供應(yīng)鏈管理綜合概述

供應(yīng)鏈管理綜合概述

實施供應(yīng)鏈管理，目的在于縮短接單及交貨周期、降低

原材料及成品庫存、提高對市場的應(yīng)變速度、增加銷售量、

提高產(chǎn)品及服務(wù)的品質(zhì)、掌握產(chǎn)銷過程最真實的信息、加速

貨款回收、改善公司與顧客及供應(yīng)商的關(guān)系。

供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement),企業(yè)界熱門的新

話題。1960年代企業(yè)的管理(Logistics),僅發(fā)揮企業(yè)價值鏈

中片段、凌亂的功能，到了80年代，生產(chǎn)及物料管理、運

輸與配銷等作業(yè)，才進(jìn)行部分的整合。真正全面整合的“供

應(yīng)鏈管理“，到了90年代中期才興起，這完全是從客戶需求

導(dǎo)向出發(fā)。

企業(yè)為何需要SCM?

所謂的“供應(yīng)鏈管理“(SCM)是指將產(chǎn)銷活動中各流程

加以整合，使企業(yè)能以最快的速度，將產(chǎn)品由概念、研發(fā)到

推向市場。企業(yè)為什么需要供應(yīng)鏈管理呢？這是由于企業(yè)組

織中各部門雖努力于各自文化的改善，但企業(yè)總體績效卻不

見提升。眼見顧客的需求越來越多樣化，對品質(zhì)的要求愈來

愈高，市場競爭日益強(qiáng)烈，公司內(nèi)卻欠缺整合性的資訊系統(tǒng),

應(yīng)付外部環(huán)境的快速變化。

實施供應(yīng)鏈管理的目的在于縮短接單及交貨周期，降低

原物料及成品庫存、提高對市場的應(yīng)變速度、增加銷售量、

提高產(chǎn)品及服務(wù)的品質(zhì)，掌握產(chǎn)銷過程最真實的信息，加速

貨款的回收，改善公司與顧客及供應(yīng)商之間的關(guān)系。在這個

過程中，牽涉到多種管理規(guī)則與實踐。比如訂貨就牽涉到有

多少種物料來源，批發(fā)作業(yè)則需顧及到多少需求，運輸時也

要考慮到用最好的品質(zhì)、最快的速度與最合理的成本，倉儲

作業(yè)也顧及采購的量。企業(yè)認(rèn)為整合的供應(yīng)鏈管理能夠減少

倉儲成本50%、即時運輸?shù)钠焚|(zhì)能夠提高40%,整個運輸

過程所花的時間能夠減少27%o特別是一些外資三來一補(bǔ)

廠，由于產(chǎn)品生命周期縮短，國外大廠均提出縮短交貨期的

要求，由此也凸顯出供應(yīng)鏈管理的重要性。

比如電腦業(yè)的供應(yīng)鏈成本平均占盈余的12.2%,但是有

成功的供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，這項支出卻僅占盈余的5.8%。

假如是物料買進(jìn)付款到收到貨款的時間，電腦業(yè)平均是106

天，供應(yīng)鏈管理成效良好的企業(yè)，卻能夠縮短到25天。

供應(yīng)鏈管理（簡稱SCM）是繼ERP

（EnterpriseResourcePlanning,企業(yè)資源規(guī)劃）之后，企業(yè)關(guān)

