項目管理十大知識領(lǐng)域培訓(xùn)課件1

項目管理十大知識領(lǐng)域時間：2030.XX演講人：小1知項目管理項目知識項目優(yōu)勢項目劣勢十大知識領(lǐng)域項目整合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理資源管理項目人力項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理管理項目干系人項目整合管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目工作監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段項目整合管理識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項目管理過程組的各種過程和活動而開展的過程與活動項目整合管理項目管理計劃包括13個子計劃與3個基準(zhǔn)：13個子計劃范圍管理計劃需求管理計劃進度管理計劃成本管理計劃質(zhì)量管理計劃過程改進計劃人力資源管理計劃溝通管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃干系人管理計劃變更管理計劃配置管理計劃項目整合管理3個基準(zhǔn)：1.范圍基準(zhǔn)（范圍說明書、WBS、WBS詞典）2.進度基準(zhǔn)3.成本績效基準(zhǔn)指導(dǎo)與管理項目工作對項目所有變更的影響進行審查，并實施已批準(zhǔn)的變更，包括：糾正措施：為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致而進行的有目的的活動。預(yù)防措施：為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動。缺陷補救：為了修正不一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進行的有目的的活動。項目整合管理整體變更控制流程：提出變更核實記錄和評估提出變更上級CCB裁決審批后實施記錄和更新文件12345項目整合管理結(jié)束項目或階段的主要工作是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正式結(jié)束項目工作，為開展新工作而釋放資源移交產(chǎn)品收集記錄審核成敗經(jīng)驗教訓(xùn)文件存檔遣散資源項目收尾項目范圍管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項目范圍管理規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認范圍控制范圍項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。項目范圍管理范圍產(chǎn)品范圍——某項產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的功能和特性項目范圍——為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。項目范圍有時也包括產(chǎn)品范圍項目范圍管理收集需求訪談問卷調(diào)查原型法觀察文件分析標(biāo)桿對照系統(tǒng)交互圖群體創(chuàng)新技術(shù)引導(dǎo)式研討會焦點小組群體決策技術(shù)需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強制性規(guī)范，項目必須滿足的條件或能力，或產(chǎn)品、服務(wù)或成果必須具備的條件或能力。需求將成為工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的基礎(chǔ)。需求也是成本、進度和質(zhì)量規(guī)劃的基礎(chǔ)，有時也是采購工作的基礎(chǔ)項目范圍管理范圍說明書612543項目假設(shè)條件產(chǎn)品范圍描述產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)項目可交付成果項目的除外責(zé)任項目制約因素項目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）組織并定義了項目的總范圍范圍基準(zhǔn)是結(jié)果批準(zhǔn)的WBS、WBS詞典項目范圍說明書WBS是范圍的準(zhǔn)確表達，范圍的變更應(yīng)首先反映到WBS的改變WBS最低層的組件被稱為工作包，可對其成本和持續(xù)時間進行估算和管理。分解的程度取決于所需的控制程度，以實現(xiàn)對項目的高效管理項目范圍管理確認范圍的過程與控制質(zhì)量的過程不同之處在于，前者關(guān)注可交付成果的驗收，而后者關(guān)注可交付成果的正確性及是否滿足質(zhì)量要求?？刂瀑|(zhì)量過程通常先于確認范圍過程，但二者也可同時進行未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴大（未對時間、成本和資源做相應(yīng)調(diào)整）被稱為范圍蔓延。變更不可避免，因此在每個項目上，都必須強制實施某種形式的變更控制項目時間管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項目時間管理規(guī)劃進度管理定義活動排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進度計劃控制進度項目時間管理項目時間管理包括為管理項目按時完成所需要的各個過程項目時間管理創(chuàng)建WBS與定義活動可合并關(guān)鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的最短項目工期。關(guān)鍵路徑上可以有虛活動里程碑清單：里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有項目里程碑，并指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）。里程碑持續(xù)時間為零，因為里程碑代表的是一個時間點。項目時間管理活動A活動A活動A活動A活動B活動B活動B活動B完成到開始（FS）開始到完成（SF）開始到開始（SS）完成到完成（FF）緊前關(guān)系繪圖法（PDM）的活動關(guān)系類型通過設(shè)計邏輯關(guān)系來創(chuàng)建一個切實的項目進度計劃?？赡苡斜匾诨顒又g使用提前量或滯后量，使項目進度切實可行在PDM圖中，“完成到開始”是最常用的邏輯關(guān)系類型，“開始到完成”關(guān)系則很少使用。項目時間管理編制尾工清單編寫草案編輯草案綠化施工完成到開始-2周（提前量）開始到開始+15天（滯后量）提前量和滯后量示例注：提前量和滯后量的使用不能替代進度邏輯關(guān)系項目時間管理專家判斷類比估算群體決策技術(shù)參數(shù)估算儲備分析三點估算估算活動持續(xù)時間借鑒歷史信息或根據(jù)以往類似項目經(jīng)驗判斷使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)來估算基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)預(yù)測考慮估算中不確定性和風(fēng)險考慮應(yīng)急儲備，用來應(yīng)對進度的不確定性基于團隊的方法提高估算準(zhǔn)確度項目時間管理PERT（計劃評審技術(shù)）：三點估算：三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3貝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6最可能時間：tM最樂觀時間：tO最悲觀時間：tP通過考慮估算中的不確定性和風(fēng)險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準(zhǔn)確性。PERT使用三種估算值來界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間。關(guān)鍵路徑法：關(guān)鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的最短項目工期。關(guān)鍵路徑上可以有虛活動，正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零。關(guān)鍵鏈法：允許項目團隊在任何項目進度路徑上設(shè)置緩沖，以應(yīng)對資源限制和項目部確定性。項目成本管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項目成本管理規(guī)劃成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本項目成本管理項目成本管理包含為使項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成而對成本進行規(guī)劃、估算、預(yù)算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，從而確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完工。項目成本管理掙值管理（EVM）：把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進展的方法。它是一種常用的項目績效測量方法成本偏差=掙值-實際成本（CV=EV-AC）進度偏差=掙值-計劃值（SV=EV-PV）PV：計劃價值EV：實現(xiàn)價值A(chǔ)C：實際成本SV：進度偏差CV：成本偏差項目成本管理成本績效指數(shù)=掙值/實際成本CPI=EV/AC進度績效指數(shù)=掙值/預(yù)算儲備SPI=EV/PVSPI：成本績效指數(shù)CPI：進度績效指數(shù)估計完工成本：EAC=BAC/CPI估計完工工期：EDAC=BDAC/SPI完工成本偏差：VAC=BAC-EACBAC：項目完工預(yù)算BDAC：基準(zhǔn)完工工期BAC=PV總和項目質(zhì)量管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量管理實施質(zhì)量保證控制質(zhì)量項目質(zhì)量管理包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各個過程和活動，從而使項目滿足其預(yù)定的需求。項目質(zhì)量管理在項目環(huán)境內(nèi)使用政策和程序，實施質(zhì)量管理體系；并以執(zhí)行組織的名義，以適當(dāng)?shù)闹С殖掷m(xù)的過程改進活動。確保項目需求，包括產(chǎn)品需求，得到滿足和確認。項目質(zhì)量管理現(xiàn)代質(zhì)量管理方法承認以下幾方面的重要性：客戶滿意預(yù)防勝于檢查持續(xù)改進（PDCA循環(huán)）管理層的責(zé)任（85%/15%）質(zhì)量成本項目質(zhì)量管理戴明理論：目標(biāo)不變，持續(xù)改進和知識積累。（PDCA循環(huán)）

