第四章戰(zhàn)略分析技術(shù)

課程主要內(nèi)容導(dǎo)論（戰(zhàn)略管理、競爭情報、戰(zhàn)略與競爭情報）

環(huán)境分析（管理描述、要點問題分析、宏觀環(huán)境分析、遠(yuǎn)景分析、利益相關(guān)者分析）

戰(zhàn)略分析技術(shù)（波士頓矩陣、GE矩陣、行業(yè)分析、戰(zhàn)略群體分析、SWOT分析、價值鏈分析）

競爭和客戶分析（盲點分析、競爭對手分析、客戶分析、職能能力與資源分析）

評估分析（經(jīng)驗曲線分析、增長矢量分析、專利分析、產(chǎn)品生命周期分析、S曲線分析）

財務(wù)分析（財務(wù)比率與報表分析、戰(zhàn)略投資規(guī)劃、可持續(xù)增長率分析）

2025/1/211第四講戰(zhàn)略分析技術(shù)商學(xué)院信息資源管理系?2010第一節(jié)波士頓矩陣第二節(jié)GE矩陣第三節(jié)行業(yè)分析第四節(jié)戰(zhàn)略群體分析第五節(jié)SWOT分析第六節(jié)價值鏈分析章節(jié)目錄2025/1/213第一節(jié)波士頓矩陣一、簡介二、背景三、基本原理與含義四、優(yōu)勢與長處五、劣勢與局限六、應(yīng)用流程七、相關(guān)工具與技巧2025/1/214一、簡介波士頓矩陣又稱四象限評估矩陣、成長－份額矩陣，由波士頓咨詢公司首創(chuàng)。波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是

“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。2025/1/215二、背景（一）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一般模式（二）單一業(yè)務(wù)經(jīng)營的優(yōu)勢與風(fēng)險（三）選擇多元化經(jīng)營的時機（四）多元化方案的檢驗（五）業(yè)務(wù)組合分析2025/1/216（一）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一般模式第一階段：原始積累階段“生存與發(fā)展”第二階段：擴大地區(qū)市場階段從當(dāng)?shù)氐揭粋€或幾個地域，到整個國家，再進(jìn)一步到整個國際市場第三階段：縱向一體化階段“后向一體化”和“前向一體化”第四階段：多元化階段“進(jìn)入什么行業(yè)的業(yè)務(wù)，以及達(dá)到多大程度的多元化”“我們應(yīng)該擺脫哪些業(yè)務(wù)”2025/1/217（二）單一業(yè)務(wù)經(jīng)營的優(yōu)勢與風(fēng)險1、優(yōu)勢企業(yè)的方向明確；管理資源集中；集中于單一業(yè)務(wù)，能使經(jīng)理們對企業(yè)有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，而不會產(chǎn)生短期行為。2、風(fēng)險如果所在行業(yè)停止增長，甚至嚴(yán)重衰退，企業(yè)的前途就是變得暗淡，難以取得超常的收益；顧客需求的變化、技術(shù)創(chuàng)新、新的替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等有可能使一個行業(yè)萎縮，甚至使整個行業(yè)消失。2025/1/218（三）選擇多元化經(jīng)營的時機與目的對單一業(yè)務(wù)集中經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行重新規(guī)劃以實現(xiàn)競爭地位的轉(zhuǎn)變兼并同行業(yè)的另一企業(yè)以加強競爭實力前向或后向一體化發(fā)展多元化發(fā)展主動并入另一強大的對手企業(yè)放棄并退出該行業(yè)通過地區(qū)性或國際性擴張，繼續(xù)進(jìn)行單一業(yè)務(wù)經(jīng)營前向或后向一體化發(fā)展相關(guān)的多元化（把企業(yè)原關(guān)鍵業(yè)務(wù)的技能和專長轉(zhuǎn)移到相關(guān)行業(yè)）對單一業(yè)務(wù)集中經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行重新規(guī)劃以實現(xiàn)競爭地位的轉(zhuǎn)變與行業(yè)的競爭對手合并進(jìn)行一體化發(fā)展進(jìn)行多元化發(fā)展放棄或淘汰戰(zhàn)略，退出該行業(yè)以清算方式退出該行業(yè)機會存在時進(jìn)行地區(qū)性擴張相關(guān)多元化發(fā)展非相關(guān)多元化發(fā)展合資進(jìn)入新行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行一體化發(fā)展繼續(xù)單一業(yè)務(wù)經(jīng)營（通過奪取弱小競爭對手的市場而取得增長）企業(yè)的競爭地位行業(yè)市場增長率2025/1/219（四）多元化方案的檢驗1、吸引力檢驗行業(yè)吸引力是指有利的競爭狀況和能帶來長期良好回報環(huán)境。市場增長率本身并不能完全說明行業(yè)吸引力的大小2、市場進(jìn)入成本檢驗行業(yè)的高吸引力并不一定意味著進(jìn)入該行業(yè)來提高股東財富價值的潛力很高3、競爭優(yōu)勢檢驗4、企業(yè)能力檢驗企業(yè)進(jìn)入新的行業(yè)，建立新的企業(yè)或收購該行業(yè)的某個企業(yè)后，是否具有新產(chǎn)品研發(fā)能力、管理能力和建立競爭優(yōu)勢的可能性，如果不能建立這種競爭優(yōu)勢并取得相應(yīng)的市場占有率的能力，企業(yè)也不宜進(jìn)入。2025/1/2110（五）業(yè)務(wù)組合分析1、業(yè)務(wù)組合分析的起源起源于20世紀(jì)60年代末，由波士頓咨詢公司、麥肯錫咨詢公司以及一些專門從事戰(zhàn)略計劃的機構(gòu)設(shè)計并采用。例如：通用電氣公司商務(wù)飛機發(fā)動機業(yè)務(wù)、計算機主機業(yè)務(wù)和原子能發(fā)電業(yè)務(wù)設(shè)有10個業(yè)務(wù)大組、46個業(yè)務(wù)部、190個部門，進(jìn)行分散管理兩個建議2、業(yè)務(wù)組合分析法的種類多業(yè)務(wù)、跨行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇的戰(zhàn)略分析波士頓增長／份額投資組合矩陣、GE經(jīng)營分析矩陣2025/1/2111三、基本原理與含義（一）經(jīng)驗曲線（二）產(chǎn)品生命周期（三）經(jīng)驗曲線與產(chǎn)品生命周期的融合（四）戰(zhàn)略流程2025/1/2112（一）經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線又稱經(jīng)驗學(xué)習(xí)曲線、改善曲線，是一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線，即隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者從事某種業(yè)務(wù)的數(shù)量的增加，經(jīng)驗不斷地積累，其生產(chǎn)成本將不斷下降，并且呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)律。

單位產(chǎn)品成本累計產(chǎn)量每個業(yè)務(wù)單位的成本隨著累計產(chǎn)量的增長而減少2025/1/2113經(jīng)驗效應(yīng)來源學(xué)習(xí)。每次重復(fù)從事某種工作能提高熟練程度，從而提高完成這種工作的效率，此即通常人們所說的熟能生巧。

專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的分工成為可能，例如流水線作業(yè)就是一個明顯的例證，從而促使生產(chǎn)效率大幅度提高。

產(chǎn)品和工藝的改進(jìn)。隨著累計產(chǎn)量的增大，產(chǎn)品和工藝改進(jìn)必然會提高效率，導(dǎo)致成本下降。例如執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化，提高原材料利用率，改進(jìn)設(shè)備和工裝，此外以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)也可以提高效率。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指擴大生產(chǎn)規(guī)模形成的投資費用相對節(jié)約和成本下降。年產(chǎn)量的增加使固定費用可以分?jǐn)偟礁嗟漠a(chǎn)品中去，從而導(dǎo)致成本降低。專門技術(shù)。隨著時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)、技術(shù)和管理等方面逐步積累出豐富的經(jīng)驗和知識，形成企業(yè)所擁有的重要競爭優(yōu)勢。例如計算機集成制造、ERP、精益生產(chǎn)方式等。增加了市場份額提高了累積數(shù)量因獲得經(jīng)驗而降低了成本獲得超額利潤和優(yōu)勢競爭地位2025/1/2114（二）產(chǎn)品生命周期如果追逐市場份額理所當(dāng)然地是提高累積數(shù)量、降低成本／贏取利潤的必經(jīng)之路，那么公司的資源就應(yīng)該花在高速成長的市場上。每個產(chǎn)品都需要經(jīng)過投入、成長、成熟和衰退四個時期。最大化公司利潤的最佳方法是將各個SBU投資組合的市場份額最大化，實現(xiàn)此目標(biāo)的最佳途經(jīng)是將利潤點從成熟的且正在衰退的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到處于導(dǎo)入期和PLC增長期的產(chǎn)品上。在高速增長的市場中最容易獲得市場份額處于成熟期的產(chǎn)品將產(chǎn)生超量的現(xiàn)金而在成長期則需要投入大量的資金2025/1/2115（三）經(jīng)驗曲線與產(chǎn)品生命周期的融合BCG矩陣通過使用市場吸引力和所處的競爭位置來比較不同產(chǎn)品之間的情況：市場吸引力由行業(yè)成長率來衡量，競爭位置由經(jīng)營單位的市場份額相對于行業(yè)中最大的競爭者的市場份額的比值來衡量。多種經(jīng)營的公司的整體戰(zhàn)略是為眾多的戰(zhàn)略經(jīng)營單位尋找同樣眾多高速增長的市場，并使其市場份額最大化是可能的，而這種可能性受到現(xiàn)金流的約束。每個象限都提出了相應(yīng)的通用戰(zhàn)略，以在資金約束的情況下，企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化。2025/1/2116低高高相對市場份額

