“流程銀行建設(shè)”培訓(xùn)資料

“流程銀行建設(shè)”培訓(xùn)參考資料2021年6月培訓(xùn)中心編輯PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANII目 錄流程銀行的基本理論 1概述 1國外銀行業(yè)銀行再造及其發(fā)展 1國內(nèi)銀行流程銀行建設(shè)背景 1流程銀行的理論基礎(chǔ) 2流程和商業(yè)銀行流程的內(nèi)涵 2流程再造、銀行再造和流程銀行 2流程銀行與部門銀行的主要差別 3國外流程銀行建設(shè)的實(shí)踐 6花旗集團(tuán)流程銀行探索與實(shí)踐 6花旗集團(tuán)以客戶為中心的事業(yè)部制整合 6花旗銀行強(qiáng)化零售銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)整合 7荷蘭銀行集團(tuán)流程銀行探索與實(shí)踐 8突出業(yè)務(wù)流程再造的荷蘭銀行戰(zhàn)略事業(yè)部制改革 8強(qiáng)化中間市場業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的荷蘭銀行組織架構(gòu)整合 10蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)流程銀行探索與實(shí)踐 錯誤！未定義書簽。蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)的管理與組織變革 錯誤！未定義書簽。蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)的中央集中化營運(yùn) 錯誤！未定義書簽。蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)的預(yù)算財務(wù)管理 錯誤！未定義書簽。國外先進(jìn)商業(yè)銀行流程銀行探索與實(shí)踐的啟示 良好的公司治理是流程銀行建設(shè)的前提條件 以客戶為中心的戰(zhàn)略重構(gòu) 12事業(yè)部制成為主流的組織架構(gòu)模式 13中央化集中營運(yùn)處理 14獨(dú)立的全面風(fēng)險管理體制 14強(qiáng)有力的價值導(dǎo)向型預(yù)算財務(wù)管理 15強(qiáng)大的IT技術(shù)支持 16科學(xué)、合理的人力資源政策與實(shí)踐 17國內(nèi)商業(yè)銀行流程銀行探索與實(shí)踐 19民生銀行流程銀行建設(shè)實(shí)踐 19強(qiáng)化公司治理制度建設(shè) 19事業(yè)部改革 203.2.3 IT系統(tǒng)再造 213.3 吉林銀行流程銀行建設(shè)實(shí)踐 21流程銀行建設(shè)原則與框架 23流程銀行建設(shè)原則 23效率優(yōu)先原則 23系統(tǒng)化原則 24集成化原則 24自上而下與自下而上相結(jié)合原則 24流程銀行建設(shè)框架 25戰(zhàn)略規(guī)劃 25公司治理 28組織架構(gòu) 28流程優(yōu)化 31人力資源 33信息技術(shù)重建 35PAGEPAGE10流程銀行的基本理論研究關(guān)于流程銀行的基本理論及其變遷將有助于我們更為準(zhǔn)確地理解流程銀行的概念，為流程銀行建設(shè)提供理論依據(jù)與指導(dǎo)。概述國外銀行業(yè)銀行再造及其發(fā)展2080行再造（bankreengineering）浪潮，以期實(shí)現(xiàn)價值最大化并提升核心競爭力。銀行再造產(chǎn)3化。8014%20%90100洲銀行都開展了再造活動。國內(nèi)銀行流程銀行建設(shè)背景回顧我國銀行業(yè)的改革發(fā)展歷程，大致可以分為3個主要階段：國家專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變階段（1993-2000）1993年國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于金融體制改革的決定》，1995年，全國人大發(fā)布《中華人民共和國人民銀行法》和《中華人民共和國商業(yè)銀行法》。在1997年亞洲金融危機(jī)的沖擊和影響下，我國逐步確立了分業(yè)經(jīng)營的金融格局。向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的階段（2001-2005）2001施完成了中國工商銀行、中國銀行和中國建設(shè)銀行的股份制改造。向流程銀行轉(zhuǎn)變的探索階段（2005年至今）從2005年開始，在的引導(dǎo)下，我國銀行業(yè)開始探索流程銀行建設(shè)，以客戶為中心重塑組織架構(gòu)，以提升效率、效益和加強(qiáng)風(fēng)險控制能力。流程銀行的理論基礎(chǔ)流程和商業(yè)銀行流程的內(nèi)涵流程生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為投資者和其他利益相關(guān)者提供實(shí)際的經(jīng)濟(jì)利益。商業(yè)銀行的流程是為客戶或市場提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)而實(shí)施的一系列相互聯(lián)系的活險管理和法律合規(guī)等流程。要包括營運(yùn)、信息技術(shù)、人力資源和行政辦公等流程。包括審計(jì)和監(jiān)察流程。上述4種流程只有業(yè)務(wù)流程是直接面對客戶并產(chǎn)生價值的流程，是企業(yè)收益的源泉，管理流程、支持保障流程和監(jiān)督評價流程均直接或間接地服務(wù)于業(yè)務(wù)流程。流程再造、銀行再造和流程銀行90（BusinessProcessReengineering，BPR）應(yīng)運(yùn)而生，并極大地促進(jìn)了企業(yè)管理理論和實(shí)踐的發(fā)展。銀行再造是業(yè)務(wù)流程再造理論在商業(yè)銀行領(lǐng)域的實(shí)踐。與工商企業(yè)相比，商業(yè)銀行的成本構(gòu)成最顯著的特征在于共同成本及其分?jǐn)偟膹?fù)雜性。因此，銀行再造不僅是優(yōu)化某一具體任務(wù)的效率，而是通過流程優(yōu)化在整個銀行范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的顯著改善。從美國等西方發(fā)達(dá)國家80年代至90年中后期銀行再造的實(shí)踐來看，銀行再造的內(nèi)涵3（（（）注重整體流程優(yōu)化，4（）（（（流程銀行與部門銀行的主要差別6（（主要是貸款（（（（）按照行政區(qū)域設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，無法實(shí)現(xiàn)資源有效配置。流程再造后形成的流程銀行與傳統(tǒng)的部門銀行在下列5個主要方面存在顯著差異：經(jīng)營理念不同（1）不注重市場需求及（（足，過多地關(guān)注金融產(chǎn)品或服務(wù)的制造而不是是否適應(yīng)客戶多樣化的需求。流程銀行的經(jīng)營理念充分體現(xiàn)以客戶為中心的原則，其核心是如何在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，更有效地向客戶提供高質(zhì)量的金融產(chǎn)品和服務(wù)，滿足其“個性化”的金融需求。這必然要求在流程劃分及其相互關(guān)系、部門設(shè)置和管理幅度等方面做出相應(yīng)調(diào)整。業(yè)務(wù)驅(qū)動方式不同部門銀行下業(yè)務(wù)組織和部門設(shè)置是按照地區(qū)/區(qū)域驅(qū)動的。分行成為經(jīng)營管理的主體，（（經(jīng)營管理角色大為弱化。