職業(yè)經(jīng)理人職責(zé)檢測(cè)(一)

一、執(zhí)行工作分析□行為準(zhǔn)則1.自覺成為一位眾所期待的并且符合自己目標(biāo)中的管理者所謂自認(rèn)為是管理者，并非擺出管理者的架子。應(yīng)該自覺是位管理者，而且決心成為一位眾所期待的管理者。這是身為管理者的欲望與行為的原動(dòng)力。你會(huì)想到，怎樣的人才適合作管理者，因此你要樹立一位自己目標(biāo)中的管理者，并致力使自己成為這樣的人。2.經(jīng)常檢討應(yīng)執(zhí)行的任務(wù)與其內(nèi)容一開始，任務(wù)與內(nèi)容都是被決定、固定化的。你不應(yīng)該局限于某范圍之中，而要常?？紤]并且重估公司的方針、環(huán)境的變化，循序漸進(jìn)地拓展任務(wù)的范圍，并且謀求素質(zhì)的提高。因此要確認(rèn)，并使任務(wù)明確化。明確化不僅可以使管理者的立場(chǎng)更明朗，而且可以作為任務(wù)執(zhí)行的宣言以及自我啟發(fā)的目標(biāo)。3.執(zhí)行任務(wù)時(shí)要有使命感與信念，消除等待時(shí)機(jī)的心態(tài)管理者必須要擁有勢(shì)必完成任務(wù)的使命感與一股堅(jiān)定的信念，使命感、信念是自認(rèn)為管理者最強(qiáng)的先決觀念。執(zhí)行任務(wù)時(shí)應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度。所謂等待時(shí)機(jī)的態(tài)度是，發(fā)生問題才去解決，而且盡可能地避開它，也就是別人指示，你才去行動(dòng)的態(tài)度，有了它就無(wú)法完成任務(wù)。相對(duì)于追求目標(biāo)的態(tài)度，是指執(zhí)行任務(wù)時(shí)，能主動(dòng)追求必要的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并朝著目標(biāo)行動(dòng)，遇到問題即加以解決的態(tài)度。在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，應(yīng)該堅(jiān)持著這種態(tài)度直到工作完成為止。4.不要因繁忙的理由使任務(wù)徒有虛表，執(zhí)行任務(wù)才算是任務(wù)即使確定了一項(xiàng)出色的任務(wù)內(nèi)容，如果未能執(zhí)行的話，也只是紙上談兵。而以忙碌作為口，容易導(dǎo)致任務(wù)執(zhí)行的失敗，所以“忙碌”應(yīng)該列為禁語(yǔ)。執(zhí)行任務(wù)可以借助執(zhí)行中找尋問題點(diǎn)所在，擴(kuò)大、充實(shí)任務(wù)的內(nèi)容，而管理者可從中自我成長(zhǎng)。5.執(zhí)行時(shí)不應(yīng)有形式上的觀念或惰性的心態(tài)，應(yīng)該實(shí)實(shí)在在地做任務(wù)的執(zhí)行總是反復(fù)相同的做法。因此實(shí)際的情況很容易流于表面化，或形式上做一做而已?！皥?zhí)行”，最重要的是設(shè)定目標(biāo)，不是短時(shí)間的，而是計(jì)劃性持續(xù)地執(zhí)行以顯露成績(jī)，并將它作為明日成果的依據(jù)。但是不能只維持現(xiàn)狀，而是應(yīng)該經(jīng)常性的改善與改革。6.任務(wù)的完成必須依靠他人的協(xié)助任務(wù)執(zhí)行并非管理者一人的事，必須取得有關(guān)人員的協(xié)助，因此要爭(zhēng)取多方面的協(xié)助。這時(shí)，不能單方面強(qiáng)求別人援助，應(yīng)該了解對(duì)方的立場(chǎng)，聽取對(duì)方的意見，然后再表示請(qǐng)求協(xié)助。7.遇到障礙并不表示任務(wù)不能完成，反而應(yīng)該解決眼前的障礙在你抱怨時(shí)間不夠用之前，應(yīng)該先思考如何有效地運(yùn)用現(xiàn)有時(shí)間。同樣，執(zhí)行任務(wù)也應(yīng)先想到障礙。如果搪塞一大堆障礙為理由而使任務(wù)無(wú)法完成，這和一開始就沒有執(zhí)行的愿望是相同的。因此解決障礙也是任務(wù)的內(nèi)容。8.重新評(píng)估執(zhí)行的監(jiān)督行為，致力于自我啟發(fā)執(zhí)行任務(wù)時(shí)不可欠缺的先期工作是思考如何執(zhí)行任務(wù)，評(píng)估執(zhí)行的結(jié)果，丟下任務(wù)不管或不研究，是造成執(zhí)行上空洞化、形式化的原因。一位管理者應(yīng)該在別人批評(píng)你之前就能自我評(píng)價(jià)一番?！豕ぷ鲬B(tài)度診斷1.工作態(tài)度診斷目的(1)自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。(2)任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動(dòng)地、計(jì)劃性地持續(xù)完成。2.診斷表說明(1)尋找可當(dāng)作學(xué)習(xí)目標(biāo)的管理者為對(duì)象。并非指隨便“借用”別人的目標(biāo)，或是抄襲參考書籍中的例句來(lái)制定目標(biāo)。為什么強(qiáng)調(diào)要尋找一位可視為學(xué)習(xí)對(duì)象的管理者，這得仔細(xì)地深思了。在思考的同時(shí)，心中會(huì)漸漸描繪出目標(biāo)中的管理者形象，而且也要牢記無(wú)論如何都要徹底成為這種人的決心。這時(shí)候應(yīng)該注意不可踏入“自以為是”的陷阱。不防征求領(lǐng)導(dǎo)的意見，并與同為管理者的人共同商量，再者也可閱讀參考書籍等。為了要成為目標(biāo)中的管理者，首先要有誘導(dǎo)自己的動(dòng)機(jī)，然后在實(shí)現(xiàn)的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告訴上司，或向同為監(jiān)督的人表明實(shí)現(xiàn)的決心?？傊?，應(yīng)該隨時(shí)隨地鞭策自己制定實(shí)行的目標(biāo)與決定執(zhí)行的方法(診斷1)。(2)破除任務(wù)內(nèi)容流于形式化的概念。雖然忙碌，任務(wù)執(zhí)行的過程總是重復(fù)著一些相同的工作。為了防止懈怠，任務(wù)內(nèi)容不要只局限在以往的范圍內(nèi)思考，或局限在解決實(shí)際發(fā)生的問題中，而應(yīng)該在事前找出問題，重新評(píng)估執(zhí)行的方法，并加以修改(診斷3)。(3)評(píng)估任務(wù)執(zhí)行的態(tài)度，要抱著以目標(biāo)為導(dǎo)向的姿態(tài)。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，不要只在學(xué)習(xí)其中的必要的知識(shí)或方法。如果沒有積極執(zhí)行的態(tài)度，其中的知識(shí)與方法就會(huì)成為不能完成任務(wù)的理由、借口與原因。是否能運(yùn)用所學(xué)的東西就在于你持有的態(tài)度如何。如果具有堅(jiān)定的態(tài)度，平常就不會(huì)等別人催促，你才去做；別人沒催促，你就沒注意到，或是遺忘了；而且也不必?fù)?dān)心執(zhí)行是否能持續(xù)長(zhǎng)久。你是本著怎樣的工作態(tài)度呢?希望你能找出自己行動(dòng)的方向，本著堅(jiān)定的態(tài)度去做事(診斷5～8)?！豕ぷ餍袨樵\斷1工作行為診斷目的(1)執(zhí)行任務(wù)時(shí)，應(yīng)取得上司、部屬、相關(guān)職責(zé)(部門)的管理者相關(guān)人員的協(xié)助。(2)進(jìn)行任務(wù)執(zhí)行的自我評(píng)價(jià)，修改監(jiān)督行為、方法。表712工作行為診斷表2工作行為診斷說明管理者要與其他人(上司、部屬、相關(guān)人員)共同執(zhí)行任務(wù)，所以應(yīng)取得任務(wù)執(zhí)行中各人員的協(xié)助。不如預(yù)期中的行動(dòng)，或不給予協(xié)助時(shí)，自己就應(yīng)該反省是否方法不得要領(lǐng)。平日不防想一想，對(duì)相關(guān)職責(zé)管理者該以什么態(tài)度，什么方法來(lái)提高協(xié)作關(guān)系?對(duì)于需要援助的事情是否解釋得很清楚?是否取得對(duì)方的理解?是否與對(duì)方商量?是否要求對(duì)方出主意(診斷1)?(1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩負(fù)著實(shí)施制度的任務(wù)，所以是一項(xiàng)負(fù)擔(dān)。但是為要認(rèn)為這種負(fù)擔(dān)不必要，應(yīng)該更進(jìn)一步地活用它。應(yīng)該檢查是否知道任務(wù)執(zhí)行上相關(guān)的管理制度。它們到底是什么?該如何運(yùn)用?例如，深刻體會(huì)必須將資格制度積極地活用于部屬的活性化培育(診斷4)等方面。(2)對(duì)任務(wù)的執(zhí)行能自我評(píng)價(jià)，并善用其結(jié)果。自我評(píng)價(jià)要決定方法之后才進(jìn)行評(píng)價(jià)。若沒有制定評(píng)價(jià)方法的話，就不會(huì)徹底地完成——大體上好就好，過得去就好，因而導(dǎo)致自我滿足的心態(tài)。未確實(shí)地制定方法自我評(píng)估，就不能善用評(píng)價(jià)的結(jié)果，所以應(yīng)該利用具體的變化在評(píng)價(jià)的方法上下功夫。此外，無(wú)論評(píng)價(jià)的結(jié)果如何，都要分析原因，研討改善的方法。特別是有些成果時(shí)，也不要忘了分析為何會(huì)有成果的原因(診斷5)。(3)分析時(shí)間的運(yùn)用方法，并在方法活用上多下功夫?！艾F(xiàn)在我很忙”這句話對(duì)管理者而言，是一句“日常用語(yǔ)”。為了避免由此而錯(cuò)失了任務(wù)中重要的事，我們應(yīng)該分析、改善時(shí)間的運(yùn)用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一來(lái)，即使不能化解忙碌現(xiàn)象的發(fā)生，至少可以提高執(zhí)行任務(wù)的素質(zhì)。□工作計(jì)劃診斷1.工作計(jì)劃診斷目的草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計(jì)劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對(duì)方法。表713工作計(jì)劃診斷表2工作計(jì)劃診斷說明(1)訂定部門管理的方向或目標(biāo)，并取得部屬的理解。管理者如果沒有一定的方向或目標(biāo)，部門就如一條漂泊的船航行于大海上，會(huì)讓部屬陷于不安。目標(biāo)要根據(jù)公司或上司的方針、外部環(huán)境、部屬的意見、要求、部門的狀態(tài)等來(lái)決定。決定后的目標(biāo)要轉(zhuǎn)達(dá)給部屬，相互交談以取得共識(shí)(診斷1)。(2)貫徹加深部屬對(duì)公司現(xiàn)狀、方針、通告的理解。并非從頭向部屬說明一次就可以了，應(yīng)該利用各種機(jī)會(huì)反復(fù)地與部屬商談。而且通告的文件也不只是形式上的公布、傳閱與說明，而是要在傳達(dá)的方法上多下功夫。除了這么做之外，還必須考慮部屬需要何種信息、資料(診斷2、3)。(3)積極地從事職責(zé)的改革、改善與問題解決。