華為戰(zhàn)略規(guī)劃方法論應(yīng)用實(shí)戰(zhàn)

華為戰(zhàn)略規(guī)劃方法論應(yīng)用實(shí)戰(zhàn)1目錄戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概述結(jié)構(gòu)化差距分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD模型應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點(diǎn)分析與應(yīng)用戰(zhàn)略執(zhí)行之關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行之正式組織戰(zhàn)略執(zhí)行之人才管理戰(zhàn)略執(zhí)行之文化氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與規(guī)劃模版2

惑皖轅級哩狂四苛媳贖淪派罷錘脂砒艙叫痞涉辨渡搓戴斥丁嘛羔郊下抱壕華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化做8道題討論：用YES/NO來回答如下問題：戰(zhàn)略是一個(gè)看不見、摸不著的東西戰(zhàn)略是一個(gè)華麗的文本戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法戰(zhàn)略是KPI沒有戰(zhàn)略也能工作戰(zhàn)略是年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃戰(zhàn)略是收入和利潤目標(biāo)戰(zhàn)略是老板的事情鋪襲斌箱坯灣蓮幾虜逗盅露巨豆杭她民肄做擁允謎賜悍籽域札兢罷嚇桃露華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化戰(zhàn)略是什么？---南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個(gè)變革過程，變革就是從AS-IS(現(xiàn)狀)走向TO-BE（將來），也是一個(gè)失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程，變革需要每個(gè)人參與，變革是外部驅(qū)動(dòng)而非內(nèi)部；戰(zhàn)略是一個(gè)思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程，戰(zhàn)略建設(shè)的過程價(jià)值遠(yuǎn)勝過一個(gè)臻美的戰(zhàn)略描述文本；戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題（比如我們的存在價(jià)值，我們是誰，我們未來是誰？行業(yè)的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識自身并預(yù)見未來，更重要是有力量、激情和機(jī)制去創(chuàng)造未來；硅褐慣合圾狙濱刁虧諱款蠶蔑噬緞鈉追攪糕準(zhǔn)磺訖紳藹流阻規(guī)亞髓城邦繭華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個(gè)選擇過程，是一個(gè)舍得的過程，選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們在有限資源下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢”；戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，一個(gè)公司可能業(yè)績尚好，也處于快速成長，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價(jià)值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個(gè)員工身上；戰(zhàn)略是一個(gè)管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估和管理的全過程；戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實(shí)到每個(gè)員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克）

聾年臍殊渣籠憨肄言骯擬陡厲侍蓉繼酬培級泡航雍揀頓勻翹笑誨瀉巨黨晨華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化華為戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？在復(fù)雜的市場、政策環(huán)境下，對于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護(hù)；戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價(jià)值在于以機(jī)制來“步步為營”實(shí)現(xiàn)一個(gè)假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認(rèn)為假設(shè)是真實(shí)的）我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考；戰(zhàn)略不是做一個(gè)漂亮的文本和一堆口號，戰(zhàn)略以落地為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實(shí)現(xiàn)更依靠機(jī)制和員工執(zhí)行力；戰(zhàn)略不是去描繪一個(gè)已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來的過程；軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。戰(zhàn)略全面預(yù)算戰(zhàn)略里程碑經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略性運(yùn)營性中長期發(fā)展規(guī)劃SP（春季規(guī)劃）年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和經(jīng)營預(yù)算、績效激勵(lì)BP（秋季規(guī)劃）6個(gè)月12個(gè)月18個(gè)月2年5年中長期發(fā)展規(guī)劃牽引戰(zhàn)略解碼時(shí)間跨度戰(zhàn)略里程碑和衡量指標(biāo)SP：BLMBP：BEM華為的戰(zhàn)略管理分為SP和BP兩個(gè)階段——中長期發(fā)展規(guī)劃(5年)SP（Strategic

Planning）和戰(zhàn)略解碼BP（Business

Planning）DSTE（Develop

Strategy

to

Execution）開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行系統(tǒng)簡化示意8市場洞察Input中長期戰(zhàn)略規(guī)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度全面預(yù)算年度重點(diǎn)工作組織KPI目標(biāo)高管績效目標(biāo)執(zhí)行與監(jiān)控報(bào)告Output戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）年度業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）管理執(zhí)行與監(jiān)控業(yè)績管理與評估DSTEIBM戰(zhàn)略管理流程—通過統(tǒng)一的流程確保戰(zhàn)略落地9IBM戰(zhàn)略與規(guī)劃流程制訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃確定外部市場環(huán)境與市場機(jī)會制訂增長的路徑圖及增長戰(zhàn)略就各增長戰(zhàn)略在各事業(yè)部達(dá)成共識制訂業(yè)務(wù)/考核目標(biāo)確定戰(zhàn)略舉措的投融資計(jì)劃、人力資源配置等財(cái)務(wù)目標(biāo)制訂戰(zhàn)略舉措執(zhí)行計(jì)劃確定支撐戰(zhàn)略舉措實(shí)現(xiàn)的預(yù)算指標(biāo)和考核指標(biāo)確定戰(zhàn)略舉措溝通、整合各產(chǎn)品事業(yè)部(Brand)、行業(yè)事業(yè)部（S&D）戰(zhàn)略確定每個(gè)戰(zhàn)略舉措各部門角色與職責(zé)為每個(gè)戰(zhàn)略舉措確定財(cái)務(wù)目標(biāo)與里程碑MarAprMayJunJulAugSepOctNov春季三年規(guī)劃整合階段秋季年度規(guī)劃執(zhí)行跟蹤、審閱、考核戰(zhàn)略舉措執(zhí)行進(jìn)展情況監(jiān)督投資與人力資源投資的執(zhí)行情況通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)跟蹤戰(zhàn)略舉措的財(cái)務(wù)收益通過持續(xù)的溝通確保各事業(yè)部與公司戰(zhàn)略保持一致

戰(zhàn)略管理的成功在于多層面互動(dòng)并達(dá)成共識——IBM流程三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月亞太區(qū)戰(zhàn)略性增長路徑客戶關(guān)系/客戶預(yù)算團(tuán)隊(duì)-業(yè)務(wù)線初步研討簽訂承諾書(收益目標(biāo)分解至客戶/客戶關(guān)系團(tuán)隊(duì))整合市場團(tuán)隊(duì)聯(lián)合研討：倡議/收益/資源/能力董事長銷售部門-業(yè)務(wù)線戰(zhàn)略綜述初審全球目標(biāo)至整合運(yùn)營團(tuán)隊(duì)整合市場團(tuán)隊(duì)/業(yè)務(wù)線-亞太區(qū)管理團(tuán)隊(duì)綜述業(yè)務(wù)線-整合運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略溝通整合市場團(tuán)隊(duì)計(jì)劃定稿資源確認(rèn)與配置整合市場團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略更新+產(chǎn)品線互鎖銷售部門增長會議初審目標(biāo)至整合市場團(tuán)隊(duì)亞太區(qū)增長會議StrategyCycle三年戰(zhàn)略規(guī)劃IntegrationCycle整合階段ExecutionCycle執(zhí)行階段銷售部門-整合運(yùn)營團(tuán)隊(duì)全球綜述修訂目標(biāo)至整合運(yùn)營團(tuán)隊(duì)修訂目標(biāo)至整合運(yùn)營團(tuán)隊(duì)整合市場團(tuán)隊(duì)計(jì)劃綜述市場/戰(zhàn)略銷售運(yùn)營初審/終審全球業(yè)務(wù)線/銷售部門各地區(qū)分公司亞太總部總部市場洞察IOT全球運(yùn)營團(tuán)隊(duì)→大區(qū)IMT全球市場團(tuán)隊(duì)→分公司目錄戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概述結(jié)構(gòu)化差距分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD模型應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點(diǎn)分析與應(yīng)用戰(zhàn)略執(zhí)行之關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行之正式組織戰(zhàn)略執(zhí)行之人才管理戰(zhàn)略執(zhí)行之文化氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與規(guī)劃模版11

BLM（Business

Leadership

Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型——強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的體系性管理BLM是一套戰(zhàn)略管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，以雙差分析（業(yè)績差距與機(jī)會差距）為起點(diǎn)和輸入，以領(lǐng)導(dǎo)力為根本，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)，主體內(nèi)容為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的四個(gè)模塊（市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）和執(zhí)行設(shè)計(jì)的四個(gè)模塊（關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系、正式組織、人才、文化與氛圍），共11個(gè)模塊。BLM模型幫助企業(yè)管理層在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行設(shè)計(jì)的過程中，進(jìn)行系統(tǒng)思考、務(wù)實(shí)分析、有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。