流程間相互關(guān)系和差異程度不同（1）因?yàn)榘凑諛I(yè)務(wù)或產(chǎn)品設(shè)置（按照部門確定流程運(yùn)作導(dǎo)致業(yè)務(wù)和管（并在服務(wù)方式和服務(wù)內(nèi)容等方面具有差異性。流程銀行以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，將流程按照前中后臺分離的原則分為業(yè)務(wù)流程、（組織架構(gòu)不同部門銀行組織架構(gòu)的內(nèi)在特征是行政化，主要表現(xiàn)在：（1）金字塔形的多級行政官僚體制。管理層級過多和信息傳遞鏈條過長導(dǎo)致風(fēng)險上移和利益下移，賬外賬或小金庫現(xiàn)象時（）部門利益至上，強(qiáng)調(diào)局部利益和本位主義，全行業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏整體協(xié)調(diào)部門職責(zé)重疊、交叉和缺位現(xiàn)象較為明顯。流程銀行組織架構(gòu)的內(nèi)在特征是按照客戶導(dǎo)向設(shè)置部門并確定相應(yīng)的職責(zé)，主要表現(xiàn)（（（前中后臺部門相互制約、相互分離。企業(yè)文化不同（內(nèi)部客戶國外流程銀行建設(shè)的實(shí)踐花旗集團(tuán)流程銀行探索與實(shí)踐花旗集團(tuán)以客戶為中心的事業(yè)部制整合780月旅行者集團(tuán)與花旗公司組成花旗集團(tuán)，102002。4大業(yè)務(wù)集團(tuán)、19其中，全球消費(fèi)者集團(tuán)（CCG）包括信用卡、消費(fèi)者金融和零售金融業(yè)務(wù)，后者主要包括/信托服務(wù)。國際事業(yè)部負(fù)責(zé)管理按照地域劃分的北美地5圖圖1 花旗集團(tuán)組織架構(gòu)在實(shí)行事業(yè)部分權(quán)管理的同時花旗集團(tuán)總部非常精簡主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險戰(zhàn)略 和政策高層管理人員提名與薪酬以及各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)風(fēng)險管理和財務(wù)等職能分散到各事業(yè)部。 花旗銀行強(qiáng)化零售銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)整合2002（如個人信用評分模型IT（major的分離。2002臺分離的同時，更加強(qiáng)調(diào)按照產(chǎn)品劃分（。圖2 花旗銀行零售銀行業(yè)務(wù)組織架構(gòu)理財務(wù)管理和人力資源等職能部門從而較為徹底地貫徹事業(yè)部分權(quán)管理的理念其中市 場部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和對外公共關(guān)系等職責(zé)；后臺部門實(shí)行集中管理，主要包括操作中心和技術(shù)支持等部門，從而能顯著地節(jié)約成本。荷蘭銀行集團(tuán)流程銀行探索與實(shí)踐突出業(yè)務(wù)流程再造的荷蘭銀行戰(zhàn)略事業(yè)部制改革2000年，荷蘭銀行開始根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和全球化競爭的需要對組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程 進(jìn)行整合，實(shí)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織（tyst，）管理模式（見圖。圖3 2000年整合后的荷蘭銀行集團(tuán)組織架構(gòu)批發(fā)客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（WCS）主要向大型公司、金融機(jī)構(gòu)和公共部門提供全方位的金融服務(wù)?；趯ν活惪蛻艚y(tǒng)一管理的原則，WCS進(jìn)一步按照客戶類型和產(chǎn)品分別劃分5（Business5BU5BU分別是全球金融市場業(yè)務(wù)、私人銀行投資業(yè)務(wù)、股票經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、公司融資和營運(yùn)資金管理；5BU分4U1U4U（（）（（U負(fù)責(zé)指導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)為跨國公司提供本土化服務(wù)。在業(yè)務(wù)管理上，WCS以客戶為主，以產(chǎn)品管理為輔，5個產(chǎn)品BU分別負(fù)責(zé)開發(fā)產(chǎn)品并維護(hù)。此外，WCS將財務(wù)管理、人力資源和法律合規(guī)等中后臺管理職能集中化。（C&CC）4BU，并賦予其業(yè)務(wù)發(fā)展的全C&CCBUITBU下設(shè)分行，作為主要的營銷窗口。高端客戶與資產(chǎn)管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（PCAM）主要向高端客戶提供全方位的金融服務(wù)，BUBU5BU250萬歐BUBU信托業(yè)務(wù)開發(fā)等三個輔助部門。為了實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營和保證集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，荷蘭銀行集團(tuán)總部設(shè)立公司管理中心（e3SBU3個：SBU的（）UU的各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)指標(biāo)參數(shù)，確定標(biāo)（UU提供各種共享服務(wù)，SBU200220061.392552.50459億歐元，可歸屬于母公司股東的權(quán)益則從111億歐元增至236億歐元。強(qiáng)化中間市場業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的荷蘭銀行組織架構(gòu)整合為了更好地獲得核心競爭優(yōu)勢，荷蘭銀行集團(tuán)將發(fā)展戰(zhàn)略定位于向中間市場客戶餅罐”客戶）提供高質(zhì)量和創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)（。產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新客戶跨國公司個人 小企業(yè)甜餅罐中間市場/金融機(jī)構(gòu)私人客戶/富?？蛻籼痫灩蕻a(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新客戶跨國公司個人 小企業(yè)甜餅罐中間市場/金融機(jī)構(gòu)私人客戶/富裕客戶甜餅罐零售渠道支持