不僅自己力行，還要?jiǎng)駥?dǎo)部屬改善、解決問題。管理者本身應(yīng)確實(shí)地本著突破現(xiàn)狀的態(tài)度，具備改革、改善意識(shí)或解決問題意識(shí)，自動(dòng)尋求該做的事，積極努力解決問題，計(jì)劃性地做事(診斷4、5)。(4)適當(dāng)?shù)剌o助上司。輔助上司不僅可以使職責(zé)容易管理，還可借著輔助而參與公司的經(jīng)營(yíng)。此外，輔助上司可以打動(dòng)上司，輔助得當(dāng)?shù)脑?，還可和上司建立良好的關(guān)系(診斷6)。(5)考慮生產(chǎn)積極性的提高與部屬的活用，規(guī)劃工作，并加強(qiáng)管理。制定適合于上司指示的計(jì)劃，使工作按計(jì)劃進(jìn)行。工作管理的根本在于部屬與工作兩方面的適合度。(6)搞好相關(guān)單位之間的協(xié)助關(guān)系。為了讓制度、技術(shù)有顯著的進(jìn)步，應(yīng)該更進(jìn)一步充實(shí)協(xié)助關(guān)系。不只是在言語(yǔ)上，還應(yīng)想一想該如何確實(shí)充實(shí)協(xié)助關(guān)系(診斷10)。□業(yè)務(wù)執(zhí)行的自我診斷1.自我診斷目的(1)執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)，要考慮該采取什么行動(dòng)，而且要獲得上司、部屬、相關(guān)人員的協(xié)助，使業(yè)務(wù)繼續(xù)執(zhí)行到底。(2)自我評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)，根據(jù)其結(jié)果重新評(píng)估并充實(shí)自己的行動(dòng)。表714自我診斷表(業(yè)務(wù)的執(zhí)行)2.業(yè)務(wù)執(zhí)行的自我診斷說明(1)要讓部屬發(fā)揮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，并讓他們擁有滿足感。管理部屬的根本是尊重部屬的自主性，部屬應(yīng)主動(dòng)地思考、行動(dòng)、幫助。因此，通過工作的執(zhí)行、行動(dòng)、各項(xiàng)活動(dòng)等確實(shí)地評(píng)定部屬的態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)，聽取部屬的意見并加以運(yùn)用。(2)讓部屬理解公司規(guī)則、部門紀(jì)律、就業(yè)或作業(yè)上的規(guī)則。不可放縱違規(guī)的舉動(dòng)，應(yīng)該要求他們嚴(yán)格地遵守。遇有違規(guī)的情況時(shí)，應(yīng)分析其原因，并加以指導(dǎo)改善。(3)讓部屬發(fā)揮才能，成為人才。為了使個(gè)人活性化，必須謀求能力與工作的適度配合，考慮配置及工作的管理、調(diào)動(dòng)，此外還要運(yùn)用晉升及其它人事管理、制度，以解決活性化的障礙。另一方面，要使集團(tuán)活性化，應(yīng)該熱烈地拓展創(chuàng)造性的默契與社團(tuán)活動(dòng)及全公司性的運(yùn)動(dòng)。管理者是培育人材的重要人物，不培育部屬是因?yàn)椴幌肴ヅ嘀菜怨芾碚邞?yīng)該知道培育人材需要什么，而且有計(jì)劃的去施行。(4)在意見溝通活性化的方法上應(yīng)多下功夫，并善于運(yùn)用。整個(gè)公司部門的意見溝通中心——管理者，扮演著上下、左右、斜向信息的收件人與發(fā)信人的角色，所以他要排除轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的障礙。(5)謀求部門生活的充實(shí)感。應(yīng)讓部屬有滿足感。管理者要考慮到在充實(shí)職責(zé)生活的過程中，什么才是重要的，該用什么方法去充實(shí)。(6)制造眾所期望的部門工作氣氛。部門內(nèi)的氣氛除了會(huì)影響部屬的意欲、行為、協(xié)助之外，對(duì)企業(yè)的風(fēng)氣有所作用。因此，管理者應(yīng)謀求一個(gè)目標(biāo)中的氣氛，并與部屬共同評(píng)定方法及行以推動(dòng)制造氣氛的工作。□與成員合作的自我診斷1.自我診斷目的(1)部門與成員不是對(duì)立的，而是要積極地合作。(2)互相了解對(duì)方的立場(chǎng)，互相交流彼此的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而交換意見與主意并加以運(yùn)用。表715自我診斷表(與成員間的合作)2.與成員合作的自我診斷說明(1)了解彼此的立場(chǎng)，相互靈活配合，避免產(chǎn)生不合的現(xiàn)象。管理者與成員的關(guān)系就車子與車輪。兩者若不協(xié)助的話，就會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi)、蠻干、時(shí)好時(shí)壞的現(xiàn)象，事情就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)不當(dāng)，因而變成了改善現(xiàn)狀的障礙。相反的，由于彼此的協(xié)助，會(huì)使管理者與成員的能力、特征得到雙倍的功力，使效果更加明顯。若要彼此協(xié)助時(shí)，應(yīng)先表明協(xié)助的事，并決定出方法。(2)管理者要提供成員信息、資料，并了解部門的狀態(tài)、問題。成員若不清楚職責(zé)，那成員只知紙上談兵，而導(dǎo)致出現(xiàn)強(qiáng)行推銷不合職責(zé)現(xiàn)狀的方法、材料、零件等，最后會(huì)造成部屬抱怨工作不易進(jìn)行。為了避免這種現(xiàn)象，應(yīng)該要成員清楚地了解職責(zé)(診斷3)。(3)積極地轉(zhuǎn)達(dá)意見、希望，并致力改善部門里不合理的現(xiàn)象。診斷6、7是其中的一例。如果不將不理想的情況轉(zhuǎn)告給成員知道，不但不能解決不滿，而且也無(wú)法相互合作。只要具體的討論問題，就能促進(jìn)相互的理解。(4)要求成員也提供信息、資料。只要求成員方面對(duì)職責(zé)表示意見、看法與希望的話充其量不這也只是單方面的知道而已，這種不能雙向溝通的行為，只會(huì)造成不合理的現(xiàn)象產(chǎn)生(診斷2)。(5)管理者應(yīng)告誡成員某些技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)上的不足。這種方法可以彌補(bǔ)雙方的弱點(diǎn)(診斷4、5)。而且管理者還可以將成員運(yùn)用于部屬的教育訓(xùn)練中(診斷9)，并可積極地吸取成員的知識(shí)、技法等。這么一來(lái)，更能了解職責(zé)，而且還可以發(fā)揮彼此合作的成果?！趼氊?zé)合作診斷1.職責(zé)合作診斷目的(1)與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠(yuǎn)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。(2)除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相互合作時(shí)需要什么，并徹底執(zhí)行。2.職責(zé)合作診斷說明管理者的地位是處于組織的連接點(diǎn)上，所以除了要考慮到與相關(guān)單位(部門)相互間的合作關(guān)系外，還必須極努力地去執(zhí)行才行。因此必須具體地思考該做些什么。(1)明確表示與相關(guān)單位相互合作之事，相互確認(rèn)后，決定其方法。相互協(xié)助時(shí)雙方管理者應(yīng)列舉相關(guān)事宜，對(duì)于合作事項(xiàng)宜取得一致的同意并商量該如何合作。將這些記錄下才不會(huì)使合作事項(xiàng)或合作方法含糊不清，而且可指導(dǎo)部屬怎樣做。另外，即使決定了合作的方式，也不能認(rèn)為這樣就可以了，而應(yīng)定期重新評(píng)估(診斷2、3)。(2)舉出共同的目標(biāo)或問題，合力解決。務(wù)必要促進(jìn)積極的合作、創(chuàng)造性的合作(出主意)。具體上，從管理者們所提出的相關(guān)問題中選擇幾個(gè)，然后制定解決的計(jì)劃。但是要注意，雖然相互協(xié)商過，卻以繁忙沒空為理由來(lái)搪塞的話，也是徒勞無(wú)功的。(診斷5)。(3)平常就要與相關(guān)單位溝通意見。診斷1、6、7就是例子，這些雖然不夠充分，但是就算合作的方式再好，卻只是形式上執(zhí)行的話，也得不到成果。反而應(yīng)該相互理解，彼此建議，毫不排斥地相互指教(診斷4)。(4)不拖累相關(guān)單位。如果工作延誤或質(zhì)量低劣等經(jīng)常造成相關(guān)單位的困擾時(shí)，只會(huì)導(dǎo)致工作更難處理、經(jīng)常加班等不滿的抱怨，而破壞彼此的合作關(guān)系。若要避免造成困擾，就應(yīng)事前充分地聯(lián)絡(luò)、商量(診斷8)。此外，若是相關(guān)單位有了麻煩，就應(yīng)該給予援助。當(dāng)然也不能只是形式上而已，而應(yīng)該慎選能援助效果的人選、方法(診斷9、10)?！趼氊?zé)履行診斷職責(zé)履行診斷目的診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績(jī)。2職責(zé)履行診斷說明管理者應(yīng)掌握部屬工作執(zhí)行的狀況，思考應(yīng)有的監(jiān)督行為。其觀察重點(diǎn)列舉如下：(1)工作進(jìn)展是否順利。掌握住未因延誤進(jìn)度而引起的麻煩是理所當(dāng)然的事，還應(yīng)找出阻礙工作執(zhí)行的潛在原因。能事先發(fā)現(xiàn)部屬因工作困難而導(dǎo)致拖延的原因，并加以解決。(2)部屬是否非常清楚所命令或指示的事。別人命令或指示你時(shí)，你并不清楚內(nèi)容，卻又一副明白的表情，一旦做起事來(lái)，就會(huì)在猶豫迷惑、不了解的情況下做事。這是因?yàn)閷?duì)方認(rèn)為你應(yīng)該聽懂了。所以我們?cè)诮o予別人指示或命令時(shí)，應(yīng)注意別人是否了解其內(nèi)容(診斷5)，以免類似情形發(fā)生。(3)工作的調(diào)配方法如何。工作的調(diào)配方法對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行影響很大，所以要密切注意部屬的行為(診斷2、6、9)。(4)是否確實(shí)執(zhí)行該做的事。工作一旦熟練之后，確這該做的事就會(huì)發(fā)生省略、或不行的傾向，這些都容易變成過失、事故、質(zhì)量低劣的原因。為了防止這種情形，應(yīng)該明確表示基本動(dòng)作或規(guī)則，而且監(jiān)督是否確實(shí)地執(zhí)行。診斷3、4、7就是例子，想象這些類似的狀況，配合作業(yè)狀況而采取的適當(dāng)措施，就可以確實(shí)執(zhí)行計(jì)劃。(5)部屬是否自我評(píng)估工作的執(zhí)行。不管執(zhí)行的方法或結(jié)果如何，工作完成之后，是否會(huì)對(duì)自己進(jìn)行反省(評(píng)價(jià))?因?yàn)闀?huì)造成工作的執(zhí)行——即計(jì)劃執(zhí)行的影響，而且也關(guān)系著部屬本身的意識(shí)、自主性的程度，所以必須仔細(xì)觀察。