第12頁戰(zhàn)略意圖市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)人才創(chuàng)新聚焦 氛圍文化正式組織價(jià)值觀差距市場結(jié)果1 戰(zhàn)略制定3 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略解碼24 戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)績機(jī)會領(lǐng)導(dǎo)力人才關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織文化氛圍為市場結(jié)果價(jià)值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)執(zhí)行戰(zhàn)略業(yè)績機(jī)會差距價(jià)值轉(zhuǎn)移競爭分析客戶分析愿景近期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合下一代資源利用客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值獲取活動(dòng)范圍戰(zhàn)略控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)可衡量考慮依賴關(guān)系關(guān)鍵人才績效管理組織結(jié)構(gòu)流程IT質(zhì)量管理卓越運(yùn)營12345675年財(cái)務(wù)預(yù)測環(huán)境分析業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型框架業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型整體邏輯業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、執(zhí)行計(jì)劃，對戰(zhàn)略執(zhí)行取得的市場結(jié)果進(jìn)行偏差分析，成為新一輪戰(zhàn)略設(shè)計(jì)優(yōu)化的輸入，形成戰(zhàn)略管理循環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵，價(jià)值觀是基礎(chǔ)。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：通過市場洞察落實(shí)戰(zhàn)略意圖，為了彌補(bǔ)差距進(jìn)行聚焦創(chuàng)新，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是落腳點(diǎn)執(zhí)行計(jì)劃：通過關(guān)鍵任務(wù)落實(shí)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，組織、文化和人才是資源配置的重要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)力：對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生重大影響，影響文化氛圍、團(tuán)隊(duì)建設(shè)乃至市場結(jié)果價(jià)值觀：是決策與行動(dòng)的基本準(zhǔn)則從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀等各個(gè)方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中幫助系統(tǒng)的思考，務(wù)實(shí)的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤14戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)15市場洞察?對宏觀、行業(yè)、競爭及客戶需求進(jìn)行前瞻性洞察，識別機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)，列示可能的業(yè)務(wù)機(jī)會?解釋市場上正在發(fā)生什么變化——這些變化對我們意味著什么——我們?nèi)绾螒?yīng)對——量化戰(zhàn)略意圖?產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、企業(yè)的方向和最終目標(biāo)，應(yīng)與集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致創(chuàng)新焦點(diǎn)?根據(jù)執(zhí)行差距與機(jī)會差距探索創(chuàng)新，根據(jù)資源狀況選擇聚焦?技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)?業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要建立在對外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力深入的理解和把握的基礎(chǔ)上?業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)涉及六要素：客戶選擇、價(jià)值主張、如何盈利、競爭優(yōu)勢、主要活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)滿足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和它的價(jià)值主張的要求所必須的措施和行動(dòng)正式組織為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)人才重要崗位的人員要具備相應(yīng)的能力以完成出色的業(yè)績氛圍與文化創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵(lì)員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時(shí)刻鼓舞他們16領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀與差距分析領(lǐng)導(dǎo)力?領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和風(fēng)格,將對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行產(chǎn)生重大影響?影響文化氛圍，進(jìn)而影響人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)，影響市場結(jié)果價(jià)值觀?決策與行動(dòng)的基本準(zhǔn)則差距分析執(zhí)行差距?是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述機(jī)會差距?機(jī)會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估17BLM模型對企業(yè)的價(jià)值及意義首先，企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略復(fù)盤的邏輯，

其實(shí)是企業(yè)“爬山”的一個(gè)過程。其次，我們還需要清楚自身的現(xiàn)狀。最后，我們怎樣從出發(fā)地向目的地邁進(jìn)？我們需要分幾大步走？每一大步的目標(biāo)分別是什么？為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和行動(dòng)方案具體是什么？我們需要什么樣的人才、裝備及做事的流程？團(tuán)隊(duì)成員對目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案是否達(dá)成了共識？目標(biāo)是否層層分解到組織和個(gè)人？每一位團(tuán)隊(duì)成員的日常行動(dòng)是否對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有推動(dòng)和累積作用？團(tuán)隊(duì)成員是否愿意往前走或者我們怎樣激勵(lì)他們往前走？18運(yùn)用BLM的基本原則

第一，戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，一把手必須親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定、解碼、執(zhí)行及復(fù)盤的全過程。第二，戰(zhàn)略必須以差距（包括業(yè)績差距、機(jī)會差距）為起點(diǎn)和導(dǎo)向，并集中力量解決關(guān)鍵問題。第三，戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結(jié)合，重在結(jié)果，強(qiáng)化閉環(huán)和持續(xù)改進(jìn)。第四，戰(zhàn)略管理是持續(xù)不斷、周而復(fù)始的組織行為。

19領(lǐng)導(dǎo)力是根本

BLM模型的最上面是領(lǐng)導(dǎo)力。BLM模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是引擎，是根本，貫穿戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程。公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底是由企業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動(dòng)并取得成效的。BLM模型要求各層級領(lǐng)導(dǎo)不能被日常事務(wù)纏住，要投入時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略不能變成戰(zhàn)略部的事情。領(lǐng)導(dǎo)要給出戰(zhàn)略方向的指引，明確要解決的關(guān)鍵問題和矛盾的優(yōu)先級，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要培育出一種激勵(lì)人心的氛圍，要鼓勵(lì)專家和各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略思考。

20價(jià)值觀是基礎(chǔ)

BLM模型的最下面是價(jià)值觀。BLM模型認(rèn)為價(jià)值觀是基礎(chǔ)。對于價(jià)值觀的理解，最核心的兩個(gè)問題是：第一，價(jià)值觀到底是什么？第二，要解決的核心問題是什么？價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)袖對企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略的取向作出的選擇，是組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)是調(diào)節(jié)行為的導(dǎo)向。價(jià)值觀要解決的核心問題是“什么是正確的”，而不是“誰是正確的”。在完成使命和達(dá)成愿景的過程中，核心價(jià)值觀是所有行動(dòng)任務(wù)的最高準(zhǔn)則和依據(jù)。價(jià)值觀的統(tǒng)一是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。價(jià)值觀的作用就是驅(qū)動(dòng)員工在不被告知的情況下，能夠憑借對價(jià)值觀的理解做公司期望的事情。公司價(jià)值觀是全體人員決策與行動(dòng)的基本準(zhǔn)則。各級領(lǐng)導(dǎo)者要確保價(jià)值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，要確保價(jià)值觀是日常執(zhí)行中的一部分。

21目錄戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概述結(jié)構(gòu)化差距分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD模型應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點(diǎn)分析與應(yīng)用戰(zhàn)略執(zhí)行之關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行之正式組織戰(zhàn)略執(zhí)行之人才管理戰(zhàn)略執(zhí)行之文化氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與規(guī)劃模版22

戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。差距分析其實(shí)是對上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)檢驗(yàn)，通過差距分析能更深入的了解自身。氛圍/文化關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)市場結(jié)果（業(yè)績）期望現(xiàn)實(shí)業(yè)績差距機(jī)會差距業(yè)績差距——是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述機(jī)會差距——是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。主要是要提高效率及運(yùn)營水平填補(bǔ)一個(gè)機(jī)會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化分析兩種差距：業(yè)績差距和機(jī)會差距

結(jié)構(gòu)化分析兩種差距的方法一是未被滿足的市場需求/客戶需求二是同行/跨界標(biāo)桿三是企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)。

24以差距為導(dǎo)向進(jìn)行根因分析，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題

BLM模型將差距分析放在端到端戰(zhàn)略管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)。差距分析既是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，又是戰(zhàn)略管理的終點(diǎn)。BLM模型要求各級管理者均要直面差距，持續(xù)尋找差距，以識別并解決差距為目標(biāo)。這也是貫徹從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考。

怎樣分析業(yè)績差距？需要采用量化表述，將實(shí)際業(yè)績和預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)對比，找到差距，并進(jìn)行一系列原因分析，找出縮小差距的方法。

怎樣分析機(jī)會差距？面向未來，對照標(biāo)桿比較，在實(shí)現(xiàn)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)或?qū)撛诘目蛻魞r(jià)值的交付過程中有哪些障礙。那些抱著“小富即安”心態(tài)的企業(yè)家和管理者往往看不到企業(yè)的機(jī)會差距，更談不上深入分析了。25差距分析案例業(yè)績差距：過去的五年業(yè)務(wù)急劇增長，在此期間，產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。我們引進(jìn)六西格瑪?shù)膰L試失敗了，在過去12個(gè)月里我們失去了5%的市場份額。每一個(gè)百分點(diǎn)代表著約5億美元收入損失。我們要在未來24個(gè)月收復(fù)損失掉的市場份額。機(jī)會差距：我們的研發(fā)小組開發(fā)出了新的技術(shù)平臺，這在國內(nèi)業(yè)界是一個(gè)潛在的顛覆性的技術(shù)。目前，我們預(yù)期第一先行者的機(jī)會在12-18個(gè)月內(nèi)如果在未來6個(gè)月能推出此技術(shù)。但我們目前的產(chǎn)品開發(fā)周期需要18-24個(gè)月，要取得成功，我們必須把這個(gè)周期縮短到6個(gè)月。26差距分析應(yīng)用27討論目標(biāo)面向未來3-5年的業(yè)務(wù)發(fā)展，識別目前業(yè)務(wù)上存在的關(guān)鍵的業(yè)績或機(jī)會差距問題聚焦回顧我們設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一些關(guān)鍵的績效指標(biāo)和財(cái)務(wù)性指標(biāo)上，是否存在差距？與行業(yè)內(nèi)主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？存在哪些市場機(jī)會（機(jī)會差距）？（可以先初步討論，討論完市場洞察后再來回顧機(jī)會差距）哪些是最關(guān)鍵的差距？（考慮結(jié)果性的大的差距，盡量具體和量化）作業(yè)輸出：差距描述-一個(gè)或兩句的差距陳述：陳述的是業(yè)務(wù)結(jié)果，如收入，利潤/貢獻(xiàn)，和市場份額。形成差距的主要原因有時(shí)間的約束和可量化。有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)人，承擔(dān)縮小差距的責(zé)任。目錄戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概述結(jié)構(gòu)化差距分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD模型應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點(diǎn)分析與應(yīng)用戰(zhàn)略執(zhí)行之關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行之正式組織戰(zhàn)略執(zhí)行之人才管理戰(zhàn)略執(zhí)行之文化氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與規(guī)劃模版28

