TPM推進的步驟及開展方法

先做、PDCA、持續(xù)TPM推進的步驟及開展方法先做、PDCA、持續(xù)內容介紹1、TPM推進步驟2、TPM推進的要點3、樣板機臺的建立4、建立推進過程中的流程先做、PDCA、持續(xù)TPM提倡設備知識資產管理知識資產管理

——21世紀卓越維修的法寶知識學習知識創(chuàng)造知識應用知識提煉知識驗證知識更新知識規(guī)范知識優(yōu)化知識培訓知識傳播知識分享知識資產管理循環(huán)體系先做、PDCA、持續(xù)TPM的組織架構先做、PDCA、持續(xù)TPM管理組織結構公司TPM推進委員會公司TPM推進小組各廠部TPM推進工作小組車間TPM推進小組基層TPM推進小組公司TPM推進委員會廠部TPM接口人支柱管理委員會6S和可視化管理安全、健康、環(huán)保自主維護個案改善計劃性維護質量系統(tǒng)維護培訓與教育設備前期管理供應鏈/辦公室TPM車間TPM接口人先做、PDCA、持續(xù)TPM組織成員：先做、PDCA、持續(xù)TPM的推進步驟先做、PDCA、持續(xù)TPM的具體實施起步領導認識，導入培訓，概念開發(fā)；第一步企業(yè)全面調研，認識基準和起點，樹立目標；具體指標：P（OEE，TEEP，故障停機時數等）；Q（合格品率，客戶投訴率等）；C（制造成本，維修成本，設備、備件成本、停機損失等）；D（按時交貨率，計劃完成率，庫存等）；S（事故率，事故損失工時數，工傷事故數）；M（TPM員工參與率，合理化提案數，單點課程制作數等）。先做、PDCA、持續(xù)TPM的具體實施第二步

：建立組織，成立TPM專職機構先做、PDCA、持續(xù)TPM的具體實施第三步：制定公司TPM目標、推進計劃和實施計劃推進計劃——框架計劃（主要內容和階段描述）實施計劃——三個月的時間表具體目標：PQCDSM按照五階評價體系目標（組織結構健全性；管理流程規(guī)范性；員工士氣和素養(yǎng)水平；生產（辦公）現(xiàn)場狀況；設備管理經濟指標（OEE，TEEP，維修費用，備件消耗與庫存，MTBF等））最終目標：八個零（零故障、零事故、零缺陷、零浪費、零庫存、零投訴、零差錯、零損失）；先做、PDCA、持續(xù)第三步：制定公司TPM目標、推進計劃和實施計劃先做、PDCA、持續(xù)第四步：TPM啟動會（4月18日下午已啟動）動員大會：最高領導；導入培訓：1、請外部專家進行現(xiàn)場指導；2、到外面去學習參觀；刊物、看板、電子視板：宣傳部門配合。TPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)第五步：以6S為切入點，開展TPM6S是基礎；6S是突破口；6S同樣要程序、規(guī)范管理：確定區(qū)域、人員、標準、周期、方法，并有檢查評估方案；6S中必然發(fā)現(xiàn)根源性的問題——引入清除六源內容。看上去成功比成功更重要!——皮爾松那TPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)TPM的具體實施TPM的6S活動整理：取舍分開，取留舍棄；整頓：條理擺放，取用快捷；清掃：清掃垃圾，不留污物；清潔：清除污染，維持整潔；素養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習慣；落實：實施檢查，

P

D

CA。營建“

綠色”