二、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)分析□行為準(zhǔn)則部屬能發(fā)揮主動(dòng)能動(dòng)性，積極完成目標(biāo)并享有滿足感管理者并非高高在上，應(yīng)該本著經(jīng)由部屬(其他人)而努力提高工作成果的原則，他必須鼓動(dòng)部屬主動(dòng)地完成目標(biāo)、執(zhí)行工作。所謂的鼓動(dòng)，就是肯定部屬的獨(dú)立性，要部屬具備主角意識(shí)(當(dāng)事者意識(shí))，更要讓部屬能主動(dòng)地采取行動(dòng)。經(jīng)常有人提到“如何鼓動(dòng)他人”，但如果連心都沒打動(dòng)的話，根本就無(wú)法鼓動(dòng)。但這并非以強(qiáng)制性的手段把目標(biāo)交給部屬，而應(yīng)該換一種思路，讓部屬變成主角，從內(nèi)心自愿地去做。2思考領(lǐng)導(dǎo)能力的構(gòu)成條件，掌握發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的重點(diǎn)一提到領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮，很多人都會(huì)在腦里想出許多觀點(diǎn)，但是除此之外還有很多的重要事宜。那就是易于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的環(huán)境、基礎(chǔ)。這也是實(shí)際發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，最重要的條件。即使再多么高明的領(lǐng)導(dǎo)者，如果基礎(chǔ)不好，那他也只能在表面上鼓動(dòng)部屬，并無(wú)法從內(nèi)心去鼓動(dòng)。所以就沒有任何的成果，而部屬也無(wú)法享受到滿足感。因此平時(shí)就要建立可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的人際關(guān)系。3.發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力沒有特定的模式，應(yīng)配合狀況研究適當(dāng)?shù)姆椒m然有很多領(lǐng)導(dǎo)能力的范例，但不能說哪一個(gè)是最適當(dāng)?shù)摹Ｒ驗(yàn)榍闆r不同，就必須相應(yīng)改變行動(dòng)措施。所謂的狀況包括部屬(對(duì)方)、部門、場(chǎng)所的氣氛，以及緊迫性、重要性。因此必須要觀察、判斷，然后再斟酌采取適當(dāng)?shù)姆椒ā?.尊重部屬的自主性，并明確地指出在什么基礎(chǔ)上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力部屬會(huì)觀察上司在什么基礎(chǔ)上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力。因此管理者必須明確地表明，以便讓部屬了解。這也是管理者對(duì)部屬最基本的概念。例如不論是新進(jìn)職員或是資深職員，都應(yīng)尊重部屬的自主性，基本上就是要理解、認(rèn)同、參與、共鳴(同感)。希望部屬能了解這些基礎(chǔ)，而且如果能根據(jù)這些來(lái)采取相應(yīng)狀況的方法，部屬就能夠了解領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮了。5.管理者應(yīng)學(xué)習(xí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力方法的基本條件，并籌劃實(shí)踐的方法其要點(diǎn)就是，不管在任何狀況下，上述的要領(lǐng)是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)所不可缺少的。當(dāng)然除了“學(xué)習(xí)”這項(xiàng)要點(diǎn)之外，還應(yīng)再配合實(shí)際狀況，研究出具體的方法。而共同的重點(diǎn)是在于一定要向部屬表明目標(biāo)，促進(jìn)目標(biāo)的共有化，明確表示目標(biāo)完成的方法，要求部屬參與方法的檢討，準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)的必要事宜，并在實(shí)行上會(huì)給予必要的援助、指導(dǎo)、鼓勵(lì)等。6.上司與相關(guān)職責(zé)部門的管理者應(yīng)對(duì)相關(guān)人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力必須取得上下左右的協(xié)助。因此除了研究如何領(lǐng)導(dǎo)的方法外，平時(shí)還必須指出相互合作的事項(xiàng)，建立易于推動(dòng)的關(guān)系。7.要成為一位受到信賴的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力并非決定于領(lǐng)導(dǎo)者的特性，領(lǐng)導(dǎo)者的信賴性才是最重要的因素。所以應(yīng)該研究一個(gè)人若是想要受到信賴，必須注意哪些重要的事項(xiàng)，并致力去實(shí)現(xiàn)?！躅I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷1.領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷目的鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)。表718領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表2.領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷說明要觀察領(lǐng)導(dǎo)能力是否有成果，并非在于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的特性，而是要由各種因素相互配合、影響。這些與發(fā)揮的基礎(chǔ)有相當(dāng)大的關(guān)系。管理者應(yīng)該研究如何打好這些基礎(chǔ)，并且如何實(shí)行。(1)與上司的關(guān)系會(huì)影響部屬。平時(shí)與上司的關(guān)系對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮有很大的影響。屬經(jīng)常會(huì)注意管理者是否受到上司的信賴，這種情形會(huì)影響部屬對(duì)管理者的信賴。上司是否采納管理者的提案或意見，是否能取得上司的合作與援助，也會(huì)影響部屬達(dá)到目標(biāo)的程度也就是說，發(fā)揮能力的基礎(chǔ)之一就是與上司之間的相互理解、信賴，這也是管理者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)注意的(診斷2)重要事項(xiàng)。(2)與部屬之間的關(guān)系，基本在于相互理解。這是打好基礎(chǔ)的重要因素。管理者需要一個(gè)相互理解、相互信賴的關(guān)系，也就是對(duì)目標(biāo)及方法能輕易取得彼此認(rèn)同、同意、共有化的關(guān)系。應(yīng)避免與部屬成為雖然了解道理，卻無(wú)法彼此同意的關(guān)系。管理者應(yīng)了解每位部屬的要求、意見，積極促進(jìn)大家都能同意的關(guān)系因此必須注重平時(shí)與部屬的接觸，并建立起良好的關(guān)系(診斷4、6)。(3)提高部屬的熟練度可使領(lǐng)導(dǎo)能力更易發(fā)揮。管理者應(yīng)掌握部屬的情緒、需求、能力與行動(dòng)，平時(shí)就指導(dǎo)部屬主動(dòng)地思考與行動(dòng)，借以提高熟練度(診斷5)。此外還應(yīng)確認(rèn)部屬間相互合作的程度。管理者應(yīng)致力做好人際關(guān)系，所以要指導(dǎo)部屬建立相互信賴的關(guān)系、合作方法(診斷7)。除了上述事項(xiàng)外，為了使部屬輕易地工作、輕易地完成目標(biāo)，還必須建立取得相關(guān)職責(zé)部門的管理者、相關(guān)人員的合作關(guān)系(診斷9)?！躅I(lǐng)導(dǎo)策劃診斷1.領(lǐng)導(dǎo)策劃診斷目的(1)了解哪一種才是眾所期盼的領(lǐng)導(dǎo)能力，并具備其基本概念。(2)使職責(zé)目標(biāo)共有化，并根據(jù)此一目標(biāo)進(jìn)而設(shè)定小組、個(gè)人的目標(biāo)。2.領(lǐng)導(dǎo)策劃診斷說明(1)同時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與部屬的充實(shí)感。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力有下列四種反應(yīng)行為，①部屬會(huì)拒絕②表面上假裝接受(表面上的行動(dòng)、不情愿的行動(dòng))，③積極地完成目標(biāo)，④完成目標(biāo)，而且部屬還能享受滿足感，并且成長(zhǎng)。一看就知道哪一種反應(yīng)比較好。眾所期盼的領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)顧及同時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(業(yè)績(jī))與部屬的充實(shí)感(診斷1)。因此基本上應(yīng)尊重部屬的自主性(診斷2)。但是所謂的尊重自主性，并非對(duì)每個(gè)人都一視同仁，還必須依部屬的熟練度(意識(shí)能力)而改變方式。如果一視同仁而強(qiáng)迫對(duì)方，或許對(duì)對(duì)方而言是過于沉重的負(fù)擔(dān)，而對(duì)方則可能會(huì)表現(xiàn)出拒絕或不情愿的態(tài)度。這方面可參考診斷4。(2)讓部屬了解制定的目標(biāo)是怎樣的一個(gè)目標(biāo)，并使此一目標(biāo)共有化。管理者應(yīng)該有一個(gè)念頭，那就是要部屬關(guān)心制定目標(biāo)的工作。如果認(rèn)為這些目標(biāo)跟自己無(wú)關(guān)，就不會(huì)有完成的意圖。其次就是將制定好的目標(biāo)共有化，唯有共有化才可使部屬具備完成目標(biāo)的主角意識(shí)因此，除了要讓部屬討論外，還必須讓部屬參與、承擔(dān)任務(wù)，讓他成為主角(診斷5、6)。(3)也要制定小組單位的目標(biāo)。除了制定目標(biāo)外，還應(yīng)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)而制定出小組目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)。如果能這么做，就可以做到小組單位、個(gè)人單位的目標(biāo)管理或自主管理(診斷78)一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該可以讓部屬自行思考劃分職責(zé)的目標(biāo)，以及完成職責(zé)目標(biāo)的相關(guān)事項(xiàng)，并共討論與制定。此外還不忘提供必要的信息、資料(診斷9)。在制定目標(biāo)時(shí)，職責(zé)目標(biāo)共有化的程度很重要，所以管理者應(yīng)確認(rèn)其程度，必要時(shí)應(yīng)疏導(dǎo)部屬促進(jìn)目標(biāo)的共有化?！躅I(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷1.