PDCA：計劃（P）、執(zhí)行（D）、檢查（C）、行動（A）朱蘭理論：適用性，就是通過遵守技術(shù)規(guī)范，使項目符合或超過項目干系人及客戶的期望。（符合要求，適于使用）克勞斯比：質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是零缺陷項目質(zhì)量管理預(yù)防成本（生產(chǎn)合格產(chǎn)品）培訓(xùn)流程文檔化設(shè)備選擇正確的做事時間評價成本（評定質(zhì)量）測試破壞性測試導(dǎo)致的損失檢查內(nèi)部失敗成本（項目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的）返工廢品外部失敗成本（客戶發(fā)現(xiàn)的）責(zé)任保修業(yè)務(wù)流失一致性成本非一致性成本在項目期間用于防止失敗的費用項目期間和項目完成后用于處理失敗的費用項目質(zhì)量管理七種基本質(zhì)量工具：（控制工具）老7種工具：排列圖（帕累托圖、柏拉圖）因果圖直方圖（數(shù)頻直方、質(zhì)量分布圖）核查表散布圖（散點圖、相關(guān)圖）控制圖（管理圖、運行圖）流程圖項目質(zhì)量管理新7種工具親和圖過程決策程序圖（PDPC）關(guān)聯(lián)圖樹形圖（WBS、OBS、RNS）優(yōu)先矩陣活動網(wǎng)絡(luò)圖（單、雙代號圖）矩陣圖項目人力資源管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項目人力資源管理項目團隊由為完成項目而承擔(dān)不同角色與職責(zé)的人員組成。項目團隊成員可能具備不同的技能，可能是全職或兼職的，可能隨項目進展而增加或減少。盡管項目團隊成員被分派了特定的角色和職責(zé)，但讓他們?nèi)珕T參與項目規(guī)劃和決策仍是有益的。項目人力資源管理組織圖和職位描述：層級型：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系矩陣型：責(zé)任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格文本型：如果需要詳細描述團隊成員的職責(zé)，就可以采用文本型項目人力資源管理人員配備管理計劃：人員招募資源日歷（資源直方圖）人員遣散計劃培訓(xùn)需要認可與獎勵合關(guān)性安全項目人力資源管理塔克曼階梯理論：這些階段通常按順序進行，然而團隊停滯在某個階段或退回到較早階段的情況也并非罕見。如果團隊成員曾經(jīng)共事過，項目團隊建設(shè)也可跳過某個階段。形成震蕩規(guī)范成熟解散項目人力資源管理五種常用的沖突解決方法撤退/回避緩和/包容妥協(xié)/調(diào)解強迫/命令合作/解決問題五種常用的沖突解決方法項目溝通管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項目溝通管理項目溝通管理規(guī)劃溝通管理控制溝通管理溝通項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集、生成、存儲、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個過程。項目經(jīng)理的絕大多數(shù)時間都用于與團隊成員和其它干系人的溝通，無論這些成員或干系人是來自組織內(nèi)部還是外部。這些干系人能影響項目的執(zhí)行或結(jié)果。項目溝通管理潛在溝通渠道總量為：n（n-1）/2