的企業(yè)！先做、PDCA、持續(xù)TPM的具體實施第六步：“六源”的解決TPM的尋找和清除“六源”活動污染源清掃困難源故障源浪費源缺陷源事故危險源先做、PDCA、持續(xù)TPM的具體實施第六步：“六源”的解決污染源：來自環(huán)境，來自設備；清掃困難源：需要清掃，難于清掃，源于速、熱、電、位；故障源：引起故障的設備外部和本身條件；危險源：存在安全隱患的現(xiàn)場和設備狀況；缺陷源：引起產品缺陷的設備問題及環(huán)境因素；浪費源：造成物、能、人工浪費的人-機系統(tǒng)因素和生產現(xiàn)場。先做、PDCA、持續(xù)TPM的具體實施六源項目管理重點解決在6S活動中遇到明顯的“六源”問題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發(fā)現(xiàn)的安全隱患源、缺陷源和浪費源問題。維修技術人員參加的技術攻關小組是一支活躍的力量，無論在6S的規(guī)范和程序化，還是在“六源”的解決，都可以起到帶動作用。先做、PDCA、持續(xù)TPM的具體實施第七步：以規(guī)范化為主線，創(chuàng)建樣板機臺規(guī)范化要按照動作的邏輯聯(lián)系，設計既體現(xiàn)正確操作，對產品質量的關注，又能夠適當維護，還要保證安全的規(guī)范體系。機臺旁展示目視管理“兩書”工藝操作作業(yè)指導書（體現(xiàn)正確執(zhí)行操作工藝，保證產品質量，保證作業(yè)安全）；維護保養(yǎng)規(guī)范作業(yè)指導書（體現(xiàn)清掃、點檢、保養(yǎng)、潤滑四位一體，加上診斷、維修六步閉環(huán)）樣板機臺（線段）的選擇：典型性，帶動性。先做、PDCA、持續(xù)第八步：樣板示范，全面推廣在樣板機臺（或線段）旁，召開現(xiàn)場發(fā)布會。程序：1、領導講話鼓勵；2、機臺負責人介紹本機臺的規(guī)范化文件體系和實際執(zhí)行情況、效果；3、參觀示范；4、參觀人提問、答疑；5、組織者總結。TPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)第九步：公司預防維護體系的設計與實施設計：設計適合本企業(yè)的預防維護體系；設計與此防護體系匹配的全部管理程序；實施：運行并修改完善。TPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)第十步：現(xiàn)場改善、合理化提案活動現(xiàn)場改善：自己動手，小提案實施；合理化提案：程序化管理——提案的接收、研究決策、組織實施、評價成果、快速反饋制度；TPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)營造創(chuàng)新和提案文化；設計提案實施和反饋處理程序；提案解釋實施預評價效果評估激 勵NOOKTPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)TPM的具體實施OPS案例：合理化建議（碎玻璃）先做、PDCA、持續(xù)第十一步：展開“員工未來能力持續(xù)成長”活動1、員工能力分析；2、員工成長約束、差距、原因分析；3、員工持續(xù)成長計劃;4、OPL程序化管理——OPL課題的挖掘、組織撰寫、評審修改、組織培訓教學、獎勵體系；5、輔助實施。TPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)第十二步：建立TPM考核評估體系OEE

，設備完好率，設備一級保養(yǎng)合格率，員工工作效率，維修費用；6S評價：依據6S評價表分別就整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)內的各項具體指標打分，計算總分；設備保養(yǎng)規(guī)范化作業(yè)評價：抽檢若干規(guī)范化作業(yè)點，按照規(guī)范化作業(yè)指導書要求分項目檢查，得到機臺（或線段）總分；TPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)第十二步：建立TPM考核評估體系合理化提案，OPL，安全，員工成長狀況評價。OPL案例：單點課（針對設備部件）TPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)第十三步：自主維修推進，規(guī)范的提升，小組自主管理從設備6S開始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規(guī)范作業(yè)體系，在工作中改善規(guī)范，不斷提升規(guī)范，朝自主維修和自主管理的高度前進。TPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)導入新階段：入階評審，制訂新目標和新計劃，進入下一循環(huán)1、入階評審，檢驗推進成果；2、表彰推進模范和明星團隊；3、檢討教訓和不足；4、提出新的目標；5、制訂新的主計劃和實施計劃。TPM的具體實施先做、PDCA、持續(xù)TPM的推進要點先做、PDCA、持續(xù)TPM的推進要點之一6S與清除六源活動——6+6，雙6活動1、是TPM推進基礎，突破口，出發(fā)點；2、具有一定難度和反復性；3、需要持之以恒，在TPM推進全過程都不能松懈！6S活動是一項基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基礎，是推行TPM