心的新主題。兩者相較，ERP著重過去歷史資料的分析，而

且是人為的試算。SCM則是以現(xiàn)在、過去的資料與現(xiàn)有的資

料做分析，同時是由電腦自行運算。

改造流程的兩個導(dǎo)向

供應(yīng)鏈的流程是改造或者改善，可從范疇(scope)與深

度(complexity)兩個角度來思考。企業(yè)的目標(biāo)是決定該在

那個變化的部分，投入改造的努力。

企業(yè)供應(yīng)鏈流程如何進(jìn)行改造？其本上是從使命導(dǎo)向，

或者問題導(dǎo)向來衡量。使命導(dǎo)向追求差異化，問題導(dǎo)向追求

效率。

因此，前者的流程范圍須根據(jù)使命重新理清，后者的流

程范圍則相當(dāng)清晰而容易確認(rèn)。使命導(dǎo)向改造的重點是關(guān)鍵

流程與整合；問題導(dǎo)向改造的重點則是流程分析與原因確

認(rèn)。其績效指標(biāo)，前者為修改或者建立新的指標(biāo)，后者已確

認(rèn)，并熟悉差異目標(biāo)。

而通常企業(yè)若遇到新產(chǎn)品導(dǎo)入時效慢、交貨準(zhǔn)確率差、

存貨周轉(zhuǎn)率差、產(chǎn)品成本過高，而須進(jìn)行企業(yè)流程改造，這

是屬問題導(dǎo)向，策略應(yīng)是以新的做法，維持競爭優(yōu)勢。

基本上，企業(yè)流程改造須考慮策略、基礎(chǔ)架構(gòu)、流程、

資訊科技、變革促成等幾項要因所形成的基本架構(gòu)。

供應(yīng)鏈管理的整合分為四個階段：個別的功能性組織架

構(gòu)、企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈整合、企業(yè)間供應(yīng)鏈整合與供應(yīng)鏈網(wǎng)路價

值體系的建立。目前大部分的企業(yè)仍處于階段一；但有高比

率的國際性企業(yè)已經(jīng)藉由ERP踏入階段二。也有很多世界級

的零售、食品、汽車及高科技企業(yè)進(jìn)入第三階段。至于第四

階段的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)價值體系，目前仍在概念階段。頂尖的世

界級軟件及高科技企業(yè)已經(jīng)開始逐步展現(xiàn)出本階段的架構(gòu)

及特性。目前供應(yīng)鏈管理所面臨的要緊議題有資訊科技的進(jìn)

展、物流網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、作業(yè)流程及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、組織與人力

資源。

如何建構(gòu)供應(yīng)鏈管埋

美商康柏電腦公司與客戶所進(jìn)行的全球供應(yīng)鏈管理，則

要緊是與電子商務(wù)來結(jié)合?？蛋氐碾娮踊?yīng)鏈系統(tǒng)功能架

構(gòu)包含：客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)

（ERP）、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）、產(chǎn)品資訊系統(tǒng)（PDM）、

全球采購管理（GPM）、全球需求管理（GDM）與電子商務(wù)

（e—Commerce）o康柏寄望一個世界級的SCM系統(tǒng)，能夠

以網(wǎng)絡(luò)瀏覽器為主的應(yīng)用，提供使用者與網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)相連的介

面。任何事件發(fā)生時，能自動產(chǎn)生回應(yīng)動作。與貿(mào)易伙伴間

的資訊交流能即時保持互動。同時能夠支援有彈性的直接或

者間接的商業(yè)模式。當(dāng)然線上銷售的重點之一，是同時能簡

化實體的供應(yīng)鏈。整個范疇包含了策略規(guī)劃、作業(yè)規(guī)劃、執(zhí)

行、生命周期管理與顧客關(guān)系管理。康柏的整套解決方案中，

科技的應(yīng)用占30%,商業(yè)流程改造與變革管理占70%o其

中，組織的變革，與人員學(xué)習(xí)新的SCM技巧是成功的要緊

關(guān)鍵?，F(xiàn)有系統(tǒng)的應(yīng)用整合相當(dāng)重要，選擇正確的硬件與作

業(yè)系統(tǒng)平臺，非常重要。沒有單一一套軟件工具能夠主宰成

敗。還要注意的是，輸入系統(tǒng)的資訊一定要正確，在生產(chǎn)過

程中，資料倉儲應(yīng)列為核心。

物流&供應(yīng)鏈管理

往常是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)

鏈之間的競爭。

供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容

世紀(jì)之交，所有的企業(yè)都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)----它們

務(wù)必在提高服務(wù)水平的同時降低成本，務(wù)必在提高市場反應(yīng)

速度的同時給客戶以更多的選擇?？傊?，客戶擁有了越來越

大的權(quán)力。

供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。對客戶實際需求的絕

對重視是供應(yīng)鏈進(jìn)展的原則與目標(biāo)。根據(jù)LaLonde教授的分

析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式”時代，從

原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業(yè)