零售渠道支持消費(fèi)者 企業(yè)圖4 荷蘭銀行集團(tuán)的客戶細(xì)分策略20061織架構(gòu)進(jìn)行整合，使得能夠在集團(tuán)范圍內(nèi)更大程度上實(shí)現(xiàn)專長和操作管理共享（。SBU5（）7個客戶，分別是荷蘭、歐洲、北美、拉美和5U2-（）3，分別是全球（）2U這兩個分部通過驅(qū)動不同區(qū)域間的規(guī)劃設(shè)計(jì)以及與各個產(chǎn)品BU之間協(xié)作向客戶提供高質(zhì)量（（圖5 2006年整合后的荷蘭銀行集團(tuán)組織架構(gòu) 國外先進(jìn)商業(yè)銀行流程銀行探索與實(shí)踐的啟示良好的公司治理是流程銀行建設(shè)的前提條件 11PAGEPAGE12在實(shí)踐中十分強(qiáng)調(diào)董事會的核心地位，而大陸法系國家的先進(jìn)銀行如荷蘭銀行則十分注重監(jiān)督董事會的核心作用1。司治理結(jié)構(gòu)作為流程再造的重要前提，并具有下列三個方面的主要特點(diǎn)：（1）提高獨(dú)立董事在董事會的比例。例如，美洲銀行董事會中獨(dú)立董事占%（2）強(qiáng)調(diào)獨(dú)立董事在審計(jì)委員會、提名、薪酬和公司一些銀行如花旗集團(tuán)和蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)等還專門披露審計(jì)委員會報告。值得注意的是，普通法下國際先進(jìn)銀行的披露內(nèi)容較大陸法系更為詳盡。（（（（）公司治理指南或社會責(zé)任報告。以客戶為中心的戰(zhàn)略重構(gòu)如何向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)并不斷降低營運(yùn)成本是現(xiàn)代商業(yè)銀行生存和發(fā)展2080的產(chǎn)品或地域驅(qū)動型，而是更多以成本控制為基礎(chǔ)的客戶導(dǎo)向型組織架構(gòu)。在設(shè)置上正趨向于綜合化，一般包括三大類：一是消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)（或稱為零售市場；二是公司和投資銀行業(yè)務(wù)（或稱為公司市場；三是針對高端客戶的私人銀行業(yè)務(wù)（。12090年代，在美國新經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)烈影響下，日本公司開始引入獨(dú)立董事制度。1997年，日本企業(yè)治理論壇發(fā)表》企2002董事會稱為董事會，將管理董事會成為管理當(dāng)局。因此，本文將歐洲大陸銀行監(jiān)事會也視同為董事會。圖9 國際先進(jìn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部門劃分國際先進(jìn)銀行不斷在總部層面主要按照客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門/集團(tuán)在業(yè)務(wù)部門/集內(nèi)部也按照客戶類型劃分花旗銀行和蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)等公司及投資銀行部按照客戶模進(jìn)一步細(xì)分為大型公司、中型公司、工商企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)等次級業(yè)務(wù)部門/單元，并實(shí)行如瑞士聯(lián)合銀對大型跨國性公（Multinationals）客戶由總部和7家區(qū)域分行負(fù)責(zé)并與瑞銀華（UBS保持密切聯(lián)系以共同滿足客戶多樣化個性化的金融服務(wù)需求公司客（CorporateClients）由8家區(qū)域分行負(fù)責(zé)根據(jù)客戶需要提供個性化金融服務(wù)；企業(yè)客戶（BusinessClients）則由遍布瑞士的146家分行提供標(biāo)準(zhǔn)化的金融服務(wù)。 2090年代開始以客戶為中心進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)，并成功地實(shí)現(xiàn)公司銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)平衡發(fā)展的戰(zhàn)略格局。事業(yè)部制成為主流的組織架構(gòu)模式（AlfredChandler）50年M雜的組織架構(gòu)。（）以客戶細(xì)分/產(chǎn)品為基礎(chǔ)劃分事業(yè)部結(jié)構(gòu)，其中，公司及投資銀行按照客戶類型劃分為不同的次級事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元，（包括消費(fèi)信貸和住房按揭（）在各層級上均按事業(yè)部劃分，并實(shí)行垂直化管理。中央化集中營運(yùn)處理 裕寶聯(lián)合30003處理來自美洲、歐洲和亞洲的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)。獨(dú)立的全面風(fēng)險管理體制面風(fēng)險管理體系。國際先進(jìn)銀行的風(fēng)險管理體系主要具有下列三個方面的特點(diǎn)：全面性IT系統(tǒng)的支持評級系統(tǒng)（含債項(xiàng)評級、信用風(fēng)險分析系統(tǒng)、信用管理分析系統(tǒng)和黑名單報告系統(tǒng)等。圖10 匯豐控股的全面風(fēng)險管理框架相對獨(dú)立性定風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策；第二，高級管理層（通常設(shè)立專司風(fēng)險管理的首席風(fēng)險官或風(fēng)險總監(jiān)于各事業(yè)部，同時集團(tuán)設(shè)總顧問負(fù)責(zé)法律合規(guī)事務(wù)。司控制和風(fēng)險評估工作組對花旗銀行全球分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的進(jìn)行審查、監(jiān)督、糾正和評價。系統(tǒng)性4個子系統(tǒng)組成，分別是決策系統(tǒng)（行官其風(fēng)險管理委員會（各級風(fēng)險管理部門（息技術(shù)和發(fā)展規(guī)劃等職能部門組成（等4個子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互制約，共同構(gòu)成風(fēng)險管理整體框架。強(qiáng)有力的價值導(dǎo)向型預(yù)算財務(wù)管理兩種類型。在嵌入式模式下，各事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元（或子公司）均設(shè)置獨(dú)立的財務(wù)部門。例4務(wù)官并對首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)。每一層面的財務(wù)部門按照職責(zé)分設(shè)不同的崗位或小組，為業(yè)務(wù)條線提供財務(wù)管理和分析服務(wù)。國際先進(jìn)銀行的財務(wù)管理體系主要具有下列兩個方面的特點(diǎn)：（（實(shí)行零基預(yù)算和滾動預(yù)算制度（（）IT系統(tǒng)提供有力的支持，包括預(yù)算制定和差異分析。（1）（）（）/（）引入平衡記分卡（C，科學(xué)、合理考核經(jīng)營成果。強(qiáng)大的IT技術(shù)支持IT技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用，并主要在下列三個方面較為突出：IT集成技術(shù)，將分散封閉系統(tǒng)重組再造成集成網(wǎng)絡(luò)一體化系統(tǒng)（1）（2）集成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。國際先進(jìn)銀行均采用先進(jìn)（）T一體，既是風(fēng)險控制和管理系統(tǒng)，又是業(yè)務(wù)信息服務(wù)系統(tǒng)。系統(tǒng)集中管理（1）建立（（2）所有業(yè)務(wù)（或主要業(yè)務(wù)）（）建立，負(fù)責(zé)（（2）對公和對私業(yè)務(wù)是獨(dú)立的兩個系統(tǒng)，在兩個主機(jī)上處理，但對公和對私之間有先進(jìn)的電腦中心遷移，以實(shí)現(xiàn)向完全集中管理模式過渡。系統(tǒng)集中開發(fā)ITIT主管。