市場增長率低

明星金牛問題瘦狗波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效就每一個要分析的產(chǎn)品或SBU收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計算相對市場份額即ＳＢＵ的收益除以其最大競爭對手的收益將產(chǎn)品/ＳＢＵ按相對份額和市場增長率標(biāo)于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/ＳＢＵ業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評估2025/1/2117明星－－高增長率、高市場份額特點是企業(yè)業(yè)務(wù)組合中具有最佳長期發(fā)展機會和獲利能力的業(yè)務(wù)，代表企業(yè)的前景；發(fā)展趨勢將取決于是否能從企業(yè)內(nèi)部或外部取得所需的擴展資源；較年輕的那些業(yè)務(wù)，它們的銷售量可能并不大，但未來發(fā)展?jié)摿薮?；需要大量的投資；一般不提供剩余資金。戰(zhàn)略－－發(fā)展戰(zhàn)略積極擴大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強競爭地位。采用專門事業(yè)部的形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。進(jìn)行必要的投資2025/1/2118現(xiàn)金牛－－低增長率、高市場份額特點所在的市場已進(jìn)入成熟階段，發(fā)展速度較低，市場占有率較高；現(xiàn)金提供者；業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。戰(zhàn)略－－收獲戰(zhàn)略所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限；把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮，采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金；對于銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩下降速度；市場營銷型人才。維持現(xiàn)狀2025/1/2119問題－－高增長率、低市場份額特點所面臨的市場增長率較高，有可能成為為企業(yè)作貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)；目前市場份額較低，獲利能力不明確，現(xiàn)金創(chuàng)造力較低；市場增長率高的業(yè)務(wù)獲得市場份額的可能性比市場增長率低的業(yè)務(wù)一般要高些；為了擴大問題業(yè)務(wù)的市場份額，需要進(jìn)一步的資金投入。戰(zhàn)略－－選擇性投資戰(zhàn)略對經(jīng)過改進(jìn)可能會成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點投資，提高市場份額，使之轉(zhuǎn)變成明星；對其他將來有希望成為明星的產(chǎn)品在一段時期內(nèi)采取扶持對策，列入企業(yè)長期計劃中；采取智囊團(tuán)或項目組織等形式，選撥有規(guī)劃能力、敢于冒險、有才干的人負(fù)責(zé)。增加投資／放棄2025/1/2120瘦狗－－低增長率、低市場份額特點一般表現(xiàn)為低利潤或虧損的業(yè)績狀態(tài)，所處市場已經(jīng)飽和，競爭激烈，行業(yè)平均利潤率很低；從內(nèi)部能力來看，由于成本高或質(zhì)量差，或促銷不利等原因，在市場中的競爭地位較弱。戰(zhàn)略－－撤退戰(zhàn)略首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰；其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移；第三是整頓產(chǎn)品系列，將瘦狗與其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品合并，統(tǒng)一管理。專業(yè)化／不投入／放棄2025/1/2121收入：高、穩(wěn)定，增加中現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：為增長加大投資明星收入：低、不穩(wěn)定，增加中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：仔細(xì)分析問題收入：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持現(xiàn)金牛收入：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中性或為負(fù)戰(zhàn)略：放棄痩狗高低高低相對市場占有率／相對市場份額市場增長率2025/1/2122保持正常的業(yè)務(wù)分布平衡的業(yè)務(wù)組合不平衡的業(yè)務(wù)組合通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的正常流動過程將業(yè)務(wù)管理的重心放在對明星的管理上避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務(wù)真空情況掌握適當(dāng)?shù)慕M合移動速度（四）戰(zhàn)略流程2025/1/2123平衡的業(yè)務(wù)組合以上是一個公司經(jīng)營組合圖，它所描述的經(jīng)營組合是相當(dāng)平衡的。該公司有兩三個金牛作為其堅實的基礎(chǔ)，兩個明星提供了進(jìn)一步發(fā)展的機會，可能有兩個問題能以合理的代價轉(zhuǎn)變明星。最后，還有幾個應(yīng)當(dāng)受到嚴(yán)密監(jiān)控的瘦狗，放棄或清算掉。2025/1/2124不平衡的業(yè)務(wù)組合圖以上所示的經(jīng)營組合則是不平衡的。可以看出公司明星和金牛單位太少，而瘦狗單位太多。這樣，問題的發(fā)展無資金來源，企業(yè)也沒有具備發(fā)展前途的明星業(yè)務(wù)。因此，這種組合對公司未來的發(fā)展極為不利。