注：N代表干系人的數(shù)量成功的溝通始于識別干系人項目溝通管理WBS可在組織內(nèi)做水平和垂直溝通，也可用于項目外部。與項目團隊外部溝通時，書面文檔最適合。項目狀態(tài)會議的目的主要是為了交換項目信息。當(dāng)今組織中沖突的主要和潛在原因為項目目標(biāo)和職能目標(biāo)的沖突。沖突是不可避免的，出現(xiàn)對意見分歧解決有益。文化差異和團隊距離需要用到正式書面溝通。溝通中最普遍陷阱：認為信息一旦發(fā)出，就會被收到，信息發(fā)出者應(yīng)為信息接收付全責(zé)項目風(fēng)險管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理識別風(fēng)險實施定性風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對控制風(fēng)險項目風(fēng)險管理的目標(biāo)在于提高項目中積極事件的概率和影響，降低項目中消極事件的概率和影響項目風(fēng)險管理因果圖：用于識別風(fēng)險的起因系統(tǒng)或過程流程圖：顯示系統(tǒng)各要素之間的相互聯(lián)系及因果傳導(dǎo)機制影響圖：用圖形方式表示變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件事件順序及其他關(guān)系風(fēng)險圖解技術(shù)：項目估算項目活動可交付成果風(fēng)險條件影響圖項目風(fēng)險管理消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略規(guī)避轉(zhuǎn)移減輕接受積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略開拓提高分享接受風(fēng)險應(yīng)對策略項目風(fēng)險管理風(fēng)險再評估：經(jīng)常需要識別新風(fēng)險，對現(xiàn)有風(fēng)險進行再評估，以及刪除已過時的風(fēng)險風(fēng)險審計：檢查并記錄風(fēng)險應(yīng)對措施在處理已識別風(fēng)險及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險管理過程的有效性儲備分析：在項目的任何時間點比較剩余應(yīng)急儲備與剩余風(fēng)險量，從而確定剩余儲備是否仍然合理項目風(fēng)險管理風(fēng)險登記冊1：已識別的風(fēng)險及根本原因潛在應(yīng)對措施清單風(fēng)險登記冊2：每個風(fēng)險概率及影響評估、評級、緊迫性、分類需進一步分析/應(yīng)對的風(fēng)險定性風(fēng)險分析結(jié)果趨勢風(fēng)險登記冊3：項目的概率分析實現(xiàn)項目成本和時間目標(biāo)的概率量化的風(fēng)險優(yōu)先等級清單定量風(fēng)險分析結(jié)果趨勢風(fēng)險登記冊4：風(fēng)險觸發(fā)條件、征兆、預(yù)警信號實施所選應(yīng)對策略所需預(yù)算和進度活動風(fēng)險責(zé)任人及職責(zé)商定的應(yīng)對策略/應(yīng)急計劃項目采購管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項目采購管理規(guī)劃采購管理實施采購控制采購結(jié)算采購項目采購管理項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個過程。項目組織既可以是項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的買方，也可以是賣方。項目采購管理合同類型：總價合同（甲方有利）成本補償合同（十分不明確）成本價固定費用合同（CPFF）成本加激勵費用合同（CPIF）成本加獎勵費用合同（CPAF）工料合同（有限范圍的不明確）項目采購管理采購談判項目經(jīng)理可以不是采購談判的主談人。對于復(fù)雜的采購，合同談判可以是一個獨立的過程，有自己的輸入和輸出。采購談判是指在合同簽署之前，對合同的結(jié)構(gòu)、要求及其他條款加以澄清，以取得一致意見。最終的合同措辭應(yīng)該反映雙方達成的全部一致意見。采購審計：采購績效審查是一種結(jié)構(gòu)化的審查，指從規(guī)劃采購管理過程到控制采購過程的所有采購過程進行結(jié)構(gòu)化審查。（采購審計以分享經(jīng)驗為主）采購談判：在所有采購關(guān)系中，一個重要的目標(biāo)是通過談判公正地解決全部未決事項、索賠和爭議。如果通過直接談判無法解決，則可以嘗試替代爭議解決（ADR）方法，如調(diào)解或仲裁。項目干系人管理Top10knowledgeareasofprojectmanagement項目干系人管理識別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與項目干系人管理項目干系人管理通過各個過程及與干系人的持續(xù)溝通，以便了解干系人的需要和期望，解決實際發(fā)生的問題，管理利益沖突，促進干系人合理參與項目決策和活動。應(yīng)該把干系人滿意度作為一個關(guān)鍵的項目目標(biāo)來進行管理。項目干系人管理