ITIT事宜，并接受業(yè)IT部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。管理的重要內(nèi)容。例如，2006UPSIT施?？茖W(xué)、合理的人力資源政策與實(shí)踐理約束機(jī)制。國際先進(jìn)銀行人力資源政策和實(shí)踐具有下列三個方面的主要特點(diǎn)：事業(yè)部擁有一定的人力資源管理權(quán)予各事業(yè)部/業(yè)務(wù)條線一定的人力資源管理權(quán)，不但能夠充分體現(xiàn)分權(quán)管理的思想，而且能夠使事業(yè)部/業(yè)務(wù)條線更加熟悉本部門員工，充分發(fā)揮員工的積極性。注重總部與各事業(yè)部在人力資源政策上的分工、合作賦予事業(yè)部/業(yè)務(wù)條線人力資源管理權(quán)并不意味著總部放松人力資源權(quán)利。國際先進(jìn)銀行尤其歐洲銀行大多通過在總部層面的公司管理中心來強(qiáng)化總部與事業(yè)部之間在人力資源（/業(yè)務(wù)條線是事業(yè)部的合性人力資源工作，如針對具體部門的人才和績效管理；區(qū)域人力資源/共享服務(wù)成為單純的員工相關(guān)的職能性人力資源工作，如營銷團(tuán)隊(duì)。圖11：事業(yè)部制人力資源管理架構(gòu)科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)體系（見0多項(xiàng)。直接掛鉤①通過標(biāo)準(zhǔn)化的全面的同級員工調(diào)查軟性因素激勵和能力定期監(jiān)督人力資源流程的質(zhì)量和效率圖12 國際先進(jìn)銀行績效考核指標(biāo)體系國內(nèi)商業(yè)銀行流程銀行探索與實(shí)踐200510（以下簡稱相互制衡機(jī)制難以有效發(fā)揮作用，從而滋生許多弊端。此后，在多次正式場合積極倡導(dǎo)流程銀行的理念。例如，副主席蔡鄂生提出“通過推薦商業(yè)銀行采用在推動下，交通銀行、中國建設(shè)銀行、中國民生銀行等國內(nèi)商業(yè)銀行進(jìn)行積極的流程銀行實(shí)踐與探索。這些商業(yè)銀行對流程銀行的探索和實(shí)踐，為推動我國商業(yè)銀行提高效率和財務(wù)業(yè)績打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。民生銀行流程銀行建設(shè)實(shí)踐2006年，中國民生銀行開始了以全面推進(jìn)流程銀行建設(shè)為主要方式的結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。強(qiáng)化公司治理制度建設(shè)7月履新的新一屆董事會繼續(xù)針對透明和高效兩大命題作了大量卓有成效的工作。員會工作細(xì)則，制定董事履職盡責(zé)條例等一系列規(guī)章制度。在制度建設(shè)中，民生銀行突出了三點(diǎn)，一是將董事會會議分為決策性會議和非決策性會議，以讓董事獨(dú)立行使自己神圣的表決權(quán)，為全體董事提供信息溝通、相互交流、達(dá)成共識的平臺；二是通科學(xué)性和有效性，確保公司運(yùn)行的效率和制衡；三是獨(dú)立董事上班制度，確保了獨(dú)立董事有機(jī)會全面了解公司的動態(tài)變化，更好地履行獨(dú)立董事的職責(zé)。上述的規(guī)章制度建設(shè)從根本上保證了董事會運(yùn)行的透明和決策高效。而專業(yè)委員會工作規(guī)則，則在決策層面上確定了職責(zé)和報告線路。正是有了較完善的規(guī)章制度，民生銀行的公司治理PAGEPAGE20為今后的發(fā)展提供了良好的基礎(chǔ)框架。有了高效的決策機(jī)制，民生銀行打造流程銀行的努力也將具有良好的基礎(chǔ)。事業(yè)部改革2005司業(yè)務(wù)的集中經(jīng)營。在這場改革中，民生銀行取消了在過去幾年曾經(jīng)創(chuàng)造極大效益的2006年22京管理部和上海分行之外，民生銀行所有的分支機(jī)構(gòu)在進(jìn)行市場細(xì)分、定位和規(guī)劃的246176場定位、專業(yè)化團(tuán)隊(duì)、專業(yè)化營銷和專業(yè)化評審。200779月，貿(mào)易金融部、金融市場部、投資銀行部和工200840%把高風(fēng)險的業(yè)務(wù)由支行——分行——總行“三級經(jīng)營、三級管理”的體制變?yōu)槭聵I(yè)部“一”300“商戶”220資產(chǎn)品“商貸通”開始在上海推出，并陸續(xù)在全國11家分行推出。2008年1月，民生銀行專門服務(wù)中小企業(yè)的工商企業(yè)金融事業(yè)部在上海掛牌成立。1210億元的中小企業(yè)貸款規(guī)模之后，民生銀行響應(yīng)“設(shè)立中小企業(yè)業(yè)務(wù)專營機(jī)構(gòu)”的號召，工商企業(yè)金融事業(yè)部更名為中小企業(yè)金融事業(yè)部，從原來的長三角六區(qū)域范圍擴(kuò)大至對全行分行中小企業(yè)業(yè)務(wù)條線的專業(yè)化經(jīng)營管理。全行中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)繼續(xù)按事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)管理，總行對風(fēng)險管理等領(lǐng)域繼續(xù)按事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)管理，并實(shí)行事業(yè)部分配激勵政策。各家分行負(fù)責(zé)按照中小企業(yè)金融事業(yè)部專業(yè)化管理規(guī)則，組織本區(qū)域中小企業(yè)業(yè)務(wù)的銷售。民200%以上。IT系統(tǒng)再造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整離不開先進(jìn)科技系統(tǒng)的支持，從2004年起，民生銀行加快了新一代核心銀行系統(tǒng)的開發(fā)步伐，200528日，民生銀行就引進(jìn)先進(jìn)的核心系SAP公司舉行了簽約儀式。民生銀行新一代核心銀行系統(tǒng)，引進(jìn)了世界最先進(jìn)的技術(shù)與管理理念，可以通過一個綜合平臺對全部交易進(jìn)行管理，系統(tǒng)包括存款、貸款、資金管理和總賬管理等業(yè)務(wù)功能以及一套供銀行網(wǎng)點(diǎn)柜員使用的前端幫助其加快新產(chǎn)品的開發(fā)及推出，并為快速增長的用戶群提供有力的技術(shù)支持。該系統(tǒng)還可精簡業(yè)務(wù)操作、加強(qiáng)成本控制、增加利潤及降低操作風(fēng)險。民生銀行是亞太地SAPSAP核心銀行系2007年開始進(jìn)入全面開發(fā)階段。2009年，民生銀行流程銀行改革進(jìn)入第二階段，中后臺開始進(jìn)行流程梳理，這是流程銀行建設(shè)的核心攻關(guān)階段，計(jì)劃用1-2年時間完成。吉林銀行流程銀行建設(shè)實(shí)踐為了更好地促進(jìn)吉林省經(jīng)濟(jì)發(fā)展，在吉林省政府和銀監(jiān)局的大力推動下，為了有效地整合地方金融資源，吉林省政府開始省內(nèi)城市商業(yè)銀行重組改造。20071010并吸收合并吉林市商業(yè)銀行和遼源市城市信用社。吸收合并后，吉林市商業(yè)銀行和遼源市城市信用社變更為吉林銀行股份有限公司吉林分行和遼源分行，在此基礎(chǔ)上逐步4等地區(qū)新設(shè)分支機(jī)構(gòu)。