開始集成自身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運營規(guī)則也從推式轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

以客戶需求為源動力的“拉式”。進(jìn)入90年代，工業(yè)化的普

及使生產(chǎn)率與產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢；供應(yīng)鏈管

理逐步受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企

業(yè)的協(xié)作，以追求與分享市場機(jī)會。因此供應(yīng)鏈管理覆蓋了

從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過程，包含外購、制

造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務(wù)等。隨著涉及的

資源與環(huán)節(jié)的增加，對供應(yīng)鏈的管理就變得十分復(fù)雜，信息

技術(shù)是監(jiān)控所有環(huán)節(jié)的重要條件之一。

在計算機(jī)行業(yè)，客戶可能有成千上萬種硬件與軟件配置

需求，這些需求務(wù)必得到滿足。假如計算機(jī)企業(yè)不愿意儲備

大量預(yù)先配置好的庫存產(chǎn)品，就務(wù)必建立快速的供應(yīng)鏈計劃

與管理體系。一個企業(yè)內(nèi)部也能夠形成一個供應(yīng)鏈，如3M

公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供應(yīng)鏈。在更多

的時候，供應(yīng)鏈在到達(dá)最終用戶前需要跨越多個企業(yè)。

供應(yīng)鏈聯(lián)盟SCC提出的供應(yīng)鏈參考模型SCOR為供應(yīng)鏈

管理提供了基礎(chǔ)；在供應(yīng)鏈管理方面處于領(lǐng)先地位的i2公司

則定義了供應(yīng)鏈計劃中的5項基本活動：采購、制造、運輸、

存儲與銷售。

活動

近期計劃遠(yuǎn)期計劃

采購應(yīng)該從供應(yīng)商購買什么規(guī)格與質(zhì)量的原材料，何

時到貨？誰應(yīng)該成為策略供應(yīng)商？應(yīng)該與幾個供應(yīng)商建立

特殊的關(guān)系還是與多數(shù)供應(yīng)商合作？

制造為了更好地利用企業(yè)資源，應(yīng)該如何安排生產(chǎn)？

是否應(yīng)該安排換班？為了在全球范圍內(nèi)向客戶提供快速反

應(yīng)，應(yīng)該在哪里建設(shè)工廠？它們應(yīng)該生產(chǎn)所有產(chǎn)品還是只生

產(chǎn)特定產(chǎn)品？

運輸如何安排車輛才能取得最佳的運輸路線？

應(yīng)該如何建立全球的運輸網(wǎng)絡(luò)？是否應(yīng)該將此項業(yè)務(wù)外

包？

存儲如何制定訂單履行計劃？如何設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)？

如何存儲物品？

銷售按照什么順序履行對客戶的承諾？

優(yōu)先銷售對我們最有價值的物品嗎？一個計劃期間的

銷售預(yù)測如何？假如進(jìn)行特別的促銷活動，生產(chǎn)與分銷網(wǎng)絡(luò)

能夠應(yīng)付銷售高峰嗎？

今天的ERP系統(tǒng)提供的計劃與決策支持功能十分有限；

ERP所擅長的是管理性的事務(wù)處理，如成本核算、訂單處理,

同時對已經(jīng)發(fā)生的情況進(jìn)行統(tǒng)計與分析；ERP能夠處理客戶

訂單，但關(guān)于訂單的獲利性與如何最好地向客戶交付產(chǎn)品與

服務(wù)僅提供有限的信息，它所做的要緊是事務(wù)處理。而供應(yīng)