領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷目的讓部屬思考并采取行動(dòng)以完成設(shè)定的目標(biāo)，而且援助部屬，讓他得以輕易地實(shí)行。表7110領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷表2.領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷說明(1)直至完成目標(biāo)為止都需發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力。例如，明確地決定方式、分派任務(wù)、準(zhǔn)備完成時(shí)所必要的事項(xiàng)、部屬有困難時(shí)給予援助與指導(dǎo)、鼓勵(lì)部屬、解決發(fā)生的問題，而且完成之后應(yīng)給予評(píng)價(jià)。(2)讓部屬成為主角，總動(dòng)員集思廣益。要讓部屬成為主角，應(yīng)以部屬為主體，讓他們檢查完成目標(biāo)的方法，并決定實(shí)行(診斷1)。而方法應(yīng)具體且明確地決定出來(lái)。方法若是模棱兩可，完成的行動(dòng)就會(huì)含糊。所謂總動(dòng)員集思廣益，就是把全體部屬都當(dāng)成主角，共同地完成目標(biāo)。這時(shí)應(yīng)讓部屬承擔(dān)任務(wù)，明確指出各工作的執(zhí)行與相互合作的方法。分擔(dān)任務(wù)是指部屬更確認(rèn)自己是主角，靈活運(yùn)用部屬的能力，使各個(gè)人力得以緊緊環(huán)扣在一起。研究各任務(wù)的結(jié)合與人員的組合，以及籌劃合作的方法可以充分利用每個(gè)人的能力，集結(jié)這些人力，使它發(fā)揮到最高點(diǎn)(診斷10)。(3)準(zhǔn)備完成時(shí)的必要事項(xiàng)，使它易于實(shí)現(xiàn)。如果不這么做，領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮就毫無(wú)成果。換一句話說，就是無(wú)法做到眾所期盼的領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮(診斷8)。由部屬來(lái)完成目標(biāo)，必須提高部屬完成的意愿，實(shí)現(xiàn)易于實(shí)現(xiàn)的原則。管理者必須指導(dǎo)部屬在準(zhǔn)備過程中所必要的知識(shí)、技能等(診斷9)。有了這些準(zhǔn)備工作，在完成的過程中若發(fā)生任何情況，都能立即判斷、決定，即使發(fā)生了問題，也能解決或鼓勵(lì)部屬，以免他們失去信心。在領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)揮的過程中，應(yīng)該要充分利用與部屬接觸的機(jī)會(huì)(診斷3)。(4)完成目標(biāo)后，必須給予評(píng)價(jià)。應(yīng)與部屬一同評(píng)價(jià)成果，并且共同討論如何運(yùn)用于下一個(gè)目標(biāo)的完成(診斷5)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診斷1領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診斷目的公平地對(duì)待部屬，與部屬開誠(chéng)布公地交談，積極地促使與部屬加深彼此的理解。表7111領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診斷表2.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診斷說明管理者是與部屬接觸機(jī)會(huì)、時(shí)間最多的人，也是可制造此種機(jī)會(huì)的人。是否充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)，會(huì)造成部屬管理上的差異，而且也會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮及其基礎(chǔ)，所以希望能善加利用這類的接觸。(1)管理者不應(yīng)自以為是地認(rèn)為部屬應(yīng)該了解自己的事。任何一位管理者都應(yīng)關(guān)心部屬。但是如果不表現(xiàn)于行動(dòng)上的話，部屬就不知道。因此部屬會(huì)以為管理者不關(guān)心他們，這種情形與不關(guān)心部屬是一樣的。所以必須向部屬打招呼、問候、詢問、聽取意見、希望、信息責(zé)備、表?yè)P(yáng)、建議及共同思考等。(2)對(duì)待部屬時(shí)應(yīng)特別留意下列各點(diǎn)：①一種米養(yǎng)百樣人，每個(gè)人都有其個(gè)性，應(yīng)避免將部屬限定于某一固定的類型。一旦固定類型，就容易照著固定的模式去面對(duì)部屬。②避免讓部屬認(rèn)為你有袒護(hù)某人的舉動(dòng)。例如問候，你就不能限定對(duì)某人，而應(yīng)對(duì)任何人都問候而且不要受到喜好、厭惡，或打從心眼里討厭的情感所左右，也不能以不高興的態(tài)度來(lái)對(duì)待部屬。管理者應(yīng)注意控制自己的情感。③不要對(duì)部屬說：“太忙了!”如果說太忙，部屬就會(huì)不好意思與你交談。這么一來(lái)，就會(huì)失去談話的機(jī)會(huì)。(3)積極地參與部展的商談，并設(shè)身處地思考。仔細(xì)聽取部屬的談話，即使是你已十分了解的重要事項(xiàng)，但往往因?yàn)樘Χ鴮?dǎo)致聽取的方式不夠完善。這樣反而會(huì)使部屬失望，而且認(rèn)為你沒有好好聽他說，因而有所不滿。也可能會(huì)導(dǎo)致部屬不仔細(xì)聽取管理者的談話、不想理解、不同意等現(xiàn)象發(fā)生，所以必須要有聽話方式的重點(diǎn)概念來(lái)聽取別人說話，并對(duì)內(nèi)容有所反應(yīng)?！躅I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷1.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷目的(1)善加利用并制造與部屬接觸的機(jī)會(huì)。(2)不會(huì)對(duì)部屬客氣或敬而遠(yuǎn)之，應(yīng)充分利用接觸的機(jī)會(huì)。表7112領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷表2.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格診斷說明(1)積極地發(fā)掘優(yōu)點(diǎn)，并贊揚(yáng)他，如此一來(lái)才會(huì)讓部屬認(rèn)為管理者并沒有忽略他，他也將因此而主動(dòng)地采取行動(dòng)。管理者必須肯定、尊重部屬的自主性或個(gè)性，但不需要對(duì)部屬客氣或敬而遠(yuǎn)之地迎合他。管理者如能把部屬當(dāng)成自己人一般地責(zé)備、建議，部屬就會(huì)認(rèn)為管理者確實(shí)已關(guān)心到自己。這樣就會(huì)接受管理者建議，進(jìn)而同意管理者的看法(診斷1)。要讓部屬心存感激，首先就應(yīng)發(fā)揮領(lǐng)度能力，適時(shí)、認(rèn)真地贊賞部屬(診斷2)。管理者在責(zé)罵建議、贊賞，要有自信，不要有所顧忌，這樣才能獲得部屬的信賴。(2)為取得部屬的認(rèn)同，應(yīng)避免一意孤行的單向式態(tài)度。管理者應(yīng)掌握住部屬的情緒如果能掌握情緒，就可以根據(jù)情緒研究對(duì)策。所以當(dāng)部屬非常努力地朝著目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，就應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)丶?lì)。部屬若意志消沉、遲遲提不起勁、不想交談時(shí)，管理者應(yīng)設(shè)法鼓舞部屬的精神、意志。若是在平時(shí)與部屬接觸時(shí)能考慮到這些，那么在你發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，就容易得到部屬的認(rèn)同(診斷3)。(3)當(dāng)部屬提供信息、意見、要求、問題等時(shí)，可借助與部屬的接觸，積極地利用于新察覺的事物上。如果能充分利用的話，部屬提供的信息就有價(jià)值。由于部屬認(rèn)為自己提出的意見有價(jià)值，所以他會(huì)更積極地提供新的信息。若平時(shí)有這么做，就容易使目標(biāo)共有化(診斷5、19)。此外，借助于接觸，將新察覺的事物指示出來(lái)，讓部屬去思考，或是一起思考。這么一來(lái)，部屬就知道管理者肯定部屬的自主性，部屬也就會(huì)積極地去思考、行動(dòng)(診斷6)。其他還有很多事可以通過與部屬的接觸來(lái)推行。但是，想到的事如果只有想到才去做，是沒有什么效果的。所以應(yīng)該決定目標(biāo)與方法，持之以恒地付諸行動(dòng)?！躅I(lǐng)導(dǎo)魅力診斷一1.診斷目的(1)公平地對(duì)待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。(2)有信心指示部屬，或以部屬能夠理解的方式回答部屬。表7113領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表(1)2.診斷說明(1)對(duì)待部屬應(yīng)注意下列事項(xiàng)：①采取的態(tài)度、行動(dòng)，應(yīng)讓部屬認(rèn)為是公平的。如果部屬認(rèn)為不公平，就會(huì)失去信賴關(guān)系。平時(shí)的待人方式、工作或職務(wù)的分派、指導(dǎo)的方式、評(píng)價(jià)、肯定的方法、待遇等，部屬都會(huì)仔細(xì)觀察管理者是否公平(診斷2)。②對(duì)于部屬的要求或意見，管理者應(yīng)該有自信，且明確地反應(yīng)，以便讓部屬能認(rèn)同。部屬會(huì)根據(jù)管理者的反應(yīng)來(lái)評(píng)估管理者，所以管理者應(yīng)采取能受到信賴的回應(yīng)方式(診斷3、4)。③適時(shí)適切地給予命令、指示、判斷，避免讓部屬有迷惑或不滿的感覺。部屬對(duì)工作的不滿，是因?yàn)楣芾碚叩闹甘静幻鞔_，或判斷太遲導(dǎo)致工作不易進(jìn)行(診斷4、5)。④表現(xiàn)出管理者相當(dāng)了解部屬。部屬很關(guān)心管理者是否了解自己，因此會(huì)觀察管理者將采取怎樣的行動(dòng)。管理者的行動(dòng)應(yīng)讓部屬知道，并表現(xiàn)出努力的態(tài)度讓部屬明白。(診斷8)。⑤與部屬約定的事一定要實(shí)行。只是說說而沒做的話，管理者的信用將會(huì)一落千丈(診斷10)。(2)管理者應(yīng)注意對(duì)工作的積極態(tài)度。部屬經(jīng)常觀察管理者對(duì)工作的積極態(tài)度與行為管理者不僅要指示部屬，自己還必須積極地工作、改善。應(yīng)注意自己對(duì)工作或問題解決的積極態(tài)度。因?yàn)檫@也會(huì)影響部屬的靈活化以及制造具有活力的工作氣氛的成敗。(3)致力實(shí)現(xiàn)下情上達(dá)。部屬關(guān)心自己的意見或信息是否傳達(dá)到上級(jí)，上級(jí)會(huì)有何種反應(yīng)，而且也評(píng)估管理者會(huì)給予何種程序的幫助(診斷9)?！躅I(lǐng)導(dǎo)魅力診斷二1.