第一章概述二教程文件

1四、20世紀(jì)90年代以來跨國公司發(fā)展的新趨勢——全球戰(zhàn)略的調(diào)整

跨國公司的一個重要特征：它不以本國市場為導(dǎo)向，而是以全球市場為目標(biāo)。一旦企業(yè)走上了跨國化道路，跨國公司便實行生產(chǎn)資料支配權(quán)在國際范圍內(nèi)的高度集中和生產(chǎn)單位在世界各地廣泛分布相結(jié)合的原則。2

跨國公司通過對外直接投資向全球擴張，在世界范圍內(nèi)進行生產(chǎn)力配置：總公司對整個跨國公司的投資計劃、生產(chǎn)安排、價格體系、市場安排、利潤分配、研制開發(fā)方向以及其他重大決策，實行高度集中統(tǒng)一的管理；子公司根據(jù)母公司的全球戰(zhàn)略部署制訂各自的經(jīng)營計劃和措施。

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（一）跨國公司全球戰(zhàn)略的含義和意義

1.含義

跨國公司全球戰(zhàn)略，是跨國公司從20世紀(jì)80年代以來采取的一種全新的經(jīng)營策略，具體指跨國公司從加強其在世界市場上的競爭力出發(fā)，在全球范圍內(nèi)建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點加工裝配，定向銷售產(chǎn)品，目標(biāo)是有計劃地謀求最大限度的利潤和最小限度的風(fēng)險。4

實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的基本策略：跨國公司的生產(chǎn)設(shè)施和經(jīng)營活動遍布全球，以期為本國和國外市場提供雙重服務(wù)；跨國公司在與產(chǎn)品生產(chǎn)過程有關(guān)的每一個國家里組織專業(yè)化生產(chǎn)；同時，又通過內(nèi)部貿(mào)易把這些活動聯(lián)系起來；

一切業(yè)務(wù)經(jīng)營主要根據(jù)母公司在全球范圍內(nèi)獲得最大利潤、市場情況和總的發(fā)展做出決策。62.跨國公司全球戰(zhàn)略的意義（2）利用各國匯率和利率的差異，在母公司與子公司、子公司與子公司之間統(tǒng)一調(diào)配資金，以擴大資金來源、減輕利息負(fù)擔(dān)以及賺取利息和匯率的差額；通過海外直接投資，利用產(chǎn)品生命周期的理論，將一國淘汰或即將淘汰的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)移到尚未開發(fā)或正在開發(fā)的國家，以保持其產(chǎn)品的新穎性和競爭力；7利用各子公司技術(shù)之長，進行專項技術(shù)開發(fā)，由總公司統(tǒng)一安排，集中控制，技術(shù)成果由各子公司分享，從而保證了公司的技術(shù)優(yōu)勢地位，且減少了研究開發(fā)費用；利用各國稅率的差異，將公司的所得由高稅區(qū)轉(zhuǎn)向低稅區(qū)，達到合理避稅的目的。2.跨國公司全球戰(zhàn)略的意義（3）8（二）跨國公司全球戰(zhàn)略調(diào)整的背景

1.經(jīng)濟全球化放松管制全球經(jīng)濟市場化生產(chǎn)全球化92.技術(shù)信息化

20世紀(jì)90年代以來的信息—網(wǎng)絡(luò)技術(shù)革命已經(jīng)大大改變了國際經(jīng)濟格局。尤其是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對人類生活的各個方面已經(jīng)帶來并將繼續(xù)帶來巨大影響和變化。一方面，它使人類活動的交易成本大大降低；另一方面，它改變了企業(yè)傳統(tǒng)的競爭和合作方式，企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)化合作組織提高生產(chǎn)資源的外部整合能力。103.生產(chǎn)經(jīng)營模式的改變后波特時代：企業(yè)生存環(huán)境的改變邁克爾.波特的《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》成為“整個80年代企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流觀點”，其理論是建立在以下兩個基本條件上：（1）產(chǎn)業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，行業(yè)界限清晰；（2）在一個國家／國內(nèi)市場中。11后福特時代：企業(yè)生產(chǎn)組織方式的改變

20世紀(jì)對人類影響最大的生產(chǎn)方式就是流水線標(biāo)準(zhǔn)化大批量生產(chǎn)，它使人類制造物品的能力有了飛躍性的提高，終于使人類生活在數(shù)量上滿足了一些基本需求。

20世紀(jì)70年代中期以來，大批量生產(chǎn)正在被大規(guī)模定制所取代。大規(guī)模定制是在產(chǎn)量大和成本低的前提下，實現(xiàn)產(chǎn)品的個性化服務(wù)。這將是人類制造物品能力的又一次飛躍。12