2025/1/2125保持正常的業(yè)務(wù)分布通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的正常流動過程成功的業(yè)務(wù)組合移動路線現(xiàn)金牛－問題－明星失敗的業(yè)務(wù)組合移動路線問題－瘦狗明星－問題現(xiàn)金牛－瘦狗將業(yè)務(wù)管理的重心放在對明星的管理上避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務(wù)真空情況掌握適當(dāng)?shù)慕M合移動速度（四）戰(zhàn)略流程2025/1/21261來自“現(xiàn)金牛”的現(xiàn)金流3支持有前景的“問題”“問題”變成“明星”“明星”變成未來的“現(xiàn)金?！?增強目前存在的“明星”的實力放棄前景不妙的“問題”對“痩狗”采取專業(yè)化戰(zhàn)略“明星”變成未來的“現(xiàn)金牛”4“痩狗”放棄“痩狗”或退出市場戰(zhàn)略流程圖2025/1/2127保持正常的業(yè)務(wù)分布通過資源分配實現(xiàn)現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的正常流動過程將業(yè)務(wù)管理的重心放在對明星的管理上明星業(yè)務(wù)是企業(yè)的未來，對未來選擇不當(dāng)或管理不當(dāng)都會使企業(yè)夭折；占用資源多，風(fēng)險大；明星業(yè)務(wù)要求企業(yè)培養(yǎng)所需的人才，采用相應(yīng)的管理觀念和方法，并不斷排除組織中存在的反變革力量的抵制。避免出現(xiàn)某一區(qū)域的業(yè)務(wù)真空情況掌握適當(dāng)?shù)慕M合移動速度（四）戰(zhàn)略流程2025/1/2128四、優(yōu)勢與長處關(guān)注未來的需求趨勢分析競爭分析易于溝通挑戰(zhàn)現(xiàn)行的管理哲學(xué)2025/1/2129五、劣勢與局限概念缺陷／不當(dāng)假設(shè)經(jīng)驗曲線的相關(guān)性不一定可靠產(chǎn)品生命周期不一定可靠決定論及戰(zhàn)略選擇差別化的不當(dāng)假設(shè)沒有意識到戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間的協(xié)作忽略了邊際概念對市場界定的依賴易受戰(zhàn)略態(tài)勢的沖擊實際應(yīng)用中的問題容易導(dǎo)致“自以為是”2025/1/2130老BCG的弊端在于分界的困難、太過于簡化以及獲利與市場占有率正比關(guān)系的疑問20世紀(jì)80年代推出新BCG矩陣新BCG矩陣將行業(yè)分為四種：產(chǎn)量規(guī)模行業(yè)僵持行業(yè)分層行業(yè)專業(yè)分工行業(yè)2025/1/2131分層（餐飲業(yè)）專業(yè)分工僵持（農(nóng)產(chǎn)品初加工）產(chǎn)量規(guī)模（汽車、家用電器等）多少小大企業(yè)競爭地位的差別企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢2025/1/213222%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01×4×10×大分層產(chǎn)量規(guī)模僵持專業(yè)分工企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢企業(yè)競爭地位的差異新波士頓矩陣中市場占有率和利潤的關(guān)系市場占有率投資回報率2025/1/2133六、應(yīng)用流程步驟1：將企業(yè)劃分為若干SBU步驟2：測量出每個SBU的市場增長率步驟3：測量出每個SBU的相對市場份額步驟4：將每個SBU填入矩陣中步驟5：為所有SBU的競爭對手構(gòu)建矩陣步驟6：為每一個SBU制定相應(yīng)的戰(zhàn)略步驟7：進(jìn)一步的分析步驟8：引入動態(tài)分析步驟9：重復(fù)2025/1/2134步驟1：將企業(yè)劃分為若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位（StrategicBusinessUnits，SBUs）是由具有共同戰(zhàn)略因素和若干事業(yè)部或其中某些部分組合而成的單位。每個經(jīng)營單位有自己獨立的產(chǎn)品或市場。資源配置和競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩個重要因素。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實可行。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的特征：有自己的業(yè)務(wù)。有共同的性質(zhì)和要求。擁有一定的資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動。有競爭對手。有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作。戰(zhàn)略經(jīng)營單位劃分的標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品、產(chǎn)品線、區(qū)域等2025/1/2135步驟2：測量出每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的市場增長率市場增長率：～表示每項經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力。市場增長率（年X）＝（當(dāng)年市場規(guī)模－上年市場規(guī)模）／上年市場規(guī)模＊100％2025/1/2136步驟3：測量出每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的相對市場份額戰(zhàn)略經(jīng)營單位的相對市場份額（年X）＝戰(zhàn)略經(jīng)營單位的銷售額（年X）／最大競爭對手的銷售額（年X）戰(zhàn)略經(jīng)營單位的相對市場份額（年X）＝戰(zhàn)略經(jīng)營單位的絕對市場占有率（年X）／最大競爭對手的絕對市場占有率（年X）例如：比值為2？2025/1/2137步驟4：將每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位填入矩陣中繪制縱坐標(biāo)橫中線（市場平均增長率）：對手的數(shù)量、對手力量的大小、對手產(chǎn)品的生命周期階段、市場進(jìn)入障礙等；最初步的方法是以若干年平均經(jīng)濟(jì)發(fā)展率指標(biāo)作為市場增長率的中點；以10％作為市場增長率的中線。繪制橫坐標(biāo)推薦把相對市場份額為1.0作為基準(zhǔn)線；為保險起見，將分界點定為1.5，目的是強化基準(zhǔn)線的分類的準(zhǔn)確性和更好地指出SBU處在市場份額中的位置。繪制“氣泡”氣泡的相對大小＝SBU的銷售額或利潤／企業(yè)全部的銷售額或利潤為便于進(jìn)一步參考，每個氣泡都應(yīng)用數(shù)字或字母表明次序2025/1/2138BCG矩陣2025/1/2139步驟5：為所有SBU的競爭對手構(gòu)建矩陣重復(fù)步驟1和步驟4，以為所有SBU競爭對手構(gòu)建矩陣，這將有助于企業(yè)對其外部競爭環(huán)境有一個清楚的認(rèn)識。2025/1/2140步驟6：為每一個SBU制定相應(yīng)的戰(zhàn)略類別市場份額經(jīng)營利潤需要的投資凈現(xiàn)金流明星保持／增長高高0或負(fù)（－）現(xiàn)金牛保持高低高（＋）問題增長沒有或負(fù)非常高高（－）收獲／放棄低或負(fù)放棄負(fù)（－）瘦狗收獲／放棄低或負(fù)放棄負(fù)（－）2025/1/2141步驟7：進(jìn)一步的分析BCG矩陣還可以確定每個SBU的混合產(chǎn)品的相對位置，將會有助于步驟6的順利執(zhí)行；現(xiàn)金流量、行業(yè)利潤水平、未來增長潛力、業(yè)務(wù)的協(xié)同性等。2025/1/2142步驟8：引入動態(tài)分析構(gòu)建一個共享趨勢圖目的是警示分析者對在贏得銷售額的同時，市場份額卻在縮小的盲點效應(yīng)加以關(guān)注。通過繪制長期的市場成長與長期的銷售額變化趨勢的關(guān)系，來探查哪一個SBU在銷售額增長的同時市場份額卻減少了。長期的、歷史的銷售額增長率長期的歷史的市場增長率保持份額失去份額獲得份額CABDEF2025/1/2143步驟8：引入動態(tài)分析持續(xù)增長率分析g＝p＊［ROA＝D／E（ROA－i）］g：增長上限p：利潤率ROA：稅后資產(chǎn)回報D：全部負(fù)債E：全部債券i：調(diào)整過的稅后負(fù)債成本2025/1/2144步驟9：重復(fù)戰(zhàn)略評估所選戰(zhàn)略是否成功，可以通過繪制一系列不同時間段的矩陣圖表來表示，以確定SBU是否正在向矩陣中自己理想的位置邁進(jìn)；問題－明星，明星－現(xiàn)金牛，瘦狗－拋棄或－問題或－明星，現(xiàn)金牛的位置平穩(wěn)。競爭分析競爭對手的進(jìn)程可以通過監(jiān)視反復(fù)繪制的對手的一系列不同時間段的矩陣圖表及共享趨勢圖反映出來；這些工具可以很好地揭示競爭機遇和威脅。2025/1/21452025/1/2146案例4－1華東某糖果企業(yè)（以下簡稱A企業(yè)），產(chǎn)品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖。產(chǎn)品的年銷售表2025/1/21472025/1/21482025/1/21492025/1/2150七、相關(guān)工具與技巧經(jīng)驗曲線分析產(chǎn)品生命周期可持續(xù)增長率分析市場細(xì)分2025/1/2151第一節(jié)波士頓矩陣第二節(jié)GE矩陣第三節(jié)行業(yè)分析第四節(jié)戰(zhàn)略群體分析第五節(jié)SWOT分析第六節(jié)價值鏈分析章節(jié)目錄2025/1/2152第二節(jié)GE矩陣一、簡介二、背景三、基本原理與含義四、優(yōu)勢與長處五、劣勢與局限六、應(yīng)用流程七、相關(guān)工具與技巧2025/1/2153一、簡介GE矩陣（GEBusinessScreenMatrix），又稱多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣、GE－麥肯錫矩陣、行業(yè)吸引力--業(yè)務(wù)實力，是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)組合中，各類業(yè)務(wù)所在行業(yè)對投資者的吸引力，以及業(yè)務(wù)在行業(yè)中的業(yè)務(wù)實力的綜合分析，了解企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，并決定對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的有效方法。2025/1/2154二、背景動力因素1：大型企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營多種業(yè)務(wù)時遇到了困難，迫切需要一個框架來應(yīng)對在不同的戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間配置資源的復(fù)雜性，但是傳統(tǒng)理論無法作出解釋；動力因素2：企業(yè)外部環(huán)境變化，使得企業(yè)將注意力放在能整合企業(yè)內(nèi)部的資源，從而可以更好地進(jìn)行資源配置的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；動力因素3：競爭環(huán)境日益惡化，而預(yù)測的準(zhǔn)確度卻逐步降低；動力因素4：管理哲學(xué)受到挑戰(zhàn)；動力因素5：經(jīng)營戰(zhàn)略不僅是藝術(shù)，而且還是科學(xué)：BCG研究經(jīng)驗曲線對成本的影響，PIMS項目研究市場份額對利潤的影響。2025/1/2155三、基本原理與含義高中低行業(yè)吸引力強中弱經(jīng)營優(yōu)勢／業(yè)務(wù)實力SBU規(guī)模市場份額定位競爭優(yōu)勢品牌優(yōu)勢人力資源研發(fā)能力制造工藝質(zhì)量營銷學(xué)習(xí)能力市場絕對規(guī)模市場潛力市場增長率競爭格局財務(wù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會政治環(huán)境2025/1/2156通用矩陣成長—滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細(xì)分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務(wù)經(jīng)營優(yōu)勢／業(yè)務(wù)實力行業(yè)吸引力高強低弱中中1.為了保持而投資，通過提高邊際產(chǎn)量來抵消由外部因素引起的競爭位置的衰弱。2.為了突破而投資，目的在于增強競爭優(yōu)勢。3.為了重建而投資，試圖重新新定位SBU的位置，使其具有吸引力，并修復(fù)由那些不再有利的戰(zhàn)略所造成的損害。4.有選擇性的投資，淘汰那些成本收益欠佳的SBU。5.低投資，收獲可能的現(xiàn)金。6.放棄，退出市場。2025/1/2157行業(yè)吸引力競爭優(yōu)勢強中弱高獎勵：為了增長而投資提供最大限度的投資多元化、全球化鞏固位置有效的收獲利潤選擇：為了增長而投資在選好的細(xì)分市場大量投資分享好處尋找新的部分來發(fā)揮優(yōu)勢為了收益有選擇地投資保護(hù)／重新聚焦為了收益有選擇的投資保持優(yōu)勢重新考慮有吸引力的部分評估使之重獲新生的可能性有節(jié)的收獲或放棄中挑戰(zhàn)：為了增長而投資有選擇地加強優(yōu)勢界定領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的含義回避弱點－－彌補弱點前提：細(xì)分市場為弱點制定適當(dāng)?shù)挠媱澲亟ǎ菏斋@或放棄提供必要的承諾為放棄而定位移到更有吸引力的市場低機會：為獲取收益而有選擇地投資控制市場尋找適當(dāng)?shù)牡胤?，專業(yè)化尋找機會通過兼并以提高優(yōu)勢機會：為了收獲而維持為維持或提高現(xiàn)金流的流出量而采取行動尋找銷售機會尋找機會增強優(yōu)勢收獲或放棄退出市場或退出生產(chǎn)線確定時機以便最大限度地挖掘出價值2025/1/2158投資/成長收獲/放棄選擇/盈利通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣DEGFABC123454321行業(yè)吸引力強中弱經(jīng)營優(yōu)勢／業(yè)務(wù)實力市場份額高中低2025/1/2159通用矩陣GE矩陣是改進(jìn)的波士頓矩陣，9個區(qū)域的劃分，更好地反映出了企業(yè)處于不同地位的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)。在兩個坐標(biāo)上都增加了中間等級矩陣的橫軸用多個指標(biāo)反映企業(yè)的競爭地位矩陣的縱軸用多個指標(biāo)反映行業(yè)的吸引力2025/1/2160四、優(yōu)勢與長處（一）考慮了大量的分析變量融合了大量的變量的方法，使得經(jīng)營分析更為有效和準(zhǔn)確，分析人員考慮大量的彼此相關(guān)的變量，成為一個更有效的分析工具；考慮了一系列將來潛在的應(yīng)用變量；與經(jīng)驗曲線密切相連，而且與以大產(chǎn)量為特征的行業(yè)的表現(xiàn)更為一致；把競爭優(yōu)勢和行業(yè)吸引力、競爭對手的弱點統(tǒng)一起來，更容易接受。（二）靈活性在界定經(jīng)營優(yōu)勢和行業(yè)吸引力時，包括了不同的變量，因而可以進(jìn)一步進(jìn)行詳細(xì)的分析；在分析時，可以賦予已選擇好的變量不同的權(quán)重，更符合每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的獨特情況。（三）應(yīng)用更為直觀2025/1/2161五、劣勢與局限（一）值得懷疑的假設(shè)1.戰(zhàn)略經(jīng)營單位的定義2.變量的選擇3.忽略了風(fēng)險（二）誤用的風(fēng)險1.靜態(tài)分析2.依賴于通用的戰(zhàn)略3.在界定戰(zhàn)略經(jīng)營單位或行業(yè)時不正確4.過分簡化的戰(zhàn)略（三）含糊2025/1/2162六、應(yīng)用流程第一步：將公司分成不同的戰(zhàn)略經(jīng)營單位第二步：計算每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位所在行業(yè)的行業(yè)吸引力第三步：計算每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營優(yōu)勢第四步：確定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的位置2025/1/2163第二步：行業(yè)吸引力的計算確定反映行業(yè)吸引力的要素給各要素分配權(quán)重并打分根據(jù)每個因素的相對重要程度定出各自的權(quán)數(shù)根據(jù)實際情況，對行業(yè)吸引力的每一個因素在分析時的表現(xiàn)打分（強度）計算行業(yè)吸引力很強較強中較弱很弱某因素在行業(yè)的表現(xiàn)（強度）54321市場規(guī)模增長速度競爭強度利潤率技術(shù)通貨膨脹周期性政府補貼原料成本利益集團(tuán)壓力政治（法律）環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會環(huán)境2025/1/2164行業(yè)吸引力要素①重要度（權(quán)數(shù)）②強度得分③加權(quán)分＝①*②市場規(guī)模0.210.2增長速度0.130.3競爭強度0.130.3利潤率0.2520.5技術(shù)要求0.0530.15通貨膨脹0.0530.15周期性0.0520.1政府補貼0.0510.05原料成本0.140.4利益集團(tuán)壓力0.0520.1政治（法律）環(huán)境OK4－技術(shù)環(huán)境OK3－經(jīng)濟(jì)環(huán)境OK4－社會環(huán)境Ok4－合計12.25行業(yè)吸引力2.252025/1/2165＊行業(yè)吸引力的分析行業(yè)吸引力要素A.重要度分值B.吸引力分值A(chǔ)＊B＝總分目前未來目前未來目前未來市場規(guī)模25200.50.712.514增長率10150.20.426競爭激烈程度15200.90.513.510財務(wù)20150.30.364.5技術(shù)10200.70.5710社會、政治20100.30.161總分1001004745.52025/1/2166第三步：經(jīng)營優(yōu)勢的計算確定反映經(jīng)營優(yōu)勢的要素給各要素分配權(quán)重并打分根據(jù)每個因素的相對重要程度定出各自的權(quán)數(shù)根據(jù)實際情況，對經(jīng)營優(yōu)勢的每一個因素在分析時的表現(xiàn)打分（強度）計算經(jīng)營優(yōu)勢市場占有率市場占有率增長速度利潤率產(chǎn)品質(zhì)量品牌知名度價格研發(fā)能力生產(chǎn)能力營銷能力財務(wù)能力管理能力很強較強中較弱很弱某因素的表現(xiàn)（強度）543212025/1/2167經(jīng)營優(yōu)勢要素①重要度（權(quán)數(shù)）②強度得分③加權(quán)分＝①*②市場占有率0.240.8市場占有率增長速度0.130.3利潤率0.230.6產(chǎn)品質(zhì)量0.0520.1品牌知名度0.130.3價格0.110.1研發(fā)能力0.0520.1生產(chǎn)能力0.0550.25營銷能力0.0530.15財務(wù)能力0.0520.1管理能力0.0520.1合計12.9行業(yè)吸引力2.92025/1/2168第四步：確定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的位置行業(yè)吸引力經(jīng)營優(yōu)勢高中低強中弱1.53.0ADBC1.53.02025/1/2169發(fā)展性戰(zhàn)略行業(yè)吸引力經(jīng)營優(yōu)勢高中低強中弱1.53.0領(lǐng)導(dǎo)II領(lǐng)導(dǎo)I努力監(jiān)管問號衰落II衰落I無希望現(xiàn)金供應(yīng)者GE矩陣九區(qū)域分析較大的資源投入支持或者放棄發(fā)展性戰(zhàn)略和維持性戰(zhàn)略維持性戰(zhàn)略榨取性戰(zhàn)略分步撤退戰(zhàn)略撤退盡快撤退2025/1/2170通用矩陣最適于采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)保持其原有規(guī)模，并適度調(diào)整其發(fā)展方向位于對角線三個方格最適于采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略位于右下角三個方格最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源位于左上角三個方格2025/1/2171通用汽車的GE矩陣擴張擴張維持?jǐn)U張維持回收維持回收回收強中弱行業(yè)吸引力強中弱競爭優(yōu)勢2025/1/2172通用矩陣的延伸產(chǎn)品－市場演變矩陣是由美國的查爾斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的。他擴展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種戰(zhàn)略選擇方法，將業(yè)務(wù)增長率和行業(yè)吸引力因素轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品－市場發(fā)展階段，從而得出15個方格的的矩陣。