鏈計劃系統(tǒng)SCP能夠隨著進(jìn)展與變化不斷修正與強(qiáng)化計劃

的內(nèi)容，直至計劃執(zhí)行的最后時刻。因此SCP是對ERP的

補(bǔ)充，它提供進(jìn)一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的

應(yīng)用系統(tǒng)如后勤管理、財務(wù)管理等，并從中提取信息，加工

而成關(guān)于整個供應(yīng)鏈的知識，使得企業(yè)能夠評估供應(yīng)鏈中的

各個環(huán)節(jié)、事件與客戶需求變化對企業(yè)的影響。

實施供應(yīng)鏈管理的原則與步驟

根據(jù)Mercer管理顧問公司的報告，有近一半同意調(diào)查的

公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈管理作為公司的10項大事之首。調(diào)查還

發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、

降低成本。Andersen咨詢公司提出了供應(yīng)鏈管理的7項原則：

1.根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的

市場劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，

然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務(wù)：供應(yīng)鏈管理則

強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的狀況與需求，決定服務(wù)方式與水平。

2.根據(jù)客戶需求與企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)

絡(luò)。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個客戶群存在截然不一致的服務(wù)需

求：大型印刷企業(yè)同意較長的提早期，而小型的地方印刷企

業(yè)則要求在24小時內(nèi)供貨，因此它建立的是三個大型分銷

中心與46個緊缺物品快速反應(yīng)中心。

3.傾聽市場的需求信息。銷售與營運計劃務(wù)必監(jiān)測整個供

應(yīng)鏈，與時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排與調(diào)整計

劃。

4.時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶同

意最終產(chǎn)品與服務(wù)的時間越早，需求預(yù)測就越不準(zhǔn)確，而企

業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。比如一家洗滌用品企業(yè)在

實施大批量客戶化生產(chǎn)的時候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結(jié)

束，然后在零售店才完成最終的包裝。

5.與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。迫使供應(yīng)商相互壓價，

固然使企業(yè)在價格上收益；但相互協(xié)作則能夠降低整個供應(yīng)

鏈的成本。

6.在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應(yīng)該處

理日常事務(wù)與電子商務(wù)；然后支持多層次的決策信息，如需

求計劃與資源規(guī)劃；最后應(yīng)該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信

息進(jìn)行前瞻性的策略分析。

7.建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則，而不僅僅是局部的個

別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的最終驗收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程

度。

Kearney咨詢公司強(qiáng)調(diào)首先應(yīng)該制定可行的實施計劃，這

項工作能夠分為四個步驟:

1.將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，首先發(fā)

現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，通過改善，迅速提高企業(yè)的競爭

力。

2.同關(guān)鍵客戶與供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)與

競爭局勢建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

3.制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動計劃，同時評

估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件。

4.根據(jù)優(yōu)先級安排上述計劃，同時承諾相應(yīng)的資源。

根據(jù)實施計劃，首先定義長期的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在

與正確的客戶與供應(yīng)商建立的正確的供應(yīng)鏈中，處于正確的

位置；然后重組與優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部與外部的產(chǎn)品、信息與資金

流；最后在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域如庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量

與生產(chǎn)率。實施供應(yīng)鏈管理需要耗費大量的時間與財力，在

美國，也只有不足50%的企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理。Kearney

咨詢公司指出，供應(yīng)鏈能夠耗費整個公司高達(dá)25%的運營成

本，而關(guān)于一個利潤率僅為3?4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%

的供應(yīng)鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。

供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)

企業(yè)富有潛力的應(yīng)用領(lǐng)域。通過業(yè)務(wù)重組與優(yōu)化提高供應(yīng)鏈

的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。

供應(yīng)鏈管理在我國的進(jìn)展

在計劃經(jīng)濟(jì)與短缺經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶項

目、擴(kuò)建廠房、更新設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，而銷售

與供應(yīng)能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業(yè)。目前

許多管理咨詢與軟件公司將注意力集中在“腰鼓型”企業(yè)的

制造問題上。這盡管是ERP最擅長的內(nèi)容，但也是我國企業(yè)

包袱最繁重、問題最多的部分，因此造成了國內(nèi)ERP應(yīng)用的

許多失敗案例。筆者認(rèn)為，與其延緩制造環(huán)節(jié)衰落，不如扶

持供應(yīng)鏈的增長。供應(yīng)鏈管理是我國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)

節(jié)（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來

越多的企業(yè)家認(rèn)識到這一點。假如供應(yīng)鏈問題解決的好，甚

至能夠改善一個行業(yè)的競爭能力。

在市場經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為了應(yīng)付持續(xù)變化的競爭條件，務(wù)必

