華為公司級關鍵績效指標(KPI)體系

公司級關鍵績效指標(KPI)體系總裁寄語：

“建立完善統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強化公司整體核心競爭力和以責任結果為導向的價值評價體系?！?/p>

“減人、增產、增質、增效，以及核心競爭力的提高，是我們考核各級干部能力的主要指標?！?/p>

——摘自《管理要點》

刊號:第80期

標題:各系統(tǒng)對公司級KPI體系的討論意見

內容:

2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對“華為公司公司級關鍵績效指標(KPI)體系(草案)”進行了認真討論。經過討論，對本次制訂公司級KPI的思路、原則有了更深入和更具體的理解，尤其是增強了對強化公司整體核心競爭力、形成連帶責任和堅持最終成果導向的價值評價體系的全面理解。

一、研發(fā)系統(tǒng)的討論要點及修改建議：

大家共同感到，本次公司級KPI體系簡練、重點突出、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長擴張，人均效率的提高和成本的控制，指標間相互制約，有利于形成面向市場最終成果的良好運作模式和運作機制。討論的焦點集中在幾個關鍵矛盾上。(1)強調了新產品銷售額比率的增長，會不會忽視老產品的穩(wěn)定和優(yōu)化；(2)強調了成本控制，會不會忽視質量；(3)強調了人均新產品毛利的增長，會不會產生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長期利益和潛力的增長；(4)如果市場部不積極銷售新產品，影響了研發(fā)系統(tǒng)關鍵績效指標的達成怎么辦。

經過反復討論和爭論，大家的認識逐漸趨向下述觀點：

(1)新產品銷售比率和人均新產品毛利的增長，是研發(fā)系統(tǒng)對增強公司核心競爭力的主要的責任和貢獻，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應對“新產品”的概念合理定義，使之能夠包括老產品的優(yōu)化與穩(wěn)定，以及為進入新的市場領域對老產品的完善和改進。此外，為防止短期行為，應堅持數(shù)年地推行這一指標體系，以形成有利于長期效益增長和公司潛力增長的研發(fā)系統(tǒng)運行機制。

(2)以新產品銷售比率增長率和人均新產品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最直接的效果是促使在開發(fā)中降低新產品成本，在設計中構建成本優(yōu)勢，盡管沒有直接強調質量和穩(wěn)定性的指標，但由于質量和穩(wěn)定性是造成成本上升的重要原因和影響新產品銷售的主要原因，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級KPI指標時，必須把提高產品質量和穩(wěn)定性放在突出位置。

(3)為了進一步強調質量和穩(wěn)定性的重要性，降低質量成本，建議將“技術和元器件復用率提高率”指標，更換為“用服費用率降低率”指標。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對產品壽命周期成本負責，促進中研、中試、用服的一體化。

(4)研發(fā)系統(tǒng)KPI指標的完成依賴營銷和其他系統(tǒng)，而營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)KPI指標的完成也依賴研發(fā)系統(tǒng)，這正體現(xiàn)了任總要求在指標設計中要相互制約的思路，有利于打破與部門界限，促進部門之間的協(xié)作。二、采購系統(tǒng)的討論要點和修改建議：

采購系統(tǒng)在討論公司級KPI指標時，特別對“準時合格物料采購率增長率”指標中的“準時”(是否該用“及時”)進行了充分地討論。

主張采用“準時”概念的同志認為，它強調的是滿足采購計劃要求，有利于促使生產系統(tǒng)提高物料需求的計劃性，進而提高采購的計劃性，改善物料供應。供應鏈管理和降低物料采購成本，這與公司正在引進實施的IBM的物料采購系統(tǒng)的理念是一致的，從而有利于全面提升公司采購系統(tǒng)的管理水平和保障程度，加快與國際接軌。而強調“準時”，絕不意味著忽視“及時”供應的責任，采購系統(tǒng)必須保持對生產系統(tǒng)物料要求及時作出響應的責任和能力，但雙方都應朝著提高計劃性的目標努力。

主張“及時”的同志認為，在目前市場環(huán)境不確定的情況下，物料采購計劃是不可能很完善的，采購系統(tǒng)必須無條件的“及時”保障供應。我們應當是在“及時”保障供應的前提下，努力提高采購的計劃性和降低采購成本。而采購計劃性的提高，根本上在于銷售計劃性和管理責任的提高。銷售計劃性差，合同差錯多，供貨期承諾的隨意性，是造成整個生產系統(tǒng)和采購系統(tǒng)“救火”式管理的根源。

此外，還建議在“可比采購成本降低率”的對比標準中加入與“業(yè)界最佳標準”的比較。

三、營銷系統(tǒng)討論要點及修改建議：

營銷系統(tǒng)在討論中特別提出，公司組織增幅應突出強調兩個重點：一是新產品的增長點，二是新市場的增長點。對于營銷系統(tǒng)的組織增幅來說，除了銷售額的增長外，應特別強調海外市場的增長，故應將出口收入納入營銷系統(tǒng)的KPI指標。