按照全省城市商業(yè)銀行城市信用社聯(lián)合重組的總體改革思路和的要求,吉林銀行將實(shí)施增資擴(kuò)股，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，進(jìn)一步完善治理結(jié)構(gòu)，改革運(yùn)營模式，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)風(fēng)險控制，努力實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展和上市經(jīng)營，力爭把吉林銀行建設(shè)成為：資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營安全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、效益良好、創(chuàng)新能力和競爭能力強(qiáng)的現(xiàn)代金融企業(yè)。為此，吉林銀行按照“流程銀行”的要求進(jìn)行建設(shè)，在建設(shè)中明確了下列內(nèi)容：學(xué)、合理的戰(zhàn)略分析方法，明確提出吉林銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，并從戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩個方面闡述如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。吉林銀行穩(wěn)步推進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步推進(jìn)跨區(qū)域發(fā)展及上市經(jīng)營，并打造了社區(qū)銀行品牌、小企業(yè)金融服務(wù)專營品牌。經(jīng)過兩年多的發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模已躋身全國城商行前列。20091230成立，這標(biāo)志著吉林銀行實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展，成為區(qū)域性股份制商業(yè)銀行。吉林銀行大5040億元的良好業(yè)績。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。吉林銀行對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了系統(tǒng)地梳理、優(yōu)化和重新改造，2009年吉林銀行成立了小企業(yè)金融中心，其中提出“六項(xiàng)創(chuàng)新”中的審批模式創(chuàng)新改變以往中小企業(yè)貸款審批時限長、手續(xù)繁雜的狀況，更好地滿足中小企業(yè)“期限短、金額小、”進(jìn)行了審批模式的創(chuàng)新。在堅(jiān)持審貸分離的原則下，設(shè)立零售貸款中心內(nèi)部授信評審會。對小企業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險管理優(yōu)秀的分支行，實(shí)行差別授信管理和授權(quán)管理；向獨(dú)立審批人制度過渡，實(shí)行“2+1”審批制。崗位序列、崗位說明書、崗位系數(shù)、職務(wù)等級，建立了專業(yè)技術(shù)序列晉升通道；二是薪酬體系根據(jù)崗責(zé)體系制定崗位薪酬，包括基本工資和績效工資。薪酬體系的實(shí)施打破了傳統(tǒng)大鍋飯工資現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了崗位工資制的差別薪酬；三是績效體系是根據(jù)全行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定部門績效目標(biāo)，再以部門的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)制定個人績效目標(biāo)，程”之一的員工培訓(xùn)工程，以強(qiáng)力提升員工的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力為宗旨，吉林銀行在培訓(xùn)實(shí)踐中不斷更新培訓(xùn)理念、創(chuàng)新培訓(xùn)模式、豐富培訓(xùn)內(nèi)容、強(qiáng)化培訓(xùn)管理、完2009412537，380人次。IT2008626日正式投入運(yùn)行，為業(yè)務(wù)系統(tǒng)的順利上線提供了保障；200911日，吉林銀行白山分行和四平分行系86家直屬支行集中管理和運(yùn)營。在推進(jìn)數(shù)據(jù)集中項(xiàng)目的同時，吉林銀行建設(shè)了核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)和中間業(yè)務(wù)平臺等多個項(xiàng)目，現(xiàn)在正開展新核心一期建設(shè)和舊核國際結(jié)算、預(yù)算管理、新準(zhǔn)則、事后監(jiān)督和人力資源等系統(tǒng)建設(shè)。在實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中的基礎(chǔ)上，大幅度提升創(chuàng)新能力和服務(wù)水平，有力地提升了全行科技應(yīng)用水平，為產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。流程銀行建設(shè)原則與框架流程銀行建設(shè)原則效率優(yōu)先原則效率是衡量流程銀行建設(shè)的根本標(biāo)準(zhǔn)。效率標(biāo)準(zhǔn)主要包括三個方面的主要內(nèi)容：（）（）（）資源配置效率決定銀行組織管理體系的成本基礎(chǔ)，對市場需求及其變化的敏感度決定銀行的收益基礎(chǔ)，與發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合程度決定銀行的發(fā)展空間。以客戶為中心就要求市場需求及其變化的敏感度作為效率標(biāo)準(zhǔn)的中心。流程及其相應(yīng)的組織架構(gòu)只有不斷滿足客戶多樣化的需求，才能實(shí)現(xiàn)價值最大化。因此，在流程銀行建設(shè)過程中，應(yīng)當(dāng)面向客戶來整合業(yè)務(wù)流程、管理流程和支持保障流程。系統(tǒng)化原則（1）重新思考和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能（2）從整體流程全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)出發(fā)，設(shè)計(jì)和（3）正確處理業(yè)務(wù)流程、管理流程和支持保障流程以及稽核監(jiān)督流程的相互關(guān)系。集成化原則集成化原則是指銀行應(yīng)當(dāng)將資源在不同層次上快速有效集成，以滿足客戶日益多樣化和金融產(chǎn)品和服務(wù)需求。在流程銀行建設(shè)中，銀行應(yīng)當(dāng)努力克服傳統(tǒng)勞動分工理論對資源配置和組織的消極影響，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從根本上變革銀行的流程。主（（2）資源集成應(yīng)是多層次、全方位的，將技術(shù)、人員和組織在四個層次上(個人、團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立企業(yè)和虛擬企業(yè))實(shí)施集成。自上而下與自下而上相結(jié)合原則銀行組織架構(gòu)及其業(yè)務(wù)運(yùn)營的復(fù)雜性決定任何高級管理者或基層員工均無法單獨(dú)（1）高級管理層發(fā)起并確定發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和人力政策（2）基層員工發(fā)起對具體業(yè)務(wù)活動和操作的設(shè)計(jì)，并積極提出各種合理化建議。