產(chǎn)品-市場發(fā)展階段競爭地位弱強中開發(fā)增長整頓成熟—飽和衰退圓面積代陰影面積代表企業(yè)的市場占有率表市場規(guī)模2025/1/2173產(chǎn)品－市場演變矩陣的運用產(chǎn)品壽命周期階段競爭地位強競爭地位弱開發(fā)建立市場份額建立市場份額增長發(fā)展(成長)市場集中整頓增加市場份額市場集中或抽資、清算成熟－飽和維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算、放棄衰退市場集中、抽資或削減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄2025/1/2174公司經(jīng)營組合的三種理想模式2025/1/2175IIIIIIIVVVIVIIIXVIII強3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.99IFE總加權(quán)評分4.03.02.01.0高3.0-4.0中2.0-2.99低1.0-1.99EFE總加權(quán)評分增長和建立堅持和保持收獲或剝離2025/1/2176例如：一個有4個分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及IFE、EFE評分情況如下：

分部銷售銷售百分比盈利百分比盈利IFE評分EFE評分1234總計＄1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.52025/1/2177IFE總加權(quán)評分強3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權(quán)評分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說明：分部1、2、3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略弱1.0～1.992025/1/2178七、相關(guān)工具與技巧BCG矩陣環(huán)境分析投資組合理論競爭者分析行業(yè)分析2025/1/2179投資／業(yè)務(wù)組合分析矩陣小結(jié)企業(yè)如果考慮測定總體投資組合，首選BCG矩陣；企業(yè)如果需要著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)類型或經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度來選擇使用GE矩陣還是產(chǎn)品－市場演變矩陣。企業(yè)的類型經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度兩類企業(yè)不適用2025/1/2180企業(yè)的類型小型多元化經(jīng)營企業(yè)一般多采用產(chǎn)品／市場演變矩陣，大型多元化經(jīng)營則多運用GE矩陣。大部分特大型多元化經(jīng)營企業(yè)會同時使用這兩種矩陣。不過其應(yīng)用的條件不同。一般地講，在特大型多元化經(jīng)營企業(yè)中，GE矩陣用來闡明企業(yè)內(nèi)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營狀況，而產(chǎn)品／市場演變矩陣則用來說明每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位中各個產(chǎn)品／細(xì)分市場的經(jīng)營狀況。2025/1/2181經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如果處于松散的狀態(tài)，則應(yīng)該運用GE矩陣確定企業(yè)的經(jīng)營狀況。如果企業(yè)大部分經(jīng)營業(yè)務(wù)集中在少數(shù)幾個密切相關(guān)的產(chǎn)品／細(xì)分市場上，則應(yīng)該選用產(chǎn)品／市場演變矩陣。當(dāng)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品處于壽命周期的初期發(fā)展階段時，更應(yīng)該運用產(chǎn)品／市場演變矩陣。2025/1/2182投資／業(yè)務(wù)組合分析矩陣小結(jié)企業(yè)如果考慮測定總體投資組合，首選BCG矩陣；企業(yè)如果需要著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)類型或經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度來選擇使用GE矩陣還是產(chǎn)品－市場演變矩陣。兩類企業(yè)不適用2025/1/2183其他行業(yè)呼叫中心小區(qū)數(shù)據(jù)網(wǎng)管理軟件電子商務(wù)軟件電信客戶聲訊平臺，200，,12，數(shù)據(jù)網(wǎng)組網(wǎng)電信應(yīng)用產(chǎn)品新開發(fā)現(xiàn)有現(xiàn)有新開發(fā)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）市場2025/1/2184行業(yè)吸引力評價因素市場增長率市場規(guī)模盈利性競爭對手進(jìn)入壁壘企業(yè)實力評價因素營銷能力知名度技術(shù)開發(fā)力量產(chǎn)品質(zhì)量行業(yè)經(jīng)驗1分毫無吸引力2分無吸引力3分一般4分有吸引力5分極有吸引力1分毫無吸引力2分無吸引力3分一般4分有吸引力5分極有吸引力2025/1/2185行業(yè)吸引力評價因素市場增長率0.18生命周期5分，近期增長5分，長期增長4分市場規(guī)模0.35年銷售額4分，現(xiàn)有用戶5分，潛在用戶5分盈利性0.10目標(biāo)行業(yè)盈利性4分，客戶規(guī)模4分，平均利潤水平4分競爭對手0.12對手?jǐn)?shù)量3分，對手實力2分，對手主要優(yōu)勢2分進(jìn)入壁壘0.25技術(shù)壁壘4分，行業(yè)準(zhǔn)入3分，客戶資源4分2025/1/2186第一節(jié)波士頓矩陣第二節(jié)GE矩陣第三節(jié)行業(yè)分析第四節(jié)戰(zhàn)略群體分析第五節(jié)SWOT分析第六節(jié)價值鏈分析章節(jié)目錄2025/1/2187