對于其他系統(tǒng)的公司級KPI指標，營銷系統(tǒng)在討論中特別對研發(fā)系統(tǒng)過于強調新產品的銷售比率增長和人均毛利的增長提出了看法，他們認為，提高新產品的質量和老產品的穩(wěn)定性仍然是公司當前和今后一段時期工作的重點，因此，建議在研發(fā)系統(tǒng)的KPI體系中加入有關網上運行產品的故障率，以及與提高老產品穩(wěn)定性和降低老產品成本有關的指標。

四、生產系統(tǒng)討論要點及修改建議：

生產系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級KPI指標體系對質量強調的不夠，從生產系統(tǒng)來看，雖然廢品損失，庫存呆料死料及報廢損失等均屬質量問題造成的，但從降低制造費用的角度去控制不夠直接，從而效果不明顯。建議在成本控制的KPI中，加入與質量成本直接有關的指標，如產品直通率提高率。

此外，生產系統(tǒng)對提高公司整個生產經營系統(tǒng)的計劃水平的呼聲很迫切，它既影響到及時正確交貨率的提高，也影響到制造成本的降低，而提高公司生產經營系統(tǒng)計劃性的源頭在營銷系統(tǒng)，故建議在營銷系統(tǒng)的成本控制指標中，加入合同錯貨率降低率，以及存貨周轉率提高率兩個KPI指標。再有，生產系統(tǒng)在討論中認為，目前，采購系統(tǒng)還是強調合格物料“及時”供應率提高率為宜。五、財經管理系統(tǒng)討論要點及修改建議：

財經管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級KPI體系中對財經管理系統(tǒng)規(guī)定的三個指標，同時對其他系統(tǒng)的KPI指標提出了修改建議。

主張采購系統(tǒng)的組織增幅還是強調合格物料“準時”供應率提高率，這樣迫使計劃工作本身提高水平，降低由于計劃不準給公司造成的損失。

此外，認為營銷系統(tǒng)的成本控制指標中應加入“存貨周轉率提高率”指標，以考核銷售計劃的準確性和科學性，由于銷售計劃的不準確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個計劃系統(tǒng)處于大幅波動狀態(tài)，造成綜合成本，特別是存貨水平較高和采購成本較高的后果。

六、華為電氣討論要點及修改建議：

華為電氣在討論中建議對“產品銷售成本率降低率”應是規(guī)定一個合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因為造成產品銷售成本率上升和毛利率下降的主要因素是產品售價的下降。

此外，華為電氣認為“人均超額利潤增長率”指標，應與虛擬利潤的概念和統(tǒng)計口徑一致。

七、對公司級KPI體系的修改：

根據(jù)各系統(tǒng)的討論意見，經反復考慮后，對原KPI體系初

稿作下述修改，增加了有關產品質量和質量成本的指標。

1、在公司組織增幅指標中，補充下述指標：出口收入占銷售收入比率增長率。

2、在研發(fā)系統(tǒng)的成本控制指標中替換和補充下述指標：老產品物料成本降低額、運行產品故障數(shù)下降率。

3、在營銷系統(tǒng)的組織增幅指標中補充下述指標：出口收入占銷售收入比率增長率、合同錯誤率降低率。

4、在生產系統(tǒng)的成本控制指標中，補充下述指標：產品制造直通率提高率。

5、將采購系統(tǒng)的組織增幅指標改為：合格物料及時供應率提高率。(黃衛(wèi)偉整理)

一、建立與落實公司級KPI體系的迫切性和存在的問題

1、建立公司級KPI體系的迫切性

●落實《99年管理工作要點》

●傳遞市場壓力

●建立綜合平衡發(fā)展的管理體系

●推動干部職業(yè)化

2、在建立和落實公司級KPI方面存在的主要問題

●現(xiàn)行的公司級KPI不能直接明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度管理工作要點。

●由于公司級KPI不明確，致使各大部門KPI不能聚焦，客觀上助長了部門各自為政。

●原有的KPI體系求全求細，沒有抓住重點和關鍵，主線不清楚。

●在原有的公司級KPI分解中，過于強調部門的可控性和責權對等，忽視了跨部門的責任，致使公司的最終成果指標不能落到實處。

●公司級KPI指標的主要責任部門不明確，致使一些痼疾長期得不到徹底解決。

二、公司級KPI體系的建立原則

1、體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣《99年管理工作要點》，以增強核心競爭力為最終目的。

2、簡化、突出重點，明確主線，抓住主要矛盾。

3、強調市場標準和最終成果責任。

4、強調跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調，不遷就部門的可控性和權限。

5、綜合性、可度量、定量化，指標間相互制約，激勵與壓力并存。

三、公司級KPI體系的設計思路

(見管理優(yōu)化報第80期第1版)