這進(jìn)一步要求高層管理者應(yīng)當(dāng)理解并相應(yīng)員工的積極性和創(chuàng)造性，并努力創(chuàng)建適宜的環(huán)境和氛圍來激勵員工在流程銀行建設(shè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用。流程銀行建設(shè)框架圖13：流程銀行建設(shè)框架的變化和發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，按照最有利于價值創(chuàng)造的原則對流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，基于流程對組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)、人力資源及文化理念等進(jìn)行系統(tǒng)變革，在質(zhì)量、效率、成本、風(fēng)險和公司價值等方面獲得根本性提高，由此形成以流程為核心的全新的銀行管理模式。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是流程銀行建設(shè)的基礎(chǔ)，它是一系列事關(guān)商業(yè)銀行健康、可持續(xù)發(fā)展的決策，它完全或極大程度上決定了商業(yè)銀行在相當(dāng)一個時期內(nèi)的大多數(shù)行動和決策，對商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)起著決定性的作用，一旦被確定就不會被輕易改變。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定要分析銀行現(xiàn)狀、愿景及使命，結(jié)合內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境、法律法規(guī)和國內(nèi)外先進(jìn)銀行發(fā)展實(shí)踐，有針對性地提出切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略，并且采用科學(xué)的戰(zhàn)略分析方法與工具，明確提出銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，分別從戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略保障措施兩個方面闡述如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，具體步驟見下圖：外部環(huán)境分析發(fā)展環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境分析優(yōu)勢劣勢

戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位

總體目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)體系

實(shí)現(xiàn)措施公司治理組織架構(gòu)風(fēng)險管理資產(chǎn)負(fù)債人力資源信息科技

提升戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)個人業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)圖14：戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程（）要貫徹和反應(yīng)銀行的企業(yè)文化中蘊(yùn)含的經(jīng)營（2）適應(yīng)性原則。要符合銀行內(nèi)在條件；充分發(fā)揮優(yōu)勢，（3）獨(dú)特性原則。要形成自身獨(dú)特模式，其他銀行（4）前瞻性原則。要預(yù)測未來規(guī)劃期內(nèi)的社會、經(jīng)（5）遞進(jìn)性原則。應(yīng)將戰(zhàn)略劃分若干（6）可行性原則。事先要進(jìn)行論證，要聚集銀行所有（7）長期性。應(yīng)具有長期指導(dǎo)性、持久性、一貫性和嚴(yán)肅性。戰(zhàn)略規(guī)劃制定的重點(diǎn)包括下列幾方面：全球經(jīng)濟(jì)的變化對我國未來經(jīng)濟(jì)的（2）（3）（4）地域發(fā)SWOT（ts、（aknesses（s（s進(jìn)一步分析。是愿望的景象，是組織希望將來實(shí)現(xiàn)的理想目標(biāo)。它與對組織存在使命的認(rèn)識、發(fā)展（2）企業(yè)使命的澄清。企業(yè)使命是指對自身和社會發(fā)展所作出的承諾，公司存在的理由和依據(jù)，是組織存在的原因。為了從戰(zhàn)略角度明確企業(yè)的使命，應(yīng)系統(tǒng)的回答下列問題。我們的事業(yè)是什么？我們的顧客群是誰？顧客的需要是什么？我們用什么特殊的能力來滿足顧客的需求？如何看待股東、客戶、員工、社會的利益？三、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的確定。包括總體戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、總體戰(zhàn)略定位的制定以及（1）資本運(yùn)作戰(zhàn)略。銀行想要獲得大發(fā)展，僅僅通過內(nèi)部積累和自然增長難以在即將來臨的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，也難以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模和利潤的快速增加。因此，銀行應(yīng)當(dāng)高度重視資本運(yùn)作戰(zhàn)略的重要性，通過增資擴(kuò)股、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、上市、并購等手段實(shí)現(xiàn)跨越式的（（3）市場開發(fā)戰(zhàn)略。鞏固已有客戶、業(yè)務(wù)和區(qū)域市場，不斷開發(fā)新市場，穩(wěn)步提升市場份額和市場地位，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵措施。應(yīng)當(dāng)在市場開發(fā)方面應(yīng)采取市場搶先滲透、市場深度開發(fā)、靈（4）業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)實(shí)際情況，分析銀行現(xiàn)階段應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步鞏固和發(fā)展傳統(tǒng)的公司銀行業(yè)務(wù)、零售銀行業(yè)務(wù)和金融市場業(yè)務(wù)，并在加（6）國際化戰(zhàn)略。堅(jiān)持“依托整體業(yè)務(wù)，謹(jǐn)慎發(fā)展，規(guī)模適度”原則，從管理、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、股（在實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展時，需要通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，借助其他商業(yè)銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的便利，以延伸本行服務(wù)觸角。（1）建立完善公司（2）（3）以客戶為（4）建立全面風(fēng)險管理體系，（5）建立“跟隨、求異、特色、合作、創(chuàng)新”的產(chǎn)（6）深化財會管理體制改革，提升資產(chǎn)負(fù)（7）（8）提（9）建立有效的人力（）全面提升全行的向心力和凝聚力。