“行業(yè)”（Industry,產(chǎn)業(yè)）泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。共有多少行？360行夠么？中國國家技術(shù)監(jiān)督局以1988年的《國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類》（ISIC）為參照，將行業(yè)按門類、大類、中類和小類分類，分別對應(yīng)于一到四位數(shù)代碼的分類方法，并于1995年開始實施《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼，GB/T4754-94》新標(biāo)準(zhǔn)。2025/1/2188國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼表（1）農(nóng)、林、牧、漁業(yè)；（2）采掘業(yè)；（3）制造業(yè)；（4）電力、煤氣及自來水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)；（5）建筑業(yè)；（6）地質(zhì)勘查業(yè)、水利管理業(yè)；（7）交通運輸、倉儲及郵電通訊業(yè)；（8）批發(fā)和零售貿(mào)易、餐飲業(yè)；（9）金融、保險業(yè)；（10）房地產(chǎn)業(yè)；（l1）社會服務(wù)業(yè)；（12）衛(wèi)生、體育和社會福利業(yè)；（13）教育、文化藝術(shù)及廣播電視業(yè)；（14）科學(xué)研究和綜合技術(shù)服務(wù)業(yè)；（15）國家機關(guān)、政黨機關(guān)和社會團(tuán)體；（16）其他行業(yè)。2025/1/2189國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼表按照我國的分類體系，在中類，洗衣機、電冰箱、空調(diào)器同屬于日用電器制造業(yè)。但在小類他們屬于不同的行業(yè)。406日用電器制造業(yè)

4061 洗衣機制造業(yè) 4062 吸塵器制造業(yè) 4063 電冰箱制造業(yè) 4064 電風(fēng)扇制造業(yè) 4065 空調(diào)器制造業(yè) 4066 排油煙機制造業(yè) 4069 其他日用電器制造業(yè) 417 日用電子器具制造業(yè)

4171 電視機、錄像機、攝像機制造業(yè) 4172 收音機、錄音機制造業(yè) 4173 電子計算器制造業(yè)2025/1/2190行業(yè)特征要素行業(yè)生產(chǎn)能力、利潤、市場規(guī)模及增長會影響新進(jìn)入者。進(jìn)入與退出障礙會影響現(xiàn)有企業(yè)市場地位及其盈利水平?？v向整合程度及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性會影響各企業(yè)相對成本地位。技術(shù)變革加速會增加經(jīng)營風(fēng)險性、對占先優(yōu)勢產(chǎn)生侵蝕。顧客認(rèn)知價值及需求偏好變化會導(dǎo)致市場競爭格局改變。產(chǎn)品、工藝、營銷創(chuàng)新改變需求、生產(chǎn)成本、市場經(jīng)營。政府法規(guī)與調(diào)控政策變化會影響行業(yè)結(jié)構(gòu)、機會與風(fēng)險。2025/1/2191行業(yè)選擇分析

——入錯行的后果不堪設(shè)想著名的行業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure

）-行為（Conduct）-績效（Performance）分析法：找到好的行業(yè)就一定能贏利？在不好的行業(yè)中經(jīng)營必困難？只有夕陽行業(yè)絕無夕陽企業(yè)？行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣主與買主數(shù)量、相對規(guī)模、渠道、特點等，行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域分布、進(jìn)出障礙、成本狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢。2025/1/2192行業(yè)吸引力的評價指標(biāo)體系包括：1．成長性市場規(guī)模、增長率、生命周期中的階段、國際市場規(guī)模、銷售額的穩(wěn)定性。例如：2000—2005年中國家電產(chǎn)品需求量 電冰箱洗衣機空調(diào)器微波爐洗碗機電熱水器2000年1278144215261257100 600 2005年1800200026002000400 10002．獲利性利潤（市場占有率最大的企業(yè)為代表）、利潤的穩(wěn)定性。3．可進(jìn)入性行業(yè)集中度、開工率（設(shè)備閑置情況）、進(jìn)入壁壘、滲透難度、價格占有率的彈性。4．環(huán)境制約條件社會、法律壁壘對行業(yè)的制約、勞動力的制約。2025/1/2193《財富》500強企業(yè)行業(yè)收益率變化表

1996年1999年2000年 行業(yè)收益率%行業(yè)收益率%行業(yè) 收益率% 制藥 17．1 計算機服務(wù)軟件21．44 計算機服務(wù)軟件 20．5 多種經(jīng)營服務(wù) 10．6 制藥 14．71 制藥 16．9 電訊10．1 多種經(jīng)營服務(wù)10．64多種經(jīng)營服務(wù) 11．0 飲料6．1 證券公司10．18 飲料 10．2 化學(xué)品5．1 煙草 10．16 證券公司 9．3 航空航天4．8 洗滌、化妝品 9．28 采礦、原油產(chǎn)品8．8 證券公司4．7科研照相控制設(shè)備9．25 電信 7．9 娛樂4．3 網(wǎng)絡(luò)通訊 9．11 銀行6．7 食品4．0 飲料 9．07 保險 6．2 計算機辦公設(shè)備3．7 食品服務(wù) 8．99 煉油 5．02025/1/2194穩(wěn)定低收益e.g.士多店等外部環(huán)境中的機遇

——如何找到長期高收益行業(yè)？風(fēng)險低收益e.g.代理經(jīng)銷商等穩(wěn)定高收益e.g.汽車4S專賣店低進(jìn)入壁壘

高低退出壁壘高行業(yè)取向分析：行業(yè)壁壘與企業(yè)盈利關(guān)系風(fēng)險高收益e.g.兩電（電力、電信）一草（煙草）等1.2.3.4.高收益持續(xù)性：獲利能力資本化必然導(dǎo)致收益平均化2025/1/2195國際大專辯論賽無聊辯題：“順境有利于成長”

Versus“逆境更有利于成長”

產(chǎn)業(yè)環(huán)境企業(yè)個體環(huán)境好好差差2025/1/2196

行業(yè)的基本分析方法行業(yè)競爭力量五種競爭力量模型，了解企業(yè)所在行業(yè)的競爭力量強弱及分布情況。行業(yè)活動成本價值創(chuàng)造活動成本，了解企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略活動相對于最低成本水平的地位。行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤結(jié)構(gòu)，了解企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤結(jié)構(gòu)分布。說明：使用這些方法，關(guān)鍵是要掌握體現(xiàn)在這些方法背后的戰(zhàn)略思想，即企業(yè)戰(zhàn)略需關(guān)注企業(yè)所面臨的競爭力量、相對成本水平、在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤與市場地位。2025/1/2197第三節(jié)行業(yè)分析一、簡介二、背景三、基本原理與含義四、優(yōu)勢與長處五、劣勢與局限六、應(yīng)用流程七、相關(guān)工具與技巧2025/1/2198一、簡介“華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國從一個落后網(wǎng)改造成世界級先進(jìn)網(wǎng)的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，就這樣，華為躺在大船上推波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應(yīng)該是機遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)?！保ㄈ握牵┬袠I(yè)分析是一種結(jié)構(gòu)分析，它勾勒出一個行業(yè)的輪廓，即行業(yè)的參與者及其特征。行業(yè)分析目標(biāo)找出某個行業(yè)的潛在利潤來源；揭示有可能損害利潤的因素；開發(fā)潛在的利潤；抵御可能損害利潤的因素以保護(hù)競爭優(yōu)勢；積極影響這些因素來擴展競爭優(yōu)勢；主動預(yù)測行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。2025/1/2199二、背景1956年，喬?布恩（JoeJ.Bain）的質(zhì)疑行業(yè)結(jié)構(gòu)不只局限于規(guī)模，還決定于流動性障礙。平均水平以上的行業(yè)利潤是由流動性障礙創(chuàng)造的市場力的存在而驅(qū)動的。這些流動性障礙的作用是阻止同類產(chǎn)品進(jìn)入市場，因而通過不完全競爭來保護(hù)關(guān)聯(lián)企業(yè)的利潤。企業(yè)依據(jù)其規(guī)模，獲得相應(yīng)的市場力，進(jìn)而獲得相應(yīng)比例的利潤。1972年，邁克爾?亨特（

