學校項目總承包管理專項方案

學校項目總承包管理專項方案目錄TOC\o"1-1"\h\u26488第1節(jié)對總承包管理的認識 12069第2節(jié)總承包管理原則 218464第3節(jié)總承包管理方法 422860第4節(jié)總包管理模式 519728第5節(jié)對分包隊伍的管理措施 527225第6節(jié)總包與業(yè)主、監(jiān)理、設計和分包的關系 387536第7節(jié)設備安裝的配合 4817739第8節(jié)工程的保密 48對總承包管理的認識總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運用總承包管理模式可以有效的加強項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設項目開工至竣工交付使用及保修服務的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設項目施工各方及一切有關的管理活動，實施施工總承包管理既是高質高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產要素及服務對象的復雜的管理活動。大學校區(qū)二期生命科學與工程學院、化工學院教學樓工程集教學、實驗、行政辦公等與一體，專業(yè)多、施工工序多、分包項目多、工藝復雜，它的完成需要包括業(yè)主指定分包單位在內的眾多參建單位的共同努力。為了在有限的時間內，使工程有序、高效、優(yōu)質地完成，需要總包單位統一協調和管理。根據多年的施工經驗，我公司深刻地意識到，做好施工總包管理對工程按時保質地順利完成具有重要的意義。首先，做好對包括業(yè)主指定分包單位在內的各分包單位的統一協調、管理，是總包單位義不容辭的責任。同時，也是總包單位實現自身工期、質量和安全文明施工目標的必要前提；第二，做好總包管理，提高對業(yè)主的服務水平，為業(yè)主分憂，是我公司宗旨之一。也是我公司發(fā)展名牌戰(zhàn)略、走精品之路的重要步驟。通過該工程的建設，達到雙贏的目標，為業(yè)主、為我們自己在蘭州建筑界再樹一座豐碑，全面體現雙方先進的工程管理?？偝邪芾碓瓌t要搞好施工總承包管理，必須堅持正確的管理理念。根據招標文件要求，本著“實施總承包管理，全面履行業(yè)主合同”的原則和目的，我們確定施工總承包管理的理念為：上對業(yè)主全面負責，下對分包竭誠服務。工程有關的問題，施工場地圍墻以內的事，該業(yè)主想的，我們?yōu)闃I(yè)主想到；該我們做的，我們努力做到最好。在施工總承包管理中，我們將堅持“公正”、“科學”、“統一”、“控制”、“協調”的原則,以實現工程目標為目的,確保向業(yè)主交付滿意工程。6.2.1“公正”原則我們在總承包管理過程中，無論是在工作安排、作業(yè)面使用，還是在機械、庫房提供等方面，都將以業(yè)主利益、工程利益為重，視同業(yè)主指定分包商為自有分包商，一視同仁，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。6.2.2“科學”原則在總承包管理中，所涉及的專業(yè)多、分包單位多、系統復雜、工期緊、協調難度大。因此，只有以嚴謹的態(tài)度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調，才能很好的實現管理目標，體現出管理的質量與水平。6.2.3“統一”原則對于整個工程的施工過程而言，總承包方應將所有單位和資源納入其統一管理體系，整個工程只有統一于總承包方的管理，才能更好地運轉，才能為工程優(yōu)質、高效、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。6.2.4“控制”原則我們將設置獨立的施工總承包管理部門,配備各種專業(yè)監(jiān)督協調管理工程師，采用有效控制手段，對自行分包和業(yè)主指定分包工程進行監(jiān)督控制，確?？刂圃瓌t得到深入的落實和執(zhí)行。6.2.5“協調”原則我們將通過協調將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現的不利因素減至最小。在總承包管理中，協調能力是總承包管理水平、經驗的具體體現。只有把協調工作做好，整個工程才能順利完成。在總承包管理中，公正是前提，科學是基礎，統一是手段，控制是保證，協調是靈魂?？偝邪芾矸椒ū局鲜隹偝邪芾碓瓌t，將采用以下方法進行總包管理：6.3.1目標管理在進行總包管理過程中，制定出總目標及階段性目標，目標包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包單位進行管理、監(jiān)控、協調與考評。6.3.2制度管理根據多年的總包管理經驗，建立符合現場實際的總包管理制度，包括如下內容：總包配合服務工作協議；分包進退場管理制度；工作例會制度；分包質量管理制度；分包進度管理制度；現場文明施工、環(huán)保管理制度；分包安全管理制度；分包技術資料管理制度；總平面管理制度；分包成品保護制度；后期保修服務制度等。6.3.3過程管理在進行目標管理的同時，重在過程跟蹤管理，保證各階段目標在施工過程中達到相應要求。在過程中對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發(fā)現問題立即反饋、督促整改，及時進行復驗，使問題解決在施工過程中。6.3.4協調管理與各分包單位通過合同及協議明確雙方責任，以合同及協議作為施工總包管理的依據，以總承包部的總體工期網絡計劃為基準，合理安排各分包單位的施工時間，組織工序穿插，由總承包部及時解決各專業(yè)分包單位存在的技術、進度、質量問題；通過每日的工程協調會和每周的工程例會解決總分包間及各分包間的各種矛盾，以使整個工程施工順利進行，實現各項目標。總包管理模式我們在管理模式上，把整個項目部作為一個項目總承包部，總承包部設工程部、安全部、技術部、質量部、物資設備部、機電部、經營計劃部、財務部、綜合辦公室等職能部室，對工程所有分包單位進行統一管理。對業(yè)主指定分包商和自有分包商一視同仁，如果說有不同，那將是為業(yè)主指定分包商提供更好的服務和更大的支持，如：項目設有分包協調小組專門為業(yè)主指定分包商辦理進場手續(xù)提供一站式服務，技術部和機電部為指定分包商深化設計和解決專業(yè)矛盾提供協助等。