階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其他各支柱活動的基石。先做、PDCA、持續(xù)6S的開展整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)6S培訓6S培訓6S啟動6S啟動及時激勵及時激勵檢查評價檢查評價素養(yǎng)標準素養(yǎng)標準深度清潔深度清潔清掃方法研究清掃方法研究部門分工劃分區(qū)域部門分工劃分區(qū)域發(fā)放工具發(fā)放工具宣傳造勢宣傳造勢目視化輔助目視化輔助整理紅牌作戰(zhàn)整理紅牌作戰(zhàn)整頓設計整頓設計TPM的推進要點之一先做、PDCA、持續(xù)六源的清除污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源、安全隱患源六源公示六源公示六源立項六源立項六源發(fā)現(xiàn)六源發(fā)現(xiàn)宣傳激勵宣傳激勵記錄在案記錄在案效果評價效果評價六源解決六源解決后勤支持后勤支持集思廣益集思廣益先做、PDCA、持續(xù)TPM的推進要點之二建立規(guī)范體系建立設備操作運行規(guī)范；建立設備保養(yǎng)規(guī)范——清掃、點檢（監(jiān)測）、保養(yǎng)（緊固、調整、堵漏、冷卻、防腐、換件、潤滑）；建立設備維修規(guī)范；其他規(guī)范體系——前期管理、資產臺帳管理、維修管理、備件管理、資料圖紙、信息和知識資產管理。先做、PDCA、持續(xù)如何建立規(guī)范體系1、不要拋棄企業(yè)原有各種制度規(guī)范；2、在原有制度規(guī)范基礎上進行補充、整改、修訂；3、新規(guī)范應該體現(xiàn)5W2H——七全：WHAT：做什么，作業(yè)項目、內容；WHERE：作業(yè)設備名稱，作業(yè)位置、部位；

WHEN：作業(yè)時間、周期、時間承諾；WHO：誰來做，作業(yè)者；WHY：作業(yè)理由、原理、依據（此項也可以省略）；HOW：如何做，作業(yè)方法、手段、流程、工具；HOW