市場洞察—市場洞察為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行提供支持市場洞察包括信息搜集、情報(bào)分析和洞察研究三個(gè)環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略規(guī)劃制定和戰(zhàn)略執(zhí)行過程提供支撐。29戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃信息搜集情報(bào)分析洞察研究業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)劃商機(jī)洞察銷售計(jì)劃業(yè)績回顧通過市場洞察優(yōu)化業(yè)務(wù)組合通過SPAN分析得出細(xì)分的目標(biāo)市場，進(jìn)而通過業(yè)務(wù)組合分析形成H1、H2、H3三個(gè)層面的業(yè)務(wù)劃分，最終形成戰(zhàn)略規(guī)劃階段的業(yè)務(wù)組合。30洞察研究業(yè)務(wù)組合模型競爭地位市場吸引力SPAN分析模型H1業(yè)務(wù)H2業(yè)務(wù)H3業(yè)務(wù)有吸引力的細(xì)分市場有競爭力的細(xì)分市場戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)劃商機(jī)洞察銷售計(jì)劃業(yè)績回顧通過情報(bào)分析明確戰(zhàn)略定位（SPAN）SPAN分析是市場洞察的樞紐環(huán)節(jié)，宏觀環(huán)境、行業(yè)、競爭、客戶等方面的信息情報(bào)經(jīng)過分析工具的加工處理，為SPAN分析提供必要輸入。31洞察研究情報(bào)分析競爭地位市場吸引力份額品牌技術(shù)成本規(guī)模增長率進(jìn)入門檻利潤水平SPAN分析模型總量/結(jié)構(gòu)行業(yè)供需自上而下層層分解自下而上逐級累加五力分析價(jià)值鏈分析競爭態(tài)勢矩陣宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析競爭分析客戶分析……細(xì)分市場客戶需求市場細(xì)分通過市場洞察明晰創(chuàng)新焦點(diǎn)通過情報(bào)分析輸出可供參考的行業(yè)供需總量、競爭對手業(yè)績評價(jià)，為差距分析提供支持，最終形成戰(zhàn)略規(guī)劃階段的創(chuàng)新焦點(diǎn)。32差距分析執(zhí)行差距機(jī)會差距外部對標(biāo)分析情報(bào)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析競爭分析客戶分析內(nèi)部執(zhí)行分析創(chuàng)新焦點(diǎn)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新管理手段創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新競爭對手業(yè)績評價(jià)行業(yè)供需總量戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)劃商機(jī)洞察銷售計(jì)劃業(yè)績回顧通過市場洞察進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)通過情報(bào)分析輸出市場機(jī)會和威脅、行業(yè)價(jià)值鏈演變、行業(yè)交易方式演變、競爭優(yōu)劣勢、客戶結(jié)構(gòu)細(xì)分、客戶需求特點(diǎn)等分析結(jié)果，為戰(zhàn)略規(guī)劃階段的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提供支持。33客戶結(jié)構(gòu)細(xì)分客戶需求特點(diǎn)競爭優(yōu)劣勢行業(yè)價(jià)值鏈演變行業(yè)交易方式演變市場機(jī)會和威脅情報(bào)分析客戶分析競爭分析行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)客戶選擇價(jià)值主張如何盈利競爭優(yōu)勢主要活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)劃商機(jī)洞察銷售計(jì)劃業(yè)績回顧通過市場洞察制定業(yè)務(wù)規(guī)劃通過行業(yè)分析、競爭分析、客戶分析以及SWOT分析，為業(yè)務(wù)規(guī)劃環(huán)節(jié)制定核心策略和關(guān)鍵任務(wù)、測算業(yè)務(wù)目標(biāo)、分配資源提供依據(jù)。34客戶需求量預(yù)測行業(yè)標(biāo)桿分析情報(bào)分析客戶分析競爭分析行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析SO/ST/WO/WT業(yè)務(wù)策略組合洞察研究SWOT分析業(yè)務(wù)組合分析SPAN分析行業(yè)供需總量預(yù)測業(yè)務(wù)規(guī)劃核心策略及關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)測算資源分配戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)劃商機(jī)洞察銷售計(jì)劃業(yè)績回顧持續(xù)市場洞察支持戰(zhàn)略執(zhí)行行業(yè)分析、競爭分析、客戶分析的各項(xiàng)輸出為戰(zhàn)略執(zhí)行階段的商機(jī)洞察、銷售計(jì)劃制定和業(yè)績回顧提供支持。35客戶需求特點(diǎn)客戶消費(fèi)渠道演變競爭對手業(yè)績評價(jià)行業(yè)供需總量預(yù)測客戶結(jié)構(gòu)細(xì)分競爭對手策略情報(bào)分析客戶分析競爭分析行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析銷售計(jì)劃階段目標(biāo)營銷組合戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)劃商機(jī)洞察銷售計(jì)劃業(yè)績回顧執(zhí)行差距分析機(jī)會差距分析洞察研究根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行需求進(jìn)行洞察研究競爭地位市場吸引力SPAN分析模型業(yè)務(wù)組合模型優(yōu)勢劣勢機(jī)會挑戰(zhàn)SOWOSTWTSWOT分析模型市場選擇行業(yè)發(fā)展趨勢市場機(jī)會與威脅/競爭優(yōu)劣勢市場吸引力分析數(shù)情報(bào)分析競爭地位分析數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)選擇業(yè)務(wù)策略輸出SPAN分析、業(yè)務(wù)組合分析和SWOT分析之間具有前后承接關(guān)系。通過情報(bào)分析得到的行業(yè)發(fā)展趨勢、市場機(jī)會與威脅、競爭優(yōu)劣勢以及相關(guān)分析數(shù)據(jù)為SPAN分析、業(yè)務(wù)組合分析、SWOT分析提供基本輸入。目錄戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概述結(jié)構(gòu)化差距分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD模型應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點(diǎn)分析與應(yīng)用戰(zhàn)略執(zhí)行之關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行之正式組織戰(zhàn)略執(zhí)行之人才管理戰(zhàn)略執(zhí)行之文化氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與規(guī)劃模版37

市場洞察“五看”的邏輯框架

38外部機(jī)會和威脅內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢通過SPAN圖明確戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)看行業(yè)/趨勢價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢分析看競爭主要競爭對手SP分析市場細(xì)分及需求；客戶SP看自己企業(yè)商業(yè)模式分析企業(yè)經(jīng)營狀況分析內(nèi)部核心能力分析看市場/客戶識別利潤區(qū)和發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)行業(yè)技術(shù)趨勢分析客戶購買行為分析（全價(jià)值鏈）競爭對手主流產(chǎn)品競爭力分析客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)市場洞察看機(jī)會看行業(yè)環(huán)境變化：洞察國家層面宏觀環(huán)境，識別行業(yè)發(fā)展方向和趨勢（順勢而為）——PEST工具39E—經(jīng)濟(jì)環(huán)境（EconomicFactors）

T—技術(shù)環(huán)境（TechnologicalFactors）

GDP及其增長率中國向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(fèi)(儲蓄)傾向進(jìn)出口因素價(jià)格波動(dòng)貨幣與財(cái)政政策PEST

P—政治法律環(huán)境（PoliticalFactors）

S—社會文化環(huán)境（SocioculturalFators）執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟(jì)體制政府的管制稅法的改變專利數(shù)量環(huán)境保護(hù)法投資政策對政府的信任度對道德的關(guān)切平均教育狀況對質(zhì)量的態(tài)度對服務(wù)的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化科學(xué)技術(shù)發(fā)展自然地理因素從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會等等方面的變化與發(fā)展趨勢，這些趨勢將會為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個(gè)產(chǎn)業(yè)來來的技術(shù)發(fā)展趨勢是怎樣的？會發(fā)生哪些變化？戰(zhàn)略就是要“聞”到有錢味的地方。PEST分析模版40政策法規(guī)/宏觀經(jīng)濟(jì)/社會文化/技術(shù)進(jìn)步（PEST）

政策法規(guī)政府法律、政策政府規(guī)劃宏觀經(jīng)濟(jì)

經(jīng)濟(jì)增長財(cái)政/貨幣/金融社會文化

消費(fèi)結(jié)構(gòu)消費(fèi)心理技術(shù)進(jìn)步

前瞻性技術(shù)動(dòng)向技術(shù)產(chǎn)業(yè)化動(dòng)態(tài)供給側(cè)競爭態(tài)勢需求側(cè)行業(yè)競爭替代資源潛在競爭看行業(yè)技術(shù)趨勢：通過行業(yè)技術(shù)炒作曲線，看清楚未來技術(shù)走勢技術(shù)的發(fā)展往往遵循一個(gè)可預(yù)期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻滅，接著才是技術(shù)成熟后的穩(wěn)步爬升，最后到達(dá)應(yīng)用高峰。41看技術(shù)趨勢，確定公司技術(shù)投資機(jī)會點(diǎn)看行業(yè)價(jià)值鏈：通過洞察行業(yè)價(jià)值鏈，確定公司行業(yè)定位和競爭戰(zhàn)略通過價(jià)值鏈分析，從而帶來新的市場機(jī)會。價(jià)值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價(jià)值鏈的整合42供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商消費(fèi)者（用戶）研發(fā)采購/物流制造/運(yùn)行營銷及銷售分銷/分銷物流售后服務(wù)材料準(zhǔn)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝行業(yè)價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈運(yùn)營作業(yè)鏈行業(yè)價(jià)值鏈中的定位行業(yè)整合對企業(yè)機(jī)會和威脅利用價(jià)值鏈降低成本成本分析競爭差異化分析…流程再造成本分析競爭差異化內(nèi)部價(jià)值鏈看市場/客戶，必須清晰地回答下面一系列問題

這個(gè)市場上有哪些機(jī)會？哪些客戶群的需求沒有得到滿足？是否存在新的客戶群？哪些客戶群是競爭對手服務(wù)不到位的？可以通過哪些細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)將客戶進(jìn)行分類？客戶在未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略方向是什么？在客戶的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中存在哪些痛點(diǎn)？客戶面臨的壓力和挑戰(zhàn)有哪些？哪些KPI跟公司有關(guān)，可幫助客戶改善？客戶的組織和流程（決策及采購）會有大的變化嗎？促使客戶作出購買決定的關(guān)鍵因素是什么？