五、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提升。包括分析公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)以及中間業(yè)務(wù)的發(fā)展定位、核心問題、發(fā)展策略以及制訂各個發(fā)展階段的具體舉措。公司治理公司治理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度不可或缺的組成部分，是流程銀行建設(shè)的必要前提及關(guān)鍵內(nèi)容。公司治理，狹義地講是指有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排，廣義地講是指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一套法律、文化和制度性安排。（1）依法合規(guī)原則。銀行的公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系到銀行投資者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者的基本權(quán)利和義務(wù)，凡是國家法律、（2）適用性與前瞻性相結(jié)合原則。銀行完善公司治理結(jié)構(gòu)，既要符合銀行的實(shí)際情況，確保公司治理有效運(yùn)作，也應(yīng)適當(dāng)考慮前瞻性，如未上市銀行按照國家有關(guān)上市公司的公司治理相關(guān)要求、并充（3）權(quán)責(zé)明確原則。公司治理結(jié)構(gòu)的各組成部分應(yīng)當(dāng)有明確的分工，在此基礎(chǔ)上各行其職，各司（4）協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)原則。公司治理結(jié)構(gòu)的各組成部分是密切地結(jié)合在一起運(yùn)行的，只有相互協(xié)調(diào)、相互配合，（5）有效制衡原則。公司治理結(jié)構(gòu)的各部分之間不僅要協(xié)調(diào)配合，而且還要有效地實(shí)現(xiàn)制衡，包括不同層級機(jī)構(gòu)之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。（1）通過股權(quán)多元化落實(shí)出資人地位，使銀行的經(jīng)營（2）完善“三會一層”設(shè)置，建立相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，并明晰（4）建立完善議事規(guī)則、股權(quán)管理辦法、信息披露管理辦法；建立內(nèi)部審計(jì)工作制度，從制度上保障內(nèi)部審計(jì)條線的工作獨(dú)立性，發(fā)揮其監(jiān)督職能。組織架構(gòu)流程銀行建設(shè)應(yīng)當(dāng)以流程為基礎(chǔ)重新思考組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，按照最有利于實(shí)現(xiàn)價值的方式將流程功能分解至不同的職能單元，并強(qiáng)調(diào)職能為流程服務(wù)、流程為客戶服務(wù)的原則，建立面向客戶的專業(yè)化、垂直化和扁平化的組織架構(gòu)。（1）以客戶為中心，將原有組織架構(gòu)（2）（3）（4）獨(dú)特性，支持銀行的核心能力和差異（5）模塊化，采用精簡、模塊化的設(shè)計(jì)以確保組織及流程擴(kuò)展能力。流程銀行組織設(shè)計(jì)的思路是：結(jié)合現(xiàn)有組織架構(gòu)存在的問題，以國內(nèi)外領(lǐng)先實(shí)踐作為參考，匹配銀行現(xiàn)有資源和條件，將職能式的金字塔結(jié)構(gòu)重構(gòu)成以客戶為核心、專業(yè)化和精細(xì)化的管道（條線）模式。組織架構(gòu)在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等多種組織形式。而職能型、事業(yè)部型及矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)中的主要形式。職能型組織（16）用；其缺點(diǎn)是職能單位自成體系，橫向溝通不暢，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反映遲鈍。事業(yè)部型組織（17）效率，保證獲得穩(wěn)定的利潤；能不斷培養(yǎng)出高級管理人才；缺點(diǎn)是：需要許多高級人才來運(yùn)作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動；管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；分權(quán)可能導(dǎo)致架空總行領(lǐng)導(dǎo)，對事業(yè)部的控制弱等現(xiàn)象；各事業(yè)部相互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)困難。矩陣型組織（18）橫向聯(lián)系，專業(yè)人員得到了充分利用；具有較大的機(jī)動性；促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。缺點(diǎn)是人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任。圖16：職能型組織架構(gòu) 圖17：事業(yè)部型組織架構(gòu)圖18：矩陣型組織架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型都是以事業(yè)部為基礎(chǔ)的更為復(fù)雜的組織架構(gòu)。國際先進(jìn)商業(yè)銀行事業(yè)部制具有（1以客戶細(xì)分/品劃分，主要包括信用卡、個人信貸（包括消費(fèi)信貸和住房按揭）（2）（1）明確并量化的事業(yè)部績效考核機(jī)制及（2）（3）加強(qiáng)各事業(yè)部與銀行總部的協(xié)調(diào)及合作。各事業(yè)部應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行總部戰(zhàn)略和政策，并在預(yù)算制定、風(fēng)險管理和財務(wù)管理等方面與總部保持高度一致。此外，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時要實(shí)現(xiàn)中央化集中營運(yùn)處理。實(shí)行中央化集中營運(yùn)不但能實(shí)現(xiàn)集約經(jīng)營，而且能夠使得業(yè)務(wù)部門更好地專注于客戶開發(fā)和維護(hù)以及風(fēng)險集中控制。國際先進(jìn)銀行營運(yùn)管理一般采取總部集中營運(yùn)模式或事業(yè)部集中營運(yùn)模式?？偅?）總部層面設(shè)立運(yùn)營管理中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個集團(tuán)（2）總部營運(yùn)中心在各事業(yè)部設(shè)置相對獨(dú)立的職能部門，負(fù)責(zé)所在（3）各事業(yè)部營運(yùn)中心對總部營運(yùn)中心負(fù)責(zé)并報告工作?？偛考袪I運(yùn)模式的最大優(yōu)勢在于最大限度地實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并在各個營運(yùn)管理部門內(nèi)部和營運(yùn)管理部門之間實(shí)現(xiàn)協(xié)作和最佳實(shí)踐的共享。