MichaelHunt）在研究大型室內(nèi)用具行業(yè)時，引入了戰(zhàn)略群體的概念，進(jìn)而擴展了市場力的概念。1980年，邁克爾?波特（MichaelPorter）的貢獻(xiàn)加進(jìn)了已有的流動性障礙概念和戰(zhàn)略群體的概念，并用其他幾個新的變量來解釋行業(yè)結(jié)構(gòu)和理論。在《競爭戰(zhàn)略——分析行業(yè)和競爭者的技術(shù)》中將分析中的三個關(guān)鍵區(qū)域－－行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、競爭者分析和行業(yè)演化分析－－整合為一個新的分析模型，即五種力量模型。2025/1/21100替代產(chǎn)品（或服務(wù)）新進(jìn)入者業(yè)內(nèi)競爭對手供應(yīng)商購買者波特五種力量模型2025/1/21101三、基本原理與含義新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的替換業(yè)內(nèi)競爭者的競爭激烈程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資源供應(yīng)進(jìn)入價格壁壘在位企業(yè)的報復(fù)（如德國甲克蟲與美國汽車生產(chǎn)商）高成本經(jīng)驗效應(yīng)（如培訓(xùn)市場）其他成本優(yōu)勢產(chǎn)品差別化分銷政府（如煙草）轉(zhuǎn)換成本2025/1/21102三、基本原理與含義新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的替換業(yè)內(nèi)競爭者的競爭激烈程度集中度（供應(yīng)商集中度，本行業(yè)企業(yè)集中度）替代品供應(yīng)商向前一體化本行業(yè)企業(yè)向后一體化多元化轉(zhuǎn)換成本組織政府2025/1/21103三、基本原理與含義新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的替換業(yè)內(nèi)競爭者的競爭激烈程度差別化（標(biāo)準(zhǔn)化下性價比）集中度（供大于求）重要性利潤（馬斯洛需求層次理論，“一個成功的男人背后是一個女人，一個成功的女人背后是一條狗”）質(zhì)量的重要性信息對稱有否（貨比三家）轉(zhuǎn)換成本（設(shè)備與零件）2025/1/21104三、基本原理與含義新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的替換業(yè)內(nèi)競爭者的競爭激烈程度技術(shù)進(jìn)步，價格，資源短缺（如節(jié)水洗衣機、低耗能裝置）相對價格／績效替換用戶轉(zhuǎn)換成本（獲取信息費用、檢驗成本、學(xué)習(xí)或培訓(xùn)費用、失敗的風(fēng)險）用戶轉(zhuǎn)換欲望利潤2025/1/21105三、基本原理與含義新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的替換業(yè)內(nèi)競爭者的競爭激烈程度行業(yè)的集中度市場增長率成本結(jié)構(gòu)（固定成本高競爭加?。┍趬镜耐顺觯ń?jīng)營者的心態(tài)，已經(jīng)投入成本，專有資產(chǎn)難以變現(xiàn)）轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗效應(yīng)多元化2025/1/211062025/1/211072025/1/21108四、優(yōu)勢與長處（一）靜態(tài)分析靜態(tài)分析將會幫助分析人員設(shè)計一個相應(yīng)的定位戰(zhàn)略，使企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢與目前的行業(yè)結(jié)構(gòu)相匹配。（二）動態(tài)分析動態(tài)分析可以使分析人員為企業(yè)量身定制一個積極主動的戰(zhàn)略來影響行業(yè)的競爭規(guī)律，從而有利于公司的發(fā)展。預(yù)測每個競爭作用力在將來可能發(fā)生的變化。這些變化將如何影響其他的作用力。當(dāng)這些彼此相關(guān)的變化發(fā)展到頂峰時，它們將如何影響行業(yè)的未來利潤。如果仍然采用目前的戰(zhàn)略，預(yù)測企業(yè)在其所處的位置未來應(yīng)該具有的實力。通過采取行動應(yīng)對競爭對手的行動，或者主動地進(jìn)行戰(zhàn)略變化來獲得競爭優(yōu)勢，找出如何調(diào)整戰(zhàn)略以利用正在變化的行業(yè)結(jié)構(gòu)的方法。（三）環(huán)境分析的重要擴展五力模型是對SWOT分析的一個重要擴展，同時也是戰(zhàn)略理論中的一個“資源-環(huán)境”模型。（四）正式的情景理論的先驅(qū)五力模型強調(diào)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)，這就為進(jìn)行情景分析打下了堅實的基礎(chǔ)。2025/1/21109五、劣勢與局限（一）假設(shè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了競爭的變化，低估了有可能使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的核心能力，而它僅關(guān)注于短期的市場位置。此外，這個模型是設(shè)計用來分析單個的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略的，它不能說明在一個企業(yè)總體的所有組合之間的相互關(guān)系和作用。（二）對社會、政治因素（SP）的重要性缺乏明確的認(rèn)識。2025/1/21110六、應(yīng)用流程第一步：收集信息來確認(rèn)每個作用力的特征，以檢查和評估它們對產(chǎn)業(yè)的影響；第二步：依據(jù)企業(yè)的競爭能力綜合評估五種力量；第三步：根據(jù)產(chǎn)業(yè)的演變過程多次重復(fù)前兩步的工作，以主攻主動的戰(zhàn)略。將環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，找到使企業(yè)資源和能力與外部環(huán)境的匹配。2025/1/211111、新進(jìn)入者分析（1）新進(jìn)入者的威脅（2）如何發(fā)現(xiàn)新進(jìn)入者（3）對新進(jìn)入者采取的策略爭奪現(xiàn)有的市場份額，導(dǎo)致競爭激烈降低行業(yè)的利潤非正常的戰(zhàn)略對行業(yè)環(huán)境的惡性破環(huán)新技術(shù)、新產(chǎn)品的沖擊行業(yè)產(chǎn)品掃描潛在產(chǎn)品掃描如何發(fā)現(xiàn)新進(jìn)入者新進(jìn)入者分析行業(yè)聯(lián)合以阻止防守策略聯(lián)合新進(jìn)入者2025/1/21112（2）如何發(fā)現(xiàn)新進(jìn)入者1行業(yè)產(chǎn)品掃描新進(jìn)入者想生產(chǎn)的產(chǎn)品新進(jìn)入者想進(jìn)入的市場潛在產(chǎn)品掃描如何發(fā)現(xiàn)新進(jìn)入者新進(jìn)入者分析平均利潤率市場份額最大的幾家企業(yè)產(chǎn)品A產(chǎn)品B。。。行業(yè)產(chǎn)品表2025/1/21113（2）如何發(fā)現(xiàn)新進(jìn)入者2行業(yè)產(chǎn)品掃描潛在產(chǎn)品掃描可以創(chuàng)造出新產(chǎn)品的新技術(shù)可以對原有生產(chǎn)流程、工藝等改造，進(jìn)而降低原有產(chǎn)品的成本或改善原有產(chǎn)品的性能的新技術(shù)如何發(fā)現(xiàn)新進(jìn)入者新進(jìn)入者分析掌握者預(yù)計投入時間創(chuàng)造新產(chǎn)品還是改進(jìn)舊產(chǎn)品可能產(chǎn)生的效果某新型模具A企業(yè)2003年下半年改進(jìn)提高機箱的光潔度某納米材料B企業(yè)2004年上半年改造新產(chǎn)品生產(chǎn)以納米為材料的機箱某機箱行業(yè)的新技術(shù)掃描2025/1/21114（2）如何發(fā)現(xiàn)新進(jìn)入者3行業(yè)產(chǎn)品掃描潛在產(chǎn)品掃描如何發(fā)現(xiàn)新進(jìn)入者所調(diào)查企業(yè)的聲明所調(diào)查企業(yè)的管理人員所調(diào)查企業(yè)對外公布的年報等所調(diào)查企業(yè)的目前狀況所調(diào)查企業(yè)的重要行動所調(diào)查企業(yè)的背景新進(jìn)入者分析2025/1/21115（2）如何發(fā)現(xiàn)新進(jìn)入者4行業(yè)產(chǎn)品掃描潛在產(chǎn)品掃描如何發(fā)現(xiàn)新進(jìn)入者新進(jìn)入者分析可能生產(chǎn)的產(chǎn)品是否掌握新技術(shù)優(yōu)勢劣勢進(jìn)入后可能產(chǎn)生的影響新進(jìn)入者A1是有銷售渠道資金緊張爭奪零售商新進(jìn)入者B2否母集團(tuán)的支持缺乏經(jīng)驗一般新進(jìn)入者C3是原有生產(chǎn)線可改造后使用企業(yè)信譽不好產(chǎn)品質(zhì)量不高，影響行業(yè)聲譽新進(jìn)入者列表舉例2025/1/21116（3）對新進(jìn)入者采取的策略行業(yè)聯(lián)合以阻止防守策略聯(lián)合新進(jìn)入者維護(hù)自身的實力提高和自身相關(guān)的進(jìn)入壁壘提高轉(zhuǎn)換成本在增加投資等方面謹(jǐn)慎進(jìn)行貼牌生產(chǎn)提供現(xiàn)有的技術(shù)從潛在進(jìn)入者獲得最新技術(shù)提供銷售渠道提供經(jīng)驗規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別化資金需求與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成本政府關(guān)系其他2025/1/211172、業(yè)內(nèi)競爭者之間競爭的分析1（1）競爭強度的影響因素（2）對競爭對手的分析行業(yè)增長緩慢眾多的競爭對手競爭對手實力相當(dāng)固定成本或庫存成本高缺少差異化生產(chǎn)能力過?；蛲顺稣系K高該行業(yè)的市場增長率是高于還是低于平均的市場增長率？在該行業(yè)中主要競爭對手?jǐn)?shù)量很多嗎？競爭對手之間的合作如何？該行業(yè)中是否存在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)？若存在，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)有幾家？它們控制著多大的市場份額？該行業(yè)的固定成本主要包括什么？該行業(yè)的固定成本、庫存成本占總成本的比例是多少？是否高于其他行業(yè)的平均水平？該行業(yè)的產(chǎn)品是否易于庫存和運輸？該行業(yè)是否提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)作為主要的經(jīng)營目標(biāo)？顧客的忠誠度如何？該行業(yè)中是否存在生產(chǎn)能力過剩的情況？該行業(yè)的資產(chǎn)是否是專用性的？是否有眾多企業(yè)在該行業(yè)中處于進(jìn)退兩難的困境？它們?yōu)槭裁聪胪顺?？退出行業(yè)的主要困難是什么？2025/1/211182、業(yè)內(nèi)競爭者之間競爭的分析2競爭對手是否對其競爭對手反應(yīng)目前的地位滿意？競爭對手的將來戰(zhàn)略是什么？競爭對手哪里最脆弱？什么會引起競爭對手最強烈的、最有效的報復(fù)？未來目標(biāo)什么在驅(qū)使著競爭對手能力強項和弱項（核心能力、增長能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化能力、持久力）假設(shè)關(guān)于自身和行業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略2025/1/21119（1）未來目標(biāo)其一，可預(yù)測競爭對手對其目前的地位和財務(wù)狀況是否滿意？這個競爭對手是否將改變戰(zhàn)略，以及對外部事件或?qū)ζ渌镜膽?zhàn)略行為作出反應(yīng)的能力。其二，預(yù)測競爭對手對戰(zhàn)略變化的反應(yīng)。其三，了解競爭對手的行動的本質(zhì)，競爭對手的行動常是圍繞著其戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行的。其四，了解競爭對手的母公司是否會全力支持競爭對手的行動。競爭對手自身業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)；多元化情況下母公司對其業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)的影響。2025/1/21120業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)①競爭對手的財務(wù)目標(biāo)是什么?競爭對手在制定目標(biāo)時是如何考慮得失的?②競爭對手對風(fēng)險持何種態(tài)度?③競爭對手是否存在對其目標(biāo)有重大影響的組織價值觀或信念?競爭對手是否想在市場上成為領(lǐng)先者?是否想當(dāng)行業(yè)的發(fā)言人?競爭對手是否具有信奉某特定戰(zhàn)略或方針的傳統(tǒng)，并且習(xí)慣性地把它寫進(jìn)目標(biāo)?④競爭對手的組織結(jié)構(gòu)如何?這種結(jié)構(gòu)對諸如資源分配、定價和產(chǎn)品更新等關(guān)鍵性決策的責(zé)任和權(quán)利是如何分配的?⑤現(xiàn)有的控制和激勵系統(tǒng)是什么樣的?⑥現(xiàn)在的會計系統(tǒng)和規(guī)范是什么?競爭對手如何評估庫存?如何分配成本?如何計算通貨膨脹?這些會計問題能大大影響競爭對手對經(jīng)營情況和成本的估計，影響定價方法等等。⑦競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)階層由哪些人構(gòu)成?CEO是誰?他們的背景和經(jīng)歷如何?⑧董事會的組成是怎樣的?背景是什么?他們的利益所在?⑨什么樣的合同可能限制公司的選擇余地?是否存在某些條款限制公司的目標(biāo)?2025/1/21121母公司與經(jīng)營單位的目標(biāo)①母公司當(dāng)前經(jīng)營情況如何?②母公司的總目標(biāo)是什么?從總目標(biāo)出發(fā)，它希望它的經(jīng)營單位做什么?③該經(jīng)營單位在母公司的總戰(zhàn)略中有何重要的戰(zhàn)略意義?其產(chǎn)品是否被母公司視為拳頭產(chǎn)品?該經(jīng)營單位是否是母公司的主要現(xiàn)金提供者?④母公司為何要經(jīng)營某項產(chǎn)品(剩余生產(chǎn)能力、縱向聯(lián)合需要還是為了開發(fā)銷售渠道等)?從這個角度可以看待經(jīng)營單位的貢獻(xiàn)，以及對其戰(zhàn)略地位、所受到的壓力等的分析。⑤該經(jīng)營業(yè)務(wù)在母公司的多樣化經(jīng)營組合中與其他業(yè)務(wù)的關(guān)系如何(縱向聯(lián)合、互補、分擔(dān)、分享研究開發(fā))?⑥母公司是否打算將用于其他經(jīng)營單位的基本戰(zhàn)略同樣用于這一單位。⑦經(jīng)營單位在和其他經(jīng)營單位為獲取母公司的資金的競爭中會成功嗎?

⑧母公司的多樣化計劃如何?是否計劃進(jìn)入其他需要大量資金的領(lǐng)域?或者進(jìn)入將來會重點努力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?⑨母公司的組織結(jié)構(gòu)中是否能提供該經(jīng)營單位在母公司中的地位、目標(biāo)的線索?比如該部門直接向總裁報告還是直接向公司經(jīng)理報告；經(jīng)營單位的經(jīng)理和總裁的關(guān)系如何?⑩母公司是如何對經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行控制和獎懲的?檢查周期多長？獎金和工資的比例如何?（11）母公司欣賞哪種類型的經(jīng)理?（12）母公司從何處招聘業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)?是從內(nèi)部提升還是從外部招聘？（13）母公司特別是高層領(lǐng)導(dǎo)是否對這個部門頗有感情?2025/1/21122（2）假設(shè)從競爭對手的公開言論、領(lǐng)導(dǎo)層和銷售隊伍的宣稱及其他暗示中，競爭對手表現(xiàn)出對其產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)的尖端性及產(chǎn)品的其他主要方面在同行業(yè)中的相對地位有何種認(rèn)識？把什么看作優(yōu)勢？把什么看作劣勢？這些看法正確嗎？競爭對手在某些特定產(chǎn)品、某些特定職能性方針政策上是不是有很強的歷史或感情上的淵源？在諸如產(chǎn)品設(shè)計方法、產(chǎn)品質(zhì)量要求、制造場所、推銷方法、分銷渠道等方面，他們強烈堅持哪些？是否存在影響競爭對手對事物認(rèn)識程度和重視程度的文化性、地區(qū)性和國家性差別？是否存在已經(jīng)根深蒂固的或影響觀察事物方法的組織價值觀或準(zhǔn)則？競爭對手表現(xiàn)出對產(chǎn)品未來需求和行業(yè)趨勢的看法是怎樣的？競爭對手表現(xiàn)出的對其競爭者的目標(biāo)和能力的看法如何？是否高估和低估他們？競爭對手是否很信賴行業(yè)的“傳統(tǒng)思路”或者相信歷史經(jīng)驗？2025/1/21123（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先差異化集中成本集中競爭優(yōu)勢競爭范圍全行業(yè)范圍某特定細(xì)分市場顧客能覺察到的獨特性低成本2025/1/21124（4）能力（1）核心能力是什么?