43客戶需求分析

需要引入一個(gè)新的概念：產(chǎn)品包需求。產(chǎn)品包需求是什么？產(chǎn)品包需求從市場/客戶的角度，關(guān)注客戶購買要素，是客戶的購買決策標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)的業(yè)務(wù)贏得競爭、取得成功的關(guān)鍵成功因素。產(chǎn)品包需求模型是基于對理想的產(chǎn)品包需求進(jìn)行邏輯抽象，通過分類分層的方式進(jìn)行表達(dá)。$APPEALS是華為經(jīng)常使用的產(chǎn)品包需求模型，共有八個(gè)方面的要素。44客戶$APPEALS要素描述$APPEALS要素客戶$APPEALS要素描述價(jià)格($)反映了客戶為一個(gè)滿意的產(chǎn)品/交付希望支付的價(jià)格。用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來要求供應(yīng)商時(shí)，要從實(shí)際和感覺這兩方面來考慮客戶能接受的購買價(jià)格。包括以下數(shù)據(jù)的評估:技術(shù)、低成本制造、物料、人力成本、制造費(fèi)用、經(jīng)驗(yàn)、自動(dòng)化程度、簡易性、可生產(chǎn)性等。可獲得性(A)描述了客戶在容易和有效兩方面的購買過程(例如:讓客戶有他自己的“方式”)。用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來要求供應(yīng)商時(shí)，要考慮整個(gè)購買過程的優(yōu)秀程度，包括預(yù)售的技術(shù)支持和示范、購買渠道/供應(yīng)商選擇、交付時(shí)間、客戶定制能力等。包裝(P)描述了期望的設(shè)計(jì)質(zhì)量、性能和外觀夠視覺特征。用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來要求供應(yīng)商時(shí)，要考慮客戶對外形、設(shè)計(jì)等的意見，還有這些屬性對交付的需求的貢獻(xiàn)程度。關(guān)于包裝的考慮應(yīng)該包括式樣、模塊性、集成性、結(jié)構(gòu)、顏色、圖形、工藝設(shè)計(jì)等方面。性能(P)描述了這個(gè)交付期望的功能和特性。用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來要求供應(yīng)商時(shí)，要從實(shí)際和感覺這兩方面來考慮期望的有關(guān)功能和特性的產(chǎn)品性能。產(chǎn)品工作得怎樣?產(chǎn)品是否具備所有的必需的和理想的特性?它是否提供更高的性能?從客戶角度來衡量，如速度、功率容量等。易用性(E)描述了交付的易用屬性。用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來要求供應(yīng)商時(shí)，要考慮客戶對產(chǎn)品在舒適、學(xué)習(xí)、文檔、支持、人性化、顯示、感覺的輸入/輸出、接口、直觀性等方面的意見。保證(A)通常反映在可靠性、安全和質(zhì)量方面的需求，要求在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮并符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家標(biāo)準(zhǔn)。生命周期成本(L)描述了所有者在使用的整個(gè)生命周期的成本。用這個(gè)要素來要求供應(yīng)商時(shí)，要考慮安裝成本、培訓(xùn)、服務(wù)、供應(yīng)、能源效率、價(jià)值折舊日、處理成本等。社會接受程度(S)描述了影響購買決定的其他影響。用這個(gè)要素來要求供應(yīng)商時(shí)，要考慮口頭言論、第三方專家評價(jià)、顧問的報(bào)告和意見、形象、政府或行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)、社會認(rèn)可、法律關(guān)系、產(chǎn)品義務(wù)等對購買決定起了怎樣的促進(jìn)作用。45看市場/客戶：基于戰(zhàn)略定位，確定述目標(biāo)市場地圖，分析目標(biāo)客戶購買行為需求背后的訴求是什么？誰是需求的Owner？誰為需求買單？46*“看客戶”更適合2B類的企業(yè)。變化的客戶、變化的需求都是特別有價(jià)值的。針對購買者，就是要考慮產(chǎn)品針對運(yùn)維者，考慮運(yùn)維降低成本針對CFO，要考慮資金成本對于CEO，要產(chǎn)生更多的銷售…你要去想誰是你的客戶，可能是采購主管，或者CFO行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。五力模型蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。購買者替代品的其他行業(yè)供應(yīng)商潛在的新進(jìn)入者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭奪有利市場地位和競爭優(yōu)勢看競爭：從行業(yè)五種力量，分析行業(yè)競爭態(tài)勢，確定公司競爭戰(zhàn)略看競爭：從行業(yè)五種力量，分析行業(yè)競爭態(tài)勢，確定公司競爭戰(zhàn)略48波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系行業(yè)內(nèi)的五種力量進(jìn)入障礙買房侃價(jià)能力供方侃價(jià)能力替代品的威脅行業(yè)內(nèi)對手的競爭一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略具備殺價(jià)能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M(jìn)入具備向大買家出更低價(jià)格的能力更好的抑制大賣家的侃價(jià)能力能夠利用低價(jià)抵御替代品能更好的進(jìn)行價(jià)格競爭培育顧客忠誠度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心因?yàn)檫x擇范圍小而削弱了大買家的談判能力更好的將供方的漲給顧客方價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁各科習(xí)慣于一種獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了替代品的威脅品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M(jìn)入因?yàn)闆]有選擇范圍使大買家喪失談判能力進(jìn)貨量低供方的侃價(jià)能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁出去特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠防止替代品的威脅競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求分析主要競爭對手的情況，（可以從18個(gè)競爭情報(bào)要素選擇重點(diǎn)3-5個(gè)進(jìn)行）總體評估包括國家及地區(qū)現(xiàn)有和潛在的…當(dāng)前的OFFFER……戰(zhàn)略意圖與目的市場戰(zhàn)略產(chǎn)品包戰(zhàn)略…優(yōu)勢Strategiccontrolpoints……財(cái)務(wù)及KPI……現(xiàn)有市場覆蓋區(qū)域及份額主要客戶群...近期進(jìn)展…弱點(diǎn)……競爭對手真正的強(qiáng)大，不僅僅是產(chǎn)品強(qiáng)大，產(chǎn)品強(qiáng)大僅僅是結(jié)果，還有很多影響的因素?？锤偁帉κ郑夯?8要素對競爭對手進(jìn)行全面分析（知己知彼）基本信息：經(jīng)營信息、員工人數(shù)、銷售額、市場份額等人力資源（包括人員的年齡、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點(diǎn)及其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主、關(guān)鍵雇員、管理能力如表盤般清晰可見的信息看競爭對手：首先明確競爭對手的基礎(chǔ)信息（外部特征）競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶、主要產(chǎn)品或服務(wù)、質(zhì)量、定價(jià)、形象、廣告主題、促銷/公關(guān)、供應(yīng)鏈如表內(nèi)復(fù)雜機(jī)械般獲取難度高的信息競爭者的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)、品牌目標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃目標(biāo)等競爭者的重大行動(dòng)競爭者如何同我們競爭價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的信息看競爭對手：明晰競爭對手的戰(zhàn)略和目標(biāo)（內(nèi)部特征）SWOT分析優(yōu)勢-S

S1S2S3S4S5弱勢-WW1W2W3W4W5機(jī)會-OO1O2O3O4O5SO戰(zhàn)略：

利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢WO戰(zhàn)略：

利用機(jī)會規(guī)避劣勢威脅-T：T1T2T3T4T5ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢減免威脅WT戰(zhàn)略：規(guī)避劣勢減免威脅看競爭對手：進(jìn)行競爭對手的SWOT分析（主要為內(nèi)部優(yōu)/劣勢分析）看競爭對手：進(jìn)行競爭對手的行為假設(shè)-1指標(biāo)內(nèi)容競爭范圍

當(dāng)?shù)貐^(qū)域性全國范圍戰(zhàn)略意圖

成為市場上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個(gè)位置；打敗某個(gè)具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。市場份額目標(biāo)

既通過購并又通過公司內(nèi)部的增長來實(shí)現(xiàn)市場份額的擴(kuò)大；通過內(nèi)部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。看競爭對手：進(jìn)行競爭對手的行為假設(shè)-2指標(biāo)內(nèi)容競爭地位/形勢

越來越強(qiáng)大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個(gè)較弱的位置轉(zhuǎn)向更強(qiáng)的市場位置。重新定位一個(gè)公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。戰(zhàn)略姿態(tài)

進(jìn)攻型防守型競爭戰(zhàn)略

追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；主要集中在某一個(gè)市場之上：高價(jià)位、低價(jià)位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽(yù)等未來目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略行為假設(shè)實(shí)力分析對比項(xiàng)目競爭者的情況你公司的情況相對于競爭者應(yīng)采取的超越/改善行動(dòng)優(yōu)勢弱點(diǎn)價(jià)格質(zhì)量服務(wù)……在下列方面我們須改善競爭地位：…………在下列方面可以建立我們的優(yōu)勢：…………我們可以向競爭對手下列弱點(diǎn)進(jìn)攻：

…………新的競爭策略位置、廣告、性能特色、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、可靠性、交貨、方便可用性、形象、聲譽(yù)、財(cái)務(wù)狀況、客戶忠誠度、保修、技術(shù)卓越性、新產(chǎn)品革新、附加品、知識性、管理、員工培訓(xùn)看競爭對手：依據(jù)競爭對手研究進(jìn)行關(guān)鍵競爭因素對比，從而形成新的競爭策略確定標(biāo)桿企業(yè)選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)按照選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)搜集相關(guān)企業(yè)信息進(jìn)行標(biāo)桿企業(yè)研究選擇

標(biāo)桿企業(yè)建立

指標(biāo)體系分析

當(dāng)前差距確定指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則選擇進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的模型和工具分層進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計(jì)按照指標(biāo)體系的指標(biāo)分類與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行差距分析找到一些明顯差距的原因設(shè)計(jì)縮小差距的戰(zhàn)略措施123看競爭對手：另一種研究競爭對手的架構(gòu)：標(biāo)Benchmark分析架構(gòu)（略）雷達(dá)圖是一種以二維形式展示多維數(shù)據(jù)的圖形。但是，它有一個(gè)局限，就是數(shù)據(jù)點(diǎn)最多6個(gè)，否則無法辨別，因此適用場合有限。通過這個(gè)雷達(dá)圖可以看出很多信息，比如:D1的外觀和屏幕都要優(yōu)于MXD1在拍照和性能上最差MX外觀最差看競爭對手：工具介紹——雷達(dá)圖：可以非常直觀分析出競爭對手的優(yōu)劣勢在競爭分析中，需要持續(xù)思考如下問題