診斷目的(1)尊重部屬自主性、自律性，信任部屬的態(tài)度、能力、行動(dòng)。(2)鼓動(dòng)部屬要有責(zé)任感。表7114領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表(2)2.診斷說明信任部屬才會(huì)受部屬信賴，因此必須采取某些行動(dòng)。(1)被肯定，部屬才會(huì)認(rèn)為自己受到信賴。例如給予部屬自由思考的空間(診斷2)，即影響到成果，管理者也會(huì)負(fù)起責(zé)任，這種行為就是表示信賴部屬的能力與責(zé)任感。積極提供息、資料，表示肯定部屬，這也是信賴的表現(xiàn)法之一。(2)信任部屬，所以才會(huì)想辦法利用人才。征詢部屬的要求，而且不問過去，只評(píng)估現(xiàn)在，部屬就會(huì)認(rèn)為受到信賴(診斷7、9)。要信賴別人，就不該問別人的過去。因?yàn)槿羰窃儐栠^去，當(dāng)事人會(huì)覺得不管什么時(shí)候都得不到別人的信任，對(duì)上司的不信任感也將會(huì)因此而來(lái)愈強(qiáng)烈。(3)信賴部屬，尊重部屬的自主性。這也是信賴部屬行為的一種表現(xiàn)。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如診斷4、5。如果再加上自由思考的話，就可提高部屬對(duì)管理者的信賴感。讓部屬自我評(píng)價(jià)也是信賴的一種。因?yàn)樾湃嗡?，所以讓他自己評(píng)估，如果不信任他，就不會(huì)讓他做評(píng)估了。(4)責(zé)備時(shí)也不會(huì)傷及對(duì)方的方法。與部屬接觸時(shí)，應(yīng)表現(xiàn)出信賴對(duì)方的舉動(dòng)，如診斷10。如果常常表現(xiàn)這種舉動(dòng)，對(duì)方也能明白自己已受到上級(jí)信任。此外在責(zé)備部屬時(shí)，絕不可傷害到部屬；表?yè)P(yáng)時(shí)，也應(yīng)由衷地給予贊許(診斷8)。除了上述外，在日常工作中也有許多行動(dòng)可以表示，最重要的事是，不能只是作戲而已，而是要真心地信任部屬，并以行動(dòng)表示出來(lái)。□領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷三1.診斷目的研究部屬相互肯定、相互信賴的方法，并指導(dǎo)、援助方法的實(shí)行。2診斷說明社會(huì)欲望是人的基本欲望之一。必須與同事具有一體感地相互合作，建立良好的小組以提高小組的歸屬感，如此才可能滿足這種社會(huì)欲望。因此管理者必須考慮建立一種可以相互理解、相互合作的人際關(guān)系。部門的人際關(guān)系不僅要良好，而且還要相互信賴、合作。(1)相互肯定。相互合作的關(guān)系，最基本的要求是能彼此肯定。人都有自我實(shí)現(xiàn)的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。為了滿足這個(gè)欲望，部屬當(dāng)然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，這也是合作關(guān)系上不可缺少的條件。因此必須大家共同討論以求實(shí)現(xiàn)，相互發(fā)出彼此的優(yōu)點(diǎn)并當(dāng)面贊揚(yáng)，并且研究相互評(píng)價(jià)的方法。(2)避免造成彼此的困擾。如果造成別人的困擾，就不會(huì)有和諧的情感。事態(tài)若嚴(yán)重的話，甚至?xí)兂蓴硨?duì)的狀態(tài)。這么一來(lái)就無(wú)法做到相互信賴與合作。為了避免造成彼此的困擾，應(yīng)研究該遵守什么事，該執(zhí)行什么事，而且相互建議(診斷3、4)。(3)促使平時(shí)可以流暢地交談。會(huì)話或交談如果進(jìn)展得不順利，就無(wú)法加深彼此的了解若是了解說話的內(nèi)容，卻不認(rèn)同它，這也會(huì)造成不信任感。相反地，談得很起勁，討論也很順暢時(shí)，彼此就會(huì)產(chǎn)生信任感。要使會(huì)話交談?dòng)淇欤瑧?yīng)注意彼此地打招呼、交談，以及使用顧及對(duì)方的言辭(診斷5、6)。如果不這么做，就無(wú)法做到“開誠(chéng)布公地討論”(診斷7)。為了要有效地交談，就必須指導(dǎo)部屬必要的注意事項(xiàng)，并經(jīng)由會(huì)話提高信任與合作關(guān)系(診斷9、10)。領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷四1診斷目的研究身為一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的態(tài)度及行為，并付諸行動(dòng)。表7116領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表(4)2診斷說明市面上有許多類似“如何成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者”的書籍，但談到魅力是什么，卻很難解釋。魅力是“一種能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，卻很難說得明白。因此身為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從別人期待你該有什么態(tài)度、行動(dòng)的觀點(diǎn)來(lái)思考，并列舉實(shí)踐方法的診斷項(xiàng)目。(1)具備使命感、信念以及堅(jiān)定的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者若缺乏這些條件，或做得不夠充分的話，就會(huì)優(yōu)寡斷，態(tài)度與行為也會(huì)不得要領(lǐng)。而且缺乏溝通應(yīng)有的魅力，會(huì)不受部屬的信賴。管理者若有堅(jiān)定的意志，部屬就會(huì)認(rèn)為你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你(診斷1)。(2)要有志向，積極面對(duì)困難。具備身為管理者的條件，積極面對(duì)困難，就應(yīng)表現(xiàn)出全心投入的態(tài)度，如果部屬感受到這一點(diǎn)，就會(huì)認(rèn)為你是一位可靠的上司。而不知不覺地，你的行動(dòng)也會(huì)影響部屬(診斷2、3)。(3)沒有自己的主張就沒有魅力。特別是對(duì)于部屬，如此將會(huì)形成上層是軟弱的上司而下層卻是有能力的部屬。對(duì)于上級(jí)如果能主張自己的意見，部屬會(huì)認(rèn)為你是他們的代表，是一位可信任的管理者(診斷4)。(4)與部屬一同感動(dòng)、相互理解。致力排除與部屬之間的隔閡，與部屬共同分享喜怒哀樂，這才是真正的了解部屬，而且不必爭(zhēng)議就能取得部屬的認(rèn)同(診斷6)。(5)擴(kuò)展接受他人意見、建議的度量，強(qiáng)化耐性。如果有寬大采納他人意見、建議的度量，就會(huì)讓人有好感，也容易收集信息(診斷7)。避免有情感的起伏，因?yàn)橐晃荒苋淌懿话矤顩r的管理者才會(huì)受到信任(診斷8)。領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)診斷一1診斷目的要取得上司的援助、合作，不是只是懇請(qǐng)上司而已，還要策動(dòng)上司能主動(dòng)給予援助。表7117領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)診斷表(1)2.診斷說明管理者身負(fù)輔佐上司的任務(wù)，而且必須積極地去完成這項(xiàng)任務(wù)，另一方面也必須要積極地策動(dòng)上司。身為一位管理者，不僅要懇求上司，還必須讓上司理解，策動(dòng)上司幫助部屬。而平時(shí)是否確實(shí)做好上司的輔佐、是否受到上司的信任、是否加深與上司之間的相互理解，這些對(duì)策動(dòng)上司都有極深的影響。要明確指出希望上司了解的事項(xiàng)，而且要積極地去推動(dòng)。同時(shí)，也必須注意下列各點(diǎn)。(1)不可讓上司因?yàn)槌梢娀蝈e(cuò)誤的信息而導(dǎo)致誤解，應(yīng)設(shè)法讓他徹底了解真相。管理者必須要讓上司了解管理者的想法、部門管理的概念、目標(biāo)等。特別是目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)與策動(dòng)上司采取行動(dòng)(給予協(xié)助)有著密切的關(guān)系。另一方面，上司也要留意別人是否了解自己的想法，目標(biāo)是否充分地共有化。而管理者則應(yīng)告訴上司，部屬對(duì)這方面理解的程度以及想法(診斷4、5)。(2)讓上司了解他自己必須率先垂范。上司若沒有行動(dòng)，會(huì)影響部屬行動(dòng)的意愿。關(guān)于這一點(diǎn)，應(yīng)該與上司討論，讓上司明白(診斷7)。(3)了解部屬的意見、要求等。這方面也希望上司能明白，因此管理者應(yīng)一五一十地轉(zhuǎn)告上司。上司偶而也要直接聽取部屬意見的表達(dá)(診斷9)。(4)讓上司了解你所希望給予援助之處。并非表示我們要依賴上司，而是為了提高目標(biāo)的成果，必須要告訴上司你需要哪方面的信息、資料，并且懇請(qǐng)?zhí)峁?診斷3)。因此管理者必須密切地與上司溝通意見。溝通若不夠充分，就不容易推動(dòng)。因此管理者必須積極地與上司溝通交談(診斷10)。□領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)診斷二1診斷目的研究平時(shí)該如何取得相關(guān)部門管理者或相關(guān)人員的合作、援助。表7118領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)診斷表(2)2.診斷說明(1)仔細(xì)思考橫向領(lǐng)導(dǎo)能力的必要性。領(lǐng)導(dǎo)能力除了對(duì)上司、部屬以外，為了完成目標(biāo)，還必須發(fā)揮于相關(guān)部門管理者或相關(guān)人員方面——也就是橫向的領(lǐng)導(dǎo)能力，即要建立易于發(fā)動(dòng)的關(guān)系、籌劃發(fā)動(dòng)的方法，而且在目標(biāo)完成后要表示感謝之意。要建立易于發(fā)動(dòng)的關(guān)系必須①舉辦聯(lián)誼會(huì)、信息交換會(huì)等，由這些集會(huì)的討論，可使相互的職責(zé)認(rèn)識(shí)共有化，加深彼此在想法上的理解。②平時(shí)就積極交換信息、資料，在發(fā)動(dòng)時(shí)能取得理解，并立即反應(yīng)(斷1—3)。③相互了解互相合作、援助的內(nèi)容。事先了解就容易推動(dòng)，所以平時(shí)要溝通交談，如有請(qǐng)求時(shí)應(yīng)積極給予合作、援助(診斷8)。④平時(shí)應(yīng)避免造成對(duì)方的困擾。若經(jīng)常困擾別人在推動(dòng)時(shí)就很難啟發(fā)對(duì)方積極的態(tài)度。特別是對(duì)方如果是部屬，他會(huì)認(rèn)為他的上司就是會(huì)制造麻煩的人，因而無(wú)法做好發(fā)動(dòng)的工作(診斷9)。⑤制造相關(guān)部門的人與自己的部屬，或相關(guān)人員與部屬交談的機(jī)會(huì)，以促進(jìn)相互理解(診斷7)。(2)籌劃發(fā)動(dòng)的方法，建立易于發(fā)動(dòng)的關(guān)系。