對分包隊伍的管理措施6.5.1本工程分包范圍及總包內容服務6.5.1.1總包為各專業(yè)分包商提供服務措施本工程施工中，獨立分包商和業(yè)主指定分包商較多，如何做好對各分包商的管理和協調，使整個工程如期高質量完成是本工程總承包商的重要管理工作內容。我公司將嚴格履行總包責任、權力和義務，為各專業(yè)承包商提供優(yōu)質、高效的措施服務，保證工程關鍵工序和關鍵線路，在保證質量的前提下，保證總體工期。主要內容包括：(1)合理分配和提供現場堆場、道路，提供工作空間包括提供工地上的通道給共同使用，并提供必要的安全防護措施，包括安全網、防護欄桿、防護蓋板、安全警示標志等；(2)提供招標文件要求范圍內的腳手架、工作平臺；(3)提供工程外腳手架安全防護，防護標準符合國家規(guī)定；(4)提供已安裝在現場的施工機械、爬梯、塔吊及其他設備給指定分包人、獨立承包人并分配好使用的時間；(5)提供臨時辦公、輔助設施及貯存?zhèn)}庫，臨時辦公面積不小于5M2/人，貯存?zhèn)}庫防風、防雨和防潮；(5)協調各專業(yè)對大型臨時機械及臨時設施等共用資源的使用；(6)在施工現場提供公共部位的照明，提供施工用水、電，在各樓層指定區(qū)域提供水電接駁點，保證供電不間斷、冬季供水不結冰；(7)提供各專業(yè)測試及單機或聯動調試時所需的一切配合工作；(8)提供設備安裝就位通道，復核一切運輸永久設備之通道的寬度及高度是否適合，并在需要時預留或剔鑿，安裝就位后恢復；(9)與指定分包人、獨立承包人核對各專業(yè)圖紙間的需要統一的尺寸、標高等，保證各專業(yè)圖紙間無沖突；(10)提供現場軸線測量、標高測量等相關測量資料以及每層設置軸線和標高點，并對指定分包人、獨立承包人由標高及控制軸線導出的控制線、控制點進行校核，并在使用期間定期復核；(11)按要求準時提供指定分包人、獨立承包人的施工場地，并滿足作業(yè)面交接技術要求，包括工作面修補，保持清潔，防止施工期間水和垃圾的侵入，指定分包人、獨立承包人進場前，同其辦理施工場地、工作面的交接手續(xù)并移交；(12)提供現場保衛(wèi)，負責現場保安及工程保護工作，組織管理和協調交叉施工中指定分包人、獨立承包人的在施或已完工項目成品保護和現場物料的保管工作，并直至工程完工；(13)提供現場消防設施，各專業(yè)承包商施工操作面和自有倉儲面(庫)的消防工作(包括設施)由各專業(yè)承包商自行負責，各分包商要服從我方關于現場的保衛(wèi)和消防管理；(14)各分包隊伍在指定垃圾庫傾倒垃圾，我方負責運出場外；(15)為市政工程專業(yè)施工隊伍的連接工作，包括可能的測試工作，免費提供必要的水、電、腳手架和臨時工作場所和場地的支持與配合。(16)提供其它招標文件所要求的措施。6.5.1.2分包商入場與分包商簽訂合同后，總承包商應向分包商提供一冊《分包商入場須知》，該《須知》是為了保證在工程管理中總分包之間能統一管理程序，便于工程協凋。其內容包括：進場程序；安全管理程序；物資、機械管理及驗收程序；質量控制驗收程序；技術管理程序；工程管理程序；工程款結算程序。分包商入場管理按下面框圖進行：6.5.2招標管理進場伊始，即根據施工總進度計劃，考慮招標、加工定貨時間，編制一份專業(yè)分包工程和甲供材料招標時間計劃，提供給業(yè)主，以便業(yè)主提前做好準備。在招標前協助業(yè)主編寫招標文件，對技術指標、材料性能提出明確要求，協助業(yè)主、監(jiān)理對投標單位的經營業(yè)績、管理經驗、技術含量、履約能力等方面進行綜合考察，并利用我們的專業(yè)素質和總承包經驗，為業(yè)主選擇中標單位提合理化建議，協助業(yè)主、監(jiān)理去選擇富有管理經驗、技術實力、最適合于本工程施工的專業(yè)分包商。6.5.3合同管理合同是項目組織的紐帶，是爭執(zhí)解決的依據，我們對合同管理的原則是“信守合同、真誠合作”，嚴格按照合同管理工作程序進行，具體表現在如下幾個方面進行控制和管理：(1)合同實施的前導工作：進行合同交底；建立合同管理工作程序；建立文檔系統；建立各種制度，如工程中的檢查驗收制度，文件的合同審查制度，報告制度，行文制度等，將它們融合在整個項目管理系統中；組織進行合同評審和交底，清楚了解合同條款內容明確甲、乙雙方權利、責任、義務，保證所有的合同要求都能有計劃地逐步實現。(2)合同的控制過程：主要為合同監(jiān)督、合同跟蹤、合同診斷和合同變更管理，通過以上幾個方面的過程控制，能切實落實所有合同的要求。(3)合同文檔管理：合同文檔管理即為信息管理，在整個項目管理中起著重要的作用，真實反映現場實際情況。(4)我單位承諾接受由招標人選定的所有指定分包商和指定供應商，并同業(yè)主協商確定總包與各指定分包商和指定供應商的合同條款，明確指定分包商和指定供應商的權利和義務、指定分包商和指定供應商的違約責任、指定分包商和指定供應商的工程款支付方式等。(5)對實在無能力履行合同的分包單位要有應急預案。6.5.4深化設計管理除按照合同嚴格管理各專業(yè)承包商之外，要協助、指導各專業(yè)承包商深化設計和詳圖設計工作，并貫徹設計意圖，保證設計圖紙的質量，督促設計進度滿足工程進度的要求，深化設計是設計管理的重要內容。本工程玻璃幕墻工程、弱電工程、通風空調工程、內部精裝修工程等均存在深化設計的可能和需要?？偝邪虘罁こ炭傔M度計劃，組織本單位人員及各分包商有計劃有步驟的進行深化設計工作，進行技術監(jiān)督與深化圖審查，并將深化設計圖報請業(yè)主、監(jiān)理工程師及設計院批準，再行施工。在機電安裝及精裝修階段，總承包商將組織機電（含弱電）分承包商匯同精裝修分承包商在設計院機電設備管道及線槽綜合布置圖的基礎上進一步完善補充，以指導該階段的施工。避免施工過程中停工待圖的現象發(fā)生，同時也最大限度地減少因管、線、面打架或各專業(yè)不一致而導致的返工、拆改等工作。6.5.5技術與資料管理(1)圖紙會審是減少圖紙錯誤、提高設計質量的重要手段，也是保證施工順利進行的有效措施?？偝邪e極指導各分包搞好內部會審工作，使其提出的問題更加實際、合理，并協調專業(yè)工程師、設計人員和業(yè)主認真做好圖紙正式會審工作?？