MUCH：做多少，程度，作業(yè)標準、安全事項。4、規(guī)范要審批并以執(zhí)行文件形式頒布，作為行動依據。建立規(guī)范體系先做、PDCA、持續(xù)建立規(guī)范體系在生產現(xiàn)場的規(guī)范簡化與可視化處理1、將較詳細的文件規(guī)范作為現(xiàn)場執(zhí)行的理論依據、培訓教材和評價準則；2、在現(xiàn)場制作成圖文并茂的可視作業(yè)指導；3、可以將執(zhí)行記錄與指導書結合使用。規(guī)范案例：1、接線；2、拆裝先做、PDCA、持續(xù)超出范圍正常范圍xx～xxMPa壓力表 目視觀察松動發(fā)燙安裝牢固目視手觸電機超出范圍正常范圍xx～xx目視觀察液位損壞漏氣完好無損目視觀察密封異常正常檢查方法檢查部位將此展示牌貼于設備點檢適當的位置示例先做、PDCA、持續(xù)示例先做、PDCA、持續(xù)檢查部位檢查方法正常異常防爆密封目視觀察完好無損損壞殘缺氣源壓力目視觀察正常范圍Ｘ－ＸＫＰａ超出范圍重要附件目視手觸安裝牢固松動位移表面衛(wèi)生目視手摸無腐蝕無灰塵腐蝕臟污潤滑部位目視觀察有油無卡滯缺油卡滯總體系統(tǒng)聽肥皂水無氣聲無氣泡有聲有泡標準點檢視板示例先做、PDCA、持續(xù)自主維修閉環(huán)⑹緊固⑺潤滑⑻調整⑼更換⑽堵漏⑾防腐⑴清掃⑿診斷⒀維修⑷記錄⑸分析⑵檢查⑶監(jiān)測專業(yè)維修閉環(huán)四位十一點一體六步十三點閉環(huán)設備清檢保養(yǎng)作業(yè)規(guī)范先做、PDCA、持續(xù)TPM的推進要點之三創(chuàng)建樣板機臺和模范線選擇樣板機臺的意義先行機臺；讓最優(yōu)的做法具體化；檢驗規(guī)范的可行性；引導創(chuàng)新。先做、PDCA、持續(xù)形成規(guī)范的“四有——一成”原則1、事事有計劃；2、事前有方案；3、事中有確認；4、事后有總結；5、優(yōu)化成規(guī)范。TPM的推進要點之四先做、PDCA、持續(xù)TPM的推進要點之五單點課程與合理提案（OPL+OPS）1、發(fā)動員工積極參與制作OPL；2、發(fā)動員工積極參加現(xiàn)場改善，提出OPS；3、形成管理閉環(huán)；4、有成果評價與激勵。先做、PDCA、持續(xù)樣板機臺的選擇和建立1、典型性；2、帶動性；3、有一定工作難度；4、機臺操作者有工作熱情。先做、PDCA、持續(xù)樣板機臺創(chuàng)建的具體內容1、6S表率作用制定本機臺6S檢查標準，按照一定周期、方法、位置（點）、工具和標準對機臺和生產現(xiàn)場進行6S活動，效果明顯；2、6源清除表率作用對明顯的6源進行清除，如污染源——油泄露，加工廢屑等；清掃困難源——如狹窄之處，研制清掃工具；危險源——如飛濺傷害，研制安全擋板等。先做、PDCA、持續(xù)處理泄露最簡單的方法：？五定、二潔、三過濾：？先做、PDCA、持續(xù)六源公示先做、PDCA、持續(xù)樣板機臺創(chuàng)建的具體內容3、完善的設備操作規(guī)范指導書有完整、邏輯清晰的作業(yè)指導書，包括設備的開啟、工作準備、操作運行過程、執(zhí)行工藝參數、關閉、安全注意事項、質量注意事項、緊急情況處理方式等。先做、PDCA、持續(xù)樣板機臺創(chuàng)建的具體內容5、以機臺為核心的改善和提案機臺操作者提出改善點通過提案和立項方式解決小提案：自主提案，自主改善；大提案：專題立項，集思廣益，項目管理，難題攻關。先做、PDCA、持續(xù)樣板機臺示范，全面推廣在樣板機臺（或線段）旁，召開現(xiàn)場發(fā)布會。程序：1、領導講話鼓勵；2、機臺負責人介紹本機臺的規(guī)范化文件體系和實際執(zhí)行情況、效果；3、參觀示范；4、參觀人提問、答疑；5、組織者總結。先做、PDCA、持續(xù)樣板機臺開展方法步驟內容活動1初始6S，重點在清掃通過清掃發(fā)現(xiàn)缺陷和源頭2清除六源活動，重點為污染源、清掃困難源和故障源消滅源頭，防止污染擴大改進困難部位3制定暫時作業(yè)基準和初步規(guī)范作業(yè)指導制定作業(yè)標準和檢查標準，體現(xiàn)5W2H，做好故障分析，記錄4總檢查，自上而下，循環(huán)進行培訓員工自我檢查技能，通過定期檢查養(yǎng)成自主6S和規(guī)范作業(yè)習慣5對照標準，自主檢查設計檢查過程，檢查方法，從監(jiān)督到習慣，再到自然6設計檢查過程，檢查方法，從監(jiān)督到習慣，再到自然規(guī)范化的設備，規(guī)范化的車間，規(guī)范化的記錄，規(guī)范化的管理流程7小組自主管理和文明班組的培養(yǎng)和建設通過各種活動的開展和技能培訓，持續(xù)改善工作，具備自主維護技能，建設文明班組先做、PDCA、持續(xù)初始故障期偶發(fā)故障期策略檢查、記錄緊固、調整、潤滑、磨合期的油品替換、控制生產負荷逐漸達到設計值策略清掃、檢查、潤滑、調整、堵漏、防腐；研究設備劣化條件，進行健康管理；周期局部深度保養(yǎng)/修理策略清掃、檢查、潤滑、調整、堵漏、防腐；可裁剪式糾正性維修；局部改造，主動維修不同役齡區(qū)間的不同策略先做、PDCA、持續(xù)不同役齡區(qū)間的不同策略應力應力紋潤滑油成長期---------壯年期---------老年期先做、PDCA、持續(xù)點檢準備定點：確定點檢設備關鍵部位，薄弱環(huán)節(jié)定項：