為了充分利用這種關(guān)系，可如診斷5所示在請(qǐng)求前要考慮到對(duì)方的因素。這么一來(lái)可使內(nèi)容更加充實(shí)，而且也可以集思廣益。另外也要考慮診斷4的內(nèi)容，而診斷6也很重要。特別是要相關(guān)人員平時(shí)就研究并實(shí)行診斷6的項(xiàng)目，在商量時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)真的思考。(3)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，應(yīng)該說明對(duì)方的援助造成了怎樣的成果，并表示感謝。別人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。因此必須在別人詢問之前就向?qū)Ψ秸f明，表示感謝之意，并懇請(qǐng)日后再給予合作、援助?！躅I(lǐng)導(dǎo)能力診斷一1診斷目的要部屬由衷地聽從指揮，必須做到理解—認(rèn)同—共鳴—共感。而最重要的必須取得部屬的信賴，所以管理者應(yīng)確認(rèn)自己受部屬信任的程度，以及研究如何提高信任度。2.診斷說明(1)部屬會(huì)向你表達(dá)意見、提案、問題、信息。部屬不信任管理者，就不會(huì)積極地表達(dá)意見，也不會(huì)提出問題，所以應(yīng)該讓部屬認(rèn)為管理者是代表他們而信任管理者(2)不隱瞞過失、失敗而坦白地向上呈報(bào)。一般而言，多數(shù)的人認(rèn)為過失、失敗最好不要被發(fā)覺。若是未能信任管理者的話，他們就會(huì)擔(dān)心因過失、失敗而遭受不利的待遇，于是就盡可能地將它隱瞞。若是信任管理者的話，就會(huì)認(rèn)為管理者會(huì)給予指導(dǎo)，并改進(jìn)有誤的地方。(3)難以報(bào)告的事也能確實(shí)的報(bào)告。部屬是否會(huì)報(bào)告難以報(bào)告的事?過失或壞消息，通常都比較難向上呈報(bào)。但如果信賴管理者，部屬則會(huì)一五一十呈報(bào)事件的真相。(4)部屬會(huì)前來(lái)傾訴煩惱或不滿。即使管理者對(duì)部屬?gòu)?qiáng)調(diào)可以前來(lái)談一談心中的煩惱或不滿，但部屬還是不會(huì)去找不受信任的管理者談。如果管理者以為部屬不來(lái)商討即表示沒有煩惱或不滿那就錯(cuò)了，而管理者受信賴的程度如何，可由部屬前來(lái)商談的程度觀察判定。(5)部屬歡迎管理者提供商談的機(jī)會(huì)。部屬是否歡迎管理者提供商談的機(jī)會(huì)?部屬的反應(yīng)是否為談不談都無(wú)所謂?兩者都可反應(yīng)出部屬對(duì)管理者的信任程度。即使制造商談的機(jī)會(huì)，但沒有預(yù)期的結(jié)果，或認(rèn)為商談也毫無(wú)用處的話，就表示部屬不歡迎這種商談，部屬不會(huì)率直地表示自己的意見?！躅I(lǐng)導(dǎo)能力診斷二1能力診斷表表7120領(lǐng)導(dǎo)能力診斷表(2)2診斷說明(1)部屬會(huì)率直地與你討論自己的能力。一般的人都希望別人了解自己，但若你不信任對(duì)方，就另當(dāng)別論了。如果對(duì)方不公正且忽視自己的能力時(shí)，即使商討也沒有意義，甚至意見會(huì)分歧而沒有結(jié)論。管理者應(yīng)謹(jǐn)慎的思考，確實(shí)做好對(duì)部屬的評(píng)價(jià)，也就是掌握狀況，避免破壞彼此信賴的關(guān)系。(2)部屬信賴管理者對(duì)于工作的分派方式。這對(duì)能力的評(píng)價(jià)，尤其是“信賴”會(huì)造成重的影響。信賴程度可由部屬是否對(duì)命令、指示有不安感，是否在執(zhí)行工作上受到信任等方面確認(rèn)。若無(wú)法依照指示順利地進(jìn)展，他們就會(huì)對(duì)命令、指示感到不安，就無(wú)法積極地去處理，也就會(huì)失去對(duì)工作的干勁。執(zhí)行工作時(shí)若未受到信賴，就無(wú)鼓起身為主角的那股沖勁(診斷3、4)(3)部屬對(duì)管理者策動(dòng)的反應(yīng)程度如何。部屬對(duì)于你的談話內(nèi)容的反應(yīng)如何?談話內(nèi)容即是策動(dòng)的方法，因此要讓部屬?gòu)氐琢私馄鋬?nèi)容，并確認(rèn)是否會(huì)造成影響(診斷1)。(4)部屬會(huì)實(shí)現(xiàn)你對(duì)他的期望。即使你策動(dòng)部屬要實(shí)現(xiàn)你對(duì)部屬所期盼的事，但是如果未能有實(shí)際地付諸實(shí)行，那么你的期盼就等于是空想，而策動(dòng)本身也可以說是失敗了。要確認(rèn)實(shí)行的程度，其前提必須是先具體地表明你所期盼的事項(xiàng)(診斷2)。(5)部屬會(huì)積極地行動(dòng)。要確認(rèn)部屬是否對(duì)策動(dòng)啟發(fā)積極性有所反應(yīng)，可參與診斷4—6。積極地接受承辦工作以外的任務(wù)或工作，并努力去完成，決定共同行動(dòng)的目標(biāo)并實(shí)行，積極地參加小組活動(dòng)及其它活動(dòng)等，都是相對(duì)于被動(dòng)的反應(yīng)行為。三、外交溝通分析□行為準(zhǔn)則1.具體地認(rèn)識(shí)、了解意見溝通的重要性，而且管理者應(yīng)有身為部屬意見溝通中心的覺悟意見溝通對(duì)組織、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏溝通，組織就無(wú)法運(yùn)作，管理者也無(wú)法完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)能力就如同幻影。相反，良好的意見溝通可使工作的成效大為提高。管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)自己是部屬的意見溝通中心，而且要思考身為“中心者”該做的事，且積極努力地去做，以提高意見溝通的成果。2.研究意見溝通所帶來(lái)的影響力，并有效地加以利用，例如啟發(fā)對(duì)方的工作士氣，讓對(duì)方思考、讓對(duì)方改變想法、讓對(duì)方采取行動(dòng)、改變行動(dòng)等不能影響對(duì)方而只是轉(zhuǎn)達(dá)的話，就不能稱為意見溝通。所以應(yīng)著重在“不要成為自以為是的意見溝通”“不要現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣”“不要只轉(zhuǎn)達(dá)交付的事”“讓對(duì)方具體地理解”“坦然地接納”“讓對(duì)方思考”等，力圖意見的溝通。3.借助意見溝通來(lái)促進(jìn)相互的理解意見溝通是心與心溝通的橋梁。能與對(duì)方溝通的確是一件了不起的事，但是最重要的則是應(yīng)相互了解對(duì)方的立場(chǎng)。例如管理者要了解部屬所說的內(nèi)容，就應(yīng)以部屬的立場(chǎng)(成為部屬的身分)去思考。雖然有點(diǎn)困難，但是不要只在語(yǔ)言上相互了解，否則反而會(huì)導(dǎo)致相互的不信任。4.雖然只是了解意見溝通的重要性，卻始終無(wú)法付諸行動(dòng)，則應(yīng)思考其理由與原因一般而言，雖然有些人認(rèn)識(shí)意見溝通的必要性與重要性，但卻不一定能付諸實(shí)踐。因此必須明確地指出意見溝通上的障礙，或不能促進(jìn)溝通的理由，并且加以解決?？傊?，不能以障礙作為借口或屈服于障礙。5.不能千篇一律，應(yīng)考慮目的、對(duì)象及狀況，策劃有效的方法意見溝通包括對(duì)上(對(duì)上司)、對(duì)下(對(duì)部屬、包括部屬之間)、橫向(對(duì)相關(guān)人員)、對(duì)外(對(duì)外部的人)，而且還因人而異。所以不能一視同仁，應(yīng)考慮對(duì)象、目的、狀況，以研究出適當(dāng)?shù)姆椒ā?.運(yùn)用于推動(dòng)命令、指示、援助、指導(dǎo)等良好的意見溝通可以提高監(jiān)督行動(dòng)的成果。意見溝通若很踴躍，對(duì)管理者而言具有正面的效果，所以應(yīng)積極地利用。7.為推行良好的意見溝通，就應(yīng)注重平日的接觸管理者在日常之中，就應(yīng)經(jīng)常與部屬接觸。而此種接觸是良好意見溝通的基礎(chǔ)，所以應(yīng)加以重視。例如管理者只要吩咐一聲，部屬也能欣然接受，這樣就能做好意見溝通。8.制造能踴躍溝通意見的工作環(huán)境能自由發(fā)表意見的工作環(huán)境，可使意見的溝通踴躍化。意見溝通如果踴躍的話，工作的氣氛就會(huì)開朗。所以管理者應(yīng)考慮這個(gè)關(guān)系，積極創(chuàng)造可以自由表達(dá)意見、公開討論的環(huán)境。9.為了提高意見溝通的成果，應(yīng)避免有自以為是的態(tài)度〖HT5”，5SS〗管理者本身應(yīng)注意避免有自以為是的毛病。而且要了解公司在意見溝通方面的政策、制度、媒體等，并善加利用。溝通態(tài)度診斷1.溝通態(tài)度診斷目的為了有效且踴躍地溝通意見，必須了解其基本溝通太度。表7121溝通態(tài)度診斷表2.溝通態(tài)度診斷說明(1)積極地溝通意見是促進(jìn)組織(職責(zé))活潑化的動(dòng)力。促進(jìn)意見溝通最重要的事是，使意見交流活潑化，以及做好良好的意見溝通。良好的意見溝通是實(shí)現(xiàn)交流的原始意義，即“影響對(duì)方，與對(duì)方相互交流”。管理者必須實(shí)踐這兩者。因此管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)自己是人際交往的意見溝通中心點(diǎn)，應(yīng)考慮意見交流的必要性(診斷1)，并積極地利用交流的方式來(lái)溝通意見(診斷2)。(2)意見溝通之中有好的意見溝通與差的意見溝通。意見溝通的成果可分為四個(gè)階段來(lái)觀察：①只是片面地傳達(dá)信息給對(duì)方；②傳達(dá)并使對(duì)方明白(思考內(nèi)容與表現(xiàn)，避免造成誤解)；③傳達(dá)并讓對(duì)方也能認(rèn)同(為對(duì)方設(shè)想)；④影響對(duì)方的看法或行為，促使對(duì)方采取行動(dòng)、雙方彼此了解、加強(qiáng)信賴感、相互交流。其中①是差的意見溝通，而③④是好的溝通。管理者應(yīng)深思要達(dá)到好的意見溝通應(yīng)該怎么做比較妥當(dāng)(診斷5、6)。(3)將各種不同的手段，用于不同的對(duì)象或狀況。管理者的態(tài)度與通過意志的方法，對(duì)于做好良好的意見溝通會(huì)造成很大的影響。因此管理者必須了解各種意見溝通手段的特征，分別研究目的、對(duì)象、狀況，并且采取適當(dāng)?shù)姆椒?診斷7、8)。雖然目的相同，但對(duì)象不同，卻以同樣方式溝通的話，不僅對(duì)方無(wú)法理解，也可能無(wú)法接納，所以應(yīng)特別留意?！鯗贤ǚ椒ㄔ\斷1.溝通方法診斷目的管理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng)，并做好意見溝通的工作。表7122溝通方法診斷表2.溝通方法診斷說明(1)傳達(dá)時(shí)，要對(duì)方能徹底理解并且接納。有一句略帶挖苦的話是這么說的：“人都有誤解的自由”。由于人有成見、先入為主的觀念、偏見等，因而常常無(wú)法理解別人所傳達(dá)的內(nèi)容，甚至誤解或產(chǎn)生抗拒的心理。所以因?qū)ο蟮牟煌?，?duì)理解的范圍及程度也有差異，對(duì)于所傳達(dá)的事物也有不同的反應(yīng)。根據(jù)這些反應(yīng)，可如診斷1、2的方法采取必要的應(yīng)變措施。