①競爭對手在各職能部門的業(yè)務(wù)能力如何？最強和最弱的是什么？②這些方面的能力將來是否會發(fā)生變化?是增強還是減弱?(2)增長能力

①競爭對手發(fā)展壯大的能力如何?②從財務(wù)角度看，競爭對手在哪些方面能持續(xù)增長?(3)快速反應(yīng)能力①自由現(xiàn)金儲備；②借貸能力；③廠房、設(shè)備的能力；④定型的但尚未推出的產(chǎn)品。(4)適應(yīng)變化的能力①競爭對手的固定成本與可變成本的情況如何?②競爭對手的各職能領(lǐng)域適應(yīng)或?qū)l件變化的反應(yīng)能力如何?理更復(fù)雜的產(chǎn)品系列?增加新產(chǎn)品?服務(wù)水平的升級?③競爭對手能否對外部事件作出反應(yīng)?④競爭對手是否面臨退出障礙?⑤競爭對手是否與母公司的其他經(jīng)營單位共用生產(chǎn)設(shè)備、推銷隊伍和其他設(shè)備人員?這些因素可能會抑制其調(diào)整能力或妨礙其成本控制。(5)持久力①現(xiàn)金儲備；②管理人員的一致性；③長期財務(wù)目標(biāo)；④受股票市場波動的影響。2025/1/21125預(yù)測競爭對手的行動，從而制定對策。競爭對手對現(xiàn)有地位滿意嗎？最可能采取什么行動？它對其競爭者的看法如何？高層領(lǐng)導(dǎo)會偏愛何種偏好？競爭對手認(rèn)為自己的優(yōu)勢、劣勢是什么？待采取的行動的力度多大？找到競爭對手的弱點，進(jìn)行攻擊。競爭對手對哪些戰(zhàn)略最為脆弱？哪些行動對它的影響要比發(fā)起進(jìn)攻的企業(yè)大得多？哪些行動會招致競爭對手的報復(fù)？報復(fù)的原因是因為感情、對自己地位的假設(shè)還是從目標(biāo)的角度出發(fā)？它敢對進(jìn)攻進(jìn)攻行動進(jìn)行報復(fù)嗎？報復(fù)的力度有多大？報復(fù)會很快進(jìn)行嗎？對競爭對手的長處進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。確定標(biāo)桿項目確定衡量項目績效的變量確定該項目上做得最好的企業(yè)確定最佳企業(yè)在該項目上的績效衡量公司績效制定縮小差距的計劃和行動執(zhí)行和評估結(jié)果2025/1/21126項目最佳企業(yè)的表現(xiàn)本企業(yè)的表現(xiàn)差距改進(jìn)方案價格質(zhì)量服務(wù)廣告性能特色銷售渠道方便性形象聲譽生產(chǎn)效率交貨周期生產(chǎn)成本庫存成本擔(dān)保財務(wù)狀況管理水平客戶忠誠度技術(shù)保修員工培訓(xùn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)表2025/1/211272、替代品分析1辨識替代品影響替代的因素對付替代品的方法從一般的功能角度：實現(xiàn)相同功能的替代；與現(xiàn)有產(chǎn)品的功能不完全相同的替代。從廣義上講：買方根本不買任何東西來完成此功能；替代品是用過的回收品；下游替代。2025/1/211282、替代品分析2辨識替代品影響替代的因素對付替代品的方法替代品與當(dāng)前產(chǎn)品的價值／價格比；替代品的盈利能力（如簽字筆）；用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本（搜集替代品的信息、對替代品的檢驗、使用替代品的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)費用、對使用替代品失敗的恐懼）；顧客的轉(zhuǎn)換欲望。2025/1/211292、替代品分析3辨識替代品影響替代的因素對付替代品的方法能否識別替代品（如飛機的替代品，教授的替代品）；利用自己現(xiàn)有的銷售渠道、品牌等優(yōu)勢，遏制替代品的發(fā)展；是否能提高本企業(yè)產(chǎn)品的價值／價格比，或者說提高顧客承認(rèn)的價值、降低產(chǎn)品的價格；改進(jìn)互補品（如改進(jìn)停車場）：改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的形象；提高轉(zhuǎn)換成本；能否提高產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品是否具有難以模仿的性能、造型、包裝；尋找不受替代品影響的新用途；重新劃定行業(yè)競爭范圍；行業(yè)集體反擊；進(jìn)入替代品產(chǎn)業(yè)。以早期轉(zhuǎn)換者為目標(biāo)；努力提高RVP；減低用戶的轉(zhuǎn)換成本；努力用向前和向后整合來拉動需求；促進(jìn)互補品的改進(jìn)或基礎(chǔ)設(shè)施的改進(jìn)；以替代品的新功能來擴大市場；替代品以獲取RVP和克服進(jìn)入壁壘來定價。2025/1/211303、購買者的議價能力影響因素對策用戶的集中度。相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進(jìn)行的。買方從行業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當(dāng)大的部分。買方盈利能力。買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅。本行業(yè)的企業(yè)前向整合的能力。買方掌握的信息（網(wǎng)絡(luò)是一把雙刃劍）。產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的或非差別化的。買方轉(zhuǎn)換成本低（宜家）。產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無重大影響。2025/1/211314、供應(yīng)商的議價能力影響因素對策供應(yīng)商行業(yè)由幾個公司支配，且其集中化的程度比買方行業(yè)高。供應(yīng)商在向某行業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭。供應(yīng)商產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品。供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)差異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本。供應(yīng)商表現(xiàn)出前向整合的威脅。本行業(yè)并非供應(yīng)商集團(tuán)的主要客戶。本行業(yè)企業(yè)表現(xiàn)出后向整合的威脅。本行業(yè)對供應(yīng)品的重要性。要保證同時至少有兩個或兩個以上供應(yīng)商，以避免對某一供應(yīng)商的過分依賴。向供應(yīng)商表明企業(yè)有實現(xiàn)后向整合的實力。企業(yè)如果有能力自身供應(yīng)原材料，則大大削弱供應(yīng)商的砍價實力。如果行業(yè)中只有很少幾個供應(yīng)商，可以通過尋找替代品的供應(yīng)商而減弱它們的砍價實力。和供應(yīng)商簽署長期合同。長期合同保證了供應(yīng)商不會倒戈而向企業(yè)的競爭對手供貨。和供應(yīng)商密切合作與溝通。分擔(dān)風(fēng)險（如格力空調(diào)），幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝，降低成本，聯(lián)合開發(fā)，溝通（如福特與杜邦）等。2025/1/21132第二步依據(jù)企業(yè)的競爭能力綜合評估五種力量；競爭力量的得分＝X／N＊I由評分者回答的所有與那個力量相關(guān)因素表述內(nèi)容的得分總和評分人員回答問題的項數(shù)評分人最后一個項目的回答所得到的關(guān)于每個力量的重要性得分2025/1/21133新進(jìn)入者堅決同意一般同意不同意也不反對一般反對堅決反對（1）進(jìn)入這個行業(yè)的成本很高1（2）我們的產(chǎn)品有很大的差異性2（3）需要大量的資金才能進(jìn)入這個行業(yè)4（4）顧客更換供應(yīng)者的成本高5（5）取得銷售渠道十分困難3（6）很難得到政府批準(zhǔn)來經(jīng)營與我們同樣的產(chǎn)品3（7）新企業(yè)進(jìn)入行業(yè)中并對本企業(yè)構(gòu)成威脅的可能性不大2分?jǐn)?shù)＝（各項得到分?jǐn)?shù)之和＋所回答問題的項數(shù)）＊（最后一項的得分）＝（1＋2＋4＋5＋3＋3＋2）／7＊2＝5.7對新進(jìn)入者評分的例子2025/1/21134替代產(chǎn)品（或服務(wù)）6.6新進(jìn)入者5.7業(yè)內(nèi)競爭對手8.25供應(yīng)商6.4購買者6波特五種力量模型2025/1/21135第三步根據(jù)產(chǎn)業(yè)的演變過程多次重復(fù)前兩步的工作，以主攻主動的戰(zhàn)略。將環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，找到使企業(yè)資源和能力與外部環(huán)境的匹配。2025/1/21136對“波特五力模型”的修正沒有動態(tài)考慮問題只強調(diào)競爭沒有考慮合作沒有考慮互補品五力之間的相互作用沒有考慮……美國哈佛商學(xué)院研究搏弈論和企業(yè)戰(zhàn)略的勃蘭登伯格（A.M.Brandenbarger）和耶魯大學(xué)納巴夫（B.J.Nalebaff）教授建構(gòu)了一個新的“勃－蘭模型”.在1996年合作出版的《論合作》一書中,他們主要認(rèn)識到在戰(zhàn)略的各種業(yè)務(wù)關(guān)系中存在著“競爭型”和“合作型”這雙向?qū)傩?，因此不能籠統(tǒng)地劃分競爭關(guān)系，而應(yīng)該通過考慮競爭與合作來改變游戲規(guī)則。政府的力量是否應(yīng)該是“第六力”？2025/1/21137替代威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手（操作系統(tǒng)）供應(yīng)商談價能力新進(jìn)入者威脅“六力”模型(安德魯?葛魯夫)產(chǎn)業(yè)內(nèi)互補產(chǎn)品（應(yīng)用軟件）替代威脅買方議價能力新進(jìn)入者威脅買方（供應(yīng)商）2025/1/21138“六力”模型潛在的加入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡代用品供應(yīng)者購買者供應(yīng)者的討價還價能力購買者的討價還價能力新加入者的威脅代用品或服務(wù)的威脅其他利益相關(guān)者政府、社區(qū)、工會等的力量2025/1/21139戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指同在一個行業(yè)執(zhí)行類似戰(zhàn)略的一組企業(yè)，它們對環(huán)境變化的反應(yīng)相類似（競爭行為、大致的份額等）這里的戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價策略、銷售渠道選擇以及對顧客服務(wù)的程度和類型。戰(zhàn)略群體差異體現(xiàn)在經(jīng)營活動重點的不同I：縱向一體化程度原材料——生產(chǎn)——裝配——銷售渠道采購or自產(chǎn)II：專業(yè)化程度產(chǎn)品系列寬度目標(biāo)客戶群體III：研究開發(fā)的重點新產(chǎn)品升級換代新技術(shù)質(zhì)量優(yōu)、成本低

IV：推銷重點價格：維持高價或低價競爭銷售：