安達信KPI績效指標體系方法

我們的工作方法績效管理方案的設(shè)計初步擬定的關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標特性測試確定參考部門的平衡分數(shù)卡方案實施績效管理方案的細化逐步分解平衡分數(shù)卡制定績效管理的配套流程和職責分配我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標的特性測試樣張例如我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標的平衡性測試樣張例如我們的工作方法--關(guān)鍵績效指標的相關(guān)性測試樣張例如我們的工作方法--平衡分數(shù)卡例如內(nèi)部渠道

在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案數(shù)據(jù)收集績效考核中最耗時的局部根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度防止數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的本錢就越高內(nèi)部報告

從前的研究

內(nèi)部專家

公開渠道研究財務報告數(shù)據(jù)效勞公司出版物其他有針對性的調(diào)查

第三方研究

在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時分析差異產(chǎn)生的真正原因根據(jù)實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結(jié)果與分配方案的影響

應用完善的預算調(diào)整體系及時對指標的目標值進行調(diào)整

將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標值設(shè)定中在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案績效管理文化的建設(shè)建立富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工標準自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效管理體系才能發(fā)揮應有的成效以循序漸進的方式進行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分數(shù)卡實施到相適宜的程度。在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案績效評估系統(tǒng)策略方案和執(zhí)行監(jiān)督和評估鼓勵和反響建立目標和評估體系關(guān)鍵績效指標績效評估電子商務系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持

系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程OLAP知識管理系統(tǒng)供給鏈

管理系統(tǒng)客戶關(guān)系系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)國泰君安績效管理工作安排平衡分數(shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系國泰君安營業(yè)部部門關(guān)鍵流程本錢質(zhì)量時間運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解至業(yè)務部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程本錢質(zhì)量時間分解公司的關(guān)鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所奉獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標的實現(xiàn)財務表現(xiàn)利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度平衡分數(shù)卡的分解公司營業(yè)部經(jīng)紀業(yè)務總部營業(yè)部營業(yè)部客戶效勞部呼叫中心財務表現(xiàn)收入完成率費用預算率客戶市場經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度客戶市場客戶投訴解決率客戶市場來電應答等候時間客戶咨詢當場解決的比例財務表現(xiàn)收入完成率費用預算率客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)例如每張平衡分數(shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標組成每個關(guān)鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標的準確性在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點平衡分數(shù)卡－主要信息平衡分數(shù)卡例如平衡分數(shù)卡—指標的權(quán)數(shù)運用專家評分法確定績效評價指標大類權(quán)數(shù)邀請假設(shè)干名公司財務及營運方面的專家單獨地對每個指標大類進行打分單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分計算各指標大類的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，防止太多的指標造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性指標大類A指標大類B指標1指標2指標3指標4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….確定績效評價指標大類的權(quán)數(shù)平衡分數(shù)卡—指標的權(quán)數(shù)指標大類A權(quán)數(shù)=在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權(quán)數(shù)平衡分數(shù)卡—指標的權(quán)數(shù)某績效評價指標的權(quán)數(shù)＝指標大類A對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側(cè)重點在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整?！皟?nèi)部運營〞方面增加了“及時應答客戶需求〞的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調(diào)整“人員與開展〞方面的指標。目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析后期工作安排附件：績效管理的假設(shè)干概念績效管理循環(huán)平衡分數(shù)卡績效指標體系績效管理循環(huán)公司開展戰(zhàn)略客戶營運效勞設(shè)定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙克服績效障礙監(jiān)控與評估平衡分數(shù)卡意外報告行動方案獎勵與指導員工評估鼓勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命(1) 設(shè)定績效目標

設(shè)定績效評估的目標和關(guān)鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的開展目標相一致?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司開展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)開展中存在的問題作出相應調(diào)整:關(guān)鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關(guān)鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管理循環(huán)(2) 確認績效障礙 “確認績效障礙〞是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，局部業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)(3) 克服績效障礙 “克服績效障礙〞是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務流程，明確各部門和分支機構(gòu)的職責在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門、分支機構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的鼓勵制度績效管理循環(huán)(4) 監(jiān)控與評估 “監(jiān)控與評估〞是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估

績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的假設(shè)干概念績效管理循環(huán)平衡分數(shù)卡績效指標體系2000年度財富全球1000強中，40％的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效資料來源：GartnerGroupInc.平衡分數(shù)卡的概念平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評工具平衡分數(shù)卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員與開展我們?nèi)绾稳〉酶玫亻_展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：和usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分數(shù)卡－由戰(zhàn)略導出的四個方面愿景與戰(zhàn)略平衡分數(shù)卡－四個方面的關(guān)系團隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學習方面平衡分數(shù)卡－四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系財務方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學習方面預算與本錢管理客戶關(guān)系管理業(yè)務流程重組知識管理滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入企業(yè)競爭力的根底持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程平衡分數(shù)卡－財務方面財務方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標表達了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1996年平衡分數(shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地表達在現(xiàn)金流上我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍繛榇_保財務的成功，我們應如何面對股東？平衡分數(shù)卡－客戶市場方面“我們及時收集客戶的反響，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在提高客戶效勞質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關(guān)鍵業(yè)務流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵〞RobHerhold，波音公司資深參謀客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和效勞的滿意程度，表達公司的市場競爭力該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反響時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導向型企業(yè)非常重要平衡分數(shù)卡－內(nèi)部營運方面該大類指標〔如：流程實施得分等〕衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和本錢，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務管理等方面的內(nèi)容采用內(nèi)部營運指標，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運標準，在金融效勞企業(yè)和公共效勞企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的效勞供給鏈管理－－優(yōu)化營運過程中的采購渠道等為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？平衡分數(shù)卡－人員與開展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫亻_展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？〞這是四個方面中最容易被企業(yè)無視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標〔如：員工滿意度等〕考察員工隊伍素質(zhì)、團體的團隊建設(shè)等方面，表達了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期開展的根底在團隊建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要到達的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔適宜的人才，在組織中擔任不同的角色平衡分數(shù)卡—考核層面之間的聯(lián)系國泰君安營業(yè)部部門關(guān)鍵流程本錢質(zhì)量時間運用平衡分數(shù)卡將公司目標分解至業(yè)務部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程本錢質(zhì)量時間分解公司的關(guān)鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所奉獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標的實現(xiàn)財務表現(xiàn)利潤增長率客戶市場公司客戶滿意度平衡分數(shù)卡的分解公司營業(yè)部經(jīng)紀業(yè)務總部營業(yè)部營業(yè)部客戶效勞部呼叫中心財務表現(xiàn)收入完成率費用預算率客戶市場經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度客戶市場客戶投訴解決率客戶市場來電應答等候時間客戶咨詢當場解決的比例財務表現(xiàn)收入完成率費用預算率客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)例如每張平衡分數(shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標組成每個關(guān)鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標的準確性在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點平衡分數(shù)卡－主要信息平衡分數(shù)卡例如平衡分數(shù)卡—指標的權(quán)數(shù)運用專家評分法確定績效評價指標大類權(quán)數(shù)邀請假設(shè)干名公司財務及營運方面的專家單獨地對每個指標大類進行打分單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分計算各指標大類的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，防止太多的指標造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性指標大類A指標大類B指標1指標2指標3指標4…...…...…...…...權(quán)數(shù)1權(quán)數(shù)2權(quán)數(shù)3權(quán)數(shù)4….….….….確定績效評價指標大類的權(quán)數(shù)平衡分數(shù)卡—指標的權(quán)數(shù)指標大類A權(quán)數(shù)=在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權(quán)數(shù)平衡分數(shù)卡—指標的權(quán)數(shù)某績效評價指標的權(quán)數(shù)＝指標大類A對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側(cè)重點在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。“內(nèi)部運營〞方面增加了“及時應答客戶需求〞的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調(diào)整“人員與開展〞方面的指標。目錄績效管理培訓的目的安達信績效管理體系介紹案例分析附件：績效管理的假設(shè)干概念績效管理循環(huán)平衡分數(shù)卡績效指標體系方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值績效評價體系的根底環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核確定目標值回憶企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：防止整個體系中存在相互矛盾的指標草擬KPI確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關(guān)鍵流程設(shè)定適宜的KPI績效指標的制定流程平衡分數(shù)卡草擬KPI—績效評估指標績效評估指標應在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系?？冃гu估指標流程績效指標產(chǎn)出績效指標用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標需達成100％的共識草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標〔本錢、品質(zhì)與時間〕，并橫跨多個層次〔組織、流程和人員〕的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和效勞的良好程度量化流程進行的良好程度指標的三個層面績效評估指標群組草擬KPI—績效指標體系確實定產(chǎn)出指標過程指標從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達信根據(jù)企業(yè)開展方向設(shè)計績效管理解決方案的獨到之處關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過績效指標去推動關(guān)鍵流程目標的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施檢驗KPI—績效指標的有效性測試單個績效指標的有效性測試：可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制 該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？能否 被直接責任人根本控制？可實施 可采取行動來改進績效