市場上有哪幾類競爭對手？它們的市場地位如何？它們的戰(zhàn)略控制點(diǎn)如何？誰是我們的主要競爭對手？誰是潛在競爭對手？誰是行業(yè)顛覆者？客戶為什么要選擇（或者不選擇）競爭對手？競爭對手的價(jià)值主張是什么？如何實(shí)現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價(jià)值？競爭對手對行業(yè)趨勢和客戶需求的看法如何？會有什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略定位是什么？競爭對手正在干什么？跟競爭對手相比，我們的優(yōu)勢有哪些？劣勢有哪些？我們需要學(xué)習(xí)和吸收它們的哪些優(yōu)點(diǎn)？我們?nèi)绾慰s短或拉開和競爭對手的距離？競爭對手對我們的戰(zhàn)略會有什么樣的反應(yīng)？我們?nèi)绾芜M(jìn)一步應(yīng)對并贏得市場？

58【重要伙伴】供應(yīng)商、合作伙伴等【關(guān)鍵業(yè)務(wù)】實(shí)施商業(yè)模式必須的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)【價(jià)值主張】我們能夠給目標(biāo)客戶提供什么？產(chǎn)品與服務(wù)為客戶帶來什么價(jià)值，或者為客戶解決什么痛點(diǎn)

我們特有的和優(yōu)勢性的價(jià)值定位是什么？【客戶關(guān)系】通過何種方式維系和增加與客戶的關(guān)系

【目標(biāo)客戶】高價(jià)值目標(biāo)客戶群我們選擇什么樣的客戶？什么公司？所處位置？什么樣的決策者？【核心資源】平臺/網(wǎng)絡(luò)、關(guān)鍵人才、客戶關(guān)系或關(guān)鍵設(shè)備等【渠道】如何找到客戶

【成本】制造成本銷售費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用管理費(fèi)用【收入】盈利模式客戶價(jià)值銷售收入利潤戰(zhàn)略控制點(diǎn)和組織商業(yè)模型畫布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么業(yè)績就非常好；如果是10個(gè)框中大部分都比較差，那就需要掂量掂量自己有沒有能力做了?？醋约海和ㄟ^商業(yè)模型畫布，深入分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和差距在看自己的過程中，需要持續(xù)思考如下問題

企業(yè)的組織績效KPI完成得怎樣？造成業(yè)績差距和機(jī)會差距的主要原因有哪些？企業(yè)的關(guān)鍵成功因素有哪些？如何強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力？通過哪些方式來彌補(bǔ)企業(yè)的劣勢？企業(yè)的市場份額和行業(yè)定位是怎樣的？未來3～5年的戰(zhàn)略意圖是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)組合和能力組合有哪些？如何進(jìn)一步協(xié)同？在交付客戶價(jià)值的過程中，我們的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)如何更好地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？有哪些關(guān)鍵瓶頸需要重點(diǎn)解決？我們的人才儲備和培養(yǎng)是否足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？我們的企業(yè)文化和組織氛圍需要適當(dāng)調(diào)整嗎？

60XXX牌優(yōu)勢（Strength）中國產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先品牌，有一定的世界影響有足夠的資源保證海外拓展劣勢（Weakness）產(chǎn)品缺乏研發(fā)無法跟上海外運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)不成熟不了解其他國家國家隊(duì)的贊助機(jī)會（Opportunity）市場存在空白第二集團(tuán)競爭對手競爭對手未來唱衰SO戰(zhàn)略對領(lǐng)先競爭對手進(jìn)行戰(zhàn)略收購（S2，S3，O3）WO戰(zhàn)略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他國家隊(duì)的贊助關(guān)系（W1，O1，3）利用發(fā)展速度放慢的機(jī)會加快新品研發(fā)同時(shí)強(qiáng)化產(chǎn)品的貼身服務(wù)（W1，W2，O1，O3）威脅（Threaten）中國品牌不被認(rèn)可經(jīng)銷商具有一定排他性ST戰(zhàn)略通過贊助中小學(xué)獲得品牌認(rèn)可（S1，T1）利用品牌在中國的影響力和經(jīng)銷商設(shè)立互惠條件（S1，T2）WT戰(zhàn)略對不盈利或者盈利能力差的市場進(jìn)行品牌授權(quán)或者關(guān)閉（W1,2,3，T1）SWOT工具看自己：分析機(jī)會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，制定公司競爭戰(zhàn)略SWOT分析法通過O、T、S和W將矩陣劃分為四個(gè)象限。對于四個(gè)不同象限的市場，就需要用不同的方法對待

機(jī)會優(yōu)勢戰(zhàn)略（OS）：外部機(jī)會正好落在你的優(yōu)勢領(lǐng)域，趕緊利用機(jī)會劣勢戰(zhàn)略（OW）：外部機(jī)會是你的劣勢，需要改進(jìn)。優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略（TS）：自身有優(yōu)勢，但是外部有威脅，需要時(shí)刻保持警惕。威脅劣勢戰(zhàn)略（TW）：既有威脅又是你的劣勢，需要及時(shí)遠(yuǎn)離并消除。

62市場吸引力：市場空間、增長率、利潤（或毛利率）公司競爭地位：市場份額、控制點(diǎn)、競爭優(yōu)勢等看機(jī)會：SPAN圖---從兩個(gè)維度描述戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)選保退收細(xì)分市場競爭地位（立足現(xiàn)在）企業(yè)能做什么，企業(yè)的優(yōu)勢是什么細(xì)分市場吸引力（立足未來）客戶需求是什么，最大需求是什么分析維度：——獨(dú)特性、重要性、可衡量性、持久性和可識別性——適合行業(yè)特點(diǎn)的關(guān)鍵成功要素——根據(jù)細(xì)分市場特點(diǎn)確定權(quán)重

細(xì)分市場吸引力：——市場規(guī)模：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)/預(yù)測——市場增長率：銷售量/銷售額——利潤潛力：價(jià)值鏈分析——門檻：用波特五力競爭模型分析

細(xì)分市場上的地位：——技術(shù)先進(jìn)性——市場份額——成本——品牌

高高低SPAN——StrategyPositioningAnalysis市場吸引力時(shí)間軸概念 看5年還是看10年 重大投資起碼看10年競爭地位是當(dāng)前的 就不存在上下的移動(dòng) 可以左右移動(dòng) 不能上下移動(dòng) 戰(zhàn)略定位分析工具——SPAN戰(zhàn)略定位分析低高競爭地位低高市場吸引力獲取技能增長/投資避免/退出收獲/重新細(xì)分細(xì)分市場行動(dòng)收收獲/重新細(xì)分保增長/投資選獲取能力退避免/退出戰(zhàn)略定位分析工具——SPANSPAN圖—市場吸引力從市場規(guī)模、市場增長率、盈利潛力和戰(zhàn)略價(jià)值四個(gè)要素進(jìn)行評估。市場規(guī)模是指細(xì)分市場的相對收入機(jī)會。市場增長率是指細(xì)分市場未來3～5年的年均復(fù)合增長率（CompoundAnnualGrowthRate，CAGR）。盈利潛力主要受到細(xì)分市場上直接和間接競爭的激烈程度、競爭對手是否有可能進(jìn)入該細(xì)分市場、客戶和供應(yīng)商對細(xì)分市場盈利能力的壓力程度等因素的影響。戰(zhàn)略價(jià)值是指該細(xì)分市場對產(chǎn)品線和公司的戰(zhàn)略價(jià)值，即根據(jù)戰(zhàn)略意圖來評估其重要性

66SPAN圖—競爭地位是指公司/產(chǎn)品線的產(chǎn)品及服務(wù)和競爭對手的在細(xì)分市場上滿足市場需求的相對程度和差距的情況相對于競爭對手，公司的產(chǎn)品及服務(wù)越能滿足細(xì)分市場的需求，意味著公司的競爭地位越高。

在評估競爭地位時(shí)，可從$APPEALS模型（包括8個(gè)要素：價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本、社會接受程度）中選擇適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵要素入手，也可從以下22個(gè)要素中選擇TOPN的客戶/業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素來進(jìn)行競爭地位分析：性能、價(jià)格、包裝、License/RTU（使用權(quán)）、可用性、可擴(kuò)展性/可升級性、功能、可獲得性、可管理性、容量、可操作性、可服務(wù)性、應(yīng)用、生命周期成本、客戶環(huán)境、品牌形象、質(zhì)量、穩(wěn)定性、運(yùn)行跟蹤記錄、交付提前期、售后服務(wù)、客戶關(guān)系。

67看機(jī)會：SPAN圖---從兩個(gè)維度描述戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)在評估時(shí)，需要識別出業(yè)界最佳競爭對手，通過與業(yè)界最佳競爭對手的比較，得出本產(chǎn)品線滿足細(xì)分市場客戶需求的相對能力，確定競爭地位。在進(jìn)行目標(biāo)細(xì)分市場選擇的時(shí)候，需要對每個(gè)準(zhǔn)備進(jìn)入的細(xì)分市場進(jìn)行SPAN分析，然后在SPAN矩陣上畫出泡泡圖。根據(jù)每個(gè)細(xì)分市場在SPAN圖上的位置，采取不同的策略和行動(dòng)措施，包括但不限于分銷、成本控制、生產(chǎn)、研發(fā)、市場份額、產(chǎn)品、定價(jià)、促銷、人力、運(yùn)營資本等方面。