偝邪蟾鞣职饕槍σ韵聨讉€方面內容提出圖紙會審問題：①是否符合經濟合理原則；②圖紙是否存在方案性問題，各專業(yè)、各分包間的配合有無不協調的問題；③圖紙各部尺寸、標高是否統一準確；④有無難實現的結構，難以提供的材料和設備。(2)技術交底在單位工程或分部分項工程正式施工前，對參與施工的有關管理人員、技術人員和工人進行的一次技術性的交待?？偘鼘⒎e極組織各分包項目負責人、各專業(yè)技術負責人參加由業(yè)主主持，設計人員主講的設計交底。各分包單位項目負責人、技術負責人必須參加由總包單位項目總工程師主講的施工組織設計交底，同時邀請業(yè)主出席。對于各分包單位的技術負責人對施工人員的交底，總包總工程師和專業(yè)技術人員將積極參加。(3)設計變更和洽商為使工程合理而正確地施工和竣工，以及修補其中的任何缺陷，總承包保證及時接受發(fā)自業(yè)主的任何補充圖紙和變更指示，并立即送達有關分包單位，并確保其貫徹執(zhí)行。當設計變更發(fā)生時，正確判斷設計變更的必須性，迅速作出工程量、造價、工期變化的估算，對變更修改作出決策，總包及時做好協調工作，使其造成的損失最小，或增加的效益最大。(4)施工資料施工資料是工程竣工驗收的重要依據，是工程施工過程的詳細記錄和真實反映。為了工程創(chuàng)優(yōu)目標的實現，總包不僅要認真抓好自身施工資料的管理，還要經常檢查督促各分包做好施工資料的記錄整理工作，使施工資料的整理真正做到真實可靠、齊全完整，并保證與工程施工同步。我們將建立一套完整的施工資料管理獎懲制度，并貫徹到各分包，使其認真執(zhí)行。保證每周至少一次對整個施工現場包括各分包單位施工資料的檢查評比。檢查評比項目包括施工資料是否與施工同步、內容是否真實齊全、擺放是否整齊、填寫是否符合檔案資料的有關規(guī)定。對資料管理較好的分包給予適當獎勵，對檢查中發(fā)現的不足之處提出整改意見并給予處罰。各分包要在所承擔的分包項目施工完成后，將整套施工資料交給總包和業(yè)主審核，在完全符合要求后正式移交給總包單位。文件資料的控制流程圖(1)發(fā)放流程圖(2)處理流程圖6.5.6進度管理根據合同要求工期編制施工總進度計劃，并根據各專業(yè)及工序間邏輯關系和組織關系畫出進度計劃網絡圖，計算出每項工作的最早可能開始時間、最早可能完成時間、最遲必須開始時間、最遲必須完成時間、總時差和自由時差等時間參數，用以確定各分包工程的招標時間、專業(yè)圖深化設計時間、進場工作時間、退場時間以及各專業(yè)工作穿插安排。做為總包單位，將根據現場施工情況向業(yè)主、監(jiān)理和各分包提供階段性進度計劃，作為控制進度計劃的依據。項目總包部在編制這些計劃時將與業(yè)主和監(jiān)理達成一致意見后，各相關單位會簽執(zhí)行。具體措施如下：6.5.6.1確定分包單位施工進度目標(1)總目標的確定我們在選擇分包單位時，把施工進度作為一個明確目標在合同中予以確定，而這個目標的確定將以經業(yè)主、監(jiān)理審批后的施工進度計劃來控制。項目部考慮各分包單位之間的銜接，確定明確的開、竣工日期，同時在簽定分包合同時予以明確，且有相應的制約措施。同時我們會根據經批準的總體施工進度計劃，在合適的時間建議或提醒業(yè)主應進行相關的分包工程的招標工作和業(yè)主采購的各種材料設備的考察、選樣和定貨工作，如設備的采購、進場等。確保工程順利進行。(2)階段性目標的確定在分包單位進場后，要求其提供根據總工期目標而制定的細化的施工總進度計劃，交由總包部進行審核，審核重點是各工序完成時間及與其他分包隊伍穿插的施工日期。經過總包部調整，并經分包確認后，總包部將以此細化計劃來編制月計劃，即階段性計劃，并報送監(jiān)理單位審批，分包單位則根據月計劃的進度要求全面調配人、財、物，以完成當月的階段性施工任務。(3)短期目標的確定短期目標的確定由分包單位根據經監(jiān)理、業(yè)主審批確認的月施工進度計劃編制周計劃，在每周開始前一天交總包部審核確認?？偘扛鶕酥苡媱潓Ψ职犖榈氖┕み^程進行監(jiān)控，并在每周一對上周分包隊伍的完成情況作出評估報告，提交業(yè)主和相應分包單位。6.5.6.2分包單位施工進度管理保證體系在總目標、階段性目標、短期目標確定以后，總包單位必須對施工進度的實施管理進行明確。項目經理主要負責總目標的審定工作，全面協調在工程施工管理過程中的進度方面的矛盾，并監(jiān)督階段性目標計劃的實施。分包單位的項目經理主要負責階段性目標的制定，審定短期目標計劃，并對階段性目標計劃的實施結果及過程編制評估報告，同時監(jiān)督短期目標計劃的實施。分包單位的專業(yè)工程師主要負責階段性、短期目標的實施工作，并對短期目標計劃的完成情況編制評估報告，監(jiān)督每天的計劃完成情況，及時反饋有關計劃實施過程中存在的問題。通過以上三級管理模式，以保證管理目標明確，管理范圍明確，管理責任明確，各分包單位進行全面的管理。6.5.6.3對分包單位施工進度計劃的控制在管理責任及范圍、目標明確后，任何單位必須按要求無條件完成。由總包管理部經理全權對業(yè)主負責，督促施工總進度計劃的落實和完成。根據項目部所提交的月、周或旬進度評估報告，及時要求未按計劃完成的分包單位進行人、財、物的調整，而分包單位在無異議的情況下必須嚴格執(zhí)行。每天下午4:00由生產經理召集項目部主要負責人和各分包單位現場負責人開工程協調會，檢查當日工作完成情況，協調解決各家出現的問題。對于未完成當日工作安排的分包單位，要分析原因，是人員不足問題，還是材料供應問題，抑或現場協調不夠問題。針對問題產生的原因，立即采取整改措施加以解決，原則上第二天不僅要追回頭天的進度，而且要完成當日的工作安排。每周五下午2:00由項目總承包部經理召集項目總承包部各部門負責人開工程例會，檢查一周進度、質量和現場安全文明施工情況，對于未能完成計劃的部分要分析原因，并采取經濟的和行政的手段予以解決，這些手段的依據是總包管理制度和總分包合同。每月第一周的周一上午8:00由項目總承包部經理召集項目全體人員開月工作總結和安排會，對上個月項目各方面情況進行總結，并對本月工作重點進行安排布置。根據各分包實際完成進度，按合同進行獎懲兌現。各分包單位宜按施工網絡圖上最早可能開始時間進場，這樣可給工作留有一定的機動時間，以消除一些不可預見因素的影響。關鍵線路上的工作原則上不得調整，如有延遲須采取在工作面允許條件下的工序搭接，增加機械、勞動力、周轉材料等資源的手段調整計劃，要保證調整后的進度計劃工期不變。