經(jīng)濟權(quán)力轉(zhuǎn)移：從廠商到客戶隨著互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、大規(guī)模定制的發(fā)展和普及，一項人類社會的重大變革也出現(xiàn)了：廠商和客戶之間從信息不對稱變?yōu)樾畔ΨQ，從而經(jīng)濟生活從廠商主導(dǎo)發(fā)展為客戶主導(dǎo)。131.歸核化

“歸核化”戰(zhàn)略的要點是：把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上；把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈中自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)；強調(diào)核心能力的培育、維護和發(fā)展。

所謂核心能力，是指一個組織中的積累性學(xué)說，特別是一國企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。（三）跨國公司全球戰(zhàn)略調(diào)整的主要內(nèi)容14主動歸核化的案例:通用電氣（GE）

GE的前身是由愛迪生在1879年創(chuàng)辦的，在電器領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先的地位。1980年GE的營業(yè)額達250億美元，在美國500大公司中業(yè)績優(yōu)秀。但是GE是一個高度多元化的公司：300多個小產(chǎn)品事業(yè)部、46個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，9個管理層次的組織結(jié)構(gòu)，員工40萬人。

15主動歸核化的案例:GE

1981年初，韋爾奇出任GE第八任總裁，他領(lǐng)導(dǎo)了對GE的深刻改革。改革的4個原則是：（1）市場領(lǐng)導(dǎo)：任何業(yè)務(wù)必須在該行業(yè)市場上占據(jù)第一或第二的位置，即著名的GE的“數(shù)一數(shù)二”原則，否則將出售或關(guān)閉重組；（2）股東權(quán)益報酬收益率大于或等于18％；（3）明顯的競爭優(yōu)勢；（4）GE特定優(yōu)勢—大型資本密集、復(fù)雜項目等的相關(guān)運作。16主動歸核化的案例:GE管理層從9層減少到4層，高級經(jīng)理從700人減少到400人，公司總部職員從2100人減少到1000人，員工減少到34萬人；

經(jīng)過改革重組，GE現(xiàn)有6個產(chǎn)業(yè)部門：基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、

醫(yī)療、商務(wù)融資、消費者金融、NBC環(huán)球。

GE夢想啟動未來——GE是一家多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司，致力于解決世界上最棘手的一些問題。GE的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費者融資、媒體，客戶遍及全球100多個國家。17被動歸核化的案例:NOKIA

成立于1865年的諾基亞，當(dāng)時是芬蘭一家小造紙廠。20世紀(jì)60年代：法國公司通訊產(chǎn)品的代理商；20世紀(jì)70年代：進入移動電話設(shè)備制造行列；20世紀(jì)80年代：進一步擴張至電視機、電腦、塑料、電力等行業(yè)；20世紀(jì)90年代初，其行業(yè)分布為：電子29％，機械與電纜24％，數(shù)據(jù)產(chǎn)品21％，移動電話11％，通訊系統(tǒng)10％，基礎(chǔ)工業(yè)8％。

1992年，諾基亞公司斷然采取了歸核化戰(zhàn)略，選定數(shù)字式移動電話為核心業(yè)務(wù)，逐漸出售其他業(yè)務(wù)。在移動電話的發(fā)展上，集中力量發(fā)展研究與開發(fā)，而把大部分零部件生產(chǎn)都外包出去，在地域市場上則積極進入像中國這樣的新興市場。18

實施歸核化戰(zhàn)略的措施：

（1）出售或撤銷：指將非核心業(yè)務(wù)出售或撤銷相關(guān)部門和機構(gòu)，將人員和資產(chǎn)重組。美國通用電氣公司和諾基亞的案例是最典型的。

（2）收購及剝離：為加強核心業(yè)務(wù)而收購相關(guān)企業(yè)，并把與核心業(yè)務(wù)無關(guān)者剝離出來出售。這在通用電氣公司和奔馳公司都有發(fā)生。（3）分拆：指為強化經(jīng)營力度而將一個公司分拆為兩個或更多。1995年ITT公司和AT＆T公司都一分為三，惠普公司在1999年一分為二。19摩托羅拉原來由兩大商業(yè)組成部分。第一部分是移動公司，它是一個設(shè)計滿足各種生活方式智能手機的創(chuàng)新供應(yīng)商。第二是解決方案公司，它是數(shù)字機頂盒和終端視頻解決方案的最大供應(yīng)商之一。盡管“分家”，但兩個兄弟公司都將繼續(xù)使用摩托羅拉這一品牌。其中，品牌所有權(quán)歸屬于移動公司，解決方案公司獲得的是免費使用品牌的許可。兩家公司于2011年月4日都正式啟用了全新的LOGO，除背景顏色變更外，圖案部分沒有其他變化。移動公司為紅色，解決方案公司為藍(lán)色。20