68財(cái)務(wù)分析

財(cái)務(wù)分析（FAN）針對各個(gè)細(xì)分市場進(jìn)行投資回報(bào)率和累計(jì)收入的量化評估，并進(jìn)行比較選擇。

69看機(jī)會：對市場進(jìn)行細(xì)分，形成戰(zhàn)略機(jī)會，大且可持續(xù)細(xì)分市場主要從5個(gè)方面考慮：重要性、持久性、獨(dú)特性、可衡量性和可識別性重要性：這個(gè)細(xì)分市場要能達(dá)到一定的規(guī)模，這個(gè)規(guī)模能產(chǎn)生足夠的利潤來進(jìn)行產(chǎn)品差異化、從事大型市場活動(dòng)或提供售后服務(wù)；持久性：最基本的要求是細(xì)分市場的存在至少要能夠持續(xù)到產(chǎn)生利潤；獨(dú)特性：該細(xì)分市場是否要求成本優(yōu)勢、高的資本投入、滿足客戶獨(dú)特的需要、或者提供的產(chǎn)品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨(dú)特性是否需要一定的進(jìn)入門檻；可衡量性：能夠衡量這個(gè)細(xì)分市場的市場銷量與增長率；可識別性：能夠通過在這個(gè)細(xì)分市場中目標(biāo)明確的銷售與宣傳，高效覆蓋各個(gè)獨(dú)特的客戶群體。繪制SPAN圖市場洞察看行業(yè)／趨勢：核心是價(jià)值轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會/PEST工具/甘特炒作曲線看市場／客戶：對標(biāo)客戶SP（2B);客戶行為變化、爆款研究（2C)看競爭對手：全方位分析對手現(xiàn)狀和SP/18要素＋雷達(dá)圖看自己：商業(yè)模型畫布看機(jī)會：細(xì)分市場的5大原則研討1：給予市場洞察繪制SPAN圖戰(zhàn)略洞察總結(jié)：最終輸出就是繪制SPAN圖72市場空間大，不是最好的選擇：比如說，傳統(tǒng)某個(gè)行業(yè)市場空間巨大無比，但沒有增長速度。增長速度越快越好，越有可能有變化，如華為總是找這種速度比較快的市場。利潤低也不是很好的選擇：互聯(lián)網(wǎng)很多毛利率很低的情況，華為肯定沒法做。機(jī)會點(diǎn)主要來自于問題區(qū)域、明星區(qū)域。如華為終端（當(dāng)年華為沒產(chǎn)品、沒銷售、沒渠道）和無線。金牛區(qū)域，屬于老的業(yè)務(wù)，處于收割階段，以現(xiàn)金流為主，主要考核凈利潤率如果所有業(yè)務(wù)都在金牛，那就比較危險(xiǎn)，說明公司雖然很大，但是不強(qiáng)，而且沒有未來的規(guī)劃。如：在華為，要求70％的業(yè)務(wù)收入要來自明星區(qū)域。戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)在SPAN上的表現(xiàn)，就是戰(zhàn)略洞察的輸出。戰(zhàn)略洞察總結(jié)：要點(diǎn)總結(jié)目錄戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概述結(jié)構(gòu)化差距分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD模型應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點(diǎn)分析與應(yīng)用戰(zhàn)略執(zhí)行之關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行之正式組織戰(zhàn)略執(zhí)行之人才管理戰(zhàn)略執(zhí)行之文化氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與規(guī)劃模版73

戰(zhàn)略意圖是什么？通過市場洞察，找到目標(biāo)市場的機(jī)會之后，需要進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖?！皯?zhàn)略意圖”（StrategicIntent）是加里·哈默爾（GaryHamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）1989年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的文章中提出的概念：“過去20年中達(dá)到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。我們將這一令人著迷的事物定義為戰(zhàn)略意圖?！睉?zhàn)略意圖是關(guān)于未來作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃，也是對未來的大膽假設(shè)，可能不夠詳細(xì)具體，也未經(jīng)過小心求證。

74企業(yè)戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì)框架

75戰(zhàn)略意圖

可持續(xù)的、占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位，展示了長期、可持續(xù)的獲利能力綱領(lǐng)意義，感情契約，現(xiàn)實(shí)但有挑戰(zhàn)性

有效、合理、靈活的運(yùn)營模式贏得現(xiàn)有市場的增長機(jī)會，但同時(shí)保持快速適應(yīng)市場變化的能力產(chǎn)品、服務(wù)、市場、客戶、技術(shù)及時(shí)機(jī)

可衡量的業(yè)績指標(biāo)利潤、成長率、市場份額、客戶滿意度及新產(chǎn)品愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì)框架

使命是指組織存在的理由與所追求的價(jià)值，也就是組織的存在與否對于其關(guān)系人所產(chǎn)生的價(jià)值貢獻(xiàn)，是企業(yè)追求的終極目標(biāo)。使命是組織對自己的根本任務(wù)所作出的“口號”性描述。通常，使命向上、向外承接，可以理解為“上級組織或者外界托付一項(xiàng)使命給本組織”。愿景通常是企業(yè)未來10年、20年甚至更長期要努力奮斗達(dá)到的目標(biāo)。愿景往往體現(xiàn)了企業(yè)對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的思考和定位，富有挑戰(zhàn)性，帶有綱領(lǐng)意義和感情契約意義。價(jià)值觀是組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，是調(diào)節(jié)行為的導(dǎo)向。核心價(jià)值觀引導(dǎo)日常決策的方向，以確保使命完成和愿景實(shí)現(xiàn)

77企業(yè)戰(zhàn)略意圖設(shè)計(jì)框架

戰(zhàn)略目標(biāo)是為企業(yè)使命和愿景奮斗的過程中的階段性里程碑。戰(zhàn)略目標(biāo)源自企業(yè)的使命和愿景，通常是未來3～5年的目標(biāo)。除了銷售收入、利潤、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流等業(yè)績目標(biāo)，還應(yīng)該有非業(yè)績目標(biāo)，以提升中長期核心競爭力。近期目標(biāo)可以理解為年度經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合年度預(yù)算，它更加量化、具體地規(guī)范組織朝希望的方向前進(jìn)，檢視組織是不是朝著戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。近期目標(biāo)更加細(xì)化和量化，是逐步達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。

78戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)的輸出內(nèi)容

79目錄戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概述結(jié)構(gòu)化差距分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD模型應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點(diǎn)分析與應(yīng)用戰(zhàn)略執(zhí)行之關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行之正式組織戰(zhàn)略執(zhí)行之人才管理戰(zhàn)略執(zhí)行之文化氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與規(guī)劃模版80

戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)也稱為價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（VDBD），是與不斷變化的客戶偏好和價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢協(xié)調(diào)一致的藍(lán)圖。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)其實(shí)就是業(yè)務(wù)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，它是業(yè)務(wù)級的，而非公司級的。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)幫助企業(yè)有效抓住戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)。也就是不管你的戰(zhàn)略意圖是什么，你對目標(biāo)市場進(jìn)行了怎樣的分析和判斷，以及你用什么方式來創(chuàng)新，最終都要落腳到你對業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的重新思考，也就是說要明確賺的是什么錢，如何去盈利，核心競爭力何在。

81業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵82對市場的洞察力這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所依賴的客戶角度和經(jīng)濟(jì)上的假設(shè)是什么?這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對公司業(yè)務(wù)的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)區(qū)分開來？戰(zhàn)略意圖這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是否提升了公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)？對能力的要求我們是否建立在現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風(fēng)險(xiǎn)嗎？創(chuàng)新焦點(diǎn)新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否抓住新的價(jià)值來源？這種價(jià)值來源是可持續(xù)的嗎？客戶戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化對你的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)會有怎么的影響？有什么可替代的設(shè)計(jì)可以滿足下一輪的客戶重點(diǎn)？創(chuàng)新對于客戶以及公司的成功是否至關(guān)重要？現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)-客戶選擇-價(jià)值主張-價(jià)值獲取-活動(dòng)范圍-價(jià)值增值-風(fēng)險(xiǎn)管理期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)-客戶選擇-價(jià)值主張-價(jià)值獲取-活動(dòng)范圍-價(jià)值增值-風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造一個(gè)新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD有五個(gè)重要概念

價(jià)值轉(zhuǎn)移在每個(gè)行業(yè)里都是不可避免的。每個(gè)行業(yè)都有獨(dú)特的利潤區(qū)，但是會隨著時(shí)間改變。深入理解客戶重點(diǎn)的變化以及客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)十分重要，它是確定未來增長利潤區(qū)和成功的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)。行業(yè)間共同的利潤方式可以提供有效捷徑來預(yù)測未來利潤區(qū)域。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略性思維的基礎(chǔ)。和產(chǎn)品一樣，各種業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方案也有其生命周期，因此需要不斷創(chuàng)新。

83業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VBDB模型-價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

客戶選擇

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的第一個(gè)要素是客戶選擇。誰是我們的客戶？誰不是我們的客戶？在細(xì)分市場中，價(jià)值客戶有哪些特定的價(jià)值需求？企業(yè)需要根據(jù)客戶興趣需求、心理訴求、行為、職業(yè)及收入等特征細(xì)分并識別出具有共同特征的客戶群體?？蛻暨x擇對業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和投資回報(bào)非常重要。企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，客戶分類和內(nèi)部各流程環(huán)節(jié)的投入要匹配?？蛻暨x擇既有中長期的戰(zhàn)略性思考，又有階段性的戰(zhàn)術(shù)考慮，并結(jié)合了自身能力和戰(zhàn)略意圖。

85客戶選擇價(jià)值主張如何盈利主要活動(dòng)戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)管理我們的客戶發(fā)自內(nèi)心想要的是什么樣的東西，這就是價(jià)值主張?；蛘哒f，客戶為什么要選擇我們，而不選擇我們的競爭對手？是因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品/服務(wù)相比競爭對手給客戶帶來了獨(dú)特價(jià)值。企業(yè)往往需要用一句最能體現(xiàn)品牌差異化的廣告語作為價(jià)值主張，因?yàn)榭蛻粲洸蛔S家的產(chǎn)品和服務(wù)的“三大優(yōu)勢”或“七大賣點(diǎn)”。首先，考慮我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需求為導(dǎo)向，我們的價(jià)值主張和客戶的需求是否吻合。其次，考慮我們的價(jià)值主張的獨(dú)特性和影響力：客戶是否真正認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)，是否能幫助客戶實(shí)現(xiàn)增值和收益？