項目干系人是能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，以及會受或自認為會受項目決策、活動或結(jié)果影響的個人、群體或組織。

干系人可能來自組織內(nèi)部的不同層級、具有不同級別的職權(quán)；也可能來自項目執(zhí)行組織的外部

在項目階段或早期就識別干系人，并分析他們的利益層次、個人期望、重要性和影響力，對項目成功非常重要。應(yīng)該定期審查和更新早期所做的初步分析。

通過分類，項目經(jīng)理就能夠?qū)Ｗ⒂谀切┡c項目成功密切相關(guān)的重要關(guān)系。項目干系人管理權(quán)利利益高低高低令其滿意重點管理隨時告知監(jiān)督·A·B·C·D·E·F·G·H干系人權(quán)利/利益方格示例（A~H代表干系人位置）干系人對項目的影響力通常在項目啟動階段最大，而后隨著項目的進展逐漸降低。項目干系人分析中首先應(yīng)該識別干系人的角色、興趣、期望、影響。任何變更都應(yīng)該通知干系人。識別出新問題或解決了問題時，需更新問題日志。經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)最好由干系人完成。

360°領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者影響力、運營力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁如何塑造你在團隊中的影響力？如何激發(fā)和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個人本管理的時代,也是需要智慧管理的時代。

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第2頁人類三個時代管理的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧01020304目

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人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代的管理模式——經(jīng)驗管理工業(yè)時代的管理——流程與品質(zhì)管理知識經(jīng)濟時代的管理——人本管理第4頁1PART1PART人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代——經(jīng)驗管理

工業(yè)時代——流程與品質(zhì)管理

知識經(jīng)濟時代——人本管理領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧第4頁2PART對你的下屬有用包容力有結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是個人修養(yǎng)與內(nèi)在品格的結(jié)晶，也是激勵團隊號召團隊的一面旗幟，更是凝聚團隊的核心力量。2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧令人折服的遠見要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠！眼界決定境界2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧人愿意跟隨一個人，核心點就是對自己有用。激勵你的下屬，成為團隊的精神領(lǐng)袖幫助你的下屬不斷成長，成為團隊成長的導(dǎo)師善于挖掘下屬潛能，成為團隊走向卓越的教練成大事者不在于誰會駕馭君子,而在于誰會經(jīng)營小人！2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧包容力容人之長容人之短容人之異容人之錯一個人心里頭能裝多少人進來，就能成就多大的事業(yè)。容人之錯，鼓勵員工冒險創(chuàng)新容人之異，接納不同意見與觀點；容人之短，用人之長，對人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之長，內(nèi)心謙恭，接納和尊重優(yōu)秀的人才；負責(zé)任

衡量一個人是否成熟的核心標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否學(xué)會負責(zé)任！公司有問題,根就在于沒有人負責(zé)任.解決問題就是負責(zé)任.2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧共贏就是你好\我好\世界好!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧幫助員工厘清目標(biāo)給員工想要的幫員工補齊能力幫助員工實現(xiàn)有結(jié)果你的部屬不聽你說什么,只看你怎么做!團隊?wèi)?zhàn)斗力的最大殺手就是領(lǐng)導(dǎo)者說了不做!2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧取信于人，你說什么不重要，重要的是你怎么做。創(chuàng)造成果，讓下屬看到你的努力和成就；以身作則，身先士卒，身體力行，己所不能勿施于人；兌現(xiàn)承諾，一諾千金，勢必達成；領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧第4頁3PART選人的智慧用人的智慧教化人