（4）戰(zhàn)略性外包：指將非核心業(yè)務(wù)分包給其他公司做。把自己的一部分業(yè)務(wù)分出去外包給別人做，這是一種歷史很久遠(yuǎn)的經(jīng)濟活動，但在20世紀(jì)90年代以來，它上升為最具特征性的公司戰(zhàn)略活動，也稱之為“歸核性外包”。

強調(diào)：歸核化不等于專業(yè)化，多數(shù)大企業(yè)在歸核化以后仍有多項核心業(yè)務(wù)。通用電氣公司多達十幾個，即使分拆后的那些企業(yè)所經(jīng)營的行業(yè)仍很多，它們的多元化程度只是比原來有所降低。大型跨國公司真正實行專業(yè)化戰(zhàn)略的如果有也是極少數(shù)。

212.全球規(guī)模與戰(zhàn)略兼并由于經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，國家市場界限已被打破。原來適應(yīng)一國或幾國市場的企業(yè)規(guī)模及競爭范圍，現(xiàn)在必須去適應(yīng)全球市場，由此而形成的一個戰(zhàn)略新趨勢是全球規(guī)模與戰(zhàn)略兼并。戰(zhàn)略兼并是手段，全球規(guī)模是目標(biāo)。研究表明，跨國并購有以下優(yōu)點：并購能有效地降低進入新行業(yè)的壁壘；并購大幅度降低了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險成本；跨國并購方式可以充分享有對外直接投資的融資便利。2220世紀(jì)90年代中期以來，全世界的企業(yè)兼并形成了第五次浪潮。全球企業(yè)兼并的交易總額1990年只有1，510億美元，到1997年達到創(chuàng)紀(jì)錄的1．6萬億美元；1998年以2．5萬億美元再創(chuàng)新高；1999年則以3.3萬億美元再破紀(jì)錄，這一數(shù)額已超過1990～1995年加起來的總額。2004年全球并購交易額3，810億美元，2007年猛增至18，270億美元（2007年FDI總額為21，000億美元，并購占87%）。

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戰(zhàn)略兼并的采用是存在著行業(yè)差異的。分析表明，積極采用者有以下幾種：規(guī)模經(jīng)濟效益大的全球市場行業(yè)，如汽車制造、石油開采及提煉等。研究開發(fā)費用極高、但產(chǎn)品創(chuàng)新速度中等的行業(yè)，如制藥等。管制放松的全球市場行業(yè)，如電訊、媒體、金融等。243.本土化（當(dāng)?shù)鼗?zhàn)略

生產(chǎn)本土化研發(fā)本土化人員本土化25

（1）生產(chǎn)本土化主要產(chǎn)品均能在東道國生產(chǎn)

案例：諾基亞，大眾開發(fā)適合東道國需要的產(chǎn)品

案例：聯(lián)合利華，肯德基

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（2）研發(fā)本土化

R＆D當(dāng)?shù)鼗闹饕獎右蛴校航咏袌?，容易發(fā)現(xiàn)新需求，開發(fā)新產(chǎn)品；接近人力資源，如中國、印度等發(fā)展中國家的科技人才中多且物美價廉；接近技術(shù)源，在美國設(shè)研發(fā)機構(gòu)多出于此考慮。27

（3）人員本土化

最初的人員本土化戰(zhàn)略中強調(diào)高中級經(jīng)理的當(dāng)?shù)鼗?。在這方面，美國跨國公司做得最多，其次是歐洲的公司，日本最差。后來這一戰(zhàn)略逐步發(fā)展完善為為當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)人才。從在中國的跨國公司來看，諾基亞和摩托羅拉非常出色。28

4.組織結(jié)構(gòu)扁平化與小總部

大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已流行了半個多世紀(jì)，這是一種金字塔型的多層次等級結(jié)構(gòu)。隨著時代的變化，這種組織結(jié)構(gòu)的改革勢在必行。與20世紀(jì)70年代流行的新自由主義理論相關(guān)，放松管制，減少國家對企業(yè)的行政干預(yù)的同時，企業(yè)也在精簡機構(gòu)，提高工作效率。改革的先鋒是美國的通用電氣公司。29

5.制造業(yè)公司服務(wù)化

由于多數(shù)制造業(yè)生產(chǎn)能力全球性過剩，以及人類的經(jīng)濟運行模式正在向顧客主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，制造業(yè)公司的同行們在產(chǎn)品設(shè)計、品種、生產(chǎn)制造、質(zhì)量等環(huán)節(jié)上的差異很小，進一步降低成本、增加利潤的余地已經(jīng)很小。于是，后勤和服務(wù)環(huán)節(jié)成為增加附加值和利潤的重要領(lǐng)域。這樣制造業(yè)公司服務(wù)化開始成為一種新的戰(zhàn)略趨勢。

306.以人為本：愿景與學(xué)習(xí)型組織