價(jià)值主張不應(yīng)該違背企業(yè)的核心價(jià)值觀，更不能有意“打擦邊球”欺騙客戶。86價(jià)值主張客戶選擇價(jià)值主張如何盈利主要活動(dòng)戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)管理在價(jià)值獲取中，企業(yè)需要持續(xù)思考這些問題：如何把產(chǎn)品賣出去？與客戶之間的交易以什么形式發(fā)生？有其他盈利模式嗎？如何計(jì)算收入、利潤和市場份額？依靠什么吸引客戶并獲取利潤？美世咨詢公司前副總裁亞德里安·斯萊沃斯基總結(jié)出企業(yè)獲取利潤的36種模式，共分為八種類型：價(jià)值鏈模式、客戶模式、渠道模式、資源模式、產(chǎn)品模式、組織模式、巨型模式和知識模式。規(guī)劃團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)候，可以參考這36種模式。

87價(jià)值獲取/盈利模式客戶選擇價(jià)值主張如何盈利主要活動(dòng)戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍是指在經(jīng)營活動(dòng)中企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和角色，要做什么、不做什么。企業(yè)在價(jià)值鏈中占據(jù)哪些環(huán)節(jié)以及打算與合作方構(gòu)建什么樣的協(xié)作關(guān)系？哪些業(yè)務(wù)是通過外包/外購實(shí)現(xiàn)的？企業(yè)進(jìn)行要素分析和資源整合的目的是把企業(yè)的核心能力發(fā)揮到極致，卡好位（戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)），并且占據(jù)有利地形（戰(zhàn)略控制點(diǎn)）。前提是看清楚自己的核心能力和不足，不足的部分找合作伙伴彌補(bǔ)。

88業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍客戶選擇價(jià)值主張如何盈利主要活動(dòng)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)不只是要保障企業(yè)生存，還要讓企業(yè)越來越好、越來越強(qiáng)健，不斷增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，因此要構(gòu)建自己的核心競爭力，即戰(zhàn)略控制點(diǎn)，也就是投資中常說的“護(hù)城河”。戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指公司保護(hù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的利潤來源的特別控制點(diǎn)（超越差異性和競爭優(yōu)勢）。戰(zhàn)略控制點(diǎn)可以讓業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的盈利具有可持續(xù)性，保護(hù)利潤來源，避免因強(qiáng)大的客戶影響力而波動(dòng)，避免受競爭者模仿的影響，甚至避免受強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)政策或貿(mào)易政策的打壓。

89客戶選擇價(jià)值主張如何盈利主要活動(dòng)戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制點(diǎn)最核心的價(jià)值是，怎么保證業(yè)務(wù)的可持續(xù)性，或者說企業(yè)怎么持續(xù)賺錢。能否將戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)抓住并落地，標(biāo)準(zhǔn)之一是構(gòu)建起強(qiáng)大的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。因此，戰(zhàn)略控制點(diǎn)可以：

●讓業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的盈利具有可持續(xù)性。

●保護(hù)你的利潤來源，避免因強(qiáng)大的客戶影響力而波動(dòng)。

●保護(hù)你的利潤來源，避免受競爭者模仿的影響。獲取戰(zhàn)略控制點(diǎn)的途徑有很多。組織需要對自身的戰(zhàn)略性控制點(diǎn)有一個(gè)清晰的共識

90戰(zhàn)略控制點(diǎn)強(qiáng)度指數(shù)91風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略決策本身就是風(fēng)險(xiǎn)決策，需要做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作。風(fēng)險(xiǎn)是指可能發(fā)生的、潛在的，一旦發(fā)生會對業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生積極或消極影響的不確定事件或情況。風(fēng)險(xiǎn)管理的對象包括外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)包括政策、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，客戶變更，需求變遷，供應(yīng)中斷，價(jià)格陡降，匯率風(fēng)險(xiǎn)等；內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括技術(shù)實(shí)現(xiàn)、人才流失、產(chǎn)品進(jìn)度滯后、成本超預(yù)期、關(guān)鍵物料缺貨、生產(chǎn)能力不足等。

92客戶選擇價(jià)值主張如何盈利主要活動(dòng)戰(zhàn)略控制風(fēng)險(xiǎn)控制盡可能規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)可能造成的危害，需要企業(yè)持續(xù)思考以下問題

如何保證對關(guān)系成敗的不確定因素的識別、理解與管理？引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的背后的根本原因是否被理解？管理的風(fēng)險(xiǎn)是獨(dú)立的還是系統(tǒng)的？如何通過更好的風(fēng)險(xiǎn)管理增加成功的可能性，同時(shí)降低失敗的可能性？如何利用公司的其他業(yè)務(wù)部單元或職能部門更好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？

…………

93業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例94泛能系統(tǒng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)客戶選擇現(xiàn)階段：符合“負(fù)荷特性好、用能密度大、運(yùn)行時(shí)間長”特質(zhì)的需新建或升級改造能源系統(tǒng)的客戶，包括但不限于：大型公建客戶：數(shù)據(jù)中心、醫(yī)院、交通樞紐、高端酒店、城市綜合體…工業(yè)客戶：醫(yī)藥、食品飲料、汽車…區(qū)域客戶：城區(qū)、混合型園區(qū)、商業(yè)園區(qū)、工業(yè)園區(qū)…未來：隨著技術(shù)進(jìn)步、政策變化所帶來的解決方案不斷創(chuàng)新及競爭力的持續(xù)提升，拓展新的細(xì)分市場（如一般公建、家庭等）價(jià)值主張突出清潔、高效、智能，滿足客戶安全、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)的需求如何盈利方案咨詢可研、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、運(yùn)營增值等單項(xiàng)服務(wù)和一體化總包服務(wù)收益泛能能效平臺、泛能微網(wǎng)解決方案等產(chǎn)品銷售收益投資運(yùn)營收益泛能微網(wǎng)調(diào)度、交易和平臺運(yùn)營服務(wù)等收益競爭優(yōu)勢以系統(tǒng)能效技術(shù)為依托的差異化解決方案能力供用能一體化的泛能能效平臺泛能微網(wǎng)解決方案主要活動(dòng)持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，提升交付能力打造精品項(xiàng)目，樹立品牌創(chuàng)新投融資模式，拓展盈利模式，升級業(yè)務(wù)開發(fā)模式落實(shí)以項(xiàng)目為中心的新型組織模式風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目交付不能有效滿足客戶需求技術(shù)及產(chǎn)品創(chuàng)新不能有力支撐業(yè)務(wù)發(fā)展合同履約風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)應(yīng)用95討論目標(biāo)基于市場洞察和需要解決的關(guān)鍵差距，討論并就業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)初步達(dá)成共識可能需要針對不同子業(yè)務(wù)或細(xì)分客戶群分別設(shè)計(jì)（可先分別做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，然后再看是否可以合并）關(guān)鍵問題業(yè)務(wù)范疇的定義當(dāng)前業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的哪幾項(xiàng)要素需要改變才能幫助我們縮小或者關(guān)閉差距？新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)可能的主要執(zhí)行挑戰(zhàn)有哪些？業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)應(yīng)用96當(dāng)前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)可能的執(zhí)行挑戰(zhàn)選擇客戶價(jià)值主張價(jià)值獲取活動(dòng)范圍價(jià)值增值風(fēng)險(xiǎn)管理目錄戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概述結(jié)構(gòu)化差距分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD模型應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點(diǎn)分析與應(yīng)用戰(zhàn)略執(zhí)行之關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行之正式組織戰(zhàn)略執(zhí)行之人才管理戰(zhàn)略執(zhí)行之文化氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與規(guī)劃模版97

創(chuàng)新焦點(diǎn)

創(chuàng)新焦點(diǎn)是為了匹配外部市場機(jī)會和達(dá)成戰(zhàn)略意圖，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢，把握市場切入時(shí)機(jī)，將企業(yè)的核心資源投在業(yè)務(wù)的關(guān)鍵創(chuàng)新點(diǎn)（戰(zhàn)略控制點(diǎn)）上。這也是華為提倡的“不在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量”。企業(yè)應(yīng)該為打造更強(qiáng)大的戰(zhàn)略控制點(diǎn)而創(chuàng)新，而不僅僅是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)邏輯的延長線上創(chuàng)新。

98BLM模型認(rèn)為，可以從三個(gè)角度去思考創(chuàng)新焦點(diǎn)

未來業(yè)務(wù)組合。現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有哪些可能要退出或重新定位？哪些業(yè)務(wù)必須持續(xù)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，保障未來的發(fā)展？哪些新業(yè)務(wù)領(lǐng)域（包括新市場、新客戶、新產(chǎn)品）需要進(jìn)入？它們的業(yè)務(wù)機(jī)會點(diǎn)在哪里？公司可參與空間多大？總之，業(yè)務(wù)需要隨著價(jià)值區(qū)的轉(zhuǎn)移不斷地改變，明確未來業(yè)務(wù)的組合關(guān)系以及推進(jìn)業(yè)務(wù)邁入高價(jià)值的利潤區(qū)。模式創(chuàng)新。創(chuàng)新的領(lǐng)域包括產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，還有文化管理創(chuàng)新。創(chuàng)新等于創(chuàng)意+技術(shù)發(fā)明+商業(yè)開發(fā)。創(chuàng)新可能是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也有可能是技術(shù)的創(chuàng)新。產(chǎn)品跟服務(wù)本身可能沒有那么大的變化，但是商業(yè)模式可以有所不同。資源利用。創(chuàng)新地利用資源，創(chuàng)造更大價(jià)值。