具備敏捷性；實現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)與供應(yīng)

管理，以便與客戶與供應(yīng)商建立動態(tài)緊密的聯(lián)系，至于制造

能力的改善則應(yīng)該盡量協(xié)調(diào)利用社會資源，這時的企業(yè)應(yīng)該

是“啞鈴型”。

國際著名的ERP公司，如i2,Oracle,SAP,Baan<,都

提供了供應(yīng)鏈的專業(yè)化解決方案。如Oracle公司在其供應(yīng)鏈

的解決方案中還加入了先進(jìn)的商業(yè)智能化系統(tǒng)（Business

IntelligenceSystem）,以更好地表達(dá)其供應(yīng)鏈的思想與決策支

持的功能。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（一）、系統(tǒng)簡介

吉林經(jīng)貿(mào)網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，解決了供應(yīng)商與企業(yè)

之間的端到端的供應(yīng)鏈的管理、縮短了傳統(tǒng)的供應(yīng)商與企業(yè)

間的供銷鏈，從而幫助企業(yè)提高了周轉(zhuǎn)效率，使企業(yè)以更低

的營運成本超越競爭對手，確保企業(yè)的領(lǐng)先地位。企業(yè)供應(yīng)

鏈管理系統(tǒng)幫助企業(yè)建立了新的采購供應(yīng)關(guān)系，逋過構(gòu)建企

業(yè)Extranet業(yè)務(wù)伙伴網(wǎng)，共同分享庫存、結(jié)算等商業(yè)數(shù)據(jù)，

共同進(jìn)行產(chǎn)品分類與管理。企業(yè)將信息分享給供應(yīng)商，同時

為供應(yīng)商提供遠(yuǎn)程登錄，自動電話通知，自動傳真服務(wù)與基

于WEB的查詢服務(wù)，并提供多種原材料、配件的分類報表。

企業(yè)與供應(yīng)商之間實現(xiàn)了坐在家里即可進(jìn)行原材料、配件的

分類管理。

吉林經(jīng)貿(mào)網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的服務(wù)宗旨宗旨是：為

企業(yè)提供高效率、可操作性強(qiáng)、節(jié)約企業(yè)資源；同時，又能

夠保障企業(yè)原材料及配件供應(yīng)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

（二）、系統(tǒng)功能

企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)由下列幾種功能模塊構(gòu)成：

?網(wǎng)上信息查詢系統(tǒng)：

幫助每個供應(yīng)商對企業(yè)原材料及配件的有關(guān)數(shù)據(jù)及庫存

數(shù)據(jù)，同時對有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理。

?網(wǎng)上結(jié)算核實系統(tǒng)：

該系統(tǒng)處理企業(yè)與供應(yīng)商之間有關(guān)原材料及配件供應(yīng)結(jié)

算數(shù)據(jù)的核實。1電子訂單管理系統(tǒng)：通過電子訂單管理

系統(tǒng)，企業(yè)能夠完成網(wǎng)上自動訂貨，通過網(wǎng)絡(luò)給供應(yīng)商發(fā)出

電子訂單，并可對訂單進(jìn)行管理。

?供應(yīng)產(chǎn)品目錄管理及分析系統(tǒng)：

提供企業(yè)產(chǎn)品銷售計劃的完成情況、市場占有情況、面

向產(chǎn)品的銷售分析、趨勢分析、價格分析、提供給供應(yīng)商促

銷建議、補(bǔ)充建議。

（三）、系統(tǒng)優(yōu)勢

1、強(qiáng)大的信息搜尋功能幫助企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)搜尋原材料

及配件的產(chǎn)品信息與供應(yīng)商的各類信息。

2、個性化的信息服務(wù)：

吉林經(jīng)貿(mào)網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)能夠根據(jù)企業(yè)的要求設(shè)

置與提供，定制出企業(yè)個性的應(yīng)用服務(wù)，提高企業(yè)的工作效

率。

3、提高企業(yè)流淌資金周轉(zhuǎn)率：

企業(yè)通過企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行原材料及配

件的采購及供應(yīng)管理，