通思想、解決問(wèn)題，但由于企業(yè)人員開(kāi)會(huì)技巧不佳或過(guò)于頻繁，不但無(wú)益于解決問(wèn)題，反而使問(wèn)題愈趨復(fù)雜。頻繁的會(huì)議與領(lǐng)導(dǎo)者的隨意決策，常常成為員工的夢(mèng)魘；員工在無(wú)效率的會(huì)議上花太多時(shí)間，不僅浪費(fèi)公司成本，也造成工作效率低下。做好會(huì)議的準(zhǔn)備工作，掌握主持會(huì)議和總結(jié)會(huì)議的技巧，并能有效地化解會(huì)議中意外情況的發(fā)生，是高效會(huì)議管理技巧的重要議題。

1．做好會(huì)議的準(zhǔn)備

要組織一個(gè)高效的會(huì)議，必須要有周全的會(huì)前準(zhǔn)備工作。會(huì)前準(zhǔn)備工作，是開(kāi)好會(huì)議的必要條件，往往比會(huì)議本身花費(fèi)更多的時(shí)間，付出更大的精力。不同的會(huì)議準(zhǔn)備工作不盡相同，就商討工作的會(huì)議而言，要做好以下工作：一是議題的擬定；二是議程的安排；三是選擇和限定出席人數(shù)；四是要提前通知與會(huì)者，使其有所準(zhǔn)備；五是編寫(xiě)會(huì)議資料；六是搞好會(huì)場(chǎng)和會(huì)務(wù)。

2．主持會(huì)議的藝術(shù)

主持會(huì)議是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要任務(wù)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否善于主持會(huì)議，能否引導(dǎo)與會(huì)者集中議題，使其進(jìn)行積極的思維，對(duì)于會(huì)議效果的優(yōu)化、會(huì)議效率的提高，具有關(guān)鍵性的作用。

(1)開(kāi)宗明義，先聲奪人。會(huì)議開(kāi)場(chǎng)白不能拖泥帶水，既要把開(kāi)會(huì)目的講明，又要把重點(diǎn)說(shuō)清楚，使與會(huì)者有思想準(zhǔn)備，為領(lǐng)會(huì)會(huì)議精神打下良好的基礎(chǔ)。好的會(huì)議開(kāi)場(chǎng)白可以一下子抓住與會(huì)者，給人以深刻的印象。

(2)因境制宜，營(yíng)造氣氛。良好的會(huì)議氣氛有利于會(huì)議的順利進(jìn)行。會(huì)議的類(lèi)型多種多樣，所需要的會(huì)議氣氛也不同。征求意見(jiàn)會(huì)要求各方暢所欲言，集思廣益，需要的是生動(dòng)、熱烈的氛圍；研究解決問(wèn)題的會(huì)議需要的是嚴(yán)肅、莊嚴(yán)的氣氛；歡迎會(huì)上的氣氛要熱情洋溢；歡送會(huì)上則要流露出依依惜別之情。

(3)有備而來(lái)，自然銜接。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)言，先列出發(fā)言提綱，發(fā)言時(shí)再詳細(xì)講，既不脫稿，又表達(dá)了自己想要說(shuō)的話。把講稿上的內(nèi)容變成自己的語(yǔ)言，才能使與會(huì)者覺(jué)得親切自然，從而使與會(huì)者增強(qiáng)對(duì)會(huì)議的參與感。領(lǐng)導(dǎo)者是否具備較佳的口才和機(jī)智，與會(huì)者都可以通過(guò)他所表現(xiàn)出的組織和概括能力做出自己的評(píng)判。所用的連接詞不外乎承上啟下，拋磚引玉。比如“剛才××同志的發(fā)言直抒胸臆，甚是精彩。下面我們?cè)賮?lái)聽(tīng)聽(tīng)××的高見(jiàn)”，等等，應(yīng)視具體情況而定，做到不拘一格，恰到好處為佳。

(4)控制節(jié)奏，緊扣主題。會(huì)議的時(shí)間有一定限度。一般會(huì)議的時(shí)間應(yīng)限制在兩小時(shí)左右，這是考慮了人的生理心理承受能力而定的。超過(guò)兩小時(shí)以上拖拉、松散的會(huì)議，只會(huì)增加疲勞而不會(huì)產(chǎn)生好的效果。為了保證在有限的時(shí)間內(nèi)獲得滿意的結(jié)果，會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任控制會(huì)議的節(jié)奏，有張有弛，既要使與會(huì)者充分交流意見(jiàn)，又要避免發(fā)