6.5.6.4分包單位施工進度的調整(1)總施工進度計劃編制的合理性總包單位在編制施工總進度計劃時，除仔細考慮每個分項工程的開工時間，制定出控制點和關鍵線路，還應參考上道工序的質量要求、設備供貨時間等進行綜合分析，留有一定的余地即機動時間給分項工程，以在總進度計劃里消除一些不可預見的因素。(2)總體計劃調整的可行性如果遇到不可抗拒的因素造成施工工期有較大拖延，必須對施工總進度計劃進行調整，這些調整盡量以原計劃不變的前提下在工序搭接、工作面提供、機械投入、勞動力增加方面進行通盤考慮，編制調整后的施工總進度計劃，并報監(jiān)理、業(yè)主批準后執(zhí)行，當不能按原工期完成時則將編制詳細的分析報告提交監(jiān)理和業(yè)主單位。對于總包管理對施工進度的管理詳見《施工總包對施工進度的管理控制流程圖》。施工總包對施工進度的管理控制流程圖6.5.7質量管理6.5.7.1總包管理中的質量目標和質量計劃:在整個工程的質量管理中，總包部的質量目標是單位工程一次交驗合格，力爭獲得“魯班獎”。質量計劃明確各分部工程的質量驗收要求，通過總包部的質量管理來達到質量計劃要求。6.5.7.2總包管理中的質量保證體系項目部將根據工程特點，建立質量保證體系，并對運行情況進行監(jiān)控，具體過程及要求如下：(1)明確分包工程的質量目標及要求。(2)明確分包單位管理部門人員的質量職責，并與總包質檢部的有關人員相對應，進行對口管理。(3)總包部隨時檢查質量體系的運行情況，發(fā)現問題，及時解決。6.5.7.3總包管理中的質量管理體系總包質量管理體系涵蓋各分包單位，總包部主要履行監(jiān)督職責，分包單位主要履行管理職責，總包項目部主要成員管理職責如下：(1)項目經理的質量職責全面負責工程質量，并在保證質量的前提下，平衡進度計劃、經濟效益等多項指標的按時完成。(2)項目技術負責人的質量職責項目技術負責人作為工程質量控制及管理的執(zhí)行者，從技術上全面管理工程的質量工作，審核分包單位所提供的施工方案、技術措施等，主持質量分析會，對質量問題提出切實可行的處理措施，監(jiān)督分包單位的施工質量。(3)總包管理部經理的質量職責總包管理部經理主要負責分包的施工過程，必須把施工質量作為其首要任務，嚴格按設計要求和規(guī)范要求對分包單位的施工產品進行檢查、驗收。(4)項目質量部經理的質量職責質量部經理作為項目對工程質量進行全面管理的主管負責人，對分包單位的施工過程進行檢查及驗收；對出現的質量隱患及時發(fā)出整改通知單，并監(jiān)督整改以達到相應的質量要求；對各種質量問題作好記錄并監(jiān)督處理，若出現質量不合格的產品，有權向分包單位下達停工整改單，直到整改合格并經復核才允許分包單位復工。6.5.7.4施工準備階段質量管理制度(1)作好圖紙會審：項目總承包部總工組織項目相關人員進行圖紙審核、作好圖紙會審記錄，協助甲方、設計作好設計交底工作，解決圖紙中存在的問題，并作好“設計交底記錄”。為工程順利施工打好基礎。(2)項目總承包部總工組織項目工程技術人員，結合工程的實際情況編制本工程的《質量計劃》，對工程的質量要求及控制進行規(guī)劃，確保嚴格按照ISO9000標準要求的程序進行質量控制。(3)學習施工組織設計：在進入施工現場一個月內，項目總承包部總工組織相關工程技術人員和各分包技術人員學習《施工組織設計》，并組織項目全體人員進行施組討論，經項目經理審核、公司總工審批和報監(jiān)理、甲方審核后，由項目總工組織施組交底，確保項目的每一位員工對施組的內容了如指掌。(4)優(yōu)選勞務隊伍和分包商：由項目經理組織相關人員進行考察，采用招投標的方式，優(yōu)選技術過硬、有同類工程施工經驗、管理體系健全的勞務隊伍和分包商。為施工操作質量打好基礎。(5)優(yōu)化資源配置：根據施工圖紙及合同要求，進行工程量計算，結合工程規(guī)模和工期等要求，作好勞務、主要施工機械、周轉材料、主要設備材料等的數量、質量、規(guī)格型號的計劃，采用招投標形式，優(yōu)選質量好的施工隊伍進場使用。6.5.7.5施工過程質量管理制度(1)實行“目標”管理①根據公司對本工程的總體質量目標，由項目經理負責組織項目各部門主管人員對總體質量目標進行分解、細化，層層分解到各分部和分項質量目標。②根據各分部、分項的質量目標，項目總承包部總工組織各部室員工制定達到質量目標的各種具體施工方案、交底和措施。③項目經理和項目總承包部總工每月月底組織項目質量領導小組人員對當月各分項工程的質量目標、施工方案、技術交底、質量保證措施的落實情況進行總結、評價。對未達到目標的情況，進行原因分析，制定整改辦法，責成專人負責整改辦法的落實、檢查。(2)實行“計劃管理”①施工前，項目各部室根據施工圖紙、質量目標、施工規(guī)范等的要求，對施工中的主要工作項目均做好書面計劃，并經過項目討論、項目總承包部總工審核、項目經理審批后，作為項目施工的制度文件，在施工過程中，每項計劃的變更必須有依據、討論、審批通過。否則，任何人不得隨意更改。②主要計劃包括：“主要施工工程量計劃”；“設備、材料備料計劃”；“主要設備材料考察、進貨計劃”；“周轉料使用計劃”；“主要施工機械進場計劃”；“主要勞動力使用計劃”；“主要分包商計劃”；“施工方案編制計劃”；“樣板制作計劃”；“施工驗收計劃”；“施工試驗計劃”等。③確保施工中每項工作有計劃、有依據、有規(guī)定、有落實，確保質量和工期。(3)堅持“圖紙會審”制度①在基礎、主體、裝修工程開工前，由項目總工負責組織各進行一次圖紙會審；②各專業(yè)負責人組織本專業(yè)人員對本專業(yè)的施工圖紙進行審核，記錄好存在的問題，項目總工組織將各專業(yè)的圖紙放在一并核對，繪制各專業(yè)的結構預留洞、裝修管線排列等綜合圖。將各專業(yè)間的沖突之處進行匯總。特別是土建與機電、設備的各管線路線和預留、結構與裝修等之間容易出問題的部位作為重點進行會審。③在施工過程中，技術人員堅持日常的圖紙審核，發(fā)現問題，及時提出并與設計聯系解決。通過圖紙會審，保證施工前及時解決圖紙中的問題，避免因圖紙矛盾而出現的質量問題。項目總工牽頭組織圖紙會審會議，解決圖紙中存在的問題。(4)堅持“樣板先行”制度①施工前編制“樣板制作部位”計劃表，明確樣板施工部位，包括基礎、墻體、柱子、頂板的鋼筋、模板、混凝土樣板，設備、電氣預留、預埋及裝修樣板間。