(2)不要只是傳達(dá)事項(xiàng)，一定要確認(rèn)對(duì)方是否了解內(nèi)容。對(duì)方?jīng)]有提出問題就以為對(duì)懂了，這種行為就是“太早下斷語(yǔ)”。有些人往往即使不懂，但為了避免麻煩，就裝出一副懂的樣子，也有人是左耳聽右耳出。因此要利用診斷5的方式加以確認(rèn)。(3)不可單向溝通，也不可成為傳聲筒。管理者對(duì)部屬說話時(shí)，很容易就變成單向式的溝通。而且容易以為對(duì)方應(yīng)該懂了(診斷3)。為了要讓對(duì)方理解、同意、接納，就必須進(jìn)行雙向式的溝通。就以傳達(dá)上司要降低成本的事為例，必須讓部屬了解并且關(guān)心成本的降低讓部屬思考在自己的單位里該怎么做比較好。也就是要能夠影響部屬的行動(dòng)。如果單單只是傳話，那只不過是一個(gè)傳聲筒而已(診斷6)。(4)仔細(xì)聆聽別人說話，也希望別人聆聽你說話聽要比說來(lái)得困難。在聆聽時(shí)，必須知道，該聆聽哪些重點(diǎn)，該以何種態(tài)度聆聽較妥(診斷7)。另一方面，要對(duì)方聆聽，應(yīng)該怎么做比較好。深思熟慮這些注意事項(xiàng)后，在交談時(shí)可以表現(xiàn)出來(lái)(診斷8)。(5)不論任何時(shí)候不能擺出不悅的臉色。人一聽到厭煩、不愉快的事，通常會(huì)表現(xiàn)在臉上。如果這樣，部屬就不會(huì)提供信息、表達(dá)意見了，所以要特別留意(診斷9、10)。□與上司溝通診斷與上司溝通診斷目的與上司溝通意見時(shí)，不能等待上司的考慮，要積極努力去爭(zhēng)結(jié)論。表7123與上司溝通診斷表2.與上司溝通診斷說明要輔佐上司，或使管理者的任務(wù)便于執(zhí)行，就必須做好意見溝通。管理者不只要應(yīng)付上司的問話，還必須積極地向上司推薦各種方策。(1)必須確實(shí)指出與上司之間溝通意見的事項(xiàng)。將必要的溝通事項(xiàng)，區(qū)分是上司或管理者、何時(shí)、何處、何種方式、頻率、重要程度等制成一覽表，并檢查是否確實(shí)執(zhí)行，如此一來(lái)就不會(huì)遺漏重要事宜。當(dāng)然不必限定于此種作法，但必須想個(gè)兩全其美的方法整理一下你所必須溝通的項(xiàng)目(診斷1)。(2)平時(shí)常與上司交談。管理者應(yīng)主動(dòng)找人談話、與人討論(診斷2)，并且除了利用交談的機(jī)會(huì)以外，還必須鼓動(dòng)上司制造機(jī)會(huì)或場(chǎng)合(診斷6)。即使時(shí)間很短暫，也要尋求機(jī)會(huì)并充分利用。因此實(shí)施診斷3、5，至少還可以充實(shí)內(nèi)容。當(dāng)上司來(lái)找你談話，如果上司感覺到你的反應(yīng)，他就會(huì)很積極地說下去。但是相反的話，或許上司會(huì)以繁忙為理由而減少找你交談的次數(shù)。為了要溝通彼此都會(huì)有所反應(yīng)的內(nèi)容，平時(shí)就應(yīng)經(jīng)常地表達(dá)自己的意見。(3)請(qǐng)上司聽取別人的意見，并采取行動(dòng)。采用這種方式時(shí)必須相當(dāng)了解上司，并設(shè)法采取相應(yīng)的措施(診斷4)。同樣地，也要引出上司的意見或信息(診斷8)。(4)重新評(píng)估是否充分利用報(bào)告。與上司溝通意見，最重要的媒介是報(bào)告。報(bào)告是表達(dá)意見的機(jī)會(huì)、是交談的機(jī)會(huì)，也是相互交換信息的機(jī)會(huì)。但是，這是平常就該做的事，除此之外必須重新評(píng)估自己是否“適當(dāng)?shù)亍碧岢鰣?bào)告，是否已“充分利用”報(bào)告的機(jī)會(huì)。□與部屬溝通診斷一1.診斷目的(1)制造機(jī)會(huì)積極與部屬交談。(2)鼓勵(lì)部屬主動(dòng)地參與討論。表7124與部屬溝通診斷表(1)2.診斷說明(1)明確指出與部屬必須溝通的事項(xiàng)，并研究推行的方法。不管任何一位管理者都認(rèn)為與部屬溝通意見是非常重要的工作。然而知道哪些意見溝通是否必要這一點(diǎn)，非常重要。因此有一個(gè)方法就是，把項(xiàng)目依目的分別列出來(lái)。一覽表不是做出來(lái)就萬(wàn)事大吉，而要定期地加以評(píng)估，若發(fā)現(xiàn)了該留意的事項(xiàng)就把它添加上去，使一覽表更充實(shí)。(2)完成一覽表之后，要一一檢查核對(duì)。遇到未付諸實(shí)行的事就應(yīng)分析其原因，并研究如何推動(dòng)的方法。為了與部屬做好意見溝通，要根據(jù)這份一覽表，決定執(zhí)行事項(xiàng)、研究方法最重要的還是要持之以恒。如果做了卻不長(zhǎng)久，部屬會(huì)認(rèn)為上司只是在演戲，反而會(huì)造成不信任。有許多成就非凡的管理者，在經(jīng)驗(yàn)之談中也強(qiáng)調(diào)持久的重要性。所以要考察自己的持久性。(3)積極利用與部屬的接觸機(jī)會(huì)。無(wú)法順利地與部屬溝通意見的第一個(gè)原因是，不能善于利用談話的機(jī)會(huì)或沒有創(chuàng)造機(jī)會(huì)。如果主動(dòng)積極地與部屬接觸交談，部屬自然樂意談話這么一來(lái)話題就會(huì)一直進(jìn)展下去。這時(shí)，若能事先考慮該問部屬什么事，該以什么事作為討論的話題，不僅是語(yǔ)言上的對(duì)話，還能感覺出彼此的反應(yīng)。此外，溝通的對(duì)象不可限定為某一特定部屬，要克制喜惡情感與部屬交談。(4)鼓勵(lì)部屬主動(dòng)地前來(lái)討論。部屬即使想與上司交談，但有時(shí)也很難開口。甚至有會(huì)說根本沒有交談的機(jī)會(huì)。身為管理者就應(yīng)考慮到這一點(diǎn)，然后想辦法誘導(dǎo)部屬前來(lái)溝通商討。不妨提供部屬關(guān)心的話題或信息作為討論的話題，或在休息時(shí)間與部屬打成一片，設(shè)法排除難以開口的原因?！跖c部屬溝通診斷二診斷目的(1)讓部屬知道或讓部屬了解的事，不能只是形式上的傳達(dá)。(2)信息共有化，并研究行動(dòng)執(zhí)行的方法。2.診斷說明(1)不僅要將事項(xiàng)傳達(dá)給部屬，還要明白部屬理解的程度，并重新評(píng)估傳達(dá)方法。意見溝通上最重要的是應(yīng)注意上情下達(dá)，下情上達(dá)，而管理者則正是處于中間連接點(diǎn)的位置。經(jīng)營(yíng)者所擔(dān)心的事是，部屬是否充分了解上情，能否貫徹到底，而下情是否在傳達(dá)過程中曾被加油添醋。實(shí)際上是否能充分發(fā)揮這種功能?上情確實(shí)在形式上會(huì)利用例會(huì)時(shí)間傳達(dá)給員工，但能否理解和貫徹到底，卻不是一件容易的事情。(2)管理者必須將傳達(dá)事項(xiàng)徹底地傳達(dá)給每位部屬。事情一忙，傳達(dá)的事項(xiàng)又多，就很容易流于表面化。因此雖然已經(jīng)傳達(dá)，但部屬卻不十分了解內(nèi)容的原委，而且該做的沒有做。所以必須確認(rèn)以目前的做法，對(duì)方到底可以了解、貫徹到何種程度，并在方法上下工夫。例如按內(nèi)容的不同，可在例會(huì)上公布，或以傳閱來(lái)改變傳達(dá)的方式。如果是傳閱的方式，應(yīng)該研究利用何種方法使部屬們不致遺漏重要事項(xiàng)。(3)信息、資料的共有化。管理者雖然很積極地傳達(dá)信息、資料，但還必須確認(rèn)部屬是否都能了解內(nèi)容，是否解釋得很充分。由于并非只是“通知接納理解”這種單純的進(jìn)展模式，若以為只要通知了就可以使之共有化，這就錯(cuò)了。應(yīng)該確認(rèn)傳達(dá)的過程，重新評(píng)估傳達(dá)的方法。信息共有化的目的在于理解信息，并善于利用。例如根據(jù)發(fā)生意外狀況的資料顯示，不只要知道過失的程度，還必須重新檢討過失細(xì)節(jié)，并根據(jù)資料共同研究防止過失的對(duì)策以求改善。若不能靈活運(yùn)用情報(bào)，就失去了共有化的意義。管理者必須指導(dǎo)部屬做到這種程度。甚至在取得部屬提供的情報(bào)與資料之后，就應(yīng)該積極地加以運(yùn)用?！跖c部屬溝通診斷三診斷目的不能單純下達(dá)命令或指示，要顧及如何鼓舞部屬的工作士氣。為了避免讓部屬不知所措，指示時(shí)應(yīng)力求明確、易懂。2.診斷說明(1)管理者必須下達(dá)有價(jià)值的命令、指示。命令、指示若不被執(zhí)行的話，就毫無(wú)意義了如果沒有執(zhí)行，只不過是把事項(xiàng)傳達(dá)給他人而已。這么一來(lái)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就停止了。那么，所謂有價(jià)值的命令、指示是指什么呢?有價(jià)值的命令、指示是指接受命令的人，即部屬能理解其內(nèi)容，并積極地實(shí)行。換一句話說，部屬的反應(yīng)可判斷出命令、指示是否有價(jià)值。(2)研究部屬對(duì)命令和指示的反應(yīng)方式。部屬對(duì)命令、指示的反應(yīng)，大致區(qū)分為“有沖勁，且有積極執(zhí)行的意圖”“對(duì)于執(zhí)行方法會(huì)表達(dá)意見，并研究如何提高工作效率”“有執(zhí)行意圖，且積極地接受”“不情愿地接受”“以不會(huì)或辦不到等理由加以拒絕”。管理者可根據(jù)不同情況采取相應(yīng)措施。(3)徹底了解內(nèi)容，避免在執(zhí)行上不知所措。應(yīng)注意2、4、5、6等項(xiàng)，如果缺少這些內(nèi)容，就很難正確地傳達(dá)命令與指示，而且部屬也很難了解命令的內(nèi)容。此外，要確認(rèn)部屬是否真的理解(診斷7)。因?yàn)橛腥俗砸詾槌浞终f明過，對(duì)方應(yīng)該明白了，或是有些人即使不了解，卻也裝出一副懂的樣子。因此在說明中、說明之后，或在作業(yè)中，都要確認(rèn)對(duì)方是否真的理解。除了上列的重點(diǎn)之外，還希望部屬能具備主角意識(shí)。因此必須給予自由思考的空間，明確地指出部屬是執(zhí)行命令、指示的主角。因此管理者就要毫不吝嗇地提供必要的信息、資料并主動(dòng)地征詢別人的意見，重新評(píng)估下達(dá)方式，或指導(dǎo)部屬注意事項(xiàng)(斷診9、10)?！跖c部屬溝通診斷四1.診斷目的接受報(bào)告是與部屬溝通交流的機(jī)會(huì)，因此要積極利用這個(gè)機(jī)會(huì)，確實(shí)讓部屬提出報(bào)告，并提出適當(dāng)?shù)慕邮芊椒?。?127與部屬溝通診斷表(4)2.診斷說明(1)指導(dǎo)部屬制作一份好的報(bào)告。想要部屬提出一份好的報(bào)告，就應(yīng)指導(dǎo)部屬報(bào)告的重要事項(xiàng)、報(bào)告的區(qū)分、報(bào)告的寫作方法、報(bào)告的方式(適時(shí)適當(dāng)?shù)膬?nèi)容)(診斷1)。因此管理者應(yīng)在向上司提出報(bào)告且取得上司的評(píng)價(jià)，如何重新利用報(bào)告，滿懷信心地去指導(dǎo)部屬。(2)適時(shí)適當(dāng)，提出報(bào)告。管理者必須讓部屬確實(shí)地提出報(bào)告。否則他們做起事來(lái)就會(huì)含混馬虎。要部屬有提出建設(shè)報(bào)告的意念，也就要①在下達(dá)命令指示和分派工作時(shí)，要暗示部屬根據(jù)什么理由、在什么時(shí)候提出怎樣的報(bào)告(診斷2)。②讓部屬覺得他的報(bào)告有價(jià)值③有效運(yùn)用報(bào)告(如診斷7、9，部屬若了解自己的報(bào)告被運(yùn)用采納，就會(huì)覺得自己的價(jià)值得到承認(rèn)，也就會(huì)努力工作。④評(píng)價(jià)并肯定部屬的報(bào)告(診斷6)。(3)高明地接受他人的報(bào)告。接受報(bào)告方式的好壞可影響部屬報(bào)告的意愿。所以要注意某些重點(diǎn)，例如“對(duì)信息表示“關(guān)心(診斷3，禁止以敷衍的態(tài)度接受報(bào)告)”“仔細(xì)聆聽報(bào)告的內(nèi)容(診斷3、4，不能貿(mào)然下斷語(yǔ)，要聽完全部的報(bào)告，再提出質(zhì)問確認(rèn)內(nèi)容。特別是事實(shí)與意見不要混為一談)”不要只是聽一聽部屬的意見，要有所回應(yīng)，如果有自己的意見，就表達(dá)出來(lái)”“給予評(píng)價(jià)，并加以慰勞或啟發(fā)(診斷6)等。而且還必須制造氣氛，讓部屬能夠輕松地表達(dá)出來(lái)(診斷5)。當(dāng)然也要善于利用報(bào)告的內(nèi)容，而報(bào)告本身的行為也應(yīng)用于加深、指導(dǎo)與部屬的相互理解之上(診斷8)□與部屬溝通診斷五1.診斷目的部屬間的意見溝通是部屬相互坦誠(chéng)相見、創(chuàng)造人際關(guān)系不可缺少的條件，所以應(yīng)親切且熱情地溝通。表7128與部屬溝通診斷表(5)2.診斷說明(1)使部屬間的意見溝通活潑化。雖然管理者很關(guān)心上司與下屬之間的意見溝通，設(shè)想也很多，但是由于部屬成員的構(gòu)成多樣化，所以必須。首先找出障礙部屬間意見溝通的障礙，并力求排除。(2)創(chuàng)造任何人平等參與討論的機(jī)會(huì)。目前由于職務(wù)分配的不同，部屬之中除正規(guī)職員外，還包括兼職、打工者、臨時(shí)或季節(jié)性人員等形形色色不同的從職者，而且年齡層次很廣，身份、性別的差異也很大，這些都會(huì)造成很大的影響。而這個(gè)問題不能因?yàn)榧志蛠G著不管應(yīng)深入檢查才能解決。一般而言，形成這種障礙的原因，大多是彼此有成見或偏見。例如齡者與年輕人在年齡上有差別，意義或價(jià)值觀也有差異。這時(shí)候很容易有一種傾向，就是高齡者與高齡者，年輕人與年輕人，兼職者與兼職者在一起。如果不改善這種情況，不但會(huì)中止部屬間的意見溝通，也無(wú)法順利地配合工作。(3)避免造成成見、偏見，應(yīng)提供共同的話題或信息。身為管理者應(yīng)指導(dǎo)部屬要仔細(xì)聆聽對(duì)方的談話，不能一開始就否定。利用這個(gè)機(jī)會(huì)并積極指導(dǎo)部屬不可與特定的同事討論而要與部門的其他人相互討論，使信息能共有化。管理者也必須對(duì)每部屬一視同仁地交談、討論。若能考慮上述的工作方面，也就能不分身份相互交換信息、聯(lián)絡(luò)、共同合作，而且也能決定并執(zhí)行相互確認(rèn)的聯(lián)絡(luò)與共同合作的方法?！鯗贤ㄐ袨樵\斷1.溝通行為診斷目的為了與相關(guān)小組的管理者、相關(guān)人員建立良好的合作關(guān)系，應(yīng)相互確認(rèn)并做出必要的意見溝通。表7129溝通行為診斷表2.溝通行為診斷說明不僅在自己部門內(nèi)要做到意見的溝通，也必須與相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員積極地溝通意見。一般的管理者都只著眼于自己的部門，因此很少與其他部門、相關(guān)人員進(jìn)行意見的溝通。但是管理者必須明確，若是與其他人的關(guān)系密切，并且共同合作，其結(jié)果將是自己部門的成果，也是全體的成果。(1)排除意見溝通上的障礙。一碰到溝通困難時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為原因在于對(duì)方，所以雙方若能共同研究原因所在的話，就能發(fā)掘出很多的問題。因此應(yīng)把它視為共同的問題，共同去解決。通過這種溝通，還可促進(jìn)相互的理解。(2)討論意見溝通融洽的方法，決定后應(yīng)付諸實(shí)現(xiàn)。討論并具體地確認(rèn)需要溝通的內(nèi)容。以信息為例，就要相互確認(rèn)彼此需要哪一種信息，并決定交換信息的方法。而且彼此都采取行動(dòng)。特別是在商談事項(xiàng)或解決共同的問題時(shí)，必須集思廣益，所以更要確實(shí)地選擇適當(dāng)?shù)姆绞?。若能?shí)際采取這種行動(dòng)，就能使意見溝通更加融洽，而且也是一種良好的意見溝通式此外還應(yīng)定期地集會(huì)，如能做到這種程度，不但能彌補(bǔ)上列的不足，而且還可以評(píng)價(jià)決定事項(xiàng)的實(shí)效。(3)促使相關(guān)部門的成員與部屬相互溝通意見。管理者彼此可以溝通意見，但部屬之間會(huì)認(rèn)為禮多必怪，而導(dǎo)致效果不佳。因此管理者必須讓不同部門的部屬彼此打招呼，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓部屬一同討論。此外也要注意相關(guān)人員與部屬的交談方式。溝通能力診斷一1.診斷目的在與部屬溝通意見后，管理者都希望能評(píng)價(jià)部屬的反應(yīng)，以及溝通的成效。借助確認(rèn)的過程，可找出需要改進(jìn)或加強(qiáng)的地方。2診斷說明(1)部屬是否能將問題付諸實(shí)踐。在認(rèn)識(shí)并理解后，最后卻不付諸行動(dòng)，那么一切都將毫無(wú)意義。只靠語(yǔ)言交流很難掌其程度，因?yàn)橘|(zhì)問或討論只能確認(rèn)到某種程度。至于付諸行動(dòng)，則是管理者及部屬的根本目標(biāo)所在。(2)對(duì)于說明的反應(yīng)如何。管理者應(yīng)留意避免單向式的溝通，應(yīng)該引發(fā)部屬對(duì)說明表示質(zhì)問或意見。如果部屬?zèng)]有質(zhì)問或意見，就以為他了解了，這樣就是單向式的溝通。為了避免單向式的溝通，或因不懂而不知該提出怎樣的問題，管理者就應(yīng)調(diào)查部屬平時(shí)提出問題、意見的反應(yīng)。(3)部屬是否主動(dòng)前來(lái)溝通意見。管理者都非常歡迎部屬能主動(dòng)地前來(lái)溝通意見。但事實(shí)上，大部分的部屬都不會(huì)主動(dòng)討論。不僅限于特定的人員，其他的部屬又能聊到怎樣的程度(診斷5)?是否會(huì)以行動(dòng)表示想與上司交談的意愿?甚至是否不需要問，部屬也會(huì)積極地表示意見、提供信息、提出提案(診斷6)?部屬是否會(huì)告訴管理者不滿或煩惱的事情?或許有人認(rèn)為部屬不來(lái)商量，是因?yàn)樾拇娌粷M。這些情況管理者都應(yīng)該考慮到。□溝通能力診斷二診斷表表7131溝通能力診斷表(2)2.診斷說明(1)對(duì)于告知的信息、資料的理解程度如何。對(duì)于工作或職責(zé)的各項(xiàng)活動(dòng)的必要信息資料，或是部屬想知道的信息、資料，都能毫不隱瞞地提供給部屬。但并不只是通知信息資料就可以了。最重要的是，部屬要能真正了解信息、資料，并能善加利用。如果部屬?zèng)]有好好利用，就必須給予指導(dǎo)。(2)對(duì)命令、指示的理解程度如何。有些管理者不能仔細(xì)地下達(dá)命令與指示。關(guān)于這一點(diǎn)，是大家所爭(zhēng)議的，因?yàn)閺哪茏尣繉偎伎嫉挠^點(diǎn)出發(fā)，這樣做是對(duì)的。如果凡事都交待得很清楚，部屬很容易。但是指示、命令若太籠統(tǒng)的話，其他人都不容易了解，這樣也不行所以應(yīng)該重點(diǎn)式地提示，避免部屬理解錯(cuò)誤。并且還要按部屬的不同，而改變命令、指示的下達(dá)方式。所以各位管理者都應(yīng)把握命令下達(dá)的指示。此外還應(yīng)確認(rèn)部屬是否適時(shí)適當(dāng)?shù)靥岢鰣?bào)告。如果沒有的話，就應(yīng)該考慮問題是否出在管理者的身上了(診斷4)。(3)部屬間的意見溝通如何。管理者必須思考部屬意見溝通的靈活性。例如交流信息為的就是預(yù)防過失或錯(cuò)誤的發(fā)生。在工作中，對(duì)于感覺有危機(jī)的事或察覺到的事，可以通過相互的討論而引起對(duì)方的注意。而且也可以檢查造成危機(jī)的原因，以及改善措施。如果不這樣就會(huì)鑄成無(wú)法彌補(bǔ)的大錯(cuò)。因此應(yīng)確認(rèn)部屬是否只與特定的某人交流，是否不分身份、年齡性別，而能夠積極地與任何人進(jìn)行交談?dòng)懻摗Ｋ?、輔助上司分析□行為準(zhǔn)則1.讓上司沒有負(fù)擔(dān)，并且能安心地履行職務(wù)所謂輔助上司，就是協(xié)助上司，讓上司易于履行職務(wù)。因此首先就是不能造成上司有任何負(fù)擔(dān)，不能減少上司執(zhí)行職責(zé)的時(shí)間，也不能使上司更加忙碌。如果上司擔(dān)心部屬的職務(wù)執(zhí)行，連瑣碎的事都得親自指示部屬，或者部屬凡事都依賴上司，都要經(jīng)過商量要求指示或依賴上司解決問題的話，這就等于妨礙了上司職責(zé)的執(zhí)行。2.徹底了解上司的想法、方針、意圖，并協(xié)助實(shí)現(xiàn)身為管理者應(yīng)該真正地了解這些事。除了仔細(xì)聽取上司的說法并加以領(lǐng)會(huì)，還必須陳述自己的意見，以協(xié)助上司實(shí)現(xiàn)其方針、意圖。3.借助意見呈報(bào)，信息、資料的提供及問題的提出等方式，參與上司的方針、決策、計(jì)劃和問題解決上司在決定方針、決策、擬定計(jì)劃、思考問題解決問題時(shí)，需要多方面的意見——所屬范圍的情報(bào)、資料、意見等作為參考。這等于是參與上司的意見與問題的解決，所以輔助及參與可以說是一體的兩面。4.迅速領(lǐng)會(huì)上司的指示，努力找出解決難題的策略輔助上司時(shí)就應(yīng)該積極地接受上司的指示，并地提出意見。因此平日要收集整理情報(bào)、資料，處于隨時(shí)可利有的狀態(tài)，而且做好隨時(shí)對(duì)承辦范圍可以提出意見的準(zhǔn)備。此外，對(duì)于不能立即答應(yīng)的事項(xiàng)，不能為了避免造成負(fù)擔(dān)就說辦不到，而應(yīng)該思考該怎么處理，以不負(fù)上司的期望，積極努力去做。5.考慮上司所需內(nèi)容的報(bào)告，并適時(shí)適當(dāng)?shù)靥岢鲎鰣?bào)告應(yīng)該站在上司的立場(chǎng)，上司需要一份怎樣的報(bào)告，其內(nèi)容、做法、時(shí)機(jī)等都需考慮到。事情處理得不當(dāng)就辯解，或推諉等行為內(nèi)容都是差勁的報(bào)告。6.將上司的想法、方針貫徹于部屬心中，并達(dá)成共識(shí)上司的想法、方針不僅要轉(zhuǎn)達(dá)給部屬，還要說明直到人們都理解為止——彼此協(xié)商，謀求管理者與部屬一致的理解。而且要獲得部屬全員的支持，并讓部屬思考該如何行動(dòng)。7.促進(jìn)上司與部屬的意見溝通，構(gòu)成良好的合作關(guān)系應(yīng)促進(jìn)上司率與所屬人員主動(dòng)溝通意見，以圖構(gòu)成良好的合作關(guān)系。如此也可使上司的愿望得以實(shí)現(xiàn)，這也算是輔助的一種方式。因此身為上下溝通管道的重要人物，應(yīng)積極致力于這方面的工作。8.上司同樣地要與其他管理者積極合作上司極希望集團(tuán)間通力合作，并且與管理者彼此商討方法。因此共同合作以取得上司的理解，也是輔助中的大事。9.獲得上司的信任，促進(jìn)意見溝通和相互了解如果不被信任的話，上司會(huì)對(duì)輔助的行為保持懷疑的態(tài)度。意見溝通、相互了解不夠充分的話，管理者就很難知道該輔助哪些事。10.輔助上司