確定點檢項目即檢查內容（

技術水平匹配，儀器儀表配套）定標：確定點檢檢查項目的判定標準（設備技術要求、實踐經驗）定周期：

確定點檢周期（

安全、

耗損、

工藝、負荷、經驗、可調）先做、PDCA、持續(xù)點檢準備定法：確定點檢方法（解體,非解體,停機,非停機,五感,儀表）定人：

確定點檢人員（按照不同點檢分類確定）定表：

確定點檢表格定記錄：確定點檢記錄內容項目及相關分析先做、PDCA、持續(xù)點檢實施檢查：按照點檢規(guī)范對設備的點檢部位進行檢查；記錄：將檢查結果記錄在案；處理：檢查中間出現(xiàn)的異常及時處理，恢復設備正常狀態(tài)，并將處理結果記錄，不能處理的要報告?zhèn)鬟_給負責部門處理；分析：定期分析檢查記錄內容，找出設備薄弱環(huán)節(jié)或難以維護部位，提出改進意見；改進：組織實施對設備薄弱環(huán)節(jié)的改進工作。先做、PDCA、持續(xù)規(guī)定的源頭追溯與根除預案步驟根本原因分析步驟共分為五個階段：數據收集原因評估糾正措施結果發(fā)布后續(xù)行動先做、PDCA、持續(xù)階段1：數據收集發(fā)生事故以后，應立即展開“根本原因分析”的數據收集工作，以防止數據的丟失；在確保安全和有利于災后重建的前提下，甚至應該在事故發(fā)生時就開始數據收集；收集的信息應包括：涉及的人員，事故發(fā)生前、發(fā)生過程中和發(fā)生后的全部情況、環(huán)境因素以及其他一些同事故發(fā)生有關的信息，（包括：所采取的緊急措施）

。先做、PDCA、持續(xù)階段2：評

估程序：分析收集到相關的事故數據、按輕重緩急分類確認各種原因要素、總結這些要素直至評估出最最基本的原因為止；目的：找到導致事故發(fā)生的根本原因；事故原因評估：一般可以分為四個步驟。先做、PDCA、持續(xù)事故原因評估的四步驟1、識別存在的問題，定義這些問題并判定其重要性；2、圍繞存在的問題，識別事故的真正原因（狀態(tài)或者措施）；3、分析真正原因，排列出符合標準要求的各種原因要素并要推薦糾正的措施；4、將找到的根本原因和分析的結果，填入給定的表格樣式并輸入計算機系統(tǒng)。先做、PDCA、持續(xù)事故原因的分類事故原因評估的結果：按評估程序的要求可分為三種直接原因、起作用的原因、根本原因事故原因評估的過程：按照“原因”形成的一個導致事故發(fā)生的原因鏈，一步步追溯，直至找到“導致事故發(fā)生”的根本原因為止；“根本原因”

即最最基本的原因，只有對根本原因進行糾正，才能防止事故的再次發(fā)生；還能防止整個設備系統(tǒng)中類似事故的發(fā)生。先做、PDCA、持續(xù)階段3：