99愿景H2新興業(yè)務(wù)H1核心業(yè)務(wù)H3探索業(yè)務(wù)特征管理重點(diǎn)關(guān)鍵指標(biāo)核心業(yè)務(wù)收入與利潤的主要來源近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流利潤（收入/支出）ROIC生產(chǎn)效率新興業(yè)務(wù)市場增長和擴(kuò)張機(jī)會的來源收入的增長和投資回報(bào)收入增長新客戶/關(guān)鍵客戶獲取市場份額增長預(yù)期收益，凈現(xiàn)值探索業(yè)務(wù)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組合未來長期增長機(jī)會回報(bào)的多少和成功的可能性項(xiàng)目進(jìn)展關(guān)鍵里程碑機(jī)會點(diǎn)的數(shù)量和回報(bào)評估從創(chuàng)意到商用的成功概率業(yè)務(wù)組合-三個(gè)成長的地平線市場洞察分析——業(yè)務(wù)組合規(guī)劃與管理要點(diǎn)業(yè)務(wù)H1H2H3業(yè)務(wù)特點(diǎn)

市場地位基本穩(wěn)固市場容量不斷擴(kuò)大盈利模式清晰

市場容量在快速擴(kuò)張市場競爭格局還未形成盈利模式基本清晰

技術(shù)產(chǎn)品尚未成熟盈利模式處于摸索潛在市場容量巨大管理要點(diǎn)

收入/利潤總額/利潤率關(guān)注營運(yùn)效率

增長率/市場份額關(guān)注成長速度

商業(yè)模式可行性/技術(shù)進(jìn)展關(guān)注階段目標(biāo)達(dá)成情況控制投入風(fēng)險(xiǎn)目前1.5~3年3~5年企業(yè)創(chuàng)新-三種典型的模式產(chǎn)品,服務(wù)和市場創(chuàng)新應(yīng)用于聚焦客戶和進(jìn)入市場領(lǐng)域發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑運(yùn)營創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進(jìn)生產(chǎn)力核心職能再造（改組）以提高效率業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴(kuò)展發(fā)展業(yè)務(wù)運(yùn)營的新方式建立伙伴關(guān)系快速響應(yīng)市場提升業(yè)務(wù)靈活性關(guān)注成本關(guān)注成長資源利用思考創(chuàng)新焦點(diǎn)的第三個(gè)角度是資源利用。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎進(jìn)行資源的有效匹配，以應(yīng)對市場和行業(yè)的變化。創(chuàng)新地利用資源才能創(chuàng)造更大價(jià)值。有智慧的企業(yè)往往能夠善用自身優(yōu)勢和整合外部資源，進(jìn)行差異化細(xì)分，不斷獲取業(yè)務(wù)成功，進(jìn)而夯實(shí)業(yè)務(wù)核心競爭力。對于追求持續(xù)增長的企業(yè)而言，在發(fā)展過程中需要不斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——可能是延伸和捍衛(wèi)成熟業(yè)務(wù)，可能是建立成長業(yè)務(wù)并努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，也可能是嘗試進(jìn)入新興業(yè)務(wù)市場。不管面對哪一種類型的業(yè)務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是把握好戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)節(jié)奏和組織能力優(yōu)勢之間的平衡。103資源利用從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐和成功率看，企業(yè)在選擇新業(yè)務(wù)時(shí)，最好能夠共

享原有業(yè)務(wù)的一部分能力。換句話說，從原有成熟業(yè)務(wù)的相鄰市場入手

進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，轉(zhuǎn)型的成功概率較高。

相鄰業(yè)務(wù)是指可以復(fù)用一定比例的原有業(yè)務(wù)的客戶/市場、渠道、產(chǎn)品、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、人才、資金等資源的新業(yè)務(wù)。相鄰程度取決于復(fù)用的比例。相鄰程度越高，轉(zhuǎn)型成功的概率越高，達(dá)到50%以上的復(fù)用一般就能夠轉(zhuǎn)型成功。進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對企業(yè)已有組織能力復(fù)用很少，就相當(dāng)于重新創(chuàng)業(yè)。這樣業(yè)務(wù)成功的難度較大，就需要整合供應(yīng)商資源、并購、聯(lián)盟，選擇足夠?qū)I(yè)和強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

104藍(lán)海戰(zhàn)略：價(jià)值曲線創(chuàng)新法

藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線從超越競爭對手轉(zhuǎn)向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定

位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石，通常，戰(zhàn)略被看作是在差異化和低成本間做選擇。與之不同，志在開創(chuàng)藍(lán)海者會同時(shí)追求差異化和低成本

105藍(lán)海戰(zhàn)略：價(jià)值曲線創(chuàng)新法

106如家快捷酒店的價(jià)值刻度圖（藍(lán)海戰(zhàn)略曲線圖）

107持續(xù)創(chuàng)新應(yīng)對未來不確定性

持續(xù)創(chuàng)新要求企業(yè)注意：（1）持續(xù)研究客戶不斷變化的偏好及其演進(jìn)趨勢。（2）對于新的創(chuàng)新想法，通過發(fā)散式思維篩選出可能有最佳表現(xiàn)的，安排測試認(rèn)證。盡快實(shí)現(xiàn)和提供原型，不追求精細(xì)，低成本地測試和驗(yàn)證其市場可行性，并且快速迭代完善。

戰(zhàn)略管理實(shí)踐看，有如下建議：通過戰(zhàn)略預(yù)算配置策略，確保成長業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)獲得足夠有效的資源和支持，平衡成長業(yè)務(wù)和現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)之間預(yù)算/資源配置關(guān)系。根據(jù)新業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和規(guī)律，采用適當(dāng)?shù)姆绞絹砉芾砥洳淮_定性和

投資風(fēng)險(xiǎn)等。原則是管理服務(wù)于新業(yè)務(wù)，而不是新業(yè)務(wù)服從管理，保持新業(yè)務(wù)開展的靈活性。新業(yè)務(wù)作為影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，優(yōu)先從中考察和選拔干部。

108目錄戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概述結(jié)構(gòu)化差距分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD模型應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之創(chuàng)新焦點(diǎn)分析與應(yīng)用戰(zhàn)略執(zhí)行之關(guān)鍵任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行之正式組織戰(zhàn)略執(zhí)行之人才管理戰(zhàn)略執(zhí)行之文化氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與規(guī)劃模版109

戰(zhàn)略規(guī)劃之執(zhí)行設(shè)計(jì)

為保障戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)落地，需要哪些關(guān)鍵任務(wù)/重點(diǎn)工作？采取什么樣的組織架構(gòu)、管控模式與業(yè)務(wù)流程體系？如何建立完善組織架構(gòu)與管控模式，如何有效實(shí)施業(yè)務(wù)流程體系？為保障公司戰(zhàn)略落地，需要什么樣的人員，需要具備什么樣的能力？如何吸引和引進(jìn)人才，如何系統(tǒng)化地提升人員的專業(yè)化能力，如何評價(jià)、激勵(lì)和保留人才？為保障公司戰(zhàn)略落地，需要在企業(yè)中倡導(dǎo)什么樣的價(jià)值觀和企業(yè)文化？如何系統(tǒng)化地塑造公司價(jià)值觀與企業(yè)文化？

110關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系

關(guān)鍵任務(wù)是公司整個(gè)執(zhí)行體系中最重要的起點(diǎn)，而關(guān)鍵任務(wù)本身的識別也是執(zhí)行設(shè)計(jì)體系中挑戰(zhàn)最大的事情。關(guān)鍵任務(wù)/戰(zhàn)略舉措應(yīng)該：（1）是支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，尤其是價(jià)值主張實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略行動(dòng)。（2）可將重要運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)。（3）是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點(diǎn)，正好貫穿戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行。（4）是執(zhí)行（關(guān)鍵任務(wù)、人才、正式組織、文化與氛圍）的基礎(chǔ)。（5）是年度性的，可按季度跟蹤衡量。

111支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)，是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ)主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措(ongoingactivity)，包括業(yè)務(wù)增長舉措和能力建設(shè)舉措可以從以下幾個(gè)方而思考：客戶管理；產(chǎn)品營銷；產(chǎn)品開發(fā)；交付；服務(wù)；風(fēng)險(xiǎn)管理和能力建設(shè)（含重要運(yùn)營流程的變革與優(yōu)化）年度性的、可按季度跟蹤衡量并識別出這些關(guān)鍵任務(wù)之間的相互依賴關(guān)系，譬如資源、設(shè)施等戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)差距（根因）關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系所需要的組織、人才、文化氛圍新戰(zhàn)略機(jī)會：XX規(guī)模增長客滿改善管理改進(jìn)關(guān)鍵任務(wù)列表關(guān)鍵任務(wù)（KSF，主要矛盾、需要大力投資的）考慮實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)所需要的相互依賴關(guān)系內(nèi)部的互相依賴關(guān)系供應(yīng)商（與交易相關(guān)的同盟者）外包合作伙伴顧客與渠道興趣社區(qū)/團(tuán)體影響者113檢查與內(nèi)外部合作伙伴之間的相互依賴關(guān)系114信任：你們之間的承諾是值得依賴的嗎？同盟：雙方是否擁有共同的目標(biāo)靈活性：承諾是否能夠依據(jù)需求的變化而調(diào)整？權(quán)責(zé)：各方的權(quán)責(zé)明晰嗎？澄清：各方對某一問題是否達(dá)成了一致的理解?華為2014年的關(guān)鍵任務(wù)清單示例

115關(guān)鍵任務(wù)應(yīng)用116關(guān)鍵任務(wù)具體行動(dòng)時(shí)間負(fù)責(zé)人備注關(guān)鍵任務(wù)1關(guān)鍵任務(wù)2關(guān)鍵任務(wù)3關(guān)鍵任務(wù)4….關(guān)鍵任務(wù)N目錄戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概述結(jié)構(gòu)化差距分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之市場洞察分析邏輯框架市場洞察“五看”分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之戰(zhàn)略意圖分析與應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD