體育運動服飾企業(yè)安踏體育企業(yè)績效評價研究14000字論文

1 2(一)研究背景 2(二)研究意義 (三)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 3 32.國內(nèi)研究現(xiàn)狀 4 5 (二)平衡計分卡的主要內(nèi)容 (三)平衡計分卡的重要作用 三、安踏體育公司績效評價體系現(xiàn)狀分析 7 (二)現(xiàn)行體系存在的問題 9 3.未建立考核結(jié)果評價與反饋的閉環(huán)管理 四、構(gòu)建安踏體育公司平衡計分卡績效評價體系的基本原則錯誤!未定義書簽。 (三)定量與定性相結(jié)合原則 (四)壓力層層傳導(dǎo)原則 錯誤!未定義書簽。 2(二)客戶維度方面 (三)內(nèi)部運營層面 (四)學(xué)習(xí)與成長層面 六、安踏體育公司實施績效評價體系的改進建議錯誤!未定義書簽。 (二)信息化系統(tǒng)的支持 (三)全流程的溝通 (四)獎懲機制的真正落實 的出現(xiàn)使企業(yè)將戰(zhàn)略進行內(nèi)部解構(gòu)成為可能。平衡計分卡能夠完成戰(zhàn)略遞進分2.研究意義3對于當(dāng)前的人力管理水平而言，很多公司的人事部員工在制定相關(guān)管理細則時并沒有與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向相結(jié)合，也沒有基于公司發(fā)展現(xiàn)狀，而是照搬人力管理理論，形成呆板老套的管理制度。因此平衡計分卡的誕生在很大程度上幫助將平衡計分卡熟練地運用在組織內(nèi)部日常管理中，平衡計分卡的使用可以幫助企業(yè)更好地完成管理水平提升，使組織內(nèi)部的成長方向與企業(yè)戰(zhàn)略更好進行吻合。企業(yè)在使用平衡計分卡時，必須首先針對自身內(nèi)部管理狀況、市場運營情況進行詳細剖析，找到以往管理中難以解決的問題和難題。并將實時的平衡計分卡后的管理現(xiàn)狀作為制定今后戰(zhàn)略的輔佐意見之一。同時對績效考評制度進行優(yōu)化是從組織內(nèi)部著手的改革工作，在工作推行時自然會遇到各種阻力。針對所遇到的問題，企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織內(nèi)部實際狀況、市場前景方向等制定相應(yīng)的改革工作保障措施，以此來為績效改革工作的順利實施保駕護航(魏立軒，蘇雅琪，馮悅婷，陸宇)。但是傳統(tǒng)績效評價方法，主要通過將不同的財務(wù)指標(biāo)或拆分整合或賦值加權(quán)，力圖給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和最大化股東回報的路線圖。然而財務(wù)指標(biāo)僅能夠反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，無法考量技術(shù)創(chuàng)新、員工素質(zhì)、供應(yīng)鏈協(xié)同能力等軟實力因素和因履行社會責(zé)任而增加的綜合收益部分。本文，作者擬引入平衡計分卡作為績效評價基礎(chǔ)工具，分析案例企業(yè)安踏體育公司實際情況，圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等多維度構(gòu)建指標(biāo)體系，建立一個適合于安踏體育公司的新績效評價體系。通過提煉總結(jié)新績效評價體系模擬實施過程中經(jīng)驗和啟示，探索平衡計分卡在運動服飾集團公司中的普適性應(yīng)用及可參照的模式(韓志偉，孫瑞雪，(二)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理需求，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將宏觀目標(biāo)細化為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系。其目的是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效評價系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。4國外對平衡計分卡的實踐嘗試始于1987年ADI半導(dǎo)體公司，公司決策層意識到戰(zhàn)略實施的重要性，根據(jù)股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)等“利益相關(guān)者”分門別類設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并細化為年度經(jīng)營計劃。