根除預案識別出根本原因后，要對原因鏈中的諸多原因采取相應的糾正措施，以降低重復事故發(fā)生概率，進一步改善其安全性和可靠性；設計的糾正措施，要考慮一系列相關的問題，如：1、糾正措施是否防止了事故的再次發(fā)生？2、糾正措施的可行性如何？3、糾正措施的實行是否會引入新的風險？4、“假設”的風險是否已經被清楚地描述？5、如何安排不同糾正措施的實施順序？6、實施該糾正措施是否需要培訓，還要哪些資源等？以保證這些糾正措施的可行、有效且能夠持續(xù)改進和發(fā)展。先做、PDCA、持續(xù)階段4：發(fā)布工作內容1：將根本原因分析過程和推薦的糾正措施輸入計算機系統(tǒng)；工作內容2：輸入對分析結果、糾正措施以及在事故中涉及的人員和管理等問題的討論和解釋；工作內容3：把事故根本原因分析的結論，發(fā)布給相關設備或類似的設備和人員，以使RCA在更大范圍內發(fā)生作用。先做、PDCA、持續(xù)階段5：

后續(xù)行動后續(xù)行動是：判斷所確定的糾正措施在解決此類問題方面是否有效。1、必須跟蹤糾正措施，以確保實施的正確性；2、要周期性評審糾正措施，檢查其是否達到了預定的效果；3、一旦近期又發(fā)生類似事故則應嚴肅認真地分析以驗證為什么糾正措施沒有達到預定的效果；4、當分析的系統(tǒng)發(fā)生變化時，必須對變更部分重新進行RCSP；5、要充分利用已保存的事故分析記錄，不斷進行對照和總結，以使RCA達到更好的效果。先做、PDCA、持續(xù)事故原因分類事故原因分類(大類)故障原因分類（小類）裝備、原材料的問題A

有缺陷或者有失效的部件；B

有缺陷或者有失效的材料；C

有缺陷的焊縫、焊點或焊接連接;D

制造商在運輸或者標記過程中的錯誤；E

污染物；F

電子或者器械的噪音程序錯誤A

有缺陷或者不適當的程序；B

必要程序的缺少人員錯誤A

不適當的工作環(huán)境；B

對細節(jié)的疏忽；E

其他的人員錯誤C

違反需求或者程序D

口頭的信息傳達錯誤；設計問題A

不合適的人機界面；B

不合適或者缺陷的設計；C

在器材或材料選擇方面錯誤

D

圖形、規(guī)范或者數據錯誤培訓不足A

沒有提供培訓；B

實踐經驗或者親手操作的不足；C

培訓內容的不足；D

后續(xù)培訓不足；E

對培訓內容的表述錯誤；管理問題A

不適當或者不充分的管理控制；B

工作組織或者計劃的不足；C

不適當或者不充分的監(jiān)督；D

不正確的資源分配方法；E

其他的管理問題F

政策沒有被充分地定義、公布或強制執(zhí)行；外部現(xiàn)象A

天氣或者環(huán)境狀況； C

外部的火災或者爆炸；B

能源供應的中斷或者各種瞬態(tài)現(xiàn)象；

D

盜竊、破壞等行為

。先做、PDCA、持續(xù)TPM的預防維修體系設計公司檢維修防護體系圖示TPM環(huán)境員工自主維護內部專業(yè)維修社會化維修協(xié)力和戰(zhàn)略伙伴設備生產廠維修服務專業(yè)維修公司維修服務備件第三方物流供應設備管理咨詢公司顧問先做、PDCA、持續(xù)維修行為的規(guī)范化維修規(guī)范的三大要素維修流程規(guī)范化包括設備拆卸順序、搬運擺放方式、檢查要點、修復方式、安裝順序、精度調試要點、空載單體試車、空載聯(lián)動試車、單體負荷試車、聯(lián)動負荷試車、現(xiàn)場清理、驗收程序及竣工報告的規(guī)范體系。維修技術標準化包括安裝精度，設備安裝/裝配的對中、平衡、配合公差等技術標準。維修質量驗收標準化包括質量檢測點清單、精度要求范圍、檢查方法、手段、流程等要領。先做、PDCA、持續(xù)潤滑管理規(guī)范化設備潤滑檔案油品質量管理潤滑設施管理潤滑管理文件、卡片生成系統(tǒng)清洗換油計劃油品需求計劃管理潤滑“五定”管理潤滑工作檢查評估三過濾先做、PDCA、持續(xù)潤滑管理規(guī)范化潤滑