保證每一道工序施工前均由樣板作為質量驗收標準。②所有樣板，必須經技術負責人和質量負責人驗收合格,并報監(jiān)理或甲方現場代表驗收后，方可大面積施工，以確保樣板和大面積質量標準。(5)堅持“方案先行、交底先行”制度①在施組編制階段，在結合工程的特點，編制施工方案、質量計劃，確保每個分項工程均有可行的施工方案；②在施工前，針對每個施工方案均進行方案交底，確保施工管理層和監(jiān)控層各人員均充分了解施工方案要點及注意事項。③施工的每一道工序均編制施工技術交底，技術交底在施工方案的基礎上進行編制。在每道工序施工前對作業(yè)層各工班長進行交底，并監(jiān)督工班長對各施工人員進行切實可行的交底，保證技術交底的內容落實到各工作面上去。④對較復雜的節(jié)點部位進行詳細放樣，并嚴格按放樣圖施工。⑤為確保施工方案的可行性，更好地保證施工質量，所有方案由項目總工審核并組織項目、分包主要技術人員進行可行性分析、討論，并由公司技術部審批。所有書面技術交底由分包單位專業(yè)負責人組織施工班組長以上人員進行討論。保證施工中地每一細部做法均采取最有效、合理地做法，達到質量預控目的。⑥施工過程中，根據各分項的實際質量情況，由項目總工或專業(yè)負責人分工種組織施工人員，進行現場實物交底，尤其是關鍵和特殊部位的做法。以加強工人對施工做法、質量標準的理解。真正作到工人施工“有依據、有方法、有標準”。6.5.7.6工序完成后質量總結制度(1)堅持“質量問題會診”制度①施工過程中，為確保工程質量穩(wěn)步增長，一個質量問題不出現第二次。在施工過程中定期進行工程質量會診。②每一道施工工序完成后，由項目總工和專業(yè)技術負責人組織項目質量、技術人員以及分包單位管理人員進行現場質量會診，找出施工中存在的質量問題，分析問題產生的原因，研究出整改方法和措施，制定整改方案，責成專人負責落實整改，并由項目總工和專業(yè)技術、質量負責人對整改效果進行評估。(2)堅持“獎罰分明”制度①項目經理和項目總工組織項目所有工程技術人員每周不定期對現場的施工質量進行全面檢查、評定，并作出評分，每月進行一次質量總結，并進行獎罰兌現。以強化工人的質量意識，調動其工作積極性和責任心。②由項目總工每天下午4:00組織質量例會，針對當天存在的質量問題，制定整改辦法，并限期整改。堅持“今天的問題今天解決”的原則。6.5.7.7堅持“三檢、聯檢、過程控制、統計報表”的質量控制制度(1)各工種的每道工序完成后先由分包質檢員自檢，合格后報項目質檢總監(jiān)驗收，合格后報監(jiān)理驗收。各工種驗收合格并辦理完驗收手續(xù)后，由項目工長組織辦理工種間的聯檢單，全部完成后，方可進行下道工序。(2)在施工過程中，項目、分包單位的質量、技術、工程人員隨時進行現場質量檢驗，發(fā)現問題，及時提出和整改，以確保質量一次達道標準，防止出現成型后的返修、返工現象，實現質量過程控制。(3)每月25日，項目質量總監(jiān)負責對本月各分項工程的的質量評定進行匯總，報公司質量部，公司質量部每月對工程質量進行至少一次的抽查、檢驗，對項目的質量評定進行核實。在認真分析當月質量問題后，公司質量部會同技術部、工程部共同研究、制定出質量問題統計表及整改建議，每月做一次整個公司的質量檢查通報，獎罰分明，督促項目的質量控制力度。(4)質量控制作到“質量目標明確，方案和交底到位，監(jiān)督上工序，保證本工序，服務下工序，保證工程質量一次到位”。6.5.7.8嚴格施工“標識”制度按照ISO9000(2000版)要求，從施工物資管理到施工的每一道工序嚴格按要求進行標識，以確保工程質量及可追溯性。施工物資標識：現場所有材料采用同規(guī)格、大小的標識牌，注明材料的規(guī)格型號、產地、數量、使用部位、進場時間、復試情況、是否合格等，確保材料的質量和有效性。測量標識：項目設驗線員，每次每個流水段放完線后，首先測量負責人檢查一遍，合格后報項目驗線員，驗線員必須每條線均進行核驗，合格后由項目技術負責人進行抽查核驗，合格后報監(jiān)理驗收，并辦理測量驗收手續(xù)。合格后方可施工。確保測量放線100%合格。施工標識：在施工過程中，采用掛牌和蓋章標識的方法，使每個部位的施工單位、人員、施工質量公布于眾，激勵工人提高施工質量。標識牌上注明分項工程名稱、施工部位、施工單位、施工班組、班組負責人、檢驗人、工程質量情況及存在問題。6.5.7.9廣泛應用“四新”技術(1)計劃采用建設部推廣應用的“10項新技術”中的6項，包括高性能混凝土應用技術、粗鋼筋連接技術（滾直螺紋連接）、新型模板應用技術(采用頂板模板快拆體系、墻體定型大鋼模板等)、新型腳手架技術、新型防水和塑料套管應用技術、計算機應用和管理技術。(2)參照我公司的工法匯編及蘭州市最新工藝標準，采用經過改進了的施工工藝和施工方法。(3)通過采用“四新”技術，減小工作強度、簡化施工工序、改進施工方法，更好地保證施工質量。6.5.7.10成立“QC”小組，攻克施工難點(1)結合本工程的特點和業(yè)主及公司對本工程的質量要求，成立相關的QC小組，各“QC”小組報公司安全質量部備案，由項目總工領導，各專業(yè)技術人員按各施工階段分別負責實施，質檢組負責檢查。(2)通過成立QC小組，進行PDCA循環(huán)，克服質量通病，提高工程質量。6.5.7.11總包對分包的管理程序總分包管理中的質量管理控制流程圖見下頁：項目總承包部根據質量策劃，建立各分包質量保證體系，并對分包質量保證體系運行進行監(jiān)視和測量，其原則要求如下：(1)明確分包工程的質量目標及要求，并在分包工程招標書中確認；(2)明確分包單位人員的質量管理職責與權限，并與總承包部的有關人員相對應，實施對口管理；(3)總承包部視分包單位質量保證體系運行的符合性、有效性適時組織檢查，對發(fā)生的不符合或預計將出現的不符合，提出糾正措施或預防措施，以期達到消除不合格或不合格的再發(fā)生?？偝邪抠|量總監(jiān)作為項目對工程質量進行全面管理的直接負責人，對分包單位的施工過程進行預控、檢查及驗收，對出現的質量隱患及時發(fā)出整改通知單，并監(jiān)督整改以達到相應的質量要求。對各種質量問題作好記錄并監(jiān)督處理，若出現質量不合格的產品，有權向分包單位下達停工整改單，直到整改合格并經復核后才允許分包單位復工。