Kaplan和Norton(1992)在對企業(yè)人力管理執(zhí)行方法進行研究時創(chuàng)造了平衡計分卡，除財務(wù)指標(biāo)外，還引入了組織結(jié)構(gòu)層面、員工專業(yè)知識層面以及市場客戶層面三個指標(biāo)。在20多年間，平衡計分卡從一個單純的考評方法，逐步發(fā)展成了一個成體系的復(fù)雜的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)(丁曉彤,袁子涵，陶銘)。NolanNortonInstitue(1990)開始研究適合未來企業(yè)發(fā)展的組織績效評價體系。在經(jīng)過大量績效評價系統(tǒng)案例研究后，1992年，《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標(biāo)》在《哈佛商業(yè)評論》上正式發(fā)表，作者正是Kaplan和Norton,平衡計分卡正式誕生，它從四個方面衡量績效考核(姚偉杰，鄧金輝，鄒雅麗，傅景)。平衡二字代表的是用高價值指標(biāo)去平衡低價值指標(biāo)，由此得到的結(jié)果來對整體崗位價值進行衡量，實際上這四個維度都不應(yīng)該被過分強調(diào)。在隨后的地20年間，兩人出版五部專著,圍繞平衡計分卡如何更好的服務(wù)于執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，平衡計分卡四個維度間的因果關(guān)系、繪制戰(zhàn)略地圖、開發(fā)組織協(xié)同等方面展開。1996年，兩人發(fā)表第一部專著《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》,平衡計分卡逐步向戰(zhàn)略管理系統(tǒng)發(fā)展。2008年，第五部專著《平衡計分卡戰(zhàn)略實踐》,已經(jīng)相當(dāng)完善地對平衡計分卡的理論思想進行了總結(jié)(賴欣欣，毛立明，任夢潔)。平衡計分卡作為管理系統(tǒng)在戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)運營間建立了有效的連接。Tsalis,Nikolaou和Whirt等等在研究中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟因素與企業(yè)日常運營的結(jié)合，在企業(yè)社會責(zé)任下的平衡計分卡管理模式是可行的，他與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景與發(fā)展目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略途徑來指導(dǎo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的各種運營變化和資源管理(石晨陽，熊俊杰，冉思遠，秦俊)。因此平衡很多公司結(jié)合自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)進行使用，最終完成可持續(xù)發(fā)展與績效結(jié)果相匹配的考核制度構(gòu)建。我國于20世紀(jì)90年代中期引入平衡計分卡理論，并在國外學(xué)者研究基礎(chǔ)上，進一步結(jié)合中國企業(yè)實際情況，進行了豐富和發(fā)展。畢意文、孫永玲(2003),在《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》一書中，通過研究中國企業(yè)實際績效評估需求，5重點強調(diào)了中國企業(yè)在平衡計分卡具體實操應(yīng)用中可能會遇到的困境與矛盾，分析并給出了可行性的方案；指出在績效評價時，需要圍繞企業(yè)自身發(fā)展情況，科學(xué)合理地設(shè)計平衡計分卡并逐步推進實施。高陽光，邵宇辰，曹瑾瑜(2009)分析了相關(guān)文獻，并指出使用平衡計分卡度量企業(yè)績效時，要注重其適用性和指標(biāo)選取的科學(xué)性。熊安琪，廖冠宇，魯志 (2010)認(rèn)為，平衡計分卡理念是戰(zhàn)略管理的通用語言，其理念是使企業(yè)組織與戰(zhàn)略協(xié)同，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言并使之融入企業(yè)員工的日常工作。潘潔玲，段雨晴，夏星辰(2010)指出，平衡計分卡是兼顧公司內(nèi)部和外部綜合能力的有效績效考核手段，可以從多個方面促進企業(yè)績效考核與管理活動的展開，讓企業(yè)的發(fā)展更為具體形象，能夠借助指標(biāo)進行有效的衡量。