四、公司級KPI核心指標

宗旨：

●減人、增效、降耗

●實行工資總額與部門績效掛鉤的原則

●工資總額增幅不能超過組織增幅和人均創(chuàng)利增幅(見管理優(yōu)化報第80期第1版)

五、主要責任中心

1、研發(fā)系統(tǒng)

2、營銷系統(tǒng)

3、采購系統(tǒng)

4、生產系統(tǒng)

5、財經管理系統(tǒng)

6、華為電氣

六、各主要責任中心KPI指標

●研發(fā)系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率

指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅。設立目的：反映產品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準

數(shù)據(jù)收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均新產品毛利增長率

指標定義：計劃期設立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產品的質量和穩(wěn)定性，降低產品維護費用

數(shù)據(jù)收集：市場部

●營銷系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標

數(shù)據(jù)收集：財務部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長

數(shù)據(jù)收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比

設立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費用

數(shù)據(jù)收集：財務部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。

數(shù)據(jù)收集：生產總部

●采購系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：合格物料及時供應率提高率

指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率

設立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力

數(shù)據(jù)收集：生產總部

2、生產率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額

設立目的：降低物料采購綜合成本

數(shù)據(jù)收集：生產總部

●生產系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率

指標定義：指在計劃期數(shù)據(jù)收集：市場部

2、生產率提高

指標名稱：人均產值增長率

指標定義：計劃期設立目的：促使生產系統(tǒng)降低制造費用

數(shù)據(jù)收集：財務部

指標名稱：產品制造直通率提高率

指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率

設立目的：提高制造質量，降低制造質量成本

數(shù)據(jù)收集：管理工程部

●財經管理系統(tǒng)

1、組織增幅

指標名稱：凈利潤增長率

指標定義：計劃期內，凈利潤增長率

設立目的：旨在促進財經管理系統(tǒng)通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長數(shù)據(jù)收集：管理工程部

2、生產率提高

指標名稱：財經管理人員比例降低率

指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率

設立目的：旨在促進財經管理系統(tǒng)減人、增效

數(shù)據(jù)收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：管理費用率降低率

指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發(fā)費用)占銷售收入的比率的降低率

設立目的：促使財經管理系統(tǒng)通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

數(shù)據(jù)收集：管理工程部

●華為電氣

1、組織增幅

指標名稱：銷售收入增長率

指標定義：計劃期內，按權責發(fā)生制計算的銷售收入增長率

設立目的：反映規(guī)模的增長和市場份額的增長

數(shù)據(jù)收集：華為技術財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均超額利潤增長率

指標定義：超額利潤：計劃期內，實現(xiàn)凈利潤扣除按核定的凈資產利潤率計算的凈利潤的超額部分。人均超額利潤增長率：超額利潤與員工平均人數(shù)之比的增長率

設立目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產要素創(chuàng)利效果及其增長

數(shù)據(jù)收集：華為技術財務部

3、成本控制

指標名稱：產品銷售成本率降低率

指標定義：計劃期內，產品銷售成本占銷售收入比率的降低率，相當于銷售毛利率增長率

設立目的：降低產品銷售成本，擴大毛利空間，為加大研發(fā)和市場投入創(chuàng)造條件

數(shù)據(jù)收集：華為技術財務部

刊號:第80期

標題:研發(fā)系統(tǒng)考核指標(KPI)討論會議紀要

作者:技術干部部

內容:

黃衛(wèi)偉教授介紹了建立公司級考核指標體系的思路、原則和指標（KPI），詳細講解了研發(fā)體系99年考核指標。會議重點討論了研發(fā)系統(tǒng)的KPI指標。

“新產品銷售額增長率”

這個指標是合理的，但需要進一步討論。

1、需要明確“新產品”的具體定義。如果沿用98年指標，以“非交換類產品”來定義，則交換類的128、海外產品如何看待？同一類產品中的不同版本是否算新產品，如何促進一些老產品的升級換代？因此，新產品至少可分為同一領域的新產品和不同領域的新產品，希望能夠就“新產品”的界定與公司相關部門作詳細充分的討論。

2、運用這個指標時，必須避免短期行為。通常一個研發(fā)項目獲得市場銷售額，是在該項目立項1—3年后，如果為了早見成效，將精力放在做周期短、見效快的項目上，必然會影響公司長期持續(xù)的發(fā)展。因此在分解、貫徹該指標時，

必須避免短期行為。如果能夠堅持該指標考核三年以上，可以解決這個問題。

3、今天銷售的新產品是在一兩年前開始開發(fā)的，在設立指標值時，應考慮到開發(fā)績效的滯后效應。

“人均新產品毛利增長率”

該指標比較好，從長遠來講，可以促進研發(fā)體系的良好運行。它不僅迫使我們去降低成本、提高效率，同時也會引導我們去追求抓住產品的機會窗。作為一個財務指標，分解下去時也可形成像“縮短開發(fā)周期”等過程指標。需要進一步討