總包管理對工程質量的管理控制流程圖6.5.8安全管理我公司已較早地通過了國際標準OSH18000職業(yè)健康安全管理體系的認證，結合我公司這些年來現代化安全生產管理的經驗，形成了獨具特色的安全生產管理體系。若我公司中標，將在將來的施工中發(fā)揮巨大作用，可保證施工生產的順利進行。(1)安全管理組織①成立由總承包項目經理部安全生產負責人為首，各施工單位安全生產負責人參加的“安全生產管理委員會”組織領導施工現場的安全生產管理工作。②總承包項目經理部主要負責人與各施工單位負責人簽訂安全生產責任狀，使安全生產工作責任到人，層層負責。(2)安全管理制度①安全教育分包單位進入施工現場后，總包部都將對其施工管理人員及施工操作人員進行全面入場教育，包括安全、質量、文明施工等內容，對施工現場的特殊部位進行詳細交底，并記錄在案。②安全學習在施工過程中，任何人必須參加每周一次的安全學習，并把學習的內容、記錄交總包備案。③安全技術方案和安全交底嚴格執(zhí)行施工現場安全生產管理的技術方案和措施，在執(zhí)行中發(fā)現問題應及時向有關部門匯報。更改方案和措施時，應經原設計方案的技術主管部門領導審批簽字后實施，否則任何人不得擅自更改方案和措施。建立并執(zhí)行安全生產技術交底制度，要求各施工項目必須有書面安全技術交底，安全技術交底必須具有針對性，并有交底人與被交底人簽字。④安全例會每周召開一次“安全生產管理”工作例會，總結前一階段的安全生產情況，布置下一階段的安全生產工作。⑤安全設施管理建立機械設備、電氣設施和各類腳手架工程設置完成后的驗收制度，未經過驗收或驗收不合格的嚴禁使用。對于施工現場的安全設施，總包部每月全面檢查二次，平時隨時檢查，對不符合要求的設施，及時向分包單位提出并限期整改，在整改過程中貼上禁用標志，如有分包單位強行使用，則要求其停工直至清退出場。⑥安全生產控制建立并執(zhí)行安全生產檢查制度。由項目經理部安全總監(jiān)每周五組織一次由各分包單位安全生產負責人參加的聯合檢查，對檢查中所發(fā)現的事故隱患問題和違章現象，開出“安全隱患問題通知單”，各分包單位在收到“安全隱患問題通知單”后，應根據具體情況，定時間、定人、定措施予以解決，項目經理部有關部門應監(jiān)督落實問題的解決情況。若發(fā)現重大不安全隱患問題，安全員有權下達停工指令，待隱患問題排除，經檢查合格后方可施工。⑦各分包施工單位在組織施工中，必須保證：有本單位施工人員施工作業(yè)時,應有本單位領導在現場值班，不得空崗、失控。⑧建立并執(zhí)行班前安全生產講話制度?？偘芾韺κ┕ぐ踩墓芾砜刂屏鞒虉D6.5.9環(huán)境管理(1)環(huán)境保護的內容和目標①環(huán)境保護包括施工現場施工過程中的環(huán)境保護和建筑物本體的室內環(huán)境保護。②施工現場的環(huán)境保護包括控制施工噪音、揚塵、運輸遺撒、污水排放、有害氣體排放、易燃易爆油品化學品管理、固體污染物丟棄等，做到垃圾分類，廢物合理利用等；建筑物本體的室內環(huán)境保護包括選用綠色環(huán)境建筑材料、設備、采用先進的施工工藝、采取合理的降低室內環(huán)境污染物排放的措施等。③環(huán)保目標：施工現場環(huán)境保護管理的目標是創(chuàng)蘭州市“安全文明工地”；建筑物本體室內環(huán)境保護的目標是竣工交付時室內環(huán)境檢測合格。(2)管理組織①在項目經理部建立環(huán)境保護體系，根據公司的《環(huán)境管理手冊》，制訂項目的《環(huán)境管理計劃》，明確體系中各崗位的職責和權限，建立并保持一套工作程序，對所有參與體系工作的人員進行相應的培訓。②嚴格執(zhí)行GB50325-2001《民用建筑室內環(huán)境污染控制規(guī)范》，制定材料檢測制度，對各分包商和材料供應商嚴格管理。在分包合同和供貨合同中明確各分包商和供應商對環(huán)境保護③施工現場必須嚴格按照環(huán)保體系和現場管理規(guī)定進行管理，項目經理部成立5人左右的場容清潔隊，每天負責場內外的清理、保潔，灑水降塵等工作。(3)管理措施我們將依據GB50325-2001《民用建筑室內環(huán)境污染控制規(guī)范》、GB/T24001-（1990／IS014001-1996）環(huán)境管理標準和環(huán)保監(jiān)測部門的有關法規(guī)、標準，配備相應的資源，遵守法規(guī)，預防污染，節(jié)能減廢，實現施工與環(huán)境的和諧，達到環(huán)境管理標準的要求，確保施工對環(huán)境的影響最小，并最大限度地達到施工環(huán)境的美化，選擇環(huán)保型、節(jié)能型的工程材料、設備，不僅在施工過程中達到環(huán)保要求，而且要確保本工程成為使用功能完備的綠色建筑。認真貫徹執(zhí)行蘭州市關于施工現場文明施工管理的各項規(guī)定，使施工現場成為干凈、整潔、安全和合理的文明工地。鑒于本工程周邊環(huán)境的特殊性，我們將重點控制和管理現場布置、臨建規(guī)劃、現場文明施工、大氣污染、對水污染、噪音污染、廢棄物管理、資源的合理，使用以及環(huán)保節(jié)能型材料設備的選用等。在制訂控制措施時，考慮對企業(yè)形象的影響、環(huán)境影響的范圍、影響程度、發(fā)生頻次、法規(guī)符合性、資源消耗、可節(jié)約程度以及對材料設備對建筑物環(huán)保節(jié)能的效果等。6.5.10文明施工管理要求各分包單位開工前，編制文明施工方案，有針對性地從現場管理、環(huán)境保護、生活衛(wèi)生等方面進行闡述，著重闡明文明施工保證體系、文明施工崗位責任制。該文件經項目總承包部審批后，作為分包單位的指導性文件。各分包單位在開工前應將施工部位、材料、設備及半成品的數量和需要的場地面積報給總包，項目總承包部在對施工現場全面規(guī)劃和調整后劃定各分包單位場地，分包單位必須按規(guī)劃要求堆放材料，做到碼放整齊?，F場劃片分區(qū)，由各分包單位進行承包管理，項目總承包部監(jiān)督各分包單位的文明施工，哪個區(qū)域達不到文明施工要求，就由負責該片區(qū)的單位負責。承包區(qū)域做到工完場清，施工垃圾按規(guī)定的時間段運至指定的垃圾存放處，垃圾清掃、運輸必須采取灑水、覆蓋等措施，保證無揚塵。6.5.11成品保護管理(1)建立成品保護制度各分包單位在現場交叉作業(yè)，成品保護工作是重點。