狄駿翔，邢惠(2015)從理論自身的發(fā)展、招致的批評、實際運用及理論拓展四個方面對平衡計分卡的發(fā)展進行文獻綜述；并指出，任何績效評價方法都是次優(yōu)的，公司績效評價是一個不斷完善、持續(xù)改進的過程。裴熙媛，戴凱琳，畢晨曦(2004)認(rèn)為，安踏體育企業(yè)激勵機制要考慮各方利益相關(guān)者，在大量數(shù)據(jù)積累基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實際設(shè)計具體方案。章文濤，賀書雅，姜宇(2007)指出，在安踏集團企業(yè)績效評價方面，以中國企業(yè)特殊的發(fā)展階段、制度背景和文化為基礎(chǔ)，關(guān)注理論和實際的差距，特別是西方理論和我國企業(yè)管理環(huán)境的差距，不能對西方現(xiàn)有理論直接簡單仿制或復(fù)制，應(yīng)從實際出發(fā)，運用案例研究等方法研究和解決我國企業(yè)面臨的問題。薛昊天，洪悅瑤(2006)指出，平衡計分卡在我國運動服飾企業(yè)的運用時，要注意提高會計信息等基礎(chǔ)信息質(zhì)量，并將企業(yè)的社會貢獻度納入評價體系。本文采用文獻研究、歸納分析等研究方法對平衡計分卡在安踏體育企業(yè)績效評價中的作用進行了研究探討。文章首先對企業(yè)績效評價的概念及方法進行了介紹，并對平衡計分卡的內(nèi)容及特點進行了剖析，然后以安踏體育公司為例，分析了安踏體育公司在現(xiàn)有的企業(yè)績效評價體系在考核指標(biāo)、環(huán)境因素、評價與反饋機制、員工激勵機制等方面存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出了安踏體育公司平衡計分卡績效評價方案，并在此基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化安踏體育公司平衡計分卡績效評價方案的相關(guān)對策，從而為完善安踏體育企業(yè)績效評價體系、優(yōu)化平衡計分卡6在企業(yè)績效評價中的作用做出重要貢獻。7述成本，使用率等等。最后便是運送衡量，如前置銷售時1財務(wù)維度場份額、加大成本控制力度，可以采用如營業(yè)凈利率、三項費用(管理費用、銷售費用、財務(wù)費用)占營業(yè)收入比率、主營業(yè)務(wù)成本環(huán)比變動率等指標(biāo)；衰退期8的企業(yè)，活力銳減，市場份額喪失，應(yīng)注重現(xiàn)金流回籠和有序退出，可以采用現(xiàn)金凈流量指標(biāo)等，盡量減少損失，為迎接新的機會做好準(zhǔn)備。2客戶維度平衡計分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略具體到與客戶層面。管理者只有緊密圍繞客戶和市場發(fā)力，才能創(chuàng)造出色的財務(wù)回報。企業(yè)高度關(guān)注目標(biāo)顧客群和目標(biāo)市外于產(chǎn)品五個方面：性能、質(zhì)量、成本、時間和服務(wù)。企業(yè)必須樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細化為具體指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、老客戶保持率、新客戶獲得率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。3內(nèi)部流程維度企業(yè)如果是一臺運轉(zhuǎn)中的機器，那么內(nèi)部各部門和流程的正常運轉(zhuǎn)就如同齒輪咬合、軸承轉(zhuǎn)動、零部件默契配合。依托信息化系統(tǒng)，打通數(shù)據(jù)流和信息流之間的斷頭路，能夠有效提升內(nèi)部運營效率，抓住生產(chǎn)經(jīng)營的重點并獲得超額回報(韓志偉，孫瑞雪，胡思遠)。企業(yè)持之以恒地努力，并希望獲得最低的成本、最高的效率、最好的顧客體驗，為更好吸引和留住細分市場的目標(biāo)客戶，增強股東獲得超額財務(wù)回報的信心。管理者要充分認(rèn)識到內(nèi)部運營服務(wù)于客戶層面、服務(wù)于財務(wù)層面的驅(qū)動力作用。4學(xué)習(xí)與成長維度古人云，人心齊，泰山移，可見人在價值創(chuàng)造過程中的油大王”洛克菲勒先生在自傳中也提到“企業(yè)的成功很大程度依賴人的性格、才能，而資本、工廠和物質(zhì)財產(chǎn)只是企業(yè)成功的部分因素”。可見，企業(yè)的長期健康發(fā)展離不開人的努力。人的綜合素質(zhì)提升成就了企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的蓬勃興旺為員工成就自我提供了更廣闊的平臺，最終形成員工與企業(yè)形成良性循環(huán)(丁曉彤,袁子涵，陶銘)。平衡計分卡的最后一個層面一一學(xué)習(xí)與成長是驅(qū)動其他層面目標(biāo)實現(xiàn)的源動力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定根基。企業(yè)必須投資于人力資源并通過員工滿意度、員工離職率、員工專業(yè)執(zhí)業(yè)或資格證書考取情況、年度平均員工培訓(xùn)學(xué)時等指標(biāo)細化考核。9獎"、“國家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優(yōu)質(zhì)運動服飾企業(yè)500強”。安踏體育的發(fā)展是我國運動服飾企業(yè)改革創(chuàng)(二)安踏體育公司現(xiàn)行績效評價體系存在的問題評價(任務(wù)A、任務(wù)B),該指標(biāo)根據(jù)各部門考核周期的重點工作任務(wù)及重點職能任務(wù)進行考核。量化考核占比60%,非量化考核占比40%。量化考核的指標(biāo)，即任務(wù)A由安踏體育公司各部門負(fù)責(zé)人自行制定，考核務(wù)B,由安踏體育員工自己根據(jù)工作中覺得有價值的部分進行事項、內(nèi)容、分值、權(quán)重、結(jié)果采集等擬定，擬定后報部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)，部門篩選、定義、重構(gòu)后，報分管領(lǐng)導(dǎo)審定，最終確認(rèn)采納的B任務(wù)內(nèi)容及所占的分值、占比、考核標(biāo)準(zhǔn)。技能這10個評價維度進行評價，每項占10分，每個評價維度按照0-10分按照層級描述進行打分，0分為單項最高分，10分為最高分，程度依次疊加。在非量化指標(biāo)取值表中，對每個評價維度都進行了詳細的描述，通過關(guān)鍵詞及描述程度的變化，評分人按照層級的描述打分量化指標(biāo)，主要由設(shè)定取績效客觀完成分?jǐn)?shù)。2.年度績效考核組織流程安踏體育公司采用目標(biāo)分解法來制定每個部門和個人的績效目標(biāo)是安踏體育運動服飾公司績效考核的主要做法。通過分解安踏體育運動服飾公司的既定目標(biāo)，將其分配給每個部門，該部門根據(jù)部門員工的不同職責(zé)來劃分工作，逐層下派到個人?？冃гu估主要使用KPI評估方法和評分方法，評估周期是按年計算。整個績效考核體系基于公開，公平和公正的原則。在年底，安踏體育運動服飾公司對當(dāng)年進行年終評估?？偨Y(jié)每個部門的績效評估結(jié)果后，經(jīng)審批的結(jié)果將由部門負(fù)責(zé)人單獨通知到每個員工個人。安踏體育的人力資源部將考核結(jié)果應(yīng)用于個人績效考核及獎金的分配(姚偉杰，鄧金輝，鄒雅麗述，安踏體育運動服飾公司績效考核的開展，應(yīng)在年初由人力資源部統(tǒng)籌，組織開展，由安踏集團總經(jīng)辦及總經(jīng)理會同財務(wù)管理部，核算出當(dāng)年計劃的增長指標(biāo)，開會確定當(dāng)年公司擬發(fā)展需求，再分別核定各部門的指標(biāo)及考核值，考核指標(biāo)根據(jù)各部門的實際情況設(shè)定而有所不同。部門再根據(jù)部門員工情況制定個人的考核指標(biāo)，設(shè)定考核指標(biāo)值，最終考核結(jié)果將應(yīng)用于年度部分獎金的分配。3.現(xiàn)行績效評價體系存在的問題(1)定量指標(biāo)考核過于簡單安踏體育公司業(yè)務(wù)板塊多元復(fù)雜而考核指標(biāo)過于簡單。不同業(yè)務(wù)板塊的工作重點和投資回報周期和規(guī)律各有特點，加之不同板塊的融資成本差異巨大，一并用簡單的定量指標(biāo)考核有失偏頗。針對績效考核體系中被考核單位安踏體育公司而言，僅關(guān)注凈利潤和凈資產(chǎn)收益率，可能引導(dǎo)企業(yè)的短視行為或為了完成考核指標(biāo)而人為“創(chuàng)造”一些利潤(賴欣欣，毛立明，任夢潔)。為重資產(chǎn)公司，持有一定的商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)，會計核算時計入“投資性標(biāo)的”科目。企業(yè)會計準(zhǔn)則規(guī)定，在對投資性標(biāo)的的確認(rèn)。(2)忽視外部環(huán)境變化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營深受外部環(huán)境影響。特別是安踏體育公司以運動服飾作為主要業(yè)務(wù)板塊，受宏觀經(jīng)濟政策、銀行信貸政策影響顯著。又如：融資業(yè)務(wù)本身包(3)未建立考核結(jié)果評價與反饋的閉環(huán)管理機制(4)績效考核對員工激勵作用有限并且安踏集團運動服飾各部門之間存在的各種(三)平衡計分卡在安踏體育公司績效評價中應(yīng)用的方案飾公司升級發(fā)展過程中，200余項具有自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)件，百余項司法行業(yè)解決明顯不高，安踏體育運動服飾公司當(dāng)前的戰(zhàn)略并沒有很好地緩解企業(yè)的資金壓(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則(2)持續(xù)改進原則(3)定量與定性相結(jié)合原則(4)壓力層層傳導(dǎo)原則篩選出本崗位工作中可以施加影響的指標(biāo)，用以指導(dǎo)部門和個人工作(熊安廖冠宇，魯志)。明確了安踏體育公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)細分；本節(jié)將繼續(xù)細化，將集團層面戰(zhàn)略(1)財務(wù)維度方面(2)客戶維度方面(3)內(nèi)部運營層面敏銳地感知市場變化并盡快做出反應(yīng)，抓住機遇，促進企業(yè)發(fā)展壯大。安踏體育公司積累了一些內(nèi)外部問題，面對國內(nèi)外經(jīng)濟疲軟、新冠肺炎影響尚未1.資產(chǎn)清退較年初目標(biāo)完成情況簽訂產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議和補充協(xié)議。所屬物業(yè)公司作為安踏體育公司混改成功的企2.應(yīng)收款項清收和追繳方面一是按照現(xiàn)行運動服飾企業(yè)會計準(zhǔn)則要求.準(zhǔn)確確認(rèn)和計量應(yīng)收賬款.滿足此選取若干其他維度涉及較少的重要控制點，希望引起安踏體育企業(yè)治理層和公司對所屬公司的每一筆借款都需出具安踏體育公司的董事會決議。實制度，改為單筆一定數(shù)額以上借款才需要出具董事會決議，并規(guī)定如事先經(jīng)安踏體育公司同意，所屬公司之間允許相互拆借資金。特別是新冠肺炎疫情防控進入常態(tài)化階段，大量會議由原來的現(xiàn)場會議改為線(4)學(xué)習(xí)與成長層面技術(shù)水平與工作能力，員工的工作任職、流失都是主要考慮點。信息資本是信息科技水平，應(yīng)當(dāng)關(guān)注信息的時效性、準(zhǔn)確性以及與產(chǎn)品服務(wù)等相關(guān)內(nèi)容反饋的全面性。組織資本是企業(yè)的行動氛圍，是安踏體育企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，關(guān)乎員工對企業(yè)的歸屬感、工作的積極程度。綜合考慮，這一維度的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括(裴熙媛，戴凱琳，畢晨曦):培訓(xùn)計劃實施率、員工流失率以及員工滿意度。綜上所述，各個層次的指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重占比如下：四、平衡計分卡在安踏體育公司績效評價中的相關(guān)建公司利潤率內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣(研發(fā)投入占比)市場銷售(市場占有率)經(jīng)營維護(服務(wù)及時性)(成果轉(zhuǎn)化率)市場占有率成長與學(xué)習(xí)員工流失率員工滿意度議(一)提高管理層對平衡計分卡的正確認(rèn)識的計分規(guī)則。并將安踏體育公司2019年的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)運用該指標(biāo)體系進行評(一)提高管理層對平衡計分卡的正確認(rèn)識(二)推動集團信息化平臺建設(shè)熟的財務(wù)云平臺、銀企直聯(lián)等技術(shù)，用科技助力績效評價工具的運用推進。一是注重橫向溝通，實現(xiàn)內(nèi)部平衡。由于安踏體育設(shè)置了若干內(nèi)部職能部門，同時下設(shè)全資、控股、參股的各類所屬公司；就某一項工作而言可能存在職責(zé)的交叉，需要各部門和所屬公司配合完成。在避免越權(quán)過度履職和防止“不擔(dān)當(dāng)、不作為”逃避履職之間，尋求恰當(dāng)?shù)钠胶?，需要做好各層級、多頻次的溝通工作。一方面，安踏體育公司高管之間要做到充分溝通，提高戰(zhàn)略的透明度，使領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員能夠參與制定至少全面理解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效抓住重點并指導(dǎo)分管業(yè)務(wù)部門開展工作。第二方面，安踏體育同層級部門間橫向溝通交流必不可少，在明確本部門職責(zé)邊界的同時，了解業(yè)務(wù)流程中其他部門對本部門的期望和要求，在部門目標(biāo)制定時充分考慮相關(guān)部門和所屬公司的訴求。二是強化縱向溝通，用上一年反饋結(jié)果指導(dǎo)本年度工作更好地開展。構(gòu)建基于平衡計分卡的績效評價體系的目的，是更好地發(fā)現(xiàn)安踏體育公司生產(chǎn)經(jīng)營中的問題并持續(xù)改進，實現(xiàn)閉環(huán)管理，達到螺旋式上升效果。那么,公布上一年績效評價結(jié)果并兌現(xiàn)獎懲，只完成了全部工作的前半部分，怎么利用反饋結(jié)果來指導(dǎo)和改進當(dāng)年的日常工作，是安踏體育管理層需要關(guān)心的另一大問題?？冃гu價的目的不是獲得評價結(jié)果，而是以此為工具，更好改進安踏體育公司的經(jīng)營管理工作，提升企業(yè)價值。安踏體育公司管理層和負(fù)責(zé)績效評價的部門，應(yīng)該定期發(fā)布績效評價指引，督促有關(guān)部門對評價結(jié)果做好梳理、分析和整改等工作，聚焦主要矛盾，解開癥結(jié)所在。全流程的績效評價需要結(jié)果的反饋和兌現(xiàn)。安踏體育公司應(yīng)建立與員工崗位、績效和能力相掛鉤的薪酬體系。根據(jù)公司的績效考核管理辦法，每年高管應(yīng)與公司簽訂年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，確定下年度的工作目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和評價、獎懲標(biāo)準(zhǔn)。對工作目標(biāo)完成情況采取季度分析、半年述職和年度考核等形式，由考核結(jié)果決定公司管理層的薪酬。具體執(zhí)行中，一是，在安踏體育的工資薪酬制度安排中，要將年度績效獎金等與經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的獎勵性薪酬和當(dāng)年績效評價結(jié)果關(guān)聯(lián)起來，落實激勵與獎懲，摒棄“大鍋飯”“平均主義”和“只能上不能下，只能增不能減”的陳舊觀念。例如：在上級核定的人員工資薪金總額的范圍內(nèi)，合理分配月度發(fā)放和年度績效獎金的比重，保障和促進安踏集團運動服飾企業(yè)的績效評價體系的執(zhí)行效果。第二，需要注意的是，基于平衡計分卡理念，從四個維度層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)本身具有較強的客觀性和參考性，要在差異化薪酬管理的前提下，盡量做到公平、公正，有據(jù)可循。本文深入研究績效考核和平衡計分卡有關(guān)理論，結(jié)合安踏體育公司實際況，就現(xiàn)行績效評價體系存在的問題提出新的評價體系和改進方法。主要結(jié)論如下：(1)通過對安踏體育運動服飾公司戰(zhàn)略績效管理評價體系的深入探究，安踏體育運動服飾公司目前的績效管理工作，存在著定量指標(biāo)考核過于簡單、忽視外部環(huán)境變化、未建立考核結(jié)果評價與反饋的閉環(huán)管理機制、績效考核對員工激勵作用有限等不足，運用平衡計分卡對安踏體育運動服飾公司的績效考核體系進行優(yōu)化是具有必要性的。(2)在安踏體育運動服飾公司戰(zhàn)略績效評價中運用平衡計分卡，可以使安踏集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理進行有機地結(jié)合。公司既往的以定性指標(biāo)為主的管理評價模式將得到改變，科學(xué)有效的績效管理評價體系將會形成，有效地提升安踏體育公司的績效管理水平。(3)在對安踏體育運動服飾公司現(xiàn)有的績效考核模式進行研究的基礎(chǔ)上，依照平衡計分卡四個維度，對目標(biāo)進行分解細化并獲得了四個層面下不同的子指標(biāo)，對于企業(yè)的管理層而言，安踏體