實(shí)行總部集中營運(yùn)模式的主要國際先例如，荷蘭銀行集團(tuán)營運(yùn)中心是全集團(tuán)唯一的運(yùn)營管理中心，并基于服務(wù)規(guī)則協(xié)議向（1）總部層面不設(shè)立（2）各事業(yè)部分別設(shè)置營運(yùn)管理中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)事業(yè)部內(nèi)部的營運(yùn)處（3）各事業(yè)部內(nèi)部營運(yùn)中心操作處理實(shí)行集中化。事業(yè)部集中營運(yùn)模式的最大優(yōu)勢在于將運(yùn)營管理與事業(yè)部日常業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系到一起，且事業(yè)部直接控制運(yùn)營管理職能，能使其更好地服務(wù)于事業(yè)部的發(fā)展。但是，事業(yè)部集中營運(yùn)模式有可能導(dǎo)致事業(yè)INGING集團(tuán)分別在保險（歐洲）與零售銀行（印度和波蘭）設(shè)立獨(dú)立的運(yùn)營部門，以更1969年就將后臺運(yùn)行部重組為運(yùn)行集團(tuán)，為全行公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)提供共享的營運(yùn)支持服務(wù)。流程優(yōu)化流程優(yōu)化在流程銀行建設(shè)中應(yīng)以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷、標(biāo)準(zhǔn)化操作和集中管理。為了適應(yīng)競爭激烈的市場需要，運(yùn)用先進(jìn)的管理思想、方法和技術(shù)，采取積極的措施對原有的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，以期有效改善對客戶的服務(wù)質(zhì)量、降低成本和加強(qiáng)風(fēng)險控制，進(jìn)而提高銀行整體的市場競爭能力。流程優(yōu)化應(yīng)遵循以下原則：減少各部門之間的摩擦，提高對客戶的反應(yīng)速度；章制度和規(guī)范性文件對銀行的經(jīng)營管理行為進(jìn)行有效地制約。在流程優(yōu)化時必須遵循現(xiàn)有法律法規(guī)的規(guī)定，并將其細(xì)化在流程的具體環(huán)節(jié)；險控制，風(fēng)險控制應(yīng)當(dāng)是銀行在經(jīng)營管理中始終堅(jiān)持的原則。在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，應(yīng)當(dāng)努力實(shí)現(xiàn)效益和風(fēng)險控制的平衡，將風(fēng)險控制的理念和原則潛入到流程的每一個階段和環(huán)節(jié)中；相互分離的原則，對重點(diǎn)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要風(fēng)險點(diǎn)予以特別關(guān)注，并結(jié)合先進(jìn)的技術(shù)手段來加以控制，同時也注重不同流程之間的相互聯(lián)系和相互制約；（5）系統(tǒng)優(yōu)化的原則。銀行流程優(yōu)化要從發(fā)展戰(zhàn)略與各條線協(xié)調(diào)發(fā)展進(jìn)行考慮。應(yīng)當(dāng)根據(jù)全行戰(zhàn)略發(fā)展的要求確定主要流程，從關(guān)鍵流程入手進(jìn)行優(yōu)化，理順?biāo)辛鞒痰年P(guān)系，找出流程相互接口，使流程相互關(guān)聯(lián)、相互作用；（6）流程優(yōu)化主要包括下列方法：可以通過網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動轉(zhuǎn)化為同步方式，提高流程的效率。標(biāo)桿，創(chuàng)造性地加以改進(jìn)，并依據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)相應(yīng)設(shè)置本企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，以獲取企業(yè)績效的巨大提高。銀行應(yīng)通過對不同銀行業(yè)務(wù)流程與活動的比較分析，發(fā)身實(shí)際情況加以改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化后的跨越式發(fā)展。重要特征是要建立起基于信息集成的流程架構(gòu)，它要求數(shù)據(jù)來源唯一、信息共享。任何數(shù)據(jù)都應(yīng)由一個部門、一位員工負(fù)責(zé)輸入，任何其他部門、其他人員不再需要重復(fù)輸入，從而達(dá)到減少重復(fù)勞動、提高效率、避免差錯。借助六西格瑪技術(shù)進(jìn)行流程再造。目前，在國際、國內(nèi)的活躍銀行已經(jīng)流行運(yùn)用六西格瑪?shù)募夹g(shù)對銀行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，以期降低成本，提高效率，提高客戶滿意度。比如，美國銀行借助六西格瑪進(jìn)行零售銀行業(yè)務(wù)管理，建設(shè)銀行借力六西格瑪進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型和等。人力資源人力資源管理在流程銀行的建設(shè)中不再只是管理招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪酬福利設(shè)計(jì)等單純事物性工作，而是從銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)、對銀行企業(yè)經(jīng)營活動有重大影響的、其管理范圍涉及銀行各個部門的專業(yè)管理。人力資源管理框架見下圖：圖19：人力資源管理框架人力資源管理與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、組織與流程息息相關(guān)，管理方向由銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略決定，管理內(nèi)容與組織和流程緊密結(jié)合，主要由五部分組成，包括崗位體系、績效管理、薪酬管理、招聘與培訓(xùn)管理。這四部分有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，具體內(nèi)容如下：一、崗位體系銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織架構(gòu)與流程是崗位體系設(shè)計(jì)的輸入。崗位體系設(shè)計(jì)既要體現(xiàn)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，又要與銀行的運(yùn)營模式形成有機(jī)的整體，還要與關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程無縫銜接。崗位體系管理一般包括以下幾個步驟：以及任職者的資格等重要問題。崗位分析以銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。原則上，銀行的組織結(jié)構(gòu)不同，崗位的職責(zé)、權(quán)限、關(guān)系等各個方面也不同。崗位設(shè)計(jì)的主要方法包括：觀察法、工作記錄法、訪談法、調(diào)查問卷法、職責(zé)分配圖法。按照銀行專業(yè)領(lǐng)域的不同或經(jīng)營活動的各個方面對崗位進(jìn)行劃分；崗位縱深依據(jù)員工的崗位等級的發(fā)展，對每一專業(yè)領(lǐng)域中的崗位進(jìn)行等級排列形成崗位發(fā)展通道。（1）（2）