各分包單位必須嚴格按《成品保護方案》進行施工和保護，并有嚴格的監(jiān)督和獎懲制度。在裝修前期，由各分包成立成品保護小組對自己的成品進行維護；裝修后期，由專業(yè)的成品保護公司和保潔公司進行維護。任何單位進房間必須有入戶施工申請單和出入證，如需要破壞其他單位的成品，分包單位必須填寫成品破壞申請單上報項目總承包部，經總承包部與其他專業(yè)分包協調后方可施工，施工完后恢復成品，由責任方承擔費用。成品保護方案按專業(yè)、作業(yè)層、作業(yè)間進行劃分，具體到每一個分包單位及分項工作。編制成品保護計劃及分階段編制成品保護措施方案和實施細則。根據項目管理制度匯編，制定成品保護的檢查制度、交叉施工管理制度、交接制度、考核制度，把項目人員的責任與績效考核及工資掛鉤，建立對分包單位的獎罰制度。(2)成品保護措施施工組織設計中制定成品保護措施，項目工程協調部根據施工組織計劃及本工程的特點編制成品保護方案，成品保護方案分為：基礎、主體施工階段,粗裝修施工階段,精裝修施工階段。方案編制必須根據實際情況，要有針對性、可操作性，內容齊全。工程根據成品保護方案，落實成品保護措施。材料在現場進樓之前由物資部負責組織進行成品保護，進樓后的材料及工程成品保護工作由工程管理部組織實施。粗裝修階段實行工序成品保護和作業(yè)面成品保護兩種辦法。如墻體施工時按砌筑、電工槽、水工開洞、抹灰、涂料5個工序進行，各個工序相互錯開，誰施工由誰負責。如果一個作業(yè)面同時有多個工種在進行作業(yè)，為了明確責任，則按作業(yè)面進行劃分進行成品保護，即采用每個分包單位負責一定樓層或房間作業(yè)面的成品保護，按作業(yè)面劃分時注意劃分的界線明確，不留死角。每個分包單位對其負責的范圍內不分專業(yè)全權負責。在精裝修階段，主要按作業(yè)面劃分進行成品保護。成品保護按工序劃分進行交接或按作業(yè)面劃分需要進行變更時，必須辦理交接手續(xù)，填寫《中間檢查交接記錄》單，在交接時如有成品破壞的，交接方必須修整到位后方可進行交接，并且按照項目相關規(guī)定進行處罰。項目工長和專業(yè)工稱師負責的成品保護主要按專業(yè)進行劃分，即土建工長負責土建的成品保護、水電專業(yè)工程師分別負責水電專業(yè)的成品保護。工種經理統一協調各個專業(yè)的成品保護工作。在精裝修、設備安裝階段特別是收尾、竣工階段的成品保護工作尤為重要段，成品保護工作按作業(yè)面進行劃分，在作業(yè)面上施工的精裝單位必須設專門的成品保護員，負責本層作業(yè)面的成品保護工作。成品保護員必須24小時值班。其它專業(yè)分包隊伍進入施工時，必須根據項目經理部規(guī)定，填寫“入室作業(yè)申請單”，并在填報手續(xù)齊全經項目經理部批準后，方準進入作業(yè)，否則成品保護員有權拒絕進入作業(yè)。施工完成后要經成品保護員檢查確認沒有損壞成品，簽字后方準離開作業(yè)區(qū)域，若由于成品保護員的工作失誤，沒有找出成品損壞的人員或單位，這部分損失將由成品保護責任單位及責任人負責賠償。在施工中，不管按何種劃分方式，誰的責任區(qū)內出現成品破壞，就由誰來負責。責任施工隊及責任工長擔負負責本責任區(qū)內各種工序、工種施工時的成品保護協調工作及成品保護監(jiān)督工作，如發(fā)現其他專業(yè)人員破壞其責任區(qū)內的成品保護，有責任進行糾正，并交項目部，按相關規(guī)定進行處罰。在所有分包單位進入現場施工前必須交納一定的保證金，并把成品保護工作寫入施工合同里，項目經理部對所有分包單位都要進行定期的成品保護意識的教育工作。依據合同、規(guī)章制度、各項保護措施，使分包單位認識到做好成品保護工作是保證自己的產品質量從而保證分包自身的榮譽和切身的利益。如果分包單位在施工過程中有違反規(guī)定的，從其保證金中扣除。使成品保護工作與其切身利益掛鉤。6.5.12時限管理(1)時限管理的目的：時限管理對于本工程，工程進度和質量是最重要的因素，為使本工程優(yōu)質高效的完成，必須加強時限管理。時限管理包括：送審與審批的時限管理，施工計劃的時限管理，配套計劃的時限管理，施工條件時限管理等。(2)時限管理的要求時限管理要求現場各承包商必須嚴格按合同約定和現場各項制度的時限要求執(zhí)行，對于業(yè)主為配合總承包商的工作，也應在時限上嚴格把握，以便快速有效的工作。(3)時限管理的責任時限管理在合同中加以約定，在時限規(guī)定范圍內未完成，應按違約處理并承擔相應責任。6.5.13費用管理主要從合同前、施工中和施工完結算三個階段，協助業(yè)主作好分包工程的費用控制工作。施工前，用我們的經驗，對各分包報價進行初審，為業(yè)主提供參考意見；施工過程中，主要控制變更洽商費用。首先，從功能和使用角度審核變更的必要性。其次，商討變更方案的經濟性，使變更洽商給業(yè)主帶來的損失最小。最后，審核分包呈報的變更報價，確保費用合理；分包施工完結算階段，協助業(yè)主做好結算審核工作?？偘c業(yè)主、監(jiān)理、設計和分包的關系總包與業(yè)主、監(jiān)理、設計及分包工作關系圖6.6.1總包與業(yè)主的關系業(yè)主是總包的客戶，總包只有通過努力工作，為業(yè)主提供精良的產品（即精品工程）和優(yōu)質服務，才能獲得業(yè)主回報，才能在社會上生存與發(fā)展；同時，業(yè)主為總包提供支持與配合，以利總包更好地工作，實現共同的目標。在施工過程中，總包將為業(yè)主提供如下服務：(1)根據總體進度計劃安排，對分包單位的考察時間、進退場時間作出部署，在開工后30天內，制定分包隊伍的招投標計劃、進場計劃。業(yè)主需要時，協助業(yè)主編制招標文件、考察隊伍，精心選擇施工質量好、信譽高的分包單位，以確保專業(yè)公司滿足施工需要；(2)對于業(yè)主指定的分包和其他承包人，在施工的各階段將按照業(yè)主的要求進行科學管理以及給予必要的支持；(3)我們將根據施工進度需要，編制圖紙需求計劃，提前與業(yè)主、監(jiān)理、設計進行溝通，提前確定設計圖紙。同時，指導和協助幕墻、弱電、精裝修等分包作好專業(yè)圖紙深化設計，防止因圖紙問題耽誤施工；(4)定期參與業(yè)主、監(jiān)理例會，討論解決施工過程中出現的各種矛盾及問題，理順每一階段的關系，使整個施工過程井然有序；(5)對業(yè)主提供的材料設備提前編制進場計劃，必要時協助業(yè)主進行考察、訂貨，確保工程需要；(6)在施工中為業(yè)主著想，從施工角度和以往的成功經驗，來向業(yè)主提出合理化建議，優(yōu)化工程的使用功能，滿足業(yè)主提出的各種合理的要求；(7)積極協助業(yè)主處理一些力所能及的工作，如協助業(yè)主辦理開竣工手續(xù)、處理和協調好與周圍居民及相關部門的關系等。(8)搞好圖紙、洽商管理，減少變更，從而達到降低造價、控制投資的目的；(9)提供業(yè)主要求的其他配合和服務。6.6.2總包與監(jiān)理的關系6.6.2.1與監(jiān)理配合的“三讓”原則(1)總包與監(jiān)理方案不一致，但效果相同時，總包意見讓位于監(jiān)理；(2)總包與監(jiān)理要求不一致，但監(jiān)理要求有利使用功能時，總包意見讓位于監(jiān)理；(3)總包與監(jiān)理要求不一致，但監(jiān)理要求高于標準或規(guī)范要求時，總包意見讓位于監(jiān)理。6.6.2.2與監(jiān)理的配合措施(1)認真學習監(jiān)理規(guī)范和監(jiān)理交底，服從監(jiān)理單位的監(jiān)理；(2)按照與監(jiān)理配合“三讓”原則，正確處理與監(jiān)理要求或意見不一致時的情況；(3)及時向監(jiān)理單位提供監(jiān)理要求的各種方案、計劃、報表等；(4)建立積極的與監(jiān)理溝通的渠道，如會議制度、報表制度等，與監(jiān)理及時交換工程信息，及時解決存在的問題；(5)與監(jiān)理意見不能達成一致時，共同與業(yè)主協商，本著對工程有利、對業(yè)主有利的原則妥善處理6.6.3總包與設計的關系6.6.3.1設計管理的重要意義為實現精品工程的質量目標，總承包商必須充分理解、掌握設計意圖和設計要求。深化設計作為設計管理的重要內容，對實現精品工程的質量目標產生巨大的影響。特別是科學、可行、合理的工藝深化設計，不僅可以保障良好的工程質量和施工進度，還可以降低工程造價。6.6.3.2圖紙會審、設計交底及深化設計收到施工圖紙后，我們將立即組織有關部門及分包商有關工程技術人員認真學習、研讀圖紙，了解圖紙重點和實施難點，了解設計意圖和設計要求，及時提出有關圖紙的優(yōu)化意見，由總承包單位匯總后提前轉給設計院。在業(yè)主的組織下，進行圖紙會審會議和技術交底會議的組織工作，參加上述設計會議，做好會審記錄技術交底記錄的確認工作,并將設計單位確認的圖紙會審記錄及時送報業(yè)主、監(jiān)理及發(fā)放到有關分包商。深化設計是設計管理的重要內容。本工程幕墻工程、弱電工程、內部精裝修工程等均存在深化設計的需要。總承包商應依據工程總進度計劃，組織本單位人員及各分包商有計劃有步驟的進行深化設計工作，進行技術監(jiān)督與深化圖審查，并將深化設計圖報請業(yè)主、監(jiān)理工程師及設計院批準，再行施工。在機電安裝及精裝修階段，總承包商將組織機電（含弱電）分承包商匯同精裝修分承包商在設計院機電設備管道及線槽綜合布置圖的基礎上進一步完善補充，以指導該階段的施工。避免施工過程中因管、線打架或各專業(yè)不一致而導致的返工、拆改等工作。在施工過程中，出現圖紙變更、洽商是必然的，如果處理的好，可以進一步改善工程的使用功能，但如果處理不及時，將會給工程施工帶來延誤，影響工程的正常進行，因此，對圖紙的變更洽商要進行認真管理。我們將采取如下措施：在施工總承包管理部門設置專門人員負責設計管理，及時組織各專業(yè)人員進行圖紙審核，力爭在施工之前將圖紙中存在的問題解決；在每個分部分項工程施工之前，組織各專業(yè)人員進行綜合會審，重點對各專業(yè)之間的平面和空間關系、施工順序、使用功能等方面進行審核，對存在的問題及時與業(yè)主、設計和監(jiān)理進行聯系，協商解決；及時與業(yè)主進行溝通，了解業(yè)主在使用功能、美觀等方面的需求變化，根據業(yè)主需要在該工序施工之前，進行變更；對需要變更的圖紙，我們將提出合理化建議，與業(yè)主、監(jiān)理協商后，責成專職人員繪制方案圖，并提交設計院進行審核。6.6.3.3與設計單位的配合科學合理的設計與圖紙及時連續(xù)的供應是工程順利竣工的前提條件，因此，做好設計配合工作至關重要。(1)總包商應根據工程總體安排及時向設計單位提供圖紙需求計劃，以便設計單位合理安排出圖順序與時間；(2)總包商收到圖紙后，立即即對圖紙進行全面的審查，對在學習圖紙的過程中出現的疑問和合理化建議進行匯總整理，并及時提交給業(yè)主及設計單位，在業(yè)主組織下，參與設計交底與圖紙會審；(3)對深化設計的部分內容進行初步審查，并將有關深化設計成果上報業(yè)主和設計院審核批準；(4)嚴格按照設計圖紙施工，施工中的任何變更與增減均請示設計單位同意；(5)及時向設計單位書面提出施工圖設計可能出現的疏忽缺陷，或尺寸差異，或資料不足，并按設計單位修正或補充的施工圖指導施工；(6)按要求作好圖紙保密工作；(7)對現場設計者代表提供必要的辦公與生活條件。6.6.4總包與分包的關系在工程施工過程中，總包是統帥，分包是基礎，總包與分包之間是管理與被管理、服務與被服務的關系?？偘獙Ψ职ぷ鬟M行計劃、組織、領導和控制，同時為分包開展工作提供服務，向業(yè)主履行總包義務；分包要接受總包的管理，做好自身的質量、進度、安全文明施工工作，向總包履行分包義務。與各分包單位通過合同及協議明確雙方責任，并以此作為施工總包協調管理的依據；以總包部的總體工期網絡計劃為基準，合理安排各分包單位的施工流水節(jié)拍，及時進行工序穿插；選派相應的專業(yè)技術管理人員解決各專業(yè)分包單位存在的技術、進度、質量問題；通過每周召開二次協調會解決施工過程中所出現的總包與分包之間及分包與分包之間的各種矛盾，以使整個工程能順利施工，達到相應的各項指標。根據工程進度具體分如下幾個階段進行協調配合：(1)主體結構施工階段的配合在結構施工階段的配合主要是安裝、裝飾及電梯工程預留預埋，土建施工為安裝、裝飾及電梯工程預留預埋創(chuàng)造條件，在施工前土建與安裝、裝飾及電梯工程專業(yè)進行核對，在土建圖上明確標明，在施工現場檢查核對，做好專業(yè)會簽工作，對于隱蔽工程須經安裝、裝飾或電梯工程的專業(yè)人員會簽后方可施工。(2)初裝修階段的協調配合初